微服务核心架构梳理
目录
1.什么是微服务 (3)
2.微服务的利与弊 (5)
3.什么组织适合使用微服务？ (6)
4.微服务技术架构体系 (10)
本文从头到尾梳理一下，有关微服务架构的核心内容。阅读本文你将看到业界主流微服务框架的核心原理，包括服务发现，网关，配置中心，监控等组件，功能和架构原理的简单介绍。
1.什么是微服务
微服务之父Martin Fowler，对微服务大概的概述如下：
就目前而言，对于微服务业界并没有一个统一的、标准的定义（While there is no precise definition of this architectural style ) 。但通常而言，微服务架构是一种架构模式或者说是一种架构风格，它提倡将单一应用程序划分成一组小的服务，每个服务运行独立的自己的进程中，服务之间互相协调、互相配合，为用户提供最终价值。服务之间采用轻量级的通信机制互相沟通（通常是基于HTTP的RESTful API ) 。每个服务都围绕着具体业务进行构建，并且能够被独立地部署到生产环境、类生产环境等。另外，应尽量避免统一的、集中式的服务管理机制，对具体的一个服务而言，应根据业务上下文，选择合适的语言、工具对其进行构建，可以有一个非常轻量级的集中式管理来协调这些服务。可以使用不同的语言来编写服务，也可以使用不同的数据存储。
根据Martin Fowler的描述，我总结了一下几点：
?小服务，没有特定的标准或者规范，但他在总体规范上一定是小的。
?进程独立，每一组服务都是独立运行的，可能我这个服务运行在Tomcat容器，而另一个服务运行在Jetty上。可以通过进程方式，不断的横向扩展整个服务。
?通信，过去的协议都是很重的，就像ESB，就像SOAP，轻通信，着意味着相比过去更智能更轻量的服务相互调用，就所谓smart endpoints and dumb pipes，这些Endpoint都是解耦的，完成一个业务通信调用串起这些micro service就像是Linux系统中通过管道串起一系列命令业务。过去的业务，我们通常会考虑各种各
样的依赖关系，考虑系统耦合带来的问题。微服务，可以让开发者更专注于业务的逻辑开发。
?部署，不止业务要独立，部署也要独立。不过这也意味着，传统的开发流程会出现一定程度的改变，开发的适合也要有一定的运维指责。
?管理，传统的企业级SOA服务往往很大，不易于管理，耦合性高，团队开发成本比较大。微服务可以让团队各思其政的选择技术实现，不同的Service可以根据各自的需要选择不同的技术栈来实现其业务逻辑。
2.微服务的利与弊
为什么用微服务呢？因为好玩？不是的。下面是我从网络上找到说的比较全的优点：
?优点每个服务足够内聚，足够小，代码容易理解这样能聚焦一个指定的业务功能或业务需求。
?开发简单、开发效率提高，一个服务可能就是专一的只干一件事。
?微服务能够被小团队单独开发，这个小团队是2到5人的开发人员组成。
?微服务是松藕合的，是有功能意义的服务，无论是在开发阶段或部署阶段都是独立的。
?微服务能使用不同的语言开发。
?易于和第三方集成，微服务允许容易且灵活的方式集成自动部署，通过持续集成工具，如Jenkins、Hudson、Bamboo。
?微服务易于被一个开发人员理解，修改和维护，这样小团队能够更关注自己的工作成果。无需通过合作才能体现价值。微服务允许你利用融合最新技术。
?微服务只是业务逻辑的代码，不会和HTML、CSS或其他界面组件混合。
?每个微服务都有自己的存储能力，可以有自己的数据库。也可以有统一数据库。
总的来说，微服务的优势，就是在于，面对大的系统，可以有效的减少复杂程度，使服务架构的逻辑更清晰明了。
但是这样也会带来很多问题，就譬如分布式环境下的数据一致性，测试的复杂性，运维的复杂性。
3.什么组织适合使用微服务？
微服务带了种种优点，种种弊端，那么什么组织适合使用微服务？
墨菲定律（设计系统）和康威定律（系统划分）
康威定律，是一个五十多年前就被提出来的微服务概念。在康威的这篇文章中，最有名的一句话就是：Organizations which design systems are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations. - Melvin Conway(1967)中文直译大概的意思就是：设计系统的组织，其产生的设计等同于组织之内、组织之间的沟通结构。看看下面的图片，再想想Apple的产品、微软的产品设计，就能形象生动的理解这句话。
感兴趣的各位可以研究一下！
架构演化
架构是不断演化出来的，微服务也是这样，当从各大科技公司，规模大到一定程度，完全需要演化成更进一步管理的技术架构体系。
传统的团队，都是面向过程化的，产品想完了去找策划，策划完了找开发，接着顺着一步一步找。我们做技术都是为了产品的，一旦过程出来了什么问题，回溯寻找问题会非常耗时。
使用了微服务架构体系，团队组织方式需要转变成跨职能团队，即每个团队都有产品专家，策划专家，开发专家，运维专家，他们使用API方式发布他们的功能，而平台使用他们的功能发布产品。
4.微服务技术架构体系
下面我分享一下大部分公司都使用的微服务技术架构体系。
服务发现
主流的服务发现，分为三种：
第一种，开发人员开发了程序以后，会找运维配一个域名，服务的话通过DNS就能找到我们对应的服务。
缺点是，由于服务没有负载均衡功能，对负载均衡服务，可能会有相当大的性能问题。
第二种，是目前普遍的做法。即每一个服务都通过服务端内置的功能注册到注册中心，服务消费者不断轮询注册中心发现对应的服务，使用内置负载均衡调用服务。
缺点是，对多语言环境不是很好，你需要单独给消费者的客户端开发服务发现和负载均衡功能。当然了，这个方法通常都是用在Spring Cloud上的。
第三种，是将客户端和负载均衡放在同一个主机，而不是同一个进程内。
这种方法相对第一种第二种方法来说，改善了他们的缺点，但是会极大增加运维成本。
网关
微服务的网关是什么？
我们可以联系生活实际想一下。每一个大的公司，都会有一偏属于自己的建筑区，而这建筑区内，都有不少的门卫。如果有外来人员进入公司，会先和门卫打好招呼，才能进去。
将生活实际联系到微服务上，就不难理解网关的意思了。
网关有什么用
?反向路由：很多时候，公司不想让外部人员看到我们公司的内部，就需要网关来进行反向路由。即将外部请求转换成内部具体服务条用
?安全认证：网络中会有很多恶意访问，譬如爬虫，譬如黑客攻击，网关维护安全功能。
?限流熔断：当请求很多服务不堪重负，会让我们的服务自动关闭，导致不能用服务。
限流熔断可以有效的避免这类问题。
?日志监控：所有的外面的请求都会经过网关，这样我们就可以使用网关来记录日志信息
?灰度发布，蓝绿部署。是指能够平滑过渡的一种发布方式。在其上可以进行A/B testing，即让一部分用户继续用产品特性A，一部分用户开始用产品特性B，如果用户对B没有什么反对意见，那么逐步扩大范围，把所有用户都迁移到B上面来。
开源网关Zuul架构
Zuul网关核心其实是一个Servlet，所有请求都会经过Zuul Servlet传到zuulFilter Runner，然后分发到三种过滤器。
先说说架构图左半部分，分别是使用Groovy实现的前置路由过滤器，路由过滤器，后置路由过滤器。
一般请求都会先经过前置路由过滤器处理，一般的自定义Java封装逻辑也会在这里实现。路由过滤器，实现的是找到对应的微服务进行调用。
调用完了，响应回来，会经过后置路由过滤器，通过后置路由过滤器我们可以封装日志审计的处理。
可以说Zuul网关最大的特色就是它三层过滤器。
架构图右半部分，是Zuul网关设计的自定义过滤器加载机制。网关内部会有生产者消费者模型，自动的将过滤器脚本发布到Zuul网关读取加载运行。
配置中心
以前，开发人员把配置文件放在开发文件里面，这样会有很多隐患。譬如，配置规范不同，无法追溯配置人员。一旦需要大规模改动配置，改动时间会很长，无法追溯配置人员，从而影响整个产品，后果是我们承担不起的。
因此就有配置中心这个喽~
现在的开源中心有百度配置中心Disconf，Spring Cloud Config，Apollo，今天重点说说现在应用质量不错的配置中心携程开源的Apollo。
开源地址：https://https://www.doczj.com/doc/8710008136.html,/ctripcorp/apollo。
Apollo的配置中心规模比较大，本地应用会有响应的配置中心客户端，可以定时同步配置中心里的配置。如果配置中心怠机，会使用缓存来进行配置。
通讯方式
关于通讯方式，一般市面也就是两种远程调用方式，我整理了一个表格：
监控预警
监控预警对于微服务很重要，一个可靠的监控预警体系对微服务运行至关重要。一般监控分为如下层次：
从基础设施到用户端，层层有监控，全方位，多角度，每一个层面都很重要。总体来说，微服
务可分5个监控点：日志监控，Metrics监控，健康检查，调用链检查，告警系统。
监控架构
下面的图是大部分公司的一种监控架构图。每一个服务都有一个Agent，Agent收集到关键信息，会传到一些MQ中，为了解耦。同时将日志传入ELK，将Metrics传入InfluxDB时间序列库。而像Nagios，可以定期向Agent发起信息检查微服务。
调用链监控APM
很多公司都有调用链监控，就譬如阿里有鹰眼监控，点评的Cat，大部分调用链监控（没错，我指的Zipkin）架构是这样的：
客户服务中心组织架构及客服部门岗位职责 一、基本职能 客户服务中心立足服务，面向公司各业务领域客户群，为客户提供各项业务咨询和服务，处理VIP贵宾会员的各项需求；维护公司在售前、售中、售后过程中与客户的良好关系，提升客户对公司服务、产品、销售人员、技术服务质量等的美誉度和忠诚度，塑造良好的企业社会形象；完成客户满意度调查，促进客户满意度不断提升，为销售和售后工作提供有力支持；有效整理收集客户信息数据，建立客户信息数据库，并完成客户信息数据分析；策划和组织实施客户服务策略，制定客户服务规范，树立公司的品牌，提高客户满意，提升公司服务形象和社会声誉；与公司各分公司及其他部门协同合作，共同推动公司各业务领域的服务质量提升和持续发展，为打造“卓越，典范，百年信赖”最具竞争力和最具影响力的标杆企业做好客户关系维护和服务。 二、组织架构及设臵说明 2.1 组织架构图
2.2 编制人数：（组建初期可考虑各项运营业绩及成本的比例关系，以及人员业务能力的因素，利用现有汽车板块4S店客服人员，适当缩减编制人数。可由一人兼任数职，提高业务熟练程度，随着业务领域的逐步开展、服务业务能力的提高及业务量的逐步，再考虑增加人数。）人员满额配臵：21人。 表一： 表二： 2.3 岗位说明 2.3.1 客服部 客服部隶属于岳海客服运营中心，主要负责各汽车销售服务有限公司、客服运营中心下属部门的业务咨询及投诉处理工作，并对其起到一定的监督指导作用。 服务考评组 服务考评组隶属于客服部，主要负责考核业务受理室、回访支撑室、质量控制室的日常工作，并对以上三个部门上报的关于汽车及汽车衍生服务的考评数据提交客服部。 2.3.2 业务受理室 业务受理室隶属于客服部，主要负责客户关于汽车及汽车衍生服务的咨询及投诉建议的受理工作。
万方数据
万方数据
万方数据
知识型制造企业的组织架构模型探讨 作者：吴加胜， 董雨， WU Jiasheng， DONG Yu 作者单位：吴加胜,WU Jiasheng(中国科学技术大学,人文与社会科学学院)， 董雨,DONG Yu(中国科学技术大学,管理学院,安徽,合肥,230026) 刊名： 科技管理研究 英文刊名：SCIENCE AND TECHNOLOGY MANAGEMENT RESEARCH 年，卷(期)：2005，25(12) 被引用次数：3次 参考文献(14条) 1.Wernerfelt B A Resource-based View of the Firm 1984 2.Ruggles R;Holtshouse D The Knowledge Advantage:14 Visionaries Define Marketplace Success in the New Economy 2001 3.Roberts H;Chaminade C Control in the knowledge-intensive firm.The Third Iberoamerican Academy of Management International Conference 2003 4.Nonaka I;Takeuchi H The Knowledge-Creating Company:How Japanese Companies Great the Dyanmics of Innovation 1995 https://www.doczj.com/doc/8710008136.html,lar J;Demaid A;Quint as P Trans-organizational Innovation:A Framework for Research 6.张晓玲;王文平知识型企业的组织与自组织管理[期刊论文]-生产力研究 2004(06) 7.幸理知识企业的管理趋势 2000(06) 8.吴培良;郑明身工业企业组织设计 1993 9.晋雪梅高科技企业知识型员工的激励问题探讨[期刊论文]-现代管理科学 2003(06) 10.Von Krogh G;Grand S;Choo C W;Bontis N From Economic Theory toward a Knowledge -Based Theory of the Firm:Conceptual Building Blocks.The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge 2002 11.Kogut B Zander U Knowledge of the Firm 1992 12.Galbraith J Designing Complex Organizations 1973 13.Drucker P The New Society of Organizations 14.DeMarco T;Lister T Peopleware:Productive Projects and Team 1999 相似文献(10条) 1.期刊论文朱飞.Zhu Fei知识型企业的人力资源战略框架——以知识管理为核心-改革与战略2009,25(3) 在知识经济背景之下,人力资源战略对知识型企业竞争制胜尤为重要.文章认为,知识型企业的人力资源战略实质上是一个通过以"人"为核心的知识管理构建企业核心能力的过程.知识型人力资源战略就是为了建立和维持企业的竞争优势,企业围绕由人力资本、社会资本和组织资本三者构成的核心能力的创新、整合和固化而建立起来的组织文化、制度流程和结构网络的"战略锥体",而这本质上是基于人的知识管理的过程. 2.学位论文白翠萍知识型企业及其知识管理问题研究2006 随着知识经济时代的到来，知识管理水平的高低在很大程度上决定着企业的兴衰成败。加强对企业知识资源的有效管理和向学习型组织转变将成为今后企业发展的必然趋势。知识管理也成为新兴而且日益重要的研究课题，越来越多的机构通过知识管理来塑造自身的核心竞争力，国内很多企业也已经正在考虑建立知识管理系统。 该论文的研究目的是通过对知识管理理论及知识管理实施方法论的研究，以及在曲靖卷烟厂实施知识管理的实证研究，分析知识管理在中国企业的应用价值和现实意义，力求为中国企业界建立实际的知识管理应用起到一定的推动作用。 该论文比较详尽地介绍知识管理的背景以及其发展趋势，从知识、知识管理基本的定义和知识管理的方法来阐述知识管理，强调知识管理重在管理，研究了企业知识管理的实施模式，并叙述信息技术在知识管理中的作用，最后具体的介绍了曲靖卷烟厂的知识管理解决方案，提出相应的实施知识管理的模型，希望能为知识管理在中国企业界其他行业的运用提供借鉴。 3.期刊论文宋琳知识经济时代的知识型企业与知识管理-地质技术经济管理2004,26(6) 21世纪是知识经济时代.在我国加入WTO之后,企业面监的国内外市场竞争将愈加激烈,在这种背景下,竞争优势的一个确定资源是知识.成功的企业是不断创新的企业,是创造知识的企业,是知识型企业.而知识管理可为企业提供有效的决策支持,为企业赢得竞争优势. 4.学位论文马亚峰知识型企业的隐性知识管理研究2007
微服务系统设计方案 1.微服务本质 微服务架构从本质上说其实就是分布式架构，与其说是一种新架构，不如说是一种微服务架构风格。 简单来说，微服务架构风格是要开发一种由多个小服务组成的应用。每个服务运行于独立的进程，并且采用轻量级交互。多数情况下是一个HTTP的资源API。这些服务具备独立业务能力并可以通过自动化部署方式独立部署。这种风格使最小化集中管理，从而可以使用多种不同的编程语言和数据存储技术。 对于微服务架构系统，由于其服务粒度小，模块化清晰，因此首先要做的是对系统整体进行功能、服务规划，优先考虑如何在交付过程中，从工程实践出发，组织好代码结构、配置、测试、部署、运维、监控的整个过程，从而有效体现微服务的独立性与可部署性。 本文将从微服务系统的设计阶段、开发阶段、测试阶段、部署阶段进行综合阐述。 理解微服务架构和理念是核心。 2.系统环境
3.微服务架构的挑战 ?可靠性： 由于采用远程调用的方式，任何一个节点、网络出现问题，都将使得服务调用失败，随着微服务数量的增多，潜在故障点也将增多。 也就是没有充分的保障机制，则单点故障会大量增加。 ?运维要求高： 系统监控、高可用性、自动化技术 ?分布式复杂性： 网络延迟、系统容错、分布式事务 ?部署依赖性强： 服务依赖、多版本问题 ?性能（服务间通讯成本高）： 无状态性、进程间调用、跨网络调用 ?数据一致性： 分布式事务管理需要跨越多个节点来保证数据的瞬时一致性，因此比起传统的单体架构的事务，成本要高得多。另外，在分布式系统中，通常会考虑通过数据的最终一致性来解决数据瞬时一致带来的系统不可用。 ?重复开发： 微服务理念崇尚每个微服务作为一个产品看待，有自己的团队开发，甚至可以有自己完全不同的技术、框架，那么与其他微服务团队的技术共享就产生了矛盾，重复开发的工作即产生了。
服务业行业组织架构图示例 股东大会 董事会 西南公司 事业部一 财务中心 副总裁 总裁 深圳公司〕「北方公司华南公司〕「集团总部］「华东公司 总经理 -T大客户中心’ 广州公司 市场中心〕［~~行政部 市场策划部公共关系部 客服部行政中心 法务部
' 股东会 ‘ 监事会1— L_ _ 董事会 财务中心1— ' 总裁 j _A 行政中心 L __________________ J 销售中心 L _______________________ 运宫中心 hl______________________________________________________ J 仓管部 L _________________________ 维修部 车队二部 质检部
策划部招商运行部 股东大会 董事会 审计部 总经理 销售部采购部 战略发展中心 行政后勤部人力资源部客服部 策划专员商品一部商品二部 商品二部商品四部 物流组现场管理组
行政中心市场中心 ■ 市场调研部 质检部策划部 股东大会 直营事业部客户中心采购部研发中心 —”直销店一'—加盟点一 —' 直销店二” L ___ _________________________________________ J — 加盟点二' J - J 4直销店N - -J — r加盟点N J J 加盟事业部 f加工部技术部 J J 检测部' 基地 L- J
财中心 总裁 行政中心L 技术中心'生产中心' 置业部 L _______________ J 技术发展中心 —人力资源部建筑所—前期策划部 总经办 总工结构所工程部 总监设备所材料部 销售部 —采购部' A —客服部1 ■> 技术部综合部财务部 客服部
企业架构框架 一）企业战略与企业能力匹配性诊断 中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。 企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。
二）组织架构 企业的本质是追求经济利益的社会组织。而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。 因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。 组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。 不同公司的最优组织架构是不同的。这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。 一个企业的组织架构通常涉及到以下的主题： 1.权力分配和监督控制 2.任务分配和工作单位的形成 3.如何吸引和留住合格的雇员 4.激励性报酬 5.个人业绩评估 6.部门或团队业绩评估
微服务架构技术规范（试行稿） 1总则 目前研发中心的后台开发中，基于Java/Spring MVC/Spring Boot框架开发，每个部门引入的支撑组件却各异，缺乏统一性，甚至每个部门都维护着一堆非业务组件，影响开发人员对快速变化业务支持的专注性。 这套方案的具有较好的可扩展性、可维护性、及良好的代码风格，可以为公司各类型的应用开发提供统一、通用、而强大的基础架构，完全能支持公司所有后台服务沉淀和演化出一个稳健企业中台。 2适用范围 本规范适用于创维数字本部及各分子公司，在使用微服务技术架构进行系统开发时，需遵循此技术规范 3微服务概述 3.1微服务定义 什么是微服务？ 1．微服务- 也称为微服务架构- 是一种架构风格，它将应用程序构建为一组服务 2．高度可维护和可测试 3．松散耦合 4．可独立部署 5．围绕业务能力进行组织。 6．微服务架构支持大型复杂应用程序的持续交付/部署。它还使组织能够
发展其技术堆栈。 Chris Richardson 世界著名软件大师 3.2使用微服务 传统的单体服务，或者模块化不彻底的项目可能存在以下弊端：1．团队职责不清晰 2．构建和部署耗时长 3．全量部署耗时长、影响范围广 4．单体只能按整体横向扩展，无法分模块垂直扩展 5．受技术栈限制，团队成员使用同一框架和语言 6．升级和变革技术框架变得困难 随着软件行业的发展和演变，服务器软件进入了微服务化阶段。对服务的可维护性、可扩展性、可用性这些维度更加让从业人员关注。而微服务化正是解决这些观注的良好的解决方案。所以微服务化正是软件发展演化的结果。在新的目项目应该微服务化解决方案。微服务化的程度可以具体项目具体场景决定。 4开发规范 4.1基本理念 4.1.1无状态服务(Stateless) 无状态就是一次操作，不能保存数据。
微服务架构介绍
微服务是个说的挺长时间的概念，也是比较成熟的技术体系。像Spring Cloud，甚至提供了微服务所需要的全套框架，包括注册中心(Eureka)、配置中心(Config)、断路器(Hytrix)、API 网关(Zuul) 等组件。微服务体系庞杂，每个组件都能独自成章。 微服务与更早就起来的SOA 是什么关系? 个人觉得如果从概念上来说，微服务和SOA 都是一回事，强调把整个系统，按照多个服务的方式去组合及通信，而不是揉合在一起，但它们的内涵有很大的区别。 SOA 诞生在早期企业级的应用，其业务复杂、技术体系多样，SOA 强调的是各个服务之间，尤其是异构系统、遗留系统之间，建立起一套统一的协议和通信(SOAP)，以及寻址服务(UDDI)，它的侧重点在集成和兼容；与SOA 同期的另一种概念ESB(企业总线)，强调通过一根总线服务，把所有服务串联起来，由ESB 总线来屏蔽各种不同业务系统自身业务/ 语言/ 协议的特殊性，各服务以一种统一的方式，与总线相连，从而降低接入成本。 这两种概念，我感觉在国内没有太发展起来。一是国内的软件起步相对较晚，系统的整体复杂度——多厂商、多语言/ 技术栈、历史遗留系统的问题，还不算突出。而对于公司内部的产品系，又没有必要使用SOA、UDDI 来做复杂的集成。随着互联网的兴起和用户量的迅速爆发，企业自身的产品的微服务化的需求，快速发展起来，而与此同时SOA 这种以XML 为基础的SOAP 协议、以寻址为主要作用的UDDI，不能使用互联网产品的发展——SOAP 的XML 协议内容太多，造成性能明显下降；HTTP 协议的效率不如RPC；UDDI 只有寻址，缺少服务治理等功能。 在此种大背景下，以服务切分+ 服务注册+ 服务治理+ 限流降级+RPC+ 监控等为主要内涵的微服务，就快速发展起来的。国内的阿里巴巴走在前列，以Dubbo 为代表在国内互联网企业中得到广泛应用；后来Spring 官方发布Spring Cloud，揉合了一系列自研或其他企业捐赠的开源项目，发布微服务领域的Spring Cloud 产品。各自都有各自的优势和劣势，而
组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组
组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，
不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。 2、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 3、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 4、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 5、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的
客户服务中心组织架构及客户服务中心门岗位职责 一、基本职能 客户服务中心立足服务，面向公司各业务领域客户群，为客户提供各项业务咨询和服务，维护公司在售前、售中、售后过程中与客户的良好关系，提升客户对公司服务、产品、销售人员、技术服务质量等的美誉度和忠诚度，塑造良好的企业社会形象；完成客户满意度调查，促进客户满意度不断提升，为销售和售后工作提供有力支持；有效整理收集客户信息数据，建立客户信息数据库，并完成客户信息数据分析；策划和组织实施客户服务策略，制定客户服务规范，树立公司的品牌，提高客户满意，提升公司服务形象和社会声誉；与公司各分子公司及其他部门协同合作，共同推动公司各业务领域的服务质量提升和持续发展，为打造最具竞争力和最具影响力的标杆企业做好客户关系维护和服务。 二、组织架构及设置说明 1 组织架构图 2 编制人数 组建初期考虑各项运营业绩及成本的比例关系，以及人员业务能力的因素，初步拟 定设置为2人，其中，客户服务中心经理，1人；业务受理组、回访调查组由1人兼任。 随着业务领域的逐步开展、服务业务能力的提高及业务量的逐步，再考虑增加人数。 3 岗位说明 3.1 客户服务中心 客户服务中心隶属于销售事业部，主要负责集团公司下属销售、爆破服务等业务咨询、投诉受理及客户维护工作，并对其起到一定的监督指导作用。 3.2 业务受理组 销售事业部 客户服务中心 咨 询受 理 投诉受理 业务受理 回访调查 投诉回访 售前回访 售后回访
业务受理组隶属于客户服务中心，主要负责集团公司下属销售、爆破服务等的业务咨询及投诉受理工作。 3.3 回访调查组 回访调查组隶属于客户服务中心，主要负责集团公司下属销售、爆破服务等业务的回访、营销及宣传工作。 售前回访主要指集团公司下属销售、爆破服务等业务服务过程中出现问题，针对业务受理组所采取的措施及成效进行的对客户的回访工作； 售后回访主要指集团公司下属销售、爆破服务等业务服务完成后出现问题，针对业务受理组所采取的措施及成效进行的对客户的回访工作； 投诉回访主要针对公司接到客户关于销售、爆破服务等方面的投诉后，业务受理组所采取的措施及成效进行的对客户的回访工作。 4 工作流程 4.1 客户来电流程 客户来电之后根据语音提示选择相应服务， A．进入业务咨询板块，由咨询受理组接听，并根据客户询问问题选择是否转接各专业技术部门； B．进入投诉建议板块，由投诉受理组接听，客户投诉及建议由接听人员记录，承诺客户一定时间之内电话回访，并将客户投诉的问题反应至相关部门处理完毕，回访专员做回访答复；绩效考核小组随机抽查电话录音，考核通话质量，提出改进意见，记录相关数据。 4.2 客户投诉建议回访流程 投诉回访组依据客户投诉处理情况，对客户进行回访，客户满意，致谢客户挂机，客户不满意继续督导相关单位改进服务。绩效考核小组随机抽查电话录音，考核通话质量，提出改进意见，记录相关数据。
组织结构图 组织结构图( ，、、、) 目录 [隐藏] ? 1 什么是组织结构图(释义) ? 2 组织结构图的起源（历史） ? 3 组织结构图的运用（应用） ? 4 编制组织结构图（流程） ? 5 组织结构图的优势（优点） ? 6 组织结构图的局限（缺点） ?7 组织结构图案例分析 o7.1 案例一：赛智公司 o7.2 案例二：公司 [编辑] 什么是组织结构图(释义) 组织结构图是指通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。一些常见的正式组织结构如： ?等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用） ?直线职能式结构
?功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾 客类型、地理区位） ?矩阵式结构（双重汇报体系） 以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为，或、、、，均表示同样的意思。它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。组织结构图还有助于帮助新员工了解和认识公司。（所谓非正式的组织结构是指存在于日常工作中的组织层级之间的真实关系。） 直线职能式组织结构当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。与此同时，组织构型被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（），跨国型组织（），前后端组织（），无边界组织（），学习型组织（）、虚拟型组织（）和社会化网络（），等等。 然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它对公司的战略、营销、决策、沟通、金融投资及领导力等各个方面都有着重要影响。所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的图表能够帮助人们快速、准确把握有用信息。组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。 [编辑]
保安服务公司组织结构及部门职责一、公司组织结构
二、部门职责 （一）总经理 主导企业文化与公司形象建设；制定满足顾客和法规要求的经营方针；公司经营绩效与价值绩效考核的策划与推行实施。为公司有效运营提供所需的资源；确定组织架构，规定公司部门及人员的职责、权限和相互关系；对顾客作出承诺，并承担其责任和义务，确保顾客要求得到满足；各项改进措施之监督实施；组织公司各项管理体系建立、实施、保持和持续改进。 （二）副总经理 负责协助公司领导承上启下、沟通左右、平衡协调各部门之间关系，主导年度工作计划的制定与监督执行；负责公司行政管理、制度制定及监督实施，以及后勤装备等采购、管理工作。 （三）财务部 财务部负责本公司财务的预算、控制、监督和核算，确保各项资金安全，严格控制资金的使用范围，按现代企业制度要求，以财务为中心，努力降低成本，防止资金流失，提高投资效益。 （四）行政部 负责人员报到、任免、升迁、请假、奖惩、考核、薪酬、离职、解聘等手续处理，相关福利及劳动合同、保险的管理；公司年度培训教育计划的制定与实施；行政人事规章制度的规划、制定与修订；政务督导；企业文化活动策划。
（五）综合部 负责公司物资、装备、工服的统筹、采购、发放与管理；负责公司所有车辆的管理；负责所有驻勤点后勤管理的督查、伙食、房租费用的核发。 （六）市场部 依照有关市场管理的法律、法规，建立、健全市场管理制度，制定市场开拓政策，并组织落实。健全公司统一、高效的市场管理体系，负责公司市场管理工作。依照法律的有关规定，开拓公司市场业务。通过和客户单位洽谈，商定驻勤方案，负责保安服务合同的起草、变更、续签和解除。 （七）人防部 熟悉掌握客户单位的地理位置、重点要害部位和设施布局的基本情况，负责客户单位安保方案、人员的配置与实施，协助客户单位防火、防盗、防破坏和保安工作的开展；负责公司各项大型活动的警卫布岗和人员配置；负责各安保队日常管理、组织学习培训、考核、监督检查警容风纪和工作落实情况；协调好客户关系，加强与客户的沟通联系，定期回访客户及时处理客户提出的要求与意见，并向常务副总反馈信息。 （八）客服部 负责协调与客户单位的关系，听取客户单位对保安服务工作的意见及建议，了解保安服务情况，检查各项工作的落实。负责各执勤点保安服务费及其他相关费用的跟进。处理合同争议、纠纷、违约、索赔等事宜。
****公司运维服务部门 组织架构及部门职责 一、运维服务部门组织架构图 规制公司整体的组织架构图，以特殊色系标识与运维服务相关部门注：上述组织架构图中标注黄色部门为运维服务相关部门。 二、运维服务相关部门职责描述 **公司运维服务相关部门包括IT运维事业部、质量管理部、人力资源部。 IT运维事业部下设服务台、运维服务部、技术研发部。其中，运维服务部下设网络及安全组、系统组、视频及桌面组。 （一）IT运维事业部 负责为用户提供优质、高效的运维服务，满足用户需求。 1.服务台职责 负责运维服务过程中服务台管理工作及仓库备品备件出入库的管理工作。 主要工作职责： （1）负责运维服务过程中的服务台管理工作；
（2）负责公司运维服务客户回访、客户投诉受理和服务跟踪； （3）负责客户满意度调查工作； （4）负责公司的仓库备品备件出入库管理工作。 2.运维服务部职责： 负责运维服务项目的具体执行，为用户提供优质、高效的运维服务，满足用户的需求。运维服务部根据服务内容不同，又下设网络及安全组、系统组、视频及桌面组。 （1）网络及安全组职责： 负责计算机网络设备的运维服务。对信息系统提供安全巡检、安全加固、脆弱性检查、渗透性测试、安全风险评估、应急保障等服务。 ①针对核心交换机及楼层交换机的例行巡检、故障排除等专业服务； ②针对防火墙、路由器、负载均衡的例行巡检、故障排除等专业服务； ③针对信息系统进行例行巡检、分析，提出风险管理措施，对安全隐患、风险、漏洞提供系统加固服务； ④模拟黑客攻击来发现信息安全防御体系中的漏洞； ⑤根据用户需求开展信息系统应急演练，在重大事件期间做好信息系统安全保障服务。 （2）系统组职责
目录 [隐藏] ? 1 组织结构模型[1] ? 2 组织结构模型的研究现状[1] ? 3 功能型组织结构 ? 4 多层功能型组织结构 ? 5 矩阵型组织结构 ? 6 产品团队型组织结构 ?7 区域型组织结构 ?8 组织结构模型案例分析 o8.1 组织结构模型案例一：双信息中心式企业[2] o8.2 组织结构模型案例二：整车物流联盟[3] ?9 参考文献 [编辑] 组织结构模型[1] 组织结构模型是企业业务工作展开的基础，是提高业务过程管理能力及BPMS性能的主要因素。因此，对其合理性进行分析也是十分重要的。 [编辑] 组织结构模型的研究现状[1] 目前，人们对组织的分析多集中在对组织中人的行为和心理规律的研究，即组织行为学的研究。它主要包括对组织中个体行为的研究、群体行为的研究，以及组织行为的研究。在组织行为的研究中，虽部分涉及到了对组织结构的分析，但它们的研究重点仍是组织中人的行为和心理特征。 到目前止，人们对组织结构模型分析的重视程度远不如业务过程模型，缺乏相关理论和方法，这主要是由下述几个原因导致的： (1)在传统职能式的企业管理模式下，层级式的组织结构一旦确定并会在很长一段时间内保持不变。由于在这种组织结构中，人与人，人与角色之间的关系是确定的，即下级向上级报告，上级向下级发布命令，每个职能部门有确定的岗位职责，部门内员工的工作重复且单一，因此对应的组织结构模型稳定且僵化。由于企业中的员工习惯了这种僵化的组织结构模型，因此他们会忽略组织结构模型的合理性，从而更谈不上对它的分析。 (2)为提高市场竞争力，企业开始不断加强对业务过程的全面管理。实施过程管理的企业，其组织结构是有机的、柔性的、和动态的。但由于目前的组织结构模型多只适用于描述
保安服务公司组织结构及部门职责、公司组织结构
二、部门职责 （一）总经理 主导企业文化与公司形象建设；制定满足顾客和法规要求的经营方针；公司经营绩效与价值绩效考核的策划与推行实施。为公司有效运营提供所需的资源；确定组织架构，规定公司部门及人员的职责、权限和相互关系；对顾客作出承诺，并承担其责任和义务，确保顾客要求得到满足；各项改进措施之监督实施；组织公司各项管理体系建立、实施、保持和持续改进。 （二）副总经理 负责协助公司领导承上启下、沟通左右、平衡协调各部门之间关系，主导年度工作计划的制定与监督执行；负责公司行政管理、制度制定及监督实施，以及后勤装备等采购、管理工作。 （三）财务部 财务部负责本公司财务的预算、控制、监督和核算，确保各项资金安全，严格控制资金的使用范围，按现代企业制度要求，以财务为中心，努力降低成本，防止资金流失，提高投资效益。 （四）行政部 负责人员报到、任免、升迁、请假、奖惩、考核、薪酬、离职、解聘等手续处理，相关福利及劳动合同、保险的管理; 公司年度培训教育计划的制定与实施；行政人事规章制度的规划、制定与修订；政务督导；企业文化活动策划。 （五）综合部 负责公司物资、装备、工服的统筹、采购、发放与管理; 负责公司所有车辆的管理；负责所有驻勤点后勤管理的督查、伙食、房租费
用的核发。 （六）市场部 依照有关市场管理的法律、法规，建立、健全市场管理制度，制定市场开拓政策，并组织落实。健全公司统一、高效的市场管理体系，负责公司市场管理工作。依照法律的有关规定，开拓公司市场业务。通过和客户单位洽谈，商定驻勤方案，负责保安服务合同的起草、变更、续签和解除。 （七）人防部 熟悉掌握客户单位的地理位置、重点要害部位和设施布局的基本情况，负责客户单位安保方案、人员的配置与实施，协助客户单位防火、防盗、防破坏和保安工作的开展；负责公司各项大型活动的警卫布岗和人员配置；负责各安保队日常管理、组织学习培训、考核、监督检查警容风纪和工作落实情况；协调好客户关系，加强与客户的沟通联系，定期回访客户及时处理客户提出的要求与意见，并向常务副总反馈信息。 （八）客服部 负责协调与客户单位的关系，听取客户单位对保安服务工作的意见及建议，了解保安服务情况，检查各项工作的落实。负责各执勤点保安服务费及其他相关费用的跟进。处理合同争议、纠纷、违约、索赔等事宜。 （九）办公室文职人员工作职责 行政秘书 1、公司级文件拟定，会务安排、会议记录； 2、公司企业文化建设、网站内容更新、公司大事记；
微服务架构设计方案
引言：“微服务”是当前软件架构领域非常热门的词汇，能找到很多关于微服务的定义、准则，以及如何从微服务中获益的文章，在企业的实践中去应用“微服务”的资源却很少。本篇文章中，会介绍微服务架构（Microservices Architecture）的基础概念，以及如何在实践中具体应用。 1.单体架构(Monolithic Architecture ) 企业级的应用一般都会面临各种各样的业务需求，而常见的方式是把大量功能堆积到同一个单体架构中去。比如：常见的ERP、CRM等系统都以单体架构的方式运行，同时由于提供了大量的业务功能，随着功能的升级，整个研发、发布、定位问题，扩展，升级这样一个“怪物”系统会变得越来越困难。单体架构的初期效率很高，应用会随着时间推移逐渐变大。在每次的迭代中，开发团队都会面对新功能，然后开发许多新代码，随着时间推移，这个简单的应用会变成了一个巨大的怪物。 图1：单体架构 大部分企业通过SOA来解决上述问题，SOA的思路是把应用中相近的功能聚合到一起，以服务的形式提供出去。因此基于SOA架构的应用可以理解为一批服务的组合。SOA带来的问题是，引入了大量的服务、消息格式定义和规范。 多数情况下，SOA的服务直接相互独立，但是部署在同一个运行环境中（类似于一个Tomcat实例下，运行了很多web应用）。和单体架构类似，随着业务功能的增多SOA的服务会变得越来越复杂，本质上看没有因为使用SOA而变的更好。图1，是一个包含多种服务的在线零售网站，所有的服务部署在一个运行环境中，是一个典型的单体架构。
单体架构的应用一般有以下特点： ?设计、开发、部署为一个单独的单元。 ?会变得越来越复杂，最后导致维护、升级、新增功能变得异常困难 ?很难以敏捷研发模式进行开发和发布 ?部分更新，都需要重新部署整个应用 ?水平扩展：必须以应用为单位进行扩展，在资源需求有冲突时扩展变得比较困难（部分服务需要更多的计算资源，部分需要更多内存资源） ?可用性：一个服务的不稳定会导致整个应用出问题 ?创新困难：很难引入新的技术和框架，所有的功能都构建在同质的框架之上 2.微服务架构（Microservices Architecture） 微服务架构的核心思想是，一个应用是由多个小的、相互独立的、微服务组成，这些服务运行在自己的进程中，开发和发布都没有依赖。 多数人对于微服务的定义是， 把本来运行在单体架构中的服务拆分成相互独立的服务，并运行在各自的进程中。在我看来，不仅如此。最关键的地方在于，不同的服务能依据不同的业务需求，构建的不同的技术架构之上，并且聚焦在有限的业务功能之上。 因此，在线零售网站可以用图2的微服务架构来简单概括。基于业务需求，需要增加一个账户服务微服务，因此构建微服务绝不是在单体架构中把服务拆分开这么简单。
微服务核心架构梳理
目录 1.什么是微服务 (3) 2.微服务的利与弊 (5) 3.什么组织适合使用微服务？ (6) 4.微服务技术架构体系 (10)
本文从头到尾梳理一下，有关微服务架构的核心内容。阅读本文你将看到业界主流微服务框架的核心原理，包括服务发现，网关，配置中心，监控等组件，功能和架构原理的简单介绍。 1.什么是微服务 微服务之父Martin Fowler，对微服务大概的概述如下： 就目前而言，对于微服务业界并没有一个统一的、标准的定义（While there is no precise definition of this architectural style ) 。但通常而言，微服务架构是一种架构模式或者说是一种架构风格，它提倡将单一应用程序划分成一组小的服务，每个服务运行独立的自己的进程中，服务之间互相协调、互相配合，为用户提供最终价值。服务之间采用轻量级的通信机制互相沟通（通常是基于HTTP的RESTful API ) 。每个服务都围绕着具体业务进行构建，并且能够被独立地部署到生产环境、类生产环境等。另外，应尽量避免统一的、集中式的服务管理机制，对具体的一个服务而言，应根据业务上下文，选择合适的语言、工具对其进行构建，可以有一个非常轻量级的集中式管理来协调这些服务。可以使用不同的语言来编写服务，也可以使用不同的数据存储。 根据Martin Fowler的描述，我总结了一下几点：
?小服务，没有特定的标准或者规范，但他在总体规范上一定是小的。 ?进程独立，每一组服务都是独立运行的，可能我这个服务运行在Tomcat容器，而另一个服务运行在Jetty上。可以通过进程方式，不断的横向扩展整个服务。 ?通信，过去的协议都是很重的，就像ESB，就像SOAP，轻通信，着意味着相比过去更智能更轻量的服务相互调用，就所谓smart endpoints and dumb pipes，这些Endpoint都是解耦的，完成一个业务通信调用串起这些micro service就像是Linux系统中通过管道串起一系列命令业务。过去的业务，我们通常会考虑各种各
EAS组织架构详解 企业组织架构在信息系统的应用架构中用模型化的方式构建和表达出来就是组织模型，它是一种知识结构的系统反映，就如企业模型是全面反映企业知识结构的模型表现。组织模 型作为企业模型中的一个重要组成部分，首要目的就是必须要能够清晰描述企业中各种组织 对象、组织对象间的联系以及与其他企业视图模型间的关系，并且能够用一定的方式诸如职 责、权限的形式定义企业成员、企业的各个组织的作用与任务。它处理的是基于组织开展业务的模式。 本文内容主要分为四个部分： 第一部分：描述组织架构模型的基本目标； 第二部分：描述组织架构模型的各种基本要素以及内在联系；例如组织模型中的组织类型、业务视图、责任委托、管理单元、主业务组织等； 第三部分：描述组织架构跟金蝶BOS其他基础服务的关系。组织模型贯穿于企业应用 中的各个方面，它跟权限模型、基础数据模型等都有密切的联系，完整支持业务流程的方方面面； 第四部分：描述组织架构模型在企业信息化中的基本应用模式； 1.1组织模型的基本目标 现代企业必须善于运用新技术、新手段、新的管理模式改变自己的业务模式，获取创新 带来的垄断利润，这些新的技术，新手段，新的管理模式极大的提高了沟通效率，降低了沟 通成本，加快了信息传递的速度，降低了获取信息的成本，加强了对于业务的控制能力以及 应对未来的能力。 新技术，尤其是信息技术的典型特点是：可以克服因为地域、组织的行政架构或者法人架构上的限制获取充分的决策信息，能够迅速的根据业务变化作出正确的反映。一个趋势是：组织结构变得越来越有弹性，如果业务汇报关系、业务处理能力可以更加有效的进行集中调
度和控制。 同时，为迅速应对企业外部和内部环境的变化，企业需要迅速的作出组织和业务流程上 的调整，这种调整不一定是实际的行政架构或者法人架构的调整，而是虚拟组织关系的调整， 如汇报关系调整、业务汇总关系的调整、业务管理范围的调整等，在变化越来越迅速的今天，基于业务控制的虚拟组织调整能力的需求也正在迅速增加。 金蝶EAS组织架构模型正是基于以上诉求而设计，它是金蝶BOS企业模型中的一个重 要组成部分。它充分考虑了动态企业建模的组织维度，为企业提供了对业务流程和组织架构 的灵活定制能力，支持企业中任意组织层次的集中或分散的复杂混合管理模式。同时，能够 定义组织间的复杂协同关系，提供基于虚拟组织的业务协同与控制的调整能力，不管组织间 的关系如何调整，其调整都只是调整该组织模型，而不必调整企业模型中的其他部分（如功 能模型、信息模型、流程模型等），保证现代企业能够充分应对快速多变的竞争环境。 从传统的组织行为学的角度来看，“组织(orgniazation)”一词来源“器官(organ)”，因为器官是自成系统的具有特定功能的细胞结构，后来又演化为专门之人群，运用于社会管理中。在中国古代，组织一词用来指把丝麻织成布。固有“树桑麻，习组织”的说法。所以，组织是体现一定社会关系、具有一定结构形式并且不断从外部汲取资源以实现其目标的集合体。 通俗的来说，组织就是一群人为了某些目标在一起组成的一个团队。如何定义这些团队 的目标、相关的人员、任务以及描述这些团队和团队之间的关系，用模型化的方式加以表达出来就有了组织模型。 从信息系统的角度来说，组织架构模型是各项应用的重要支撑。金蝶E AS组织架构模 型是为处理多公司、多工厂、多地点的协同业务而设计的。力求为各项应用提供基于组织的灵活性和扩展性。例如，要能支持企业总部或事业部间不同的管理控制模式、支持不同类型 的公司间业务处理的协同方式、支持不同类型业务组织间的业务协同、支持多种业务汇报关系、支持不同组织结构下的业务汇总与分解关系等等。 因此通过组织模型把企业的业务集成的表达和管理起来，组织起多个业务系统。信息系
1.微服务架构概述 1.1.单体应用架构存在的问题 1.2.如何解决单体应用架构存在的问题 1.3.什么是微服务 1.4.微服务架构的优点与挑战 1.4.1.微服务架构的优点 1.4. 2.微服务架构面临的挑战 1.5.微服务设计原则 1.6.如何实现微服务？ 1.6.1.微服务技术选型 1.6. 2.微服务架构图及常用组件 2.微服务开发框架—— 2.1.简介及其特点 2.2.的版本简介 3.开始使用实战微服务 3.1.实战前提 3.1.1.需要的技术储备 3.1.2.使用的工具及软件版本 3.2.服务提供者与服务消费者 3.3.编写服务提供者 3.3.1.手动编写项目
3.3.2.使用快速创建项目 3.4.编写服务消费者 3.5.为项目整合 3.6.硬编码有哪些问题 4.微服务注册与发现 4.1.服务注册与发现简介 4.2.简介 4.3.原理 4.4.编写 4.5.将微服务注册到上 4.6.的高可用 4.7.为添加用户认证 4.8.理解的元数据 4.9.的端点 4.10.的自我保护模式 4.11.多网卡环境下的选择 4.12.的健康检查 5.使用实现客户端侧负载均衡 5.1.简介 5.2.为服务消费者整合 5.3.使用代码自定义配置
5.4.使用属性自定义配置 5.5.脱离使用 6.使用实现声明式调用 6.1.简介 6.2.为服务消费者整合 6.3.自定义配置 6.4.手动创建 6.5.对继承的支持 6.6.对压缩的支持 6.7.的日志 6.8.使用构造多参数请求 7.使用实现微服务的容错处理 7.1.实现容错的手段 7.1.1.雪崩效应 7.1.2.如何容错 7.2.使用实现容错 7.2.1.简介 7.2.2.通用方式整合 7.2.3.断路器的状态监控与深入理解 7.2.4.线程隔离策略与传播上下文 7.2.5.使用