西南公司事业部一
服务业行业组织架构图示例
股东大会
财务中心
副总裁
总裁
深圳公司〕「北方公司华南公司〕「集团总部］广华东公司
总经理-T大客户中
心’
广州公司市场中心〕［~~行政部
市场策划部公共关系部
客服部行政中心
法务部
行政中心
董事会
财务中心
总裁
销售中心运营中心仓管部质检部
销售一部调配部
销售二部车队一部
车队二部
策划部招商运行部
策划专员
总经理
销售部采购部行政后勤部］人力资源部” f 客服部商品一部
< ____________________________________ 丿
商品二部
商品三部商品四部
物流组现场管理组
股东大会
股东大会
一迪宝乐电子有限公司战略管理 战略分析 Ⅰ内部环境分析 一、成长阶段分析 迪宝公司自1999年建立以来，已经建立了自己非常稳定的主营业务，玩具制造业，同时，该主营业务为公司提供了70%以上的现金收入。即使在金融危机时候依然能够轻松赢利。玩具制造的净资产可以为证。所以我们把公司定位为发展阶段（第二阶段）。所以迪宝有限公司坚持发展战略。 二、历史分析 过去迪宝公司致力于扩大市场，打开国际国内双市场为目标、建立相对完善的组织结构。在过去2002到2007年间，资产一直处于上升趋势，人力资源战略符合公司发展水平，人力资源和公司发展呈现同步增长，培养大批优秀人才。在同行业中无论规模还是技术以及市场上都占据相当大的优势。 三、企业现状分析 自金融发生到好转以来，公司发生了很多变化，有建立的优势，同时也有劣势： 1，迪宝日趋完善的质量意识和售后服务意识。公司自成立之初就把产品品质和售后服务质量放在第一位，这也为企业取得良好的信誉。同时通过ISO9001资格认证工厂，更加使得信誉得到保障。 2，迪宝在发展过程中培养和储备了一批本地市场、熟悉玩具市场管理和技术的能力较高的管理和专业人才。同时，迪宝还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的运营技能和较为完善的售后服务系统。 3，企业战略与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前的战术和策略，忽视了更为长远的战略，不能统观大局。另一方面，面对当今的复杂环境，缺乏更为明确的组织应对结构。 4，虽然迪宝的产品拥有很大的销售市场与信誉，但是自身的品牌意识淡薄。拥有强大竞争力没有很明确的标识，这样就很大幅度降低了自身的价值。 5，迪宝的没有独立完善的设计系统。单纯的款式创新，寻找合作伙伴，和高技术的很不成熟，让迪宝玩具始终处于低端玩具领域。不能让迪宝为用户提供特色服务。 6，公司人力资源结构的不合理。过于庞大的事业单位，导致生产成本上升，同时不合理的组织结构使得权责模糊。 7，在金融危机中，我们做出的裁员决定，伴随而来的是很多人才的流失，导致刚刚恢复的经济遇到人才饥荒的尴尬局面。没能留住原有的人才，说明迪宝公司原有的激励政策，和规章制度不能适应危机中的很多挑战。
sap中的组织架构 1. 深入了解采购、销售、仓存组织的内部架构及应用场景；采购、销售、仓存以及财务组织之间的相互关系。 A、销售组织 销售组织下包括分销渠道和产品组。 销售区域是销售组织、分销渠道、产品组的组合。客户必须建立/管理在销售区域 销售区域下分为销售办公室、销售组和销售代表 B、采购组织 采购组织下包括采购组 C、销售/采购组织可以定义在不同的组织层次，如集团、公司代码和工厂。由于公司代码与财务有关。自然也就建立了他们之间的关系 2. 采购/销售/库存组织架构中的组织单元是否要和行政组织单元建立影射关系？如果要建立如何建立？如果不要，为什么不要建立？ 应该是不需要的，销售/采购/库存组织是一个系统定义的组织，它可以与行政组织有一定的关系，也有可能关系不确定，也有可能没有关系。这样可以满足不同企业的需要，可以将这些组织放置在不同的层别、与不同的单位建立不同的关系，实现系统灵活的组织架构能力。 3. 控制采购组织的采购控制范围是在库存组织层面还是在仓库层面，如何控制？ 4. 控制销售组织的销售控制范围是在库存组织层面还是在仓库层面，如何控制？ 5. 请深入说明SAP中工厂、库存地点、库存种类、特殊库存、仓库、存储类型、仓位等的关系和在采购、销售/分销、配送/运输中的应用 A、一个工厂可以包含几个库存地。一个库存地只能属于一个工厂 B、几个库存地可以属于一个仓库（同工厂内）。 C、通过存储类型来区分不同的区域，比如接收区、出库区、捡配区等 D、 E、在采购、销售/分销、配送/运输中跟仓库管理没有关系，发生关系的是工厂和仓库地，输入库存管理。 6. SAP中销售组织、销售渠道、产品组、销售办公司、销售组等对产品、客户、价格等基础数据有何具体影响，跟组织架构相关的产品和客户的分组方式有哪些，分别有什么控制点？ A、产品（物料）是按照销售组织、销售渠道定义各自不同的销售数据
管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点：能够突出各部门院系职能的重点，确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动；充分有效地发挥不同部门院系人员的才能，调动各层级人员的积极性，并且简化了任务的分配，强化了控制和专一性，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点：由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作，不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持，教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配；通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流，可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点，增强人员的积极性、责任感，更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补，为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点：将公司管理体系巧妙结合成教育体系，既有利于对学院的管理控制，又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补；管理层级明朗，权责分明，不但有利于指令的下达，形成一条清晰的指挥链，也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点：各职能单位自成体系，会造成不重视工作中的横向信息沟通，加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对学院的管理效率造成不利的影响；会造成职能部门被授予的权力过大过宽，干扰直线指挥命令系统的运行的情况，影响组织整体的目标的实现；出现组织弹性不足，对环境的变化反应迟钝，适应能力低下的情况；由于管理人员长期只负责管理一个院系，会造成管理人员缺乏总体眼光的情况，不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点：妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择，甚至无所适从，影响工作的正常进行，造成纪律松弛，学院管理秩序混乱等问题；不利于建立和健全各级管理负责人的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象，对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一，影响学院办事效率的问题；当人、财、物等资源不能共享时，会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾，导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点：无意间再次违反了统一指挥原则，使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥，导致领导下达的命令的实施更加混乱。
部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！ 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M ”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理
一、SAP相关概念 （一）财务会计的概念 1、集团(client)的概念 它是SAP系统中的最高等级，每一集团建立主数据库，一个完整的数据库,包括建立一个完全集成的系统所必须的所有表格，相当于EAS的数据中心 2、『公司』(company) 它是能够产生合法财务报表的最小组织单元 财务报表是在公司的级别上建立合并的 一个公司可以包含一个或多个公司代码 相当于EAS的虚体财务组织（集团级） 3、公司代码(companycode) 公司代码是最小的独立会计实体。 对应于集团下法人公司或分公司，自备完整的会计帐簿 资产负债表和损益表是建立在公司代码级别上的。（货币、语言、会计科目表、会计年度结构） 4、业务范围(businessarea) 用于做内部报表,内部资产负债表和内部损益表的一个内部组织结构，可用于所有的公司代码。必须在所有的公司代码中有相同的含义，根据业务范围,更新总帐平衡余额，可设置与事业部对应。 （二）管理会计概念： 1、经营组织(operatingconcern) 是获利能力分析中的核心组织要素，控制区域应对应到唯一一个经营组织，用于内部管理的盈利分析报告。 是管理会计的组织结构单元，一个经营组织可有多个成本控制范围，一个成本控制范围只能指派给一个经营组织。 业务关联区是获利能力分析中的核心组织结构，用来监控及分析该业务关联区内各“获利段”的运作情况和获利能力。“获利段”可以是销售地区、产品、客户等属性的灵活组合。因此可以按照各获利段为依据生成获利分析报表，考核其获利能力。 2、控制范围(controlarea) 它是一个用来定义公司的成本/管理会计行为的结构组织单元；
苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司，原称苹果电脑公司，英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图
苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单，精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通，减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员。（如图）
3、快速传递信息，迅速反应 对苹果来说，由于有着简约的组织结构，所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职，权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证，每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚，正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜，分区管理 苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点
家具公司S A P实施专案H R组织架构调整流 程 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
第一章-HR01_组织架构调整流程 1.流程说明 该流程主要描述了依据企业目标策略的调整及业务环境需求的变化而重新确定组织架构时，人力资源依照经核准的《组织系统图》在系统中修改或定义组织架构。 ●该流程主要涉及到的部门是总部人力资源，其具有创建、修改及显示的权限，区公司及营业的人力资源 只具有显示权限 ●创建组织架构包括：创建组织单元、职位、分配成本中心；组织单元与组织单元之间的关系是：一对一 或一对多，组织单元与职位之间的关系是：一对一或一对多；即一个组织单元下可建一个或多个组织单元，也可建一个或多个职位。由于在业务中财务需要对各个组织单元、人员的成本费用进行成本核算，所以需要给组织单元分配成本中心，或给职位分配成本中心，便于同财务的集成。组织单元的编码是由系统外部给号，由8位数字构成，分成四层，编码范围是00000000~，例：01000000~01009999用于总经理，01010000~01019999用于策略，02000000~用于其它各级组织单元。（见附件三十四） ●组织架构创建完后，通过Graphic,打印出组织系统图（参见报表样例“26组织系统图”） 2.流程图 3.系统操作 3.1.操作范例 3.1.1.创建 3.1.1.1.创建组织单元对象、关系 例1：创建组织单元营业，组织代码为
例2：创建组织单元销售行政，组织代码为3.1.1.1.1. 系统菜单及交易代码 人力资源组织管理专家模式组织单位 交易代码：P010
公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。 二、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业制度的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。
四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 （一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权； （二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核； （三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责； （四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部
1. 深入了解采购、销售、仓存组织的内部架构及应用场景；采购、销售、仓存以及财务组织之间的相互关系。 A、销售组织 销售组织下包括分销渠道和产品组。 销售区域是销售组织、分销渠道、产品组的组合。客户必须建立/管理在销售区域 销售区域下分为销售办公室、销售组和销售代表 B、采购组织 采购组织下包括采购组 C、销售/采购组织可以定义在不同的组织层次，如集团、公司代码和工厂。由于公司代码与财务有关。自然也就建立了他们之间的关系 2. 采购/销售/库存组织架构中的组织单元是否要和行政组织单元建立影射关系？如果要建立如何建立？如果不要，为什么不要建立？ 应该是不需要的，销售/采购/库存组织是一个系统定义的组织，它可以与行政组织有一定的关系，也有可能关系不确定，也有可能没有关系。这样可以满足不同企业的需要，可以将这些组织放置在不同的层别、与不同的单位建立不同的关系，实现系统灵活的组织架构能力。 3. 控制采购组织的采购控制范围是在库存组织层面还是在仓库层面，如何控制？ 4. 控制销售组织的销售控制范围是在库存组织层面还是在仓库层面，如何控制？ 5. 请深入说明SAP中工厂、库存地点、库存种类、特殊库存、仓库、存储类型、仓位等的关系和在采购、销售/分销、配送/运输中的应用 A、一个工厂可以包含几个库存地。一个库存地只能属于一个工厂 B、几个库存地可以属于一个仓库（同工厂内）。 C、通过存储类型来区分不同的区域，比如接收区、出库区、捡配区等 D、 E、在采购、销售/分销、配送/运输中跟仓库管理没有关系，发生关系的是工厂和仓库地，输入库存管理。 6. SAP中销售组织、销售渠道、产品组、销售办公司、销售组等对产品、客户、价格等基础数据有何具体影响，跟组织架构相关的产品和客户的分组方式有哪些，分别有什么控制
一、组织结构类型 1、直线制 2、职能制 3、直线职能结构 4、模拟分权结构 5、矩阵结构 6、事业部组织结构 7、委员会结构 8、控股型结构 9、网络型结构 一)、直线制：是企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理 不利于后备管理人员的选拔。根源：对管理工作没有专业化。适用于纵横不大，人 员不多，生产管理比较简单的情况。 直线型组织结构示意图 例1：简述直线制组织结构的优缺点。 答：直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责 任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。 直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。 ?注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种 管理专业知识和生产技能知识。 例2：简述职能制组织结构的优缺点。 答：职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补 行政领导管理能力的不足。 职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。 职能型组织结构示意图
例3：简述直线职能制组织结构及其优缺点。 答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 直线职能制组织结构的缺点有： 1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。 5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 例4：简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法 答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。 在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。再下面的生产企业则是成本中心。 ?注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 例6：事业部制组织有何利弊？ 答：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管
联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展 客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元
? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合
? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费， 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。
上海实业交通电器有限公司 SAP ERP 实施项目 业务蓝图设计 To-Be Process Document 组织结构及代码 Cross-Function Design <2010-6-22> 版本管理：
修订历史
文档审批： 图例:
目录 1概述 (6) 2FICO蓝图设计总览 (7) 2.1FICO系统组织图 (7) 2.1.1组织要素 (7) 2.1.2编码规则和定义 (9) 2.2主数据 (9) 2.2.1会计科目主数据 (9) 2.2.2固定资产主数据 (10) 2.2.3成本要素主数据 (10) 2.2.4作业类型主数据 (11) 2.3交易数据 (11) 2.3.1会计期间 (11) 2.3.2凭证类型 (11) 2.3.3外币业务 (12) 2.3.4税务处理 (12) 2.3.5成本中心会计 (12) 2.3.6产品成本控制 (13) 3MMWM蓝图设计总览 (14) 3.1MMWM系统组织图 (14) 3.1.1组织图 (14) 3.1.2组织要素 (15) 3.1.3编码规则和定义 (16)
3.2MMWM概要设计 (18) 3.2.1供应商科目组与编码规则 (18) 3.2.2付款条件 (19) 3.2.3单据类型和编码范围 (19) 3.2.4IM移动类型及说明 (20) 3.2.5评估类定义 (21) 4SD蓝图设计总览 (22) 4.1SD系统组织图 (22) 4.1.1组织图 (22) 4.1.2组织要素 (22) 4.1.3编码规则 (23) 4.2主数据描述 (23) 4.2.1客户主数据定义 (24) 4.2.2客户信用额度 (24) 4.2.3客户料号主数据 (24) 4.3系统功能 (25) 4.3.1单据类别 (25) 4.4销售计价 (26) 4.5拣配 (26) 4.6信用额度管控 (27) 4.7运输及运输成本计算 (27) 4.8报表/接口/功能增强 (27) 4.9术语与名称解释 (27) 5PP蓝图设计总览 (29) 5.1计划订单类型及编码 (29) 5.2正常生产订单类型及编码 (29) 5.3试产生产订单类型及编码 (29) 5.4专机生产订单类型编码 (29) 5.5模具生产订单类型及编码 (29) 5.6返工生产订单 - 装配一车间 (1100)编码 (29) 5.7返工生产订单 - 装配二车间 (1100)编码 (29) 5.8返工生产订单 - 装配三车间 (1200)编码 (29) 5.9工作中心描述及编码 (29) 5.10车间编码 (33)
组织结构图 组织结构图( ，、、、) 目录 [隐藏] ? 1 什么是组织结构图(释义) ? 2 组织结构图的起源（历史） ? 3 组织结构图的运用（应用） ? 4 编制组织结构图（流程） ? 5 组织结构图的优势（优点） ? 6 组织结构图的局限（缺点） ?7 组织结构图案例分析 o7.1 案例一：赛智公司 o7.2 案例二：公司 [编辑] 什么是组织结构图(释义) 组织结构图是指通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。一些常见的正式组织结构如： ?等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用） ?直线职能式结构
?功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾 客类型、地理区位） ?矩阵式结构（双重汇报体系） 以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为，或、、、，均表示同样的意思。它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。组织结构图还有助于帮助新员工了解和认识公司。（所谓非正式的组织结构是指存在于日常工作中的组织层级之间的真实关系。） 直线职能式组织结构当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。与此同时，组织构型被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（），跨国型组织（），前后端组织（），无边界组织（），学习型组织（）、虚拟型组织（）和社会化网络（），等等。 然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它对公司的战略、营销、决策、沟通、金融投资及领导力等各个方面都有着重要影响。所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的图表能够帮助人们快速、准确把握有用信息。组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。 [编辑]
雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图1： （资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图2： （资料来源：雀巢官网） 雀巢全球组织结构示意图 注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。Waters产品分部高层管理示意图（插图*） 大中华区高层管理示意图
关于雀巢公司组织结构类型的分析： 明茨伯格的经典组织结构类型 （P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷） 分析 按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制） 亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。 跨国公司选择多分部（M型）结构的理论依据 1、战略——结构理论
（一）业务组（BG） （二）法律实体（LE） （三）业务实体（OU） （四）库存组织（INV） （五）公司成本中心（Cost Center） （六）HR组织 （七）多组织接入控制 在企业管理实践的过程中，“组织”（Organization）一词是个经常需用到的概念，一般与“人员”与“职能”这两个要素密切相关，反映某种行政管理关系，例如“财务部、销售部、采购部、生产部、仓储部”等等。企业内部行政组织（部门）的划分是企业基于“职能驱动”业务管理模式进行运作的基础。目前，国内适用于小企业使用的大多数低端管理软件并不考虑系统中的“组织”设置问题，其系统应用模块的划分，例如采购模块、仓管模块、销售模块等等，实际上就已经基本反映了企业运作的“组织职能”划分问题。 但是，对于业务复杂、规模较大的企业（如所谓“集团企业”），管理软件使用与实施的系统“组织设置”问题将是一个首要的重要问题。一个常见的、也是错误的系统实现方式就是将企业的“行政组织设置”直接映射到系统中，以“行政组织”代替“业务组织”。这种系统实现方式虽有理解、 精选范本
掌握比较容易的优势，但却完全违背了大企业运作必须基于“流程驱动”业务模式的基本管理原则。国内有所谓高端管理软件在系统实施过程中，常常出现有几十个财务、采购组织，几百个销售组织，乃至上千个库存组织的“盛况”，导致系统几乎没法使用的困境，其症结正在于此。 与企业的“行政组织”设置与人员规模密切相关且复杂多变不同，软件系统的“组织设置”必须以业务流程运作为核心，要求尽可能简单并保持相对稳定，在公司（人员）规模扩大的过程中具有延续性与继承性。作为ERP鼻祖的SAP将系统组织简单地分为“集团（Client）、公司代码（Company Code）、采购组织（Purchase Org）、销售组织（Sale Org）、工厂（Plant）”等类别。ORACLE的组织设置本质上与之基本相似，但作为后来者作了进一步抽象与简化，系统组织划分为“业务组（Business Group）、法律实体（Legal Entity）、业务实体（Operating Unit）、库存组织（Inventory Org）”等。 如果说SAP的组织模型字面上多少还带有一点“行政组织”痕迹的话（这可能是某些声称学SAP的国内产品误入歧途的原因），ORACLE 系统的组织模型字面上已经几乎看不出与“行政组织”还有什么关系，其中的“Inventory Org”现今中文翻译成“库存组织”，容易令人望文生义和企业的“仓库管理部门（Warehouse）”混淆，但Inventory的本义实际应该是“存货”，称之为“存货组织”或许更好一些。如下图22所示ORACLE系统有关核心业务的多组织模型： 上图中的“财务、销售、采购”并非系统的“组织实体”，它仅表示业务实体（OU）具有的相关业务处理功能。“子库”是特殊的系统组织实体，没有上下文环境可进入，主要表示库存组织之下的某种业务功能。 精选范本
目录 [隐藏] ? 1 组织结构模型[1] ? 2 组织结构模型的研究现状[1] ? 3 功能型组织结构 ? 4 多层功能型组织结构 ? 5 矩阵型组织结构 ? 6 产品团队型组织结构 ?7 区域型组织结构 ?8 组织结构模型案例分析 o8.1 组织结构模型案例一：双信息中心式企业[2] o8.2 组织结构模型案例二：整车物流联盟[3] ?9 参考文献 [编辑] 组织结构模型[1] 组织结构模型是企业业务工作展开的基础，是提高业务过程管理能力及BPMS性能的主要因素。因此，对其合理性进行分析也是十分重要的。 [编辑] 组织结构模型的研究现状[1] 目前，人们对组织的分析多集中在对组织中人的行为和心理规律的研究，即组织行为学的研究。它主要包括对组织中个体行为的研究、群体行为的研究，以及组织行为的研究。在组织行为的研究中，虽部分涉及到了对组织结构的分析，但它们的研究重点仍是组织中人的行为和心理特征。 到目前止，人们对组织结构模型分析的重视程度远不如业务过程模型，缺乏相关理论和方法，这主要是由下述几个原因导致的： (1)在传统职能式的企业管理模式下，层级式的组织结构一旦确定并会在很长一段时间内保持不变。由于在这种组织结构中，人与人，人与角色之间的关系是确定的，即下级向上级报告，上级向下级发布命令，每个职能部门有确定的岗位职责，部门内员工的工作重复且单一，因此对应的组织结构模型稳定且僵化。由于企业中的员工习惯了这种僵化的组织结构模型，因此他们会忽略组织结构模型的合理性，从而更谈不上对它的分析。 (2)为提高市场竞争力，企业开始不断加强对业务过程的全面管理。实施过程管理的企业，其组织结构是有机的、柔性的、和动态的。但由于目前的组织结构模型多只适用于描述
SAP-FICO的组织结构 SAP-FICO根据会计核算需求，对应企业不同维度的经营组织架构，划分为不同的数据计算维度，每一个维度都有不同的逻辑组织(可以层状，树状等)，这样就可以为客户提供不同的财务分析维度，为客户提供不同的报表，每一报表不同维度，方便、零活。 下面综合分析SAP-FICO不同维度的组织结构及其逻辑关系，同时加以简单说明。
财务会计的概念 集团(client)的概念 它是SAP系统中的最高等级，每一集团建立主数据库，一个完整的数据库,包括建立一个完全集成的系统所必须的所有表格，相当于EAS的数据中心 『公司』(company) 它是能够产生合法财务报表的最小组织单元财务报表是在公司的级别上建立合并的一个公司可以包含一个或多个公司代码相当于EAS的虚体财务组织（集团级） 公司代码(company code) 公司代码是最小的独立会计实体。对应于集团下法人公司或分公司，自备完整的会计帐簿资产负债表和损益表是建立在公司代码级别上的。（货币、语言、会计科目表、会计年度结构） 业务范围(business area) 用于做内部报表,内部资产负债表和内部损益表的一个内部组织结构，可用于所有的公司代码。必须在所有的公司代码中有相同的含义，根据业务范围,更新总帐平衡余额，可设置与事业部对应。
管理会计概念 1.经营组织(operating concern) 是获利能力分析中的核心组织要素，控制区域应对应到 唯一一个经营组织，用于内部管理的盈利分析报告。是管理会计的组织结构单元，一个经营组织可有多个成本控制范围，一个成本控制范围只能指派给一个经营组织。业务关联区是获利能力分析中的核心组织结构，用来监控及分析该业务关联区内各“获利段”的运作情况和获利能力。“获利段”可以是销售地区、产品、客户等属性的灵活组合。因此可以按照各获利段为依据生成获利分析报表，考核其获利能力。 2.控制范围(control area) 它是一个用来定义公司的成本/管理会计行为的结构组织单 元；是逻辑上的组织结构，一种范围的限定，在该范围下的物理组织单元采用同样的成本控制方法，共用一些成本主数据，包括计量使用的货币，成本费用归集使用的会计科目表，会计期间的划分等等；是CO模块用于成本控制的最高层次的组织单位，一般设置在集团层次，用于代表一个完全独立的管理会计体系，并在此基础上进行内部成本、收入的计划，控制，分析和决策；公司代码只能分配给一个控制范围,一个控制范围可以分配给多个公司。这允许跨公司成本分摊和报表。 3.利润中心（Profit Center ）对损益负责的组织单元，提供对内意义的损益表和主要 资产负债项目（应收、应付、存货等）可反映内部收入与成本，可重新分配利润，可以设置对应于企业的事业部 4.利润中心组（Profit Center Group）利润中心的任意组合，可提供多个利润中心汇 总的损益表和主要资产负债项目 5.成本中心（Cost Center）对费用负责的最小组织单元，是每一笔费用的具体接收者， 提供对内的费用表。费用可在成本中心之间重新分配和分摊。成本中心建立后需要将每个成本中心分配给标准成本中心组，例如，对应于处级部门。 6.成本中心组（Cost Center Group）成本中心的任意组合，可提供多个成本中心汇总 的费用表，例如，对应于部级部门 7.功能区域（Function Area）是根据生产、管理、销售以及分销、市场推广、研制 开发等所要求的销售成本会计核算将费用进行分类。通过将成本细分为这些功能区域，成本会计核算可给出企业成本的构成并表明这些费用的经济目的。
世界企业组织架构 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
1.沃尔玛（Wal-Mart Stores）美国 涉及领域：沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健、美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。 组织架构：来源于网页沃尔玛超市员工培训教案 2.（）荷兰 设计领域： 荷兰皇家壳牌石油公司是一家国际能源和化工集团，总部位于荷兰海牙。壳牌的战略是为了巩固壳牌作为油气行业领导者的地位，以提供有竞争性的股东回报，同时以负责任的方式，帮助满足世界的能源需求。壳牌上游业务的发展重点是勘探新的石油和天然气资源，开发大型项目，以技术和经验为资源拥有者带来价值。在下游业务，壳牌的重点是通过运营现有资产和在增长型市场进行选择性投资，实现持续的现金流。壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。它是国际上主要的石油、和石油化工的，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的、和经营方面拥有丰富的经验。壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿，1110亿，是全球最大的10家公司之一。它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的放在首要地位，并注重当地员工的和发展。 组织架构：来源于百度百科名片荷兰皇家壳牌石油公司简介 壳牌的公司结构十分独特：世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。还有一些公司则是壳牌和其他公司或政府的合资企业。荷兰皇家/壳牌集团最大的股东是的投资公司。 集团由3家控股公司--荷兰壳牌石油有限公司、英国壳牌石油有限公司和美国壳牌石油股份有限公司--以及由它们直接或间接拥有股权的业务或服务公司组成。三家控股公司董事会的所有董事均由上述两家母公司指定。除美国壳牌石油股份有限公司持有的股票外，另外两家集团控股公司共同拥有服务公司的全部股份，并直接或间接拥有业务公司内的全部集团股。此外，荷兰壳牌石油有限公司还持有美国壳牌石油股份有限公司的普通股票，但不控股，只分红利。 皇家荷兰石油公司管理机构董事成员和英国壳牌运输和贸易公司的董事们同时也是壳牌荷兰石油公司董事会主席团的成员和壳牌和壳牌美国石油公司(集团控股)的董事。同时由壳牌荷兰石油公司和壳牌英国石油公司董事会任命，组成一个联合委员会，即常务董事会，负责发展和策划集团的目标和长远计划。 壳牌集团共有11家服务公司承担着总部的管理和服务职能，主要任务是为集团的各业务公司和关联公司(指集团持股<50%的公司)及其子公司(不包括美国壳牌石油股份有限公司及其子公司)提供咨询服务。这些服务公司既按业务划分，又按地区与职能进行划分，用矩阵式管理方法对全球业务进行组织管理。从功能来看，荷兰海牙
金汇企业组织架构及岗位说明 一、金汇企业组织机构图 二、部门设置说明 （一）最高决策机构： 董事会为金汇企业的最高权利机构，主要负责公司的经营决策、公司制度的审批、高层管理人员的聘用等方面重大决策。企业设总经理，对董事会负责，主持企业日常经营管理。 （二）总经办设置： 公司设总经办，由总经理领导，由营销管理中心、工程管理中心、拓展中心、运营支持中心等管理中心副总经理为成员。 （三）管理中心设置： 企业设营销管理中心、工程管理中心、拓展中心、运营支持中心和物业公司均由总经理领导。其中物业公司由总经理直接领导，实行独立核算。 注：管理中心是一种组织称谓，管理中心管理层是一级虚拟管理层次，其管理实体包含其下设的具体职能管理部门。相对关联各分项工作的整合组成了各管理中心的工作。
（四）部门设置： 1、营销管理中心下设市场部、设计部、开发部、销售部； 2、工程管理中心下设工程部、采购部、装修部、审算部； 3、拓展中心下设拆迁部、拓展部； 4、运营支持中心下设财务部、行政部、企管部； （五）岗位设置（见《金汇企业岗位编制一览表》） 三、部门职能 （一）董事会 1、审议、审订公司中、长期发展规划计划，审批后交总经办负责部署实施。 2、审议并决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘公司总经理，根据总经理提名，聘任或解聘公司副总经理、财务 负责人等事项。 8、审定确立、修改、废除公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 （二）总经办 1、向董事会负责。 2、组织拟定公司中、长期发展规划计划报董事会审议，经董事会审批后负责部 署实施。