品质成本管理

品质成本管理

二十一、戴明理念為預防及持續改善之全然:

戴明認為提高品質明智的辦法是采取預防為主.一样而言,預防措施分為兩類:一類為員工的工作態度;另一方面為應用正式技術,在開發早期,就確認出可能之問題,使其在未發生之前,即能防患未然.

要紧是在員工方面:其包括高階主管,中堅幹部和一样員工三層來討論.

作為高階主管其要紧責任為:

1.能開創改善產品品質及服務為組織的恒久目的,并發展一套能

在商場生存并具竟爭優勢的計劃,組織高階主管是指誰負責?

(1).請用具體的話說明我們所提供的產品/服務之品質怎么讲指

什么?

(2).請明確定今年及爾后五年的品質(或績效標準)是什么?

(3).界客組織的服務對象(顧客)---現有的,想爭取的,以及失去

的客戶;

(4).組織是否以創新為恆久之目的?即在品質/服務上不斷出陳

推新?

(5).組織是否能在旣定之成本限制下,創造更令人滿意的服務

(不是偷工減料)?是否計畫將來應增強職員新技能,并加以再訓練和再教育,提昇客戶對組織產品/服務之滿意,研究新工程方

法,治理方法?

(6).是否在設備及輔助器材上投入必須之資源?是否致力於事務

品質之改善?

(7).工地主任及總經理等幹部明白具誰負責?他們如何表現組織

所定下的恆久目的?

(8).組織是否明白將上述之恆久目的轉換為社區住戶之服務?

(9).董事會是否能連貫的持之有恆?

2.採取新理念:營建業處於新經濟之挑戰時代,應不再容忍以往習

以為常的遲延,錯誤,物料不良和手藝不佳.

(1).所有員工(含小包)是否了解其份內工作?主管是否了解部屬

之工作?訓練方法是否落伍?督導是否不適,無效?

(2).董事會是否信奉此新理念?是否投入資源實踐此新理念?是

否有再職訓練?

3.是否盡力採用統計等科學方法來獲得品管依據?

(1).進料(各建材,設備)是否有統計品管之情報?

(2).是否有組織各項服務之水準統計?是否建立客戶反映其對服

務是否感到滿意之制度?

(3).是否有記錄失敗,缺點(如施工錯誤,用料錯誤等)之成本制

度.

4.不再僅憑標價來取拾供應商.除了要考慮價格之外,組織也應定

出有意義的品質衡量尺度,并責成供應商遵行.

(1).組織決定(選擇)供應商之基準是什麼?是否僅採取比價方

式?

(2).地於每一種建材,設備之供應商数目是否太多?

5.尋找問題改進:

(1).主菅是不斷的對系統精益求精(設計,進料,物料成份,維護,

機器改進,訓練,督導,再訓練)?

6.創立新的在職訓練方法:

(1).是否有發展導師之觀念?

(2).有無加強在職訓練?

(3).是否敎育員工在職務上應用統計方法?

(4).是否明白,清晰界定所有工作的需求和考績辦法?

(5).是否訓練幫助員工達到其管制狀況?

7.創立新方法督導職員:

(1).主管是否花時間協助職員做好工作?

(2).考績是以量為主還是以質為主?

(3).主管是否能用統計方法找出那一下屬何時需要幫忙?

(4).是否敎導下屬善用病患調查之方法?

(5).主管對於領班所報告的固有之缺點,機器未維護,工具不完

全,作&定義模糊不清等障礙,是否赶忙改善?

8.使每人都不必恐懼心,而能有效獻身公司.

(1).是否將中心重視員工之心意傳達給員工明白?

(2).是否有採納員工意見,建議之治理?

9.打破組織內部部門之障礙;

(1).研究,開發,銷售和生產人員,是否同心協力,來預見生產時

各種物料和規格,可能遭遇的問題?

10.廢除要求部屬突破生產力而卻無實質方法的数字目標,標語

和口號.

(1).員工是否明白公司之各種績效?

(2).主管是否能顯示幫助部屬成長之証據?

11.廢除規定工作數量的工作標準.

(1).員工是否了解中心的目的是服務之品質?

12.移除職工不能以其工作自豪的障礙.

(1).是否發動大規模的統計教育訓練,使每人的績效達管製狀態

中?

13.創立充滿活力的教育和再訓練專案.

(1).中心是否有新技能再訓練方案.

14.在高階主管治理團隊中,建立每日以上13點為奮力目標的構

架.

(1).是否設立有效之TQC推進委員會?

(2).是否有擬定,檢討品質策略和品質改進計劃?

除此之外,高階主管的另一項重大責任,确实是要使預防性QC能生根,此一定使全員能參與,下面是一些推進要點:

1.TQC推進要是真正的治理參與,而不是口號,否則最好不做.

2.要把員工的貢獻和意見當一回事,使大伙儿有成就感.

3.大伙儿要能發揮長期而持續的經營改善貢獻.

4.除了現場工場之外,事務單位也一樣重要,大伙儿要目標一致,做法配合.

5.推行的組織要單純.

6.TQC推行的籌備功夫要仔細周全.

7.TQC的活動內容要能引發員工的興趣,員工才覺得有意義.

8.努力使TQC推行表保持新鮮感,也要和組織職掌配合.

9.要有人(現場小組長等)帶頭領導.

10.請特別注意,一切推進活動要”切實”,也要尊重各現場,要求各階屬都參與,並努力持續尋求適合本公司特色之解答.

11.員工必須了解有關工作或計劃的全部概況,例如我們能够用口頭傳述,海報,圖表,報告和展现會等有效方法來溝通.

12.要讓每一員工有表達品質改進的建議管道和方式,每個建議必須經過適當的評估,並將其結果告知員工.

13.由參與的職員自行設定目標時,成效可能較其他方式更彰著.

14.對於良好建議及超越設定目標績效的行為,要公開嘉獎,嘉獎的方式专门多,但工以榮譽方式經過公平,有意義的評估,后再加以表揚與獎賞.

中堅干部和一样員工方面:

1.大規模的教育訓練:

所謂大規模,我們是該要各階層(上,中,下)和各職能(市場分析,企劃,設計,施工,維護等)都要努力實踐”使公司以最低成本來滿足顧客之要求”教育的內容,至少要分TQC態度,學識和技能三層次.在態度方面,務必使公司全員真正相信良好的品質,杰出工藝,完善設計和周全服務是企業命脈之所擊,而在品質學識方面,員工應了解其個人和公司一样性品質問題,並要學習解決特定品質問題的新方法,以及要同意,建立,發揚品質管製之原理,事實和實務.在品質技能方面,必須養成員工有合適的體能,心智,能務來從事必要之品質作業.

我們相信唯有全面且普及的再教育和訓練,TQC之成效才會持續並日益精進.

2.年年(專案接專案)持續的品質,績效改善:

各行業也應該養成”年年不斷的品質大沖擊”之好習,因為唯有一個專案接一個專案努力不懈,才能累積經驗,才能進一步使TQC,活動力成熟,以成本改善為例子,營建業要是設法依累積之業積(所謂經驗),將成本以約15%的學習曲線下降,大伙儿就专门難在市場上竟爭,因為竟爭是講求學習曲線,竟爭是無情的,竟爭優勢是要有策略的,TQC确实是能產生竟爭優勢之最佳策略.

至於推進正式之計劃,來預防產品或服務不良,歐美和日本都有些公司成績菲然,惋惜尚未十分普及,其實,這确实是TQC的工作,尚有許多能够努力的地点,此方面之重點,應先由市場和設計部門著手,較容易實效,我們先介紹典型之實務,如下:

二十二、預防成本的差不多理念

本章所要討論的問題為:

1>依全局性的討論;

2>行銷上的預防措施;

3>設計上的預防措施及

4>作業,製造上的預防措施等順序來討論.

一样產品計劃書包含下述的大項:

1>為高階主管作的摘要;

2>生意計劃及目的;

3>開發計劃,一時程,材料說明,資源等;

4>產品開發計劃;

5>品質計劃;

6>生產計劃;

7>本專案預期成果,回收圖示;

8>績效衡量及獎勵計劃.

二十三、行銷上的預防性品質保証措施

Martin.R.Smith在”成功的行銷品保技術”中的重點為:

1>廠內應用和2>現場應用兩方面:

廠內應用現場應用

保固及政策性索賠修護服務的訓練

客戶契約和訂單檔案的處理應答客戶的問題

銷售及技術資料的檢討機械的裝配,安裝

竟爭力的評估客戶滿意程度的調查,

保固后的稽查.

●保固及政策性索賠:

保固索賠的處理絕非是市場部的事;品保一定要負起責任.我服務過的某大設備製造廠,曾將保固和政策性索賠的處理,由市場部轉嫁到品保部.缘故是高階層疑心市場部為取悅客戶,不惜在保固費用上出手大方.多來自品保一向擔任保固服務中心經理的幕僚,有權也有能辨论那些是合法索賠而拒絕顯然的假索賠.

●銷售及技術資料的檢討:

本質上是在放行前,要確保所有公布的文獻都交待清晰了,在技術上正確而法理上也沒有問題.

●竟爭力的評估;

通常由品保工程和產品工程,一起來評估產品的設計特性,功能,可靠性及其他因素的市場竟爭力,大部份公司都用這種技法,並且公認其為衡量產品竟爭力所不可或缺的一環.

●修護服務的訓練;

品保技術大可在這方面大顯身手,惋惜卻常為品保所忽略了,修護人員對產品品質的支援方面影響专门大,姑且不論產品的設計和製造多美好,一但非加修護不可,而此時服務卻是差勁異常,致使客戶大感不滿,那么公司的品質聲譽必定受損.

●應答客戶的問題;

毫無疑問,應答客戶的問題的重點,要在”及時”並要能”抓住重點”,處理客戶產品問題製度與上述修護員角色同等重要,換而言之,修護員及時更換或修複產品,使客戶問題得以解決之后,公司如何確保問題不再發生?

就公司對品保部的權責的劃分:

目標領導人

公司的品質計劃總經理

減少客戶的品質問題產品經理

降低報廢和重修生產經理

設計品質改善產品工程經理

●機械裝配,安裝:

重機械製造公司有一共通的問題,确实是它們专门少將製造品管應用到機械安裝期.換句話說,品質工程專案,檢驗方法和技巧,抽樣計劃等等,通常止於工廠廠門而無法遠播.一样說來,機械資本愈大,安裝就愈複雜和繁冗,安裝期也多半不下於製造時間,专门重要的是所有安裝都在客戶的地盤進行,客戶能够眼見安裝人員所犯的錯失,還有比這更迫切需要有效的品管嗎?

●客戶滿意程度的調查:

客戶滿意程度的調查可說有百利而無一害,有時更是非做不可,高階主管常陷於經常的緊迫后勤泥沼中,而看不清客戶的意愿和需求.經營者漸有趨勢將客戶問題,授權給銷售經理處理.此法徒招來慘敗而已,正如存貨和品質要控製,客戶的滿意也要時加管製.

這與維持低額應收帳款和定量現金流量一樣,差不多上公司要成功所不可或缺的.

●保固后的稽查:

保固期限一旦結束,市場部专门可能減少對客戶的注意力,特別是不再有銷售期望時尤為如此.但要注意,客戶的滿意與否,要從保固期結束直至整個壽命周期來衡量,而非僅僅止於保固期.

總而言之,預防性行銷職責應包括:

●正確地確定顧客所要求的品質需求;

●確保定價可反映出不尋常的要求;

●確保顧客的要求已正確地反映在內部訂單及規格設計上;

●與組織其他單位,協力訂立顧客未完全界定的需求和品質標準;

●參與產品的開發和証實工作,以確保產品所要求的產品特性;

●忠實的廣告和推銷產品,確保顧客了解所買的產品;

●從顧客獲得完全的產品性能情報;

●要公布產品性能情報給負責解決問題的人;

●對於長期無法根除的現場問題,要參與追蹤及矯正措施計書;

●處理保証索賠要誠實與公平,也要確保其成本未失去管製.

二十四、設計上的預防性品質保証措施

設計缺點的預防:

界定正確的產品規格化時要正確而又完整, 設計時要正確而又完整.

落實,執行時要正確而又完整.

●產品界定問題:

其是专门這重要的,其會有一些準則:

1>以系統矩陣將產品系統設計規劃大綱劃出:考慮(目的,投入,產

出,過程,環境,人因,設備,情報)*(差不多特性,變化率,控製,

界面,未來可能,限製,規劃情形)來看產品的瓶頸及可改善,發

揮處等.

2>從(產品特性:成本一購入價,運轉后;人的界面因素;性能—能

力及反應時間等;可靠性—平均故障/回複/修理時間;易維護性:大小/重量;耗電;易安裝性;易製性;文件)等來評價產品是否適

於市場的同意.

3>利用上述情報,與可能顧客深入溝通,了解其需要及反應,回饋.

4>然后估算改正的技術可行性;定價,是否合乎目標價;市場可能

占有率等.

●規格化問題:

要點為完整,清晰,正確,注意下列事項:

1>需求標準:以顧客為主體.模式分為兩種:一為一样業界要求,例

如連接器的各種產品要求項目,例子配合力,電阻值,抗高電壓

等,都有一定的要求;另一為該產品特定需要,例如連接器用在

連接層次2(印刷電路板上)與用在層次5(系統間互接),有許多

特性就不一樣,同一產品用在資風產品及用在汽車心,耐久性環

境等要求都不一樣.

2>模型化:小型模擬或實體,其作用也专门重要.

3>檢查(驗):要求一行一行地念,改,也一種”要求工程檢驗”有效做

法.

●正確地設計:

假設產品的界定及規格化沒問題后,設計人員要能了解Why(為何需要此產品)及What(什么特性一定要有),然后明白如何做(How)及時限要求(When)等,重要的專案要有設計手冊,包含下述:

1>設計方法論:包括設計流程大要;何時要做設計審查,如何做;如

何獲取設計通過及如何做設計變更.

2>設計規劃:在硬體,軟體,電性等等的”可行”及”不可行”規定等.

3>上述各種設計協助工具.

細節是专门重要的,更要考慮易製性,易裝配性,群組技術(多樣化抑減,在零組件上,在製程上等).

設計其它考慮:

1>設計產品,使其在預定的應用范圍是安全的,同時產品依設計製造,

在預計的使用壽命內性能专门可靠.

2>設計的產品要能利於製造;

3>設計的產品要能滿足顧客需求;

4>工程圖和規格要清晰而正確,能指述出設計要求和品質標準;

5>積極參與問題的調查活動,並且要迅速矯正因設計當所產生的缺

點.

有效的產品工程品質計劃的原則是:

●規劃品保在產品工程上的確切角色時,要列出新產品開發過程的

所有步驟,再列舉各步驟的品保任務,撇開教科書—不要空談理論,而用良好的判斷,並融入產品知識和公司的作業流程,好好摸索在產品開發的各階段,怎樣用最低的成本而讓客戶滿意品質.

●在設計早期,就要指明品質特性,並明示於工程圖及規格上,以建

立合乎品質需求的工,夾具,並可當檢驗員和作業員的允收基準.

●工程圖上的品質特性,要依嚴重性分類並標示.通常用嚴重,要紧

和次要就足敷需要,所有品管手冊都有嚴重,要紧和次要的界說及應用實例,此處不再詳說,便請千萬切記要使用它而不要虛應故

事.

要在實際製造條件下測試所有新產品,且在交貨前要矯正錯誤.忽略差不多要求的公司為數驚人.”沒有時間測試”的藉口,通常是交貨后而問題產生的前奏,另一常見的藉口是”花費太大”,但較諸客戶如雪片飛來的埋怨,所造成保固成本的激增及信譽的掃地,測試費用算得了什么.

二十五、降低鑒定成本中的<戴明全檢或免檢>準則

戴明的檢測規劃如下:

若不良率P等於k1/k2時(此百分率P稱為損益平稳點),”全檢”和”

全不檢”的總成本C相等,我們也能够看出,若P

狀況1:將來進料批的不良率,在最差時也小於k1/k2.此時要完全不檢驗.

狀況2:將來進料批的不良率,在最好時也大於k1/k2.此時要全數(100%)檢驗.

注意:”完全不檢驗”並不意指什么情都不上用,如為狀況1時,我們要依過去之資料,確定將進廠之最差進料批,不良率比扯平點低,換言之,要判斷將來怎么讲為狀況1或狀況2時,要根據買方保持的進料不良率管製圖,或是賣方所提供的X-R管製圖,當然最能由買賣雙方協調合作,共同提供參考資料.要是有失去管製的情形,任何一方都不得掩飾,而應通知對方,共謀改進.賣方一定要依訂貨單傳票,確認進料確如所指定者.

“全檢/全不檢”策略的基礎和推廣:

1>二項式跨布:設製程在統計管製狀況,出貨批的不良率成二項分布,平均值為P,此時要達最低總成本的基準也专门簡單:

若P

若P

2>混合二項式分布:P L代表此等不良平均數之最小者,和P U代表此等不良平均數之最大者.

P L

P U>k1/k2全數檢驗.

二十六、品質預算及分析

任何的品質計劃預算都要從零基準出發,了解預算的假設和承諾,來排定優先順位.其方法大致有:參數估計法,工作抽查法,活動列舉分析法等.

(一)、參數估計法:

參數乃因應用環境不同而改變的數量或定數,而參數估計法乃將完成品質組織所需的資源的相關性建立起來,藉其固定比率的關係來估計所需資源.譬如說,許多製造業發現,間接工的編組和管制,最好是依據以往直截了当,間接工的人力(如由計時卡等方式)比較,來預算來年不同營養水平下的人力.以下為例子進行說明:

工時差異分析:

萬國機械公司,零件製造事業部分析:

摘要:

1.33.7%的時間完全浪費掉.

2.“行走中”佔1

3.6%.檢驗員的工作路徑,應加以重新設計或改進,

以節省更時間來從事份內工作.

(二)、活動列舉分析法:

品質部門檢驗以外的工作,用工作(活動)列舉分析法研究,遠比

參數法及工作抽查法方便和優異.其程序為:

1>將一專案工作或Task內的各項活動一一詳細列出;

2>估計完成各項活動所需的工時和物材等;

3>將各活動和時間基準相互對照;

4>將各相事項的活動及整個專案總和計算出來;

5>我們由下面”細部設計評估專案”明白該專案將依許多因素而

異—如設計內外包份量的大小,整個專案工程圖的數量(機械,電機,結構所佔的比例又如何?),複雜程度(如標準化設計或全新的設計),檢討會次數,設計日程等等.

除此之外,其還有如下的優點:

●對品保部門或其他單位的責任/工作的了解更為透徹;

●更了解需要什么新技術、儀器、和治理制度;

●一样專案管制圖(如PERT CPM等)常忽略品質需求,只著重在

設計、製造、裝運.活動列舉分析法可彌補此缺憾;

●不僅能有更實際的品質成本分析資料,也可供進一步更精巧

的品質技術提案分析;

●更能清晰認清各項活動的輕重緩急,必要時可作調整(削減)

或預算的根據.

實際上,活動列舉分析法乃是從事組織研究(如Overhead Vuale Analysis)的起步,所須投入的時間也就較多.本文要強調一點:對于品質部門的影響要因有排程,良率,工作分派,重修和報廢,型號改變……等等因素,因此不論採用什么研究方式,都要視實際情況分析其條件,假設等,以免造成太大的偏差.

例如:

案例分析:

案例一:

美國東岸某機械製造公司時發生的,當時的任務是改良其產品品質.我上任不久,就看出顯然的情勢;不但產品品質有待改進,而且假如不迅速採取行動,客戶的不滿意使公司銷一落千丈.近年來,老客戶再次購買的百分率已大幅下降.

因此我開始仔細地研究其績效報告,看是否能從中找出問題之所在.公司上上下下一切都专门正常,可能出問題的地点也专门清晰,但确实是找不出使產品品質惡化的缘故.

由于初步分析品保措施後,找不到明顯的緣故,而該公司的機械是由服務人員在客戶的工廠裡安裝的,我就開始懷疑問題是否在于安裝程不當.經驗告訴我品保要有效,就不能僅止于出貨月台,而&延伸到適當的客戶銷售及服務.曾見過這樣的情形:&管品質专门高,但由于服務無效卻導致客戶大為不滿.

不過,我決定去現場之前,先與裝妥機械出貨的裝配課內某些製造及品保工程師談談.相信了解他們的問題,必有助於現場問題的了解.

一問之下,問題就顯現出來,裝配課的幹部,已經備嘗多種產品品質問題,諸如零組件不良,元件裝配不當或配送路線紊亂等.专门顯然的,從機械埸送往裝配的東西,是一大堆不良品.

令人困惑的是,機械埸的報告,并未顯示品質不佳.這種外實不符的情形,使我進一步去探討機械埸的品保措施.

裝配時最常見的缺是孔對不準.然而出乎意料不外的,待我檢查鑽孔課的績效報告之後,發現其品質績效指數竟高達90%,換而言之,機械埸無法找出鑽孔缺點,任其產品送出廠.

再進一步調查,問題就全盤顯現出來了.事實上,整個機械場和鑽孔課的情況可說半斤八兩.主管總是不假分析,就想抑減人工成本.會計經理中意洋洋,以為操纵了機械場的間接人工成本,卻忘了由於檢驗人員太少,反而成事不足,敗事有余,實際成本是更划不來的.會計總經理的眼光因此不夠遠,而品保經理卻難辭其咎,因為他未能指出會計經理的短視操纵一看似捷徑,其實是耗費许多.

不幸的是,這種殺雞取卵的方法卻专门普遍,尤以財務人員及幹勁不足而深具成本意識的製造主管最為顯著.品保經理的一項職責确实是向他們指出(必要時大聲急呼),他的工作是要阻止那些為一時利益,而犧牲產品品質的行為.

我在紐澤西州某藥廠的經驗,能够說明第二個陷井,公司進料檢驗負責抽樣供應商及關系企業的貨品.而財務主管卻基於關系企業已檢驗過的理由,打算廢除有關的檢驗製度及人員.

我到該公司擔任顧問不過兩天.財務主管就通知我到財務部以灌輸他的方法.我答應盡力客觀地考慮其見解的優點之后再談.花不了多少時間的調查,我就証實關系廠進料品質比供應商還差.再過不了多久,我令他回心轉意了.

從更廣的角度來看,各公司有內部及外部兩大可能的供應來源.管製外部供應商的文*相當多,卻专门少有人談論內部供應和公司的關系.

這也難怪,大伙儿通常將內部或關系內分廠當成公司內一部門.關系廠商各有一本自己難念的生意經.況且地理上又有隔閡,溝通和交換情報都成了問題.請憲記心頭,任何供應商都難免有設計和製造不夠完美,品保製度有問題,運貨損害等苦水.

財務部人員常懷疑是否有必要檢查關系公司繳來的半成品.毫無疑問,廢除進料檢驗必可節省一大筆錢,而且只是舉手之勞.不過這種節省類似殺雞取卵.由於供應商不良物料所造成的製造損失,比起品保預算的抑減,顯然必使公司得不嘗失.

因此不論內部或外部供應商,都要一視同仁,小心處理為宜.你得詳盡地檢驗內部供應商所交的新貨品.其產品記錄要連續優良.才能放寬檢驗;品質若有每下愈況的跡象.就要在無法收拾之前,努力矯正問題.

財務和製造人員某些要緊的措詞,無異警告品保人員情况要糟了.這些話暗示要不就減裁檢驗人員,要不就將其稀釋成為過公單薄,下面是一些典型的例子:

●“光是檢查首件和最后設關卡如何夠?你最好也在製程中實行檢

查,但請不要增加人員”;

●“裝配部用不著檢驗人員,干脆讓作業員自主檢查,這樣會省下大

筆的錢”.

●“真不明白在出貨前,為何還要成品檢驗?在製程上不是檢驗過了

嗎?為何不在開始時就何不在開始就做好?”

●“要是供應商能自行負責,我們不就可省了许多進料檢驗的麻煩?”

●“真搞不清晰,為何需要這么多檢驗人員?我剛從德國分公司回來,

他們的檢驗員不及我們的半數.”

最后,請牢記:品保不難減少某些重要之服務,而一直以低於預算來經營,然而報廢及重修會愈形嚴重,更糟的是客戶會大感不滿,品保主管的職責是融會各重要品質層面,使品質成本最低而客戶的又高興.不要輕信財務人員的話,如中了圈套有品質成本報告說出事實的真象吧!

IATF质量成本控制程序

质量成本控制程序 1．目的 通过质量成本分析，逐步降低不良质量成本，提高经济效益。 2．范围 适用于产品质量成本的管理。 3．定义 无 4．职责 4.1财务部是本程序的归口管理部门，负责编制质量成本计划, 确定质量成本科目，汇集、统计、分析质量成本数据，负责质量成本目标的分解和考核。 4.2各部门负责收集相关的质量成本数据，建立相应的质量成本统计台帐，定期向财务部报送有关报表。 4.3质量部根据财务部质量成本分析报告，制定出纠正、预防措施和质量改进计划。 5.内容 5.1 质量成本的核算方法 5.1.1 财务部应用管理会计手段，对质量成本采用“账户分离、平行转结、会统结合、专群结合”的核算方法。 5.1.2 利用原有的会计核算凭证资料加以分离、统计。 5.2 质量成本科目设置 质量成本设置三个级别科目。 5.2.1 一级科目：质量成本：与产品质量有关的成本、费用。 5.2.2 二级科目：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。

预防成本：预防不合格品等损失所损失的费用。 鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所损失的费用。 内部损失成本：产品交付前因不满足规定的质量要求，需要返工、返修、停工所损失的费用。外部损失成本：产品交付后因不满足规定的质量要求，导致被用户要求索赔、修理、更换或信誉损失等所损失的费用。 5.2.3三级科目 5.2.3.1预防成本的三级科目：包括质量培训费、质量管理活动费、质量评审费、质量改进措施费等。 a) 质量培训费:为达到质量要求或改进产品质量的目的，提高职工的质量意识和质量管理水平，进行培训所支付的费用，包括授课人员和培训人员的有关书籍费、资料费和授课补贴等。 b) 质量管理活动费：为推进质量管理所支付的费用；为制定质量政策、计划、目标、编制质量手册及有关文件所支付的费用，包括质量咨询费、质量奖励费、QC小组活动费、质量信息费等。 c) 质量评审费：对产品和质量管理体系进行评审所支付的费用。 d)质量改进措施费：为保证或改进产品质量所支付的费用，包括购置检测设备、制作检测样架所支付的费用。 5.2.3.2鉴定成本的三级科目包括质量部门办公费、检验测试费、检测设备修理及折旧费等。 a) 质量部门办公费：质量部为开展日常检验工作所支付的费用。 b) 检验测试费：对外购件、外协件以及在制品、半成品，按质量要求进行试验、检验所支付的费用，以及委托外部检验、鉴定所支付的费用。 c) 检测设备修理及折旧费：检测设备维修、折旧所支付的费用。 5.2.3.3内部损失成本的三级科目包括返工及返修损失费、报废损失费、停工损失费、质量事故处理费等。

企业品质管理部质量成本管理概述

质量成本管理品质管理部

二〇〇〇年一月 1．目的： 指导公司的质量改进，降低成本，提高效率；衡量质量体系的有效性。2．使用围： 公司质量体系运行中所产生的一切质量成本的管理。 3．职责： 品质管理部负责在质量体系中的一切质量成本管理和综合分析工作，财务部负责 制订年度质量成本计划和进行质量成本的核算。事业部落实计划、收集数据。 4．质量成本的定义： 质量成本是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的费用，它包括确保满意 质量所发生的费用，以及未达到满意质量而产生的有形和无形的损失。5．质量成本的构成： 质量工作费——运行质保体系的费用 质量培训费 质量奖励费 预防成本质量改进措施费 质量评审费 工资及附加费（指从事品管的人员） 质量情报、信息费 进货检验费 过程检验费 最终检验费 鉴定成本检验设备、器具校准维护费 试验材料及劳务费 运行质量成本检验设备折旧费 办公费（有关检验、试验产生的） 工资和附加费（指检验、计量人员） 废品损失费 返工损失费

质部损失成本停工损失费（因质量问题引起）量质量事故处理费 成质量降等、降级损失费 本索赔损失费 退货损失费 外部损失成本保修费用 诉讼费 降价损失费 外部质量保证成本在合同环境条件下，根据用户提出的 要求而提供客观证据所支付的费用。 6．质量成本管理的组织系统 6．1建立质量成本管理体系，负责组织、协调、落实质量成本工作和质量改进计划。 -1- 6．2 总经理对质量成本管理工作全面负责。 6．3品质管理部负责组织制定管理制度，组织落实、监督、考核质量成本计划；进 行质量成本的综合分析，定期向总经理提供质量成本报告；组织制订质量改进 计划并协调落实。 6．4财务部负责制订年度质量成本计划；确定质量成本科目，收集数据并进行统计、 核算，组织质量成本经济分析，定期向总经理和品管部提供质量成本的经济分 析报告和有关资料。 6．5各事业部落实本部门的质量成本计划，收集并核算本部门质量成本数据，按期 向财务部和品管部抄报；提出本部门的质量成本分析报告。 7．质量成本管理的实施程序： 7．1 建立完整的组织体系，明确职责，为实施质量成本管理提供组织保证。7．2 制订质量成本的管理办法，使质量成本管理有章可循。 7．3 对各负责人员进行质量成本的知识教育和业务培训。 7．4 实施流程图： （见图一） 8．质量成本预测与计划 质量成本预测是制订质量成本计划的主要依据。

IATF16949质量成本管理程序(含表格)

质量成本管理程序 （IATF16949/ISO9001-2015） 1.0目的 通过对质量成本进行计划、核算、分析、控制和考核等工作，及时掌握产品质量及质量改进情况，为质量决策提供依据。 2.0范围 适用于本公司各部门的质量成本的收集、统计、分析。 3.0职责 3.1财务部为该程序归口管理部门，负责组织制定年度质量成本计划收集质量成本数据，并进行统计、核算、分析。 3.2各相关部门、车间按照本公司质量成本计划，对本部门或车间的质量成本进行有效控制；按规定日期完成本单位质量成本的报送、统计、分析工作，并提出相应的改进建议。 4.0术语和定义 4.1内部损失成本：交货前因产品未能满足用户质量要求所发生的费用（报废、停工、返修、产品降级和事故分析）。 4.2外部损失成本：交货后因产品未能满足用户质量要求所发生的费用（如责任赔偿、退货和折旧、保修、诉讼的费用）。 4.3不良质量成本：为了保证令用户满意的质量而发生的费用以及没有达到满足质量所造成的损失，包括内部损失成本和外部损失成本。 4.4鉴定成本：包括试验检测费、新增检测设备、设备检定折旧费、质量部办公费用、检验员工资及福利等。

4.5预防成本：包括质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、工资及附加等。 5.0作业流程 输入 经理层经营计划 发生部门内部故障成本 销售部外部故障成本 质量部鉴定成本 管理代表预防成本 责任部门业务流程要点及记录 经理层 5.1经理层根据公司发展规划及各部门的业务计划制 定公司经营计划。 财务部5.2财务部根据测算的目标不良质量成本和经营计划 的要求，根据本年度经营目标，参照上一年度实际数据来确定本年度质量成本计划目标。 质量部管理代表5.3质量部对鉴定成本不良质量成本计划会签。 5.4管理代表对预防成本计划进行会签。 总经理否 5.5总经理批准执行。 生产部是 5.5.1各生产车间按“年、月不良质量成本统计明细 表”核算内部故障成本二级科目费用。 质量部 5.5.2按“年、月不良质量成本统计明细表”核算质 量鉴定成本二级科目费用。 管理代表 5.5.3按“年、月不良质量成本统计明细表”核算质 量预防成本二级科目费用。 销售部 5.5.4按“年、月不良质量成本统计明细表”核算外 部故障成本二级科目费用。 财务部 5.5.5按“年、月不良质量成本统计明细表”核算外 部故障成本二级科目费用。 财务部职能部门 5.6各有关职能部门及生产车间依照确定的数据类型 按月进行收集，汇总“年、月不良质量成本统计 明细表”，于次月5日前报财务部及质量部。 不良质量成本计划 批准 经营计划 会签 数据收集 数据收集类型 数据收集类型

质量成本管理程序

质量成本管理程序 1、目的: 指导公司的质量改进, 降低成本, 提高效益, 衡量质量管理的有效性。 2、范围: 公司质量管理运行中所产生的一切质量成本的管理。 3、职责 3.1 总经理对质量成本管理负全责。 3.2 分管质量的副总负有具体组织质量成本管理的责任。 3.3 质控部: 1.负责组织制定管理制度; 2.组织落实、监督、考核质量成本计划; 3.组织进行质量成本分析, 定期向总经理提供质量成本报告; 4.组织制定质量成本改进计划, 并协调落实。 3.4、财务部: 1.负责制定年度质量成本计划; 2.确定质量成本科目, 收集数据, 并进行汇总、核算; 3.组织进行质量成本经济分析, 定期向总经理提供质量成本经济分析报告和有关资料。 3.5、各部门负责落实本部门的质量成本计划, 收集并核算本部门质量成本数据, 按期向财务部和质控部抄报, 提出本部门的质量成本分析报告, 制定实施质量成本改进和降低的具体措施。 4、术语

质量成本是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的费用, 它包括确保满意质量所发生的费用, 以及未达到满意质量而产生的有形和无形的损失。 5质量成本的构成: 6、质量成本管理的实施程序 6.1 建立完整的组织体系, 明确职责, 为实施质量成本管理提供组织保证。 6.2 制定质量成本的管理办法, 使质量成本管理有章可循。

6.3 对各负责人员进行质量成本的知识教育和业务培训。 6.4 实施流程图: ↓

7.质量成本预测与计划 质量成本预测是制订质量成本计划的主要依据。 7.1 质量成本预测分长期、中期和短期质量成本预测。 7.2 质量成本预测工作程序: 7.2.1 收集信息资料 7.2.2 根据信息资料和质量方针目标, 确定质量成本的目标值。 7.2.3 根据质量成本目标值制订质量改进计划, 并预测改进后能获得的结果。 7.3 质量成本预测方法 7.3.1 长期质量成本预测采用经验判断法, 依据已掌握的准确可靠的信息资料, 由质控和财务组织人员对预测期内质量成本有关项目进行预测和推测。 7.3.2 中期质量成本预测采用比例测算法, 由财务部根据质量成本的历史资料, 预测产品产值、销售收入, 利润等比例来预测质量成本。 7.3.3 短期质量成本预测采用计算分析法, 由财务部负责质控部协助采用一定的科学分析方法, 对质量成本进行计算和分析预测。

质量成本管理简介

质量成本 一、质量经济性 质量是经济发展的战略问题，质量水平的高低，反映了一个企业、一个地区乃至一个国家和民族的素质。质量管理是兴国之道，治国之策。人类社会自从有了生产活动，特别是以交换为目的的商品生产活动，便产生了质量的活动。围绕质量形成全过程的所有管理活动，都可称为质量管理活动。人类通过劳动增加社会物质财富，不仅表现在数量上，更重要的是表现在质量上。质量是构成社会财富的关键内容。从人们衣、食、住、行，到休闲、工作、医疗、环境等无不与质量息息相关。优良的产品和服务质量能给人们带来便利和愉快，给企业带来效益和发展，给国家带来繁荣和强大。而劣质的产品和服务会给人们带来烦恼甚至灾难。 二、质量的概念 质量的概念最初仅用于产品，以后逐渐扩展到服务、过程、体系和组织，以及以上几项的组合。 1.质量的概念 质量:一组固有特性满足要求的程度。 从质量的概念中，可以理解到: 质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。质量具有经济性、广义性、时效性和相对性。 ①质量的经济性:由于要求汇集了价值的表现，价廉物美实际上是反映人们的价值取向，物有所值，就是表明质量有经济性的表征。虽然顾客和组织关注质量的角度是不同的，但对经济性的考虑是一样的。高质量意味着最少的投入，获得最大效益的产品。 ②质量的广义性:在质量管理体系所涉及的范畴内，组织的相关方对组织的产品、过程或体系都可能提出要求。而产品、过程和体系又都具有固有特性，因此，质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量。

③质量的时效性:由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，例如，原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎。因此，组织应不断地调整对质量的要求。 ④质量的相对性:组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求；也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。 质量的优劣是满足要求程度的一种体现。它须在同一等级基础上做比较，不能与等级混淆。等级是指对功能用途相同但质量要求不同的产品、过程或体系所做的分类或分级。 2.与质量相关的概念--组织 组织是指“职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施”。例如:公司、集团、商行、社团、研究机构或上述组织的部分或组合。可以这样理解，组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体，安排通常是有序的。 组织可以通过质量经济性管理，确保过程朝满足顾客需要的方向而努力。 首先识别和评审一个组织(如企业)的所有运作过程，然后从识别和监测全部过程成本与识别和监测顾客满意的情况，并各自形成报告，并将报告提交组织的最高管理者进行管理评审。通过评审，评价过程成本、顾客满意的程度和组织的整个经济效益，从中寻找任何改进的机会——包括不合格的纠正和预防、持续改进和全部的新产品与过程。在寻找和确定了需改进或持续改进的项目之后，应对此及相关的活动进行详细的成本和收益的分析。通过分析、比较，确定并提出具体的质量改进活动方法和计划并付诸实施。通过实施后又重复上述的过程，同时识别和监测改进活动过程的实际成本和改进后顾客满意的程度。以此循环。 这里，应注意的有如下几方面: (1)过程成本报告 ①应从销售收入、费用投入或直接劳务等方面进行测算； ②应与质量改进活动的经济性有关的方面进行比较。 (2)顾客满意报告 ①应将顾客满意的监测结果转化为对于决策可以评估的形式(如顾客满意度指数)；

品质成本管理

品质成本管理 二十一、戴明理念為預防及持續改善之根本: 戴明認為提高品質明智的辦法是采取預防為主.一般而言,預防措施分為兩類:一類為員工的工作態度;另一方面為應用正式技術,在開發早期,就確認出可能之問題,使其在未發生之前,即能防患未然. 主要是在員工方面:其包括高階主管,中堅幹部和一般員工三層來討論. 作為高階主管其主要責任為: 1.能開創改善產品品質及服務為組織的恒久目的,并發展一套能 在商場生存并具竟爭優勢的計劃,組織高階主管是指誰負責? (1).請用具體的話說明我們所提供的產品/服務之品質究竟指什 么? (2).請明確定今年及爾后五年的品質(或績效標準)是什么? (3).界客組織的服務對象(顧客)---現有的,想爭取的,以及失去 的客戶; (4).組織是否以創新為恆久之目的?即在品質/服務上不斷出陳 推新? (5).組織是否能在旣定之成本限制下,創造更令人滿意的服務 (不是偷工減料)?是否計畫將來應增強職員新技能,并加以再訓練和再教育,提昇客戶對組織產品/服務之滿意,研究新工程方 法,管理方法? (6).是否在設備及輔助器材上投入必須之資源?是否致力於事務 品質之改善? (7).工地主任及總經理等幹部知道具誰負責?他們如何表現組織 所定下的恆久目的?

(8).組織是否明白將上述之恆久目的轉換為社區住戶之服務? (9).董事會是否能連貫的持之有恆? 2.採取新理念:營建業處於新經濟之挑戰時代,應不再容忍以往習 以為常的遲延,錯誤,物料不良和手藝不佳. (1).所有員工(含小包)是否了解其份內工作?主管是否了解部屬 之工作?訓練方法是否落伍?督導是否不適,無效? (2).董事會是否信奉此新理念?是否投入資源實踐此新理念?是 否有再職訓練? 3.是否盡力採用統計等科學方法來獲得品管依據? (1).進料(各建材,設備)是否有統計品管之情報? (2).是否有組織各項服務之水準統計?是否建立客戶反映其對服 務是否感到滿意之制度? (3).是否有記錄失敗,缺點(如施工錯誤,用料錯誤等)之成本制 度. 4.不再僅憑標價來取拾供應商.除了要考慮價格之外,組織也應定 出有意義的品質衡量尺度,并責成供應商遵行. (1).組織決定(選擇)供應商之基準是什麼?是否僅採取比價方 式? (2).地於每一種建材,設備之供應商数目是否太多? 5.尋找問題改進: (1).主菅是不斷的對系統精益求精(設計,進料,物料成份,維護, 機器改進,訓練,督導,再訓練)? 6.創立新的在職訓練方法: (1).是否有發展導師之觀念? (2).有無加強在職訓練? (3).是否敎育員工在職務上應用統計方法? (4).是否明白,清楚界定所有工作的需求和考績辦法? (5).是否訓練幫助員工達到其管制狀況? 7.創立新方法督導職員:

质量成本控制程序(新版)

1目的 通过财务方式来度量质量体系有效，促进改善工作效果和提高效率，降低损失，提高顾客满意度。 2适用范围 适用于对各项质量成本的收集，汇总，分析，改进控制活动。 3定义 质量成本法——指质量体系活动中包含预防成本、鉴定成本、内部和外部故障成本的财务报告核算方法。 4职责 4.1财务部负责制订产品质量成本目标和质量成本科目确定，组织各质量成本发生部门收 集，汇总数据，编制质量成本报告和作财务分析。 4.2质保部负责对质量成本报告进行质量分析和制订改进计划。 4.3管理者代表负责改进计划审批和组织落实。 4.4各质量成本发生部门负责本部门质量成本数据的收集，统计，核算并按期上报财务部。5工作程序 5.1质量成本策划 由财务部按《企业战略策划控制程序》要求制定产品质量成本计划，确定产品质量成本目标。 5.1.1由财务部确定采用质量成本法作为财务报告方式，并将质量成本预防成本，鉴定成本， 内部故障成本，外部故障成本四大类二十五项事项（见附件），并明确收集部门和相应内容。 5.2质量成本数据的收集 5.2.1各质量成本发生部门每月按附件《质量成本构成》规定的收集内容和职责，收集核算， 统计本部门所负责质量成本数据，确保数据准确和可靠。

5.2.2将所统计数据列入质量成本统计报表中，对于内部故障成本须按时间和生产来描述， 对于外部故障成本须按成本发生原因，时间的损失和生产的损失来描述，并于下月5日填报财务部。 5.3质量成本报告的编制和分析，改进。 5.3.1由财务部根据各部门填报的质量成本统计报表进行汇总统计，填写《质量成本报告表》， 并以产值和销售额为比较基准，计算质量成本与产值/销售额的比率。 5.3.2由财务部将质量成本总额，内部故障成本总额，外部故障成本总额，故障成本总额与 产值的比率与产品质量成本计划中目标值，采用图示法进行比较和反映其趋势,并对趋势作分析说明. 5.3.3由财务部将《质量成本报告表》以及质量成本图示和分析报告转交质保部，由质保部 根据当月发生的故障成本采用排列图确定主要的故障成本种类，并结合与目标值的对比情况制定改进计划，经管理者代表批准，质量成本报告和改进计划由管理者代表提交总经理。 5.4由管理者代表组织和协调各级部门按《纠正和预防措施控制程序》要求落实改进计划。 由财务根据一年来产品质量成本指标与目标值对比趋势，重新审核或修订产品质量成本目标以及产品质量成本计划。 6．使用记录 略

IATF16949不良质量成本控制程序

1 目的 为确保公司对不良质量成本进行有效的控制，规定了对不良质量成本管理的工作程序。 2 范围 适用于本公司采用不良质量成本的管理、控制与改进。 3 职责 3.1 财务部负责本程序实施的组织协调工作，负责不良质量成本的统计核算工作。 3.2 质量部负责内部损失成本的收集、统计，编制《内部损失成本统计表》。 3.3 销售部负责外部损失成本的收集、统计，编制《外部损失成本统计表》。 4 定义 4.1 质量成本：为了确保满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成损失的费用。 4.2 内部损失成本：供货前由于未达到质量要求所造成的损失和额外支付的费用。 4.3 外部损失成本：供货后由于未达到质量要求而造成的有形和无形的损失及额外支付的费用。

4.4 不良质量的成本：因内部失效和外部失效而产生的成本，即：内部损失成本和外部损失成本的总和。 4.5 超额运费：合同交付之外发生的超出成本或费用（它可能是由于方法、数量、未按计划或延迟交付等原因引起的）。 5 程序内容 5.1质量成本核算的任务。 5.1.1 质量成本的核算并不是单纯为了得到它的结果，而是为了分析、寻找改进质量的途径，达到最低最佳质量成本的目的和评定质量体系的有效性。 5.1.2质量成本管理的重点是：不良质量成本的控制。 5.2质量成本核算的要求。 5.2.1 应建立良好的基础管理工作，有完整而准确的统计资料，提供准确的数据。 5.2.2 应严格正确区分各种费用的界限，特别是区分应计入和不应计入质量成本的费用界限。 5.2.3 应对质量成本费用进行正确分类。 5.3 质量成本核算的方法。 5.3.1 采用统计核算的方法。 5.3.2由财务部根据各部门提供的《内部损失成本统计表》和预防鉴定费用发生情况，负责从相关会计科目中甄别和提取相关质量成本。统计的质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本4个方面。

不良质量成本管理办法.doc

1、目的 为识别不良成本，通过对不良成本数据的核算、分析、评价，获得公司不良产品成本的信息，以促使公司改进产品技术设计、工艺流程、制造水平和管理手段，提高产品质量，降低成本，提高效益。 2、范围 本办法适用于公司对不良成本（内外部损失）的收集、汇总、分析、改进、管理等控制的活动。 3、术语和定义 不良成本： 不良成本是指没有达到满意的质量所造成的损失，包括内部损失成本及外部损失成本。 内部损失成本： 产品交付前因不满足规定要求所损失的费用。 外部损失成本: 产品交付后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换等所损失的费用。 不良成本项目明细说明 内部损失成本明细表 损失 明细分类明细归集内容 类别 原材料、外购件等在采损失1、废品损失费购、运输过程中因质量问题 所损失的费用 费用开支范围归口报送单位 在采购、运输过程中因非外 综合管理部方责任造成报废的原材料、 外购件、半成品、零部件损

原材料、外购件等在仓储、配送过程中因质量问题所损失的费用 因设计变更、技术改进、产品达不到质量要求而且无法修复或在经济上不值得修复造成的报废损失的费用。失等费用 在仓储、配送等过程中因非 外方责任造成报废的原材 生产部料、外购件、半成品、零部 件损失等费用 在生产过程中因设计变更、 综合管理部技术改进等造成已采购材料 不可用而造成的损失 在生产过程中因设计变更、 技术改进等造成已下料、已 技术部 加工材料不可用而重复增加 材料定额的损失 产品在制造生产过程中 因操作不当造成的材料、 部件损坏不可用报废损 失 2、返工费 产品在制造生产过程中 因操作不当造成不合格 品，为修复不合格品并使 之达到质量要求所造成 的损失费用扣除操作人员或外方原因赔 偿后报废物件费用 更换报废物件所发生的人工 费用 为修复不合格品发生的人工 费用和为此修补领用材料费 等 生产部 综合管理部 质管部 3、事故处理费因处理内部产品质量事在公司发生的质量事故或异 （含停工损失故所发生的费用（含停工常问题进行分析处理发生的 费）损失费）各项费用 4、其他如被盗等因管理不善造成的物料配件 被盗后扣除保险赔偿后损失 外部损失成本明细表 损失类 明细分类明细归集内容费用开支范围别 根据保修规定，为用户提 人工费（含福利）、差旅费、 供修理服务所支付的费 1、保修费用办公费、劳保费、更换零件 用和保修服务人员的工 配件费、工具、运输费。 外部 资总额 损失 2、退货损失费因产品质量未达到标准销售价格与折价后的差价损 造成用户退货、换货所损失 失的费用质管部 综合管理部报送单位营销部 营销部

不良质量成本控制程序

不良质量成本控制程序 1目的 明确不良质量成本控制之权责和活动,持续降低不良质量成本,达到衡量管理绩效之目的。 2适用范围 适用于本公司产品不良质量成本分析、评估和改进的管理活动。 3名词定义 3.1不良质量成本：因公司内、外部产品质量失效，产品、物料（材料）、计量器具的验证及产品质量预防所产生的成本。 4 相关权责 4.1.总经理负责组织预算不良质量成本的指标编制、批准和差异报告的审核和分析。 4.2.相关单位课长负责各产品不良质量的数量统计、分析和改进。 4.3.财务课负责公司每月不良质量成本的统计、核算和编制差异报告。 5 作业说明 5.1不良质量成本种类 5.1.1内部故障成本：包括报废、返修、挑选、不合格外供产品、设计变更、计划外发运等所引起的费用。

5.1.2外部故障成本：包括客户退货，去客户处返修、挑选，错误发货等所引起的费用。 5.1.3鉴定成本：包括产品验证、材料验证、计量器具的校准等所引起的费用。 5.1.4预防成本：包括统计过程控制、确认试验、培训、供应商质量保证、产品质量保证、内部质量审核等所引起的费用。 5.2.不良质量成本的预算 5.2.1.总经理应在每年1月组织生产单位课长依据当年生产的产品编制定年度产品不良质量成本预算指标。 5.2.2总经理应制订年度改善指标，给生产单位课长对年度不良质量成本预算的计划进行调整。不良质量成本预算指标经总经理批准后，交由财务课作为公司之年度预算计划。 5.2.3制造课课长应对不良质量成本改善指标制订有效的改善方案，确保目标得以实现（参见《持续改进程序》）。 5.3.不良质量成本的核算 5.3.1.各单位在实际运行过程中，应把发生的相关的报表交财务课。 5.3.2 财务课应每月统计各产品成本费用，并把不良质量成本费用与预算费用进行对比作成差异报告呈总经理审批，差异报告应包括：不良质量成本差异。5.3.3总经理应对差异报告进行趋势对比分析和采取相关的纠正措施（参见《纠正措施程序》）。

质量成本控制程序

山东中通钢构建筑股份有限公司 质量成本管理程序文件 一、目的 为降低各项资金费用，实现公司年度目标，在全公司开展质量成本管理，推行质量成本控制办法，结合本公司特点，制定本文件。 二、适用范围 适用于公司各生产部室、车间的质量成本管理 三、定义 （一）、质量成本：为获得顾客满意的质量对组织外部做出质量保证而发生的费用以及没有达到顾客满意的质量而造成的损失。 （二）、预防成本：为预防产品不能达到顾客满意的质量所支付的费用。 （三）、鉴定成本：评价产品是否达到规定的质量要求进行的试验、检验、检查所支付的费用。 （四）、内部质量损失：产品在交付前未能达到规定的质量要求所造成的损失。 （五）、外部质量损失：产品在交付后因未能达到顾客满意的质量所造成的损失。 三、各部门职责 （一）公司领导（总经理、运营副总、QHSE管理部部长）负责审批质量目标。 （二）QHSE管理部 1、负责编制质量成本控制文件，对质量成本进行分析，统计、控制和改进，监督检查各生产部室、车间质量成本统计及控制情况； 2、负责每月对质量成本进行分析，及时向有关领导，部室提供质量成本分析报告； 3、负责质量鉴定成本及预防成本的统计，其中预防成本同人力资源部结合，质量鉴定成本包括QHSE管理部检测设备的费用统计，鉴定费用的统计，及各项试验费用的统计； 4、负责统计本部门质量管理活动所产生的费用。 5、负责核算、审核各部门的质量数据，负责价格、成本的确认、协调各部门数据的真实性； （三）制造部 1、负责统计本部门的质量预防成本及质量管理成本； 2、制造部驻现场人员负责统计现场因质量问题产生的费用； （四）各生产车间 1、负责统计本车间各项质量管理费用，以工段为单位每月统计质量成本，由质量管理人员负责汇总，监督；

品质成本管理与控制.

品質成本管理與控制引言品質成本COQ制度制度品質成本發源於美國。發源於美國。裘蘭博士在1951年裘蘭博士在年品質管制手冊》的《品質管制手冊》書中首先提出品質成本的觀念。本的觀念。費根堡博士估計失敗成本65%~70%、鑑成本、定成本20%~25%及定成本及預防成本5%~10% 。預防成本費根堡品質成本分類品質意識 vs 品質成本企業活動與品質成本品質成本增進經營效能 (1)會計系統發展衡量品質會計系統―發展衡量品質會計系統成本的科目和數據。 (2)績效衡量結合品質水準績效衡量―結合品質水準績效衡量以及改善成果的衡量。 (3)品質管理強調在內部品品質管理―強調在內部品品質管理質管理上的應用。 (4)預算動用管理層了解品預算動用―管理層了解品預算動用質成本的預算動用。質成本的預算動用。 (5)跨部功能跨越部門籓籬跨部功能―跨越部門籓籬跨部功能的制度與工具。的制度與工具。 (6)生產關聯資訊運用結合生產關聯―資訊運用結合生產關聯稼動效率與績效指標。稼動效率與績效指標。品質成本分類內敗成本外敗成本鑑定成本預防成本內敗成本 (1)材料報廢材料報廢 (2)重新作業重新作業 (3)重新生產重新生產 (4)失效分析失效分析 (5)重新檢驗重新檢驗 (6)選剔成本選剔成本 (7)管理浪費管理浪費(8)降級損失降級損失 (9)處置成本處置成本外敗成本 (1)保證費用保證費用 (2)抱怨處理抱怨處理 (3)產品退回產品退回 (4)折讓價錢折讓價錢 (5)產品責任產品責任 (6)商譽損失商譽損失鑑定成本 (1)進料驗收進料驗收 (2)製程及成品檢驗製程及成品檢驗 (3)儀器設備之校正和維護儀器設備之校正和維護 (4)檢查和試驗時耗用材料和人工成本檢查和試驗時耗用材料和人工成本 (5)品質稽核和診斷成本品質稽核和診斷成本 (6)存貨評價成本存貨評價成本預防成本 (1)品質規劃成本品質規劃成本 (2)新產品審查成本新產品審查成本 (3)教育訓練費用教育訓練費用(4)製程管制成本製程管制成本 (5)品質資訊收集分析成本品質資訊收集分析成本(6)品質報告成本品質報告成本 (7)改善專案費用改善專案費用 (8)合理自動化及電腦化成本合理自動化及電腦化成本 (9)其他雜費其他雜費品質成本獲得現有會計科目－最為簡易，現有會計科目－最為簡易，不必額外功夫。不必額外功夫。會計科目成分－會計科目成分－包含品質成本項目分離取得。成本項目分離取得。原始會計記錄－原始會計記錄－分離品質成本及非品質成本。成本及非品質成本。估計法－估計法－不易估計時可採工作 抽查。工作抽查。專用表單或記錄－專用表單或記錄－專用表單記錄品質成本資料。維持文件和記錄人員利用率或設備稼動率報表原材料用量及盤點報表銷售人員日報表顧客保證送修記錄重工、修理、重工、修理、置換及回收等之記錄和分析薪資資料建立及分析生產成本系統報廢報表處裡旅費申報單據檢驗、試驗、檢驗、試驗、查核及稽核等的記錄品質成本制度建立制度程序：建立制度程序： (1)評估企業內外：策略分析。評估企業內外：評估企業內外 (2)獲得

不良质量成本控制程序

兴国工业 版本号：D/0 1 目的 本程序规定了质量管理体系的财务报告内容及实施要求，确保不良质量成本财务数据分析的结论能准确地评价质量管理体系的充分性和有效性，识别要注意和改进的领域，确定下一个时期的不良质量成本目标。 2 适用范围 本程序适用于对不良质量成本的财务数据进行核算报告及决策。 3 术语和定义 3.1不良质量成本：由于产品未能达到质量标准而发生的成本，或者由于可能存在的质 量问题发生的成本。分为内部损失成本和外部损失成本。 3.2内部损失成本: 内部损失成本是指产品在交付给顾客之前，因产品质量不合格 (制造过程或检测发生的不合格产品)而产生的成本。主要包括由于不合格造成的延误工时、废品、废料损失、返工损失等。 3.3外部损失成本: 外部损失成本是指产品交付给顾客之后,发现质量问题而产生的成本。主要包括现场修理费用、更换、退货、运费、接待客户投诉、客户跟踪调查、产品法律诉讼索赔或信誉损失等成本。 4职责 4.1本程序由财务部归口管理，其基本职责是：负责制定不良质量成本计划、汇总核算 不良质量成本、编制不良质量成本报表； 4.2其他各有关部门负责对发生的不良质量成本财务数据进行统计和上报财务部。 5工作流程（略） 6文件规定 6.1 确定内部不良成本的内容/范围: 6.1.1本公司的内部不良质量成本由以下活动所产生的费用组成： 1）公司内发生的不合格产品，加以挑选/剔除后而进行的报废处理； 2）公司内发生的不合格产品，加以挑选/剔除后而进行的返工/返修作业； 3）不合格品经返工/返修后的重新检验； 4）停工。 6.1.2内部不良质量成本之各项构成项目的分析方法和核算方式（见附件一）。 6.2确定外部不良成本的内容、范围: 6.2.1本公司的外部不良质量成本由以下活动所产生的费用组成：

质量成本管理程序

文件编号MP1001 受控状态受控版次F0 文件类别二阶文件文件密级内部公开 分发号实施日期2012-7-1 文件名称质量成本管理程序 目录 1.目的 6.工作程序* 2.适用范围 .质量成本计划的制订 3.术语 .质量成本数据的归集 4.职责 .质量成本的核算与分析 5.流程图 6.工作程序* 7.相关文件和记录 变更原因及变更描述: 首次发行 批准/日期 会 .质量成本的控制 质管：人资：营销：编制部门财务中心物流：生产：工艺：编制/日期 体系：审核/日期 总页数共7页 签

1.目的

为了从财务角度评定质量体系的有效性，在质量成本管理工作的指导下，通过执行质量成 本管理，为降低产品成本，提高企业的经济效益，使顾客与组织都获得满意，制订本程序。 2. 适用范围 本程序适用于公司质量成本的管理工作。 3. 术语和定义 损失。 各项费用 3.1. 质量成本: 为了确保和保证满意的质量而发生的费用，以及没有达到满意的质量所造成的 3.2. 预防成本: 是指为保证产品质量的稳定和提高，预防、减少不良损失而采取措施所发生的 3.3. 鉴定成本: 评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。 3.4. 内部损失成本：产品在交付前由于不满足规定的质量要求所损失的以及为处理质量故障所 发生的费用总和。 3.5. 3.6. 外部损失成本：产品交付后由于不满足规定的质量要求所损失的费用总和。 质量成本科目：质量成本为一级科目，包括预防费用、鉴定费用、内部损失费用、外部损 失费用等二级科目。具体的二、三级科目可参加下表 质量成本科目费用一览表 二级科目 三级科目 责任部门 质量培训费 为达到质量要求或改进质量的目的，提高职工的 质量意识和质量管理的业务水平，进行培训所支 付的费用。 人资中心 质量管理活动费 为开展质量管理工作所支付的费用。如：质量管 理咨询诊断费、质量奖励费、内部质量审核费、 印刷费、办公费 质管中心 质量改进措施费 为保证或改进产品质量所支付的费用。如：有关 的设备购置、工艺研究、检测手段改进费等。以 改进项目统计。 工艺技术部 质量评审费 对本企业的产品质量审核和质量体系评审所支付 的所有费用以及新产品投产前进行质量评审所支 付的费用。如：质量体系认证审核费，对供应商 的合格性审核费，MRB 评审会费用等。 体系中心 工资及福利基金 从事质量管理人员的工资福利等 人资中心 检验试验费 对进厂的原材料及生产过程中的半成品、成品按 质管中心

质量成本管理

1．目的： 指导公司的质量改进，降低成本，提高效率；衡量质量体系的有效性。 2．使用范围： 公司质量体系运行中所产生的一切质量成本的管理。 3．职责： 品质管理部负责在质量体系中的一切质量成本管理和综合分析工作，财务部负责 制订年度质量成本计划和进行质量成本的核算。事业部落实计划、收集数据。 4．质量成本的定义： 质量成本是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的费用，它包括确保满意 质量所发生的费用，以及未达到满意质量而产生的有形和无形的损失。 5．质量成本的构成： 质量工作费——运行质保体系的费用 质量培训费 质量奖励费 预防成本质量改进措施费 质量评审费 工资及附加费（指从事品管的人员） 质量情报、信息费 进货检验费 过程检验费 最终检验费 鉴定成本检验设备、器具校准维护费 试验材料及劳务费 运行质量成本检验设备折旧费 办公费（有关检验、试验产生的） 工资和附加费（指检验、计量人员） 废品损失费 返工损失费 质内部损失成本停工损失费（因质量问题引起）量质量事故处理费 成质量降等、降级损失费 本索赔损失费 退货损失费 外部损失成本保修费用 诉讼费 降价损失费 外部质量保证成本在合同环境条件下，根据用户提出的 要求而提供客观证据所支付的费用。 6．质量成本管理的组织系统 6．1 建立质量成本管理体系，负责组织、协调、落实质量成本工作和质量改进计划。 -1- 6．2 总经理对质量成本管理工作全面负责。

6．3 品质管理部负责组织制定管理制度，组织落实、监督、考核质量成本计划；进行质量成本的综合分析，定期向总经理提供质量成本报告；组织制订质量改进 计划并协调落实。 6．4 财务部负责制订年度质量成本计划；确定质量成本科目，收集数据并进行统计、核算，组织质量成本经济分析，定期向总经理和品管部提供质量成本的经济分 析报告和有关资料。 6．5 各事业部落实本部门的质量成本计划，收集并核算本部门质量成本数据，按期向财务部和品管部抄报；提出本部门的质量成本分析报告。 7．质量成本管理的实施程序： 7．1 建立完整的组织体系，明确职责，为实施质量成本管理提供组织保证。 7．2 制订质量成本的管理办法，使质量成本管理有章可循。 7．3 对各负责人员进行质量成本的知识教育和业务培训。 7．4 实施流程图： （见图一） 8．质量成本预测与计划 质量成本预测是制订质量成本计划的主要依据。 8．1 质量成本预测分长期、中期和短期质量成本预测。 8．2 质量成本预测工作程序： 8．2．1 收集信息资料 8．2．2 根据信息资料和质量方针目标，确定质量成本的目标值。 8．2．3 根据质量成本目标值制订质量改进计划，并预测改进后能获得的结果。 8．3 质量成本预测方法 8．3．1 长期质量成本预测采用经验判断法，依据已掌握的准确可靠的信息资料，由品管和财务组织人员对预测期内质量成本有关项目进行预测和推测。 8．3．2 中期质量成本预测采用比例测算法，由财务部根据质量成本的历史资料，预测产品产值、销售收入，利润等比例来预测质量成本。 8．3．3 短期质量成本预测采用计算分析法，由财务部负责品管部协助采用一定的科学分析方法，对质量成本进行计算和分析预测。 8．4 质量成本计划： 质量成本计划是在预测的基础上，为满足质量要求所需的费用计划。（质量成 本计划表见附录A） 8．4．1 编制质量成本计划的步骤： a、收集资料进行预测； b、确定质量成本总额及降低率； c、编制质量成本计划； d、将质量成本计划目标和措施，按项目、部门展开落实。 -2-

不良质量成本控制程序

不良质量成本控制程序 11、20不良质量成本控制程序版本号：D/0编号：Q/XG QP 022发布日期：xx、 12、11 目的本程序规定了质量管理体系的财务报告内容及实施要求，确保不良质量成本财务数据分析的结论能准确地评价质 量管理体系的充分性和有效性，识别要注意和改进的领域，确定 下一个时期的不良质量成本目标。2 适用范围本程序适用于对不 良质量成本的财务数据进行核算报告及决策。3 术语和定义3、1不良质量成本：由于产品未能达到质量标准而发生的成本，或者 由于可能存在的质量问题发生的成本。分为内部损失成本和外部 损失成本。3、2内部损失成本: 内部损失成本是指产品在交付给顾客之前，因产品质量不合格(制造过程或检测发生的不合格产品)而产生的成本。主要包括由于不合格造成的延误工时、废品、废 料损失、返工损失等。3、3外部损失成本: 外部损失成本是指产品交付给顾客之后,发现质量问题而产生的成本。主要包括现场修理费用、更换、退货、运费、接待客户投诉、客户跟踪调查、产 品法律诉讼索赔或信誉损失等成本。4职责4、1本程序由财务部归口管理，其基本职责是：负责制定不良质量成本计划、汇总核 算不良质量成本、编制不良质量成本报表；4、2其他各有关部门负责对发生的不良质量成本财务数据进行统计和上报财务部。5工作流程（略）6文件规定6、1 确定内部不良成本的内容/范

围:6、1、1本公司的内部不良质量成本由以下活动所产生的费用组成：1）公司内发生的不合格产品，加以挑选/剔除后而进行的报废处理；2）公司内发生的不合格产品，加以挑选/剔除后而进行的返工/返修作业；3）不合格品经返工/返修后的重新检验；4）停工。6、1、2内部不良质量成本之各项构成项目的分析方法和核算方式（见附件一）。6、2确定外部不良成本的内容、范围:6、2、1本公司的外部不良质量成本由以下活动所产生的费用组成：1）顾客抱怨（包括：顾客退货）分析、处理；2）售后服 务之人工、材料、培训费用；3）责任赔偿成本；4）延期交付之 交通运输超额费用；6、2、2外部不良质量成本之各项构成项目的分析方法和核算方式（见附件2）。6、3编制质量成本评定目 标:6、3、1不良质量成本评定目标由财务部负责制定，由各相关部门实施和执行。6、3、2质量成本损失率％＝（内部＋外部损失费用）/工业总产值100％6、4 确定质量成本核算时机:6、4、1 公司所有的新产品或常规产品，各相关部门均需对其进行质量成 本统计；6、4、2财务部每月和年度进行汇总、核算、分析。6、5 质量成本相关资料收集:财务部在接到相关部门收集的质量成本相关数据和资料后，按与质量成本有关的金额和费用对其进行质量 成本核算、分析和汇总，并将其记录于与质量成本有关的表单 中。6、6 质量成本核算、分析和编制质量成本报表:6、6、1 质 量成本趋势分析：财务部根据每月的内部不良成本、外部不良成 本的实际产生的费用，统计汇总，经财务部部长审核。6、6、2对

品质成本管理

二十一、戴明理念为预防及持续改善之根本: 戴明认为提高品质明智的办法是采取预防为主.一般而言,预防措施分为两类:一类为员工的工作态度;另一方面为应用正式技术,在开发早期,就确认出可能之问题,使其在未发生之前,即能防患未然. 主要是在员工方面:其包括高阶主管,中坚干部和一般员工三层来讨论. 作为高阶主管其主要责任为: 1.能开创改善产品品质及服务为组织的恒久目的,并发展一套能在商场生存 并具竟争优势的计划,组织高阶主管是指谁负责 (1).请用具体的话说明我们所提供的产品/服务之品质究竟指什么 (2).请明确定今年及尔后五年的品质(或绩效标准)是什么 (3).界客组织的服务对象(顾客)---现有的,想争取的,以及失去的客户; (4).组织是否以创新为恒久之目的即在品质/服务上不断出陈推新 (5).组织是否能在旣定之成本限制下,创造更令人满意的服务(不是偷工减 料)是否计画将来应增强职员新技能,并加以再训练和再教育,提昇客户对组织产品/服务之满意,研究新工程方法,管理方法 (6).是否在设备及辅助器材上投入必须之资源是否致力於事务品质之改善 (7).工地主任及总经理等干部知道具谁负责他们如何表现组织所定下的恒 久目的 (8).组织是否明白将上述之恒久目的转换为社区住户之服务 (9).董事会是否能连贯的持之有恒 2.采取新理念:营建业处於新经济之挑战时代,应不再容忍以往习以为常的迟 延,错误,物料不良和手艺不佳. (1).所有员工(含小包)是否了解其份内工作主管是否了解部属之工作训练 方法是否落伍督导是否不适,无效 (2).董事会是否信奉此新理念是否投入资源实践此新理念是否有再职训练 3.是否尽力采用统计等科学方法来获得品管依据 (1).进料(各建材,设备)是否有统计品管之情报 (2).是否有组织各项服务之水准统计是否建立客户反映其对服务是否感到 满意之制度