房地产企业的转型和发展
第一部分：对于当下和未来的4个判断
一、房地产的充裕时代已经到来
“充裕时代”这个词，是克里斯-安德森在《免费》这本书中所提出的叫一个重要的概念。什么叫充裕时代？也就是说我们的传统行业，我们的传统产品已经普遍的面临了充裕时代。
在这里，我要借用这个词，来说明，我对房地产行业的理解和思考。房地产行业要达到《免费》中所提到的“充裕时代”当然还为时尚早。但是一些现象却在说明这个趋势迟早要到来。
突出表现在：绝大多数房地产市场供不应求的时代已经结束，一些产品，比如一些商业地产的同质化产品现象明显，房地产行业的利润率在下滑等等。
这个现实都在提醒我们去思考，我们这个行业要更多去想怎么样在这样的一个常态下，再这样一个客观事实下去生存、发展，也就是说，我们这个行业迟早会回归，我们要正确去看待这个客观的趋势，并且提前做好准备。充裕时代并不是房地产行业发展的结束，而是行业转型和发展的新的开始。
二、行业发展的机会在于差异化，在于不断升级的消费需求
房地产行业的同质化现象在不同的城市，不同的产品中都有所体现。比如一些城市综合体项目，从项目的形态上，基本上就是购物中心、写字楼、酒店或酒店式公寓再加上住宅。
比如一些住宅产品，大家都觉得刚需是一个主要的市场，大家都开发刚需产品，在总价、产品面积、产品品质、服务上都同质化。供应量很大，但是产品基本雷同。
但是从需求上看，我们是否很好的满足了消费者呢？消费者的需求是在不断变化的，在供不应求的时代里，有房子住就是最大的需求，但是消费者的需求也在不断升级的，因为消费者的需求是可以被教育的，当他们基本的居住需求被满足后，他们就会出现不同的，更多的，更好的需求，而这些需求的总体特点是差异化的，差异化需求是房地产行业未来发展的根本动力。
房地产行业未来发展一个重要的关键词是：改善。我们可以问问在座的各位，你们对于房子的需求到位了吗？很多人都不能说房子的改善就一步到位了。
回顾30年房地产发展的历史，就是不断改善的历史。我们从租房子住，到买60-70平米，到90-100平米，到120以上的三房，到花园洋房，到联排，双拼，到独栋别墅。随着面积的改善，消费者对于产品、品牌、服务、环境的要求越来越高，
而这些高的要求就构成了改善所导致的差异化，因为改善所导致的差异化的空间巨大，我们这个行业在这方面大有可为。
三、房地产企业的盈利模式正在发生变化，行业结构将出现分化
我们传统的房地产的盈利模式，主要是赚的土地升值的钱，赚的是市场预期的钱，赚的是快速周转的钱，而这些模式在当下和未来都面临着比较大的考验。
我们的当下和未来，还是要赚这些钱，但更多的是盈利模式在发生着更大的变化，我们将赚品牌溢价的钱，赚产品力的钱，赚服务的钱，赚资产管理的钱，赚金融的钱等等，房地产企业的盈利模式将会从依靠土地升值转变到依靠产品盈利。房地产企业需要打造更优秀的产品及差异化产品来获得盈利。
在盈利模式发生变化的情况下，行业结构正在发生变化。个人认为，未来的行业格局：
一是大的具有规模效益的企业集中度会提高，规模会继续加大；二是一些中小开发企业，特别是一些成长型的中小企业，如果还继续以规模为主要目标，那将面临很大的挑战和困难，这些企业需要在规模和利润率做出取舍，更多的要关注有质量的增长；三是一定有一些这样的企业，他们能够提供好的产品，好的执行力，好的服务从而获得产品和品牌溢价，精品型的开发商是很多中小企业发展的方向，也是我们的发展方向。
四、产品分化，主题地产空间巨大，正在成为新的增长点
在充裕时代背景下，传统的产品类型正在分化。第一是住宅产品，我认为未来住宅产品仍然是房地产开发的重点，但是传统的住宅产品正在升级，传统理解的所谓刚需概念其内涵正在发生变化，需要提供精准的，满足差异化需求的产品。
第二是商业地产，商业地产是随着整个城市格局的拉开而发展的，随着全国大多数城市的城市格局基本形成，商业地产从新增量上看已经十分有限的，但是随着城市更新、国企混合所有制改革会带来较大规模存量资产发展成为新的商业地产机会，这个机会需要我们去把握，商业地产中存在的大量再改造，再重建，再设计，再运营的机会。
第三是大量的主题地产机会，尤其是致力于为人们提供有质量生活方式的主题地产机会值得认真研究和把握。新兴产业、养老服务业、旅游业、文化产业、健康产业、商业服务业（物流配送中心和社区服务业）的发展，也为房地产业的发展提供了新的空间。
当地产和生活方式结合起来，和现代服务业结合起来从而形成新的产城融合的投资机会，比如高端的教育、高端的健康医疗、高端的养生养老、高端的旅游度假、高端的体育养生等主题地产，该类型的地产既引领了所在城市、社区的产业转型和升级，又将这些内容和人们的生活方式结合起来，生活方式的改变是更大、更长久的改变，主题地产的发展，引领了传统住宅的升级，更带来了房地产行业新的投资机会。
有了以上的判断，我们一直在思考以下问题，如何才能找到适合自己转型的方法和模式。
1、企业自身的资源能力如何支撑企业的转型？一些关键能力如专业团队、产业资源和企业信用（对应的融资能力）将制约或深刻影响企业转型的成败。如果缺乏足够的资源能力，如何以较低的成本获取这些资源和能力？这需要经营模式和管理能力的升级和创新。
2、转型如何开始，从何开始？房企以项目为基本经营单元的业务特征意味着，转型应该从选择合适的项目进行试点、创新开始。对新项目，按照既定的转型方向，设计财务模型、商业模式，积累细分市场的相关资源和能力。这需要应用产品和装备技术的升级和创新。
所以说当下是转型，未来是升级，贯穿始末的是创新。
第二部分：对于当下（转型）和未来（升级）的两个思考
一、什么是转型升级？什么是创新？
我认为，房地产企业的转型升级，并不一定要等于转产或转行，转型和升级应当更多的是强调发展和效益，产业内的创新发展是为了升级，多渠道多方式创造盈利点是为了转型。目前房产公司开展的主要工作，一方面，房产公司内部要实现转型和创新，由开发形向运营型转变，由销售型向服务型转变，保安全抓质量，同时为客户提供最优质的服务，让客户推荐客户给企业带来更多的客户；另一方面，房产公司结合建材，实现业务走出去，立足综合管廊这一产品创新、技术领先的优势，积极拓展对外施工作业，以综合管廊业务为突破口，带动企业转型升级。
所以，企业转型升级的内涵:目的是通过产业升级来突破企业的发展瓶颈。主要内容是提高产品附加值、拓展新业务、提升管理者自身的战略决策水平。核心本质就是通过管理体制进化来培育组织的应变能力。最终使命是通过组织应变能力，推动产业不断升级和管理体制的不断进化，来更好地适应环境的复杂变化，并在日益激烈的市场竞争中获得健康持续的生存和发展。
二、为什么要转型升级？为什么要创新？
我们认为，房地产正处在一个存量市场越来越大、增量市场越来越小的时代，而环境背景决定发展方向。在开放的社会，一个企业要走向成功，需要顺应外部大环境的变化趋势。不适应，就要落后，就要“出局”。只有深刻把握外部环境的变化趋势，才能判断出正确的发展方向。转型升级的直接好处就是提高产品附加值，增加企业盈利点，只有转型升级这条路，才是制胜未来的根本出路。
早在2015年底总结时，集团公司就已经指明了我们16年发展的主导方向：经营方面，盘活现有资产去库存，力争将现有的1.5亿元可卖住宅、商铺完成70%的任务，计238套，盘活资产缓解企业资金压力；由开发企业转向运营企业，提升企业可持续性发展；提升管理效能，保住行业领先地位；建设方面，与建材公司联手拓展外部建设任务，实现盘活资产和养活队伍；做好23#楼建设任务及其它需完善事宜；物业方面，提升物业服务，做好品质提升工作，做好环境及车位整
治，算好账、核定高层缴费标准、实现物业不亏损。面对这些目标，我们要如何进行转型和升级？
第三部分：对于当下（转型）和未来（升级）的两个对策
一、通过管理创新，加强团队建设。
重新认识企业的“企”字，如果没有了“人”字，企业也就终止了。我觉得很有道理，在现代企业的发展中，必须建立以人为本的管理思路。“十年树木、百年树人”，企业在“选人、用人、留人”的问题尤为重要，所以我们必须建立和健全我们的用人制度，切实的提高员工的技术水平，才能跟上我们公司硬件发展的步伐，企业才能更加的欣欣向荣。
房地产企业的当下和未来的竞争，说到底是人才的竞争。谁拥有一个一支强大的团队，谁就拥有了未来。招聘和留住好的人才，靠物质条件，更靠文化、靠平台，要让人才在企业感觉到尊重，感觉到机会，感觉到空间，同时人才也选团队，他要看我在和谁一起共事，团队成员之间是否可以互相学习，共同进步。
同时，对于这些高效能人才，要严格要求，结果导向，同时尊重过程的付出，用制度和流程去管理，减少人治和随意性，让他们充分意识到团队的重要，加强沟通和协作意识，从而实现企业的共同目标。
所以，我们需要巩固现有团队，通过加强学习，尤其是专业上、团队合作和沟通、工作方式和方法等问题上加强锻炼，提高团队能力，打造一支执行能力强、业务水平高的专业团队。用团队的智慧去弥补不足，实现公司和团队的发展目标。
二、通过经营模式的创新，寻求具有带动效应的突破口。
房产企业要实现转型升级，必须不断地创新经营理念和模式，拓宽销售渠道，强化服务意识，延伸产业链条，才能实现做大做强做精做长。变静态经营为动态经营，市场不是静止的，销售上要抛弃传统的以静制动、以不变应万变的静态经营思维，时刻保持高度的危机感和紧迫感，建立企业主体的动态经营策略，努力做到驾驭未来而非经营过去。
除此以外，还要实现经营模式灵活多样化，结合自身条件以及客户情况，采取多种多样的渠道销售和客户服务方式，做专做精做特，让客户满意。由开发型企业向运营型企业转变，目前和未来的市场是一个渠道为王、服务至上的市场，因此，房产企业要从发包商全向服务商转变，从原来的以价格为导向，靠政策、靠行情实现盈利，向以精品工程为名片的经营模式转型、向以多渠道销售的销售模式转型、向以服务为导向的服务模式转型，全面适应市场需求。
于此同时，大力拓展外部建设工程，提高施工能力。充分发挥现有团队的指挥部作用，强化对人、机、物的协调力度，为外部施工建设保驾护航。对施工队伍进行人才“输血”，靠承揽工程为企业转型升级进行“造血”，以综合管廊施工这一技术创新、产品领先的优势为突破口，打开企业转型升级之门，实现由养活队伍向盘活资产的根本转变。
第四部分：对于当下（转型）和未来（升级）的四个目标
以产品创新为途径。一方面，通过对最终产品与细分市场的选择，发展具有创新特色的建筑产品；另一方面，全面提高房屋的安全性、舒适性和功能性，打造质量优良、性价比优、群众满意、社会放心的产品。保安全，抓质量，打造卓越的团队执行力，成为精品型的房地产开发商。
以优化成本为途径。科学配置资源，优化流程、整合房地产企业价值链系统，以适应不断变化的顾客期望，为顾客提供最大化的产品价值。同时，集约节约利用资源，积极采用新技术、新产品、新材料以降低开发成本。
以创新管理为途径。以企业经营管理理念创新为突破口，建立现代企业制度，为提升核心竞争力营造良好的内部环境；建立与完善企业激励和评价机制，充分调动员工积极性、主动性、创造性，培养员工的主人翁精神。
以树立品牌为途径。以房地产企业的企业信誉、产品形象树立品牌，企业在运营中，要高度重视社会效益、环境效益、履行社会责任，为社会服务，树立良好的品牌形象。
“解放思想、转型升级、创新发展”为我们房产公司指明了方向，也为房产公司带来了机遇，房产公司在新一轮的转型发展中主要是解决好存量与增量的矛盾，存量就是对现有物资如何发挥最大的效能，对现有产业如何升级，对现有人员如何调动最好的工作积极性，对现有的管理模式如何改变形式，减少阻力，提高效率。增量就是在发展中如何优化资源，让资源效益最大化；就是通过新工艺、新技术的应用提高效益；就是要在新的业务拓展中寻找新的合作机遇、合作方式和盈利模式的更新换代。
我们将珍惜这次转型升级、创新发展的机遇，我们已初步认清了形势，也在阶段性特点的确立上有了新的理念。通过我们的努力，我们一定能撑过困境、扭转逆势，求得生存和发展。
想一生保暖必无出息，
经几度饥寒方能有为。
感谢各位的聆听！
房地产公司发展战略研究报告
鑫茂房地产建设开发有限公司发展战略研究报告 ”鑫茂公司发展战略研究”课题组 鑫茂房地产建设开发有限公司(以下简称鑫茂公司)是一 家由私人投资、于1998年注册、主要从事房地产开发的有限责任公司。鑫茂公司在成立仅一年多的时间内,就实现了5项重大创新:在市内首先建设了多层单元式国际标准工业厂房,在市内首先成立了工业物业管理公司,在全市首先建设了”民营科技发展中心”, 在全市首先建起了民办民营科技园。在全市首先建立了”开发+建设+招商+扶持+服务”的经营模式——”鑫茂模式”。这些创新活动不但产生了明显的经济效益,也产生了重大的社会效益,引起了 强烈的社会反响。 环顾过去,展望未来,鑫茂公司面临着一系列的战略抉择:要不要以及怎样使科技园空间更加适应我市民营科技企业蓬勃发 展的需要,要不要以及怎样使公司经营范围更加适应驻园民营科技企业蓬勃发展的需要,要不要以及怎样使公司财力更加适应经营规模扩大与经营领域扩展的需要,要不要以及怎样使公司组织和人才更加适应事业大发展的需要,等等。 决策这些战略问题,一方面应当把握公司发展的环境,主 要是认清经济发展的趋势,领会党和国家以及各级政府对改革与发
展的基本要求,了解园内外科技企业的需求,掌握房地产开发市场竞争的规律和抓住重大的机遇。另一方面应当把握公司内部的资源,其中包括制度资源、组织资源、人力资源、财力资源、政策资源以及房地产资源等。要与竞争对手比较,认准自己的主要优势和劣势。与此同时还应当把握利益相关者的意愿,主要是把握区政府、工业园管委会、驻园企业以及公司员工的意愿。只有充分把握了这三大要素,才能使自己的发展战略建立在科学、可行的基础上。 根据对上述因素的分析,我们就鑫茂公司发展战略提出如下意见: 一、战略思想 战略思想是指导公司总体与长远发展的基本思想,是确定战略目标、战略任务以及战略措施的基础。因此,我们在与鑫茂公司探讨发展战略之前,首先探讨战略思想问题。 我们经过研究认为,鑫茂公司的战略思想应当用十六个字来概括,即”不断进取、全面创新、智能为本、诚信至上”。 ”不断进取”贵在”不断”二字。鑫茂公司创办人杜克荣经理既然选择了在市场经济中自我发展之路,就一定要在这条路上走出辉煌来。中国发展多种所有制经济需要这种辉煌,中国发展高新技术产业也需要这种辉煌。为了在民办民营科技园领域创造辉煌的业绩,鑫茂公司就要永远”稳中求进”不歇脚,建完一个民
房地产企业转型的8大路径 笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅发布。封图设计| Holly 责编| kay 第2133 篇深度好文：7158 字| 9 分钟阅读新时代，地产企业的HR战略升级来自笔记侠00:00 05:06 点此听精华版音频↑更多精彩内容，还需阅读全文哦~全网首发·完整笔记·人才管理 本文优质度：★★★★★+ 口感：葡萄 笔记君邀您，先思考： 您是否关心地产行业的人才战略？中国房地产行业将何去何从？ 我今天分享的题目是“新时代房地产企业的人力资本战略升级”。我曾提出“新合伙主义管理论”，并与房地产行业的标杆企业们一起知行合一地研讨、探索实践事业合伙人体系的创新建设。 我们相信，改革开放40年来随着中国经济转型升级的不断深化和前进，中国国家宏观治理的有效经验和制度模式越来越成为可以与西方模式并驾齐驱的中国方案、贡献中国智慧。那作为市场经济最活跃主体的企业，更应该在这个新时代，跟上中国模式的伟大探索和创新，锐意推进现在企业制度的创新升级，而非仅仅按照西方原教旨主义的公司治理、
经营管理模式去刻板模仿。 同样为世界贡献来自中国企业制度创新的中国方案和中国智慧，至少行业里的标杆企业们走到今天，是有这个能力和基础、也应该有这个意识去推动企业制度的创新，管理机制创新与技术性创新同样重要。 尤其是在行业进入变革拐点区和深水区的时候，更需要充分的机制创新，去挖掘、激发企业内生的、主要由人力资本构成的能力和动力，通过人的敏锐变革、奋斗突破、创新创造去支撑企业在行业变革大周期上进行转型升级。这也正是今天房地产企业所面临的变革挑战和紧迫要求。我今天结合行业的变化趋势和一些人才管理模式，与大家分享如何结合，如何做创新。 今天我们全面步入了“新时代“，新时代有新导向，有新要求，新要求里孕育了新机遇，也潜藏着新风险。天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌。 所以，任何一个企业，尤其是处于结构性整体变革拐点的企业——特别是房地产行业，因时而变，才能适者生存；能够跟随这个大势，顺势而为，才有可能大有所为；如果你非一定要逆势而上，那迎接你的可能是毁灭性的结果（我相信这都是常识）。 一、新时代“新”在哪里？ 不同的房地产企业对变革的紧迫性，对顺势而为的方向感，
前言 房地产企业是我国房地产企业的主体，占我国房地产企业总数的百分之八十多。房地产开发业是竞争性行业，所需资金量大，资源占用多，而且涉及到社会非常敏感的住房问题。分析我国房地产企业发展趋势，对促进房地产业和整个国民经济的健康发展，乃至维护整个社会的稳定都有十分重要的意义。 1 研究概述 我国房地产发展历史 我国房地产业在计划经济时代曾经一度销声匿迹，被福利化的单位住房供应制度所取代。自从20世纪80年代房地产业重新兴起，90年代进入快速发展时期以来，我国住房分配和供应体制都发生了根本性的变化，全国房地产开发投资也得到了迅猛的发展。据统计，自从1992年以来，我国房地产开发投资累计已超过五万亿元，年均增长20%以上；城镇人均居住面积由1992年以前的8平方米，提高到了现在的20平方米。 八十年代以前，没有人公开地把房地产看成商品，更不会把它作为商品来买卖。它自然就不会形成产业。党的十一届三中全会以来，在经济体制改革的带动下，房地产业，这一亿万价值的巨大商品开始起动，开始流通。八十年代的中国 房地产业是初步形成和发展阶段，是房地产业的第一次高潮，使住房这一大商品的属性得到了明确。进入九十年代，党和政府为房地产业的发展在理论和实践上制定了政策依据。1991年4月，中共中央关于制定国民经济和社会
发展十年规划和“八五”计划的建设中要求：“城镇住房建设要保持合理规模和增长速度，适当加快房地产综合开发和住宅商品化进程”。经济体制改革的进一步深化，有力地推动了房地产业的飞速发展。中国房地产业已经出现走向商品经济的第二次高潮。而其重要标志就是，房地产业在整个经济发展中的地位、作用、意义突出地显现出来。历史进入了一个新的世纪，随着西部大开发步伐的加快，及中国入世后投资环境和法律与国际惯例靠拢，国外公司和企业将以更大的规模进入我国，尤其是外资机构的进入，则有利于改善房地产开发的融资环境，刺激房地产业的发展。这意味着房地产业发展的第三次高潮已经到来。 形势喜人，但存在的问题不少，困难很大。房地产开发具有资金密集型和生产周期长的特点，而这正决定了其规模经营的性质。但是，我国的房地产企业大部分是各自为政，分散经营，综合实力弱，发展缓慢，竞争力差。而且各开发企业的状况也不平衡，总体看是东南实力强，西部实力弱。这些都极不适应当前迅猛发展的经济形势和人民群众日益增长的物质需求和要求。 我国房地产业目前已经形成了一套适合社会主义市场经济要求的运行机制，整个行业呈现出欣欣向荣的景象。到目前为止，全国房地产企业已达到3万多家，房地产行业从业人员已突破1000万人，并且出现了一大批优秀楼盘和高素质的房地产开发、经营与管理人才。除房地产开发业外，十年来，还逐步形成了以评估、经纪、咨询为内容的房地产中介业，以及以经营管理楼宇、小区为主的物业管理业，从而形成了较为完整的中国房地产业的产业构架体系。全国各地房地产业蓬勃发展，各地出现了许多成功的房地产经营模式，它们中有成功楼盘的开发，也有成功的中介经纪和成功的物业管理。
房地产市场发展前景及价格影响因素分析近年来，伴随着国家在货币政策、财政政策、以及其他信贷政策等方面采取的对房地产市场强有力的调控措施，我国房地产发展的强劲趋势也有所回落，但在我看来，在未来几年、几十年甚至是更长远的将来我国的房地产市场发展前景还比较乐观。房地产业作为我国的支柱产业之一，与银行信贷业、钢材、木材、水泥、市场以及劳动力市场等都息息相关，房地产业发展的大起大落势必会影响其他行业的发展，可谓是牵一发而动全身。当然，在国家各种强有力的调控措施下，房地产业必然会出现强强联合、企业兼并等现象，同时伴随着房地产可视化、透明度的提高，房地产业的利润也一再压缩，这将督促房地产业由以前的粗放式经营管理模式向集约式经营管理模式发展，这在一定程度上将把我国的房地产业推向工厂化、市场化、标准化发展的一个新台阶，促进房地产市场的良性循环。下面我们通过我国几家房地产龙头企业的SWOT 分析来了解一下我国房地产业的最新状况：一、万科优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。即使在2008 年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。5、1992-2008 年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7和33.6。劣势土地储备约2200 万平方米，仅能满足万科2-3 年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。二、保利地产优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200 万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71。其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。3、公司成长性好，增长迅猛。过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72和77，远高于同行业其他竞争对手。4、良好的执行力将保证公司高速发展。劣势1、公司在2009 年购入约1000 万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。2、经营风格偏激进。机会1、保利地产基本完成了全国化布局，开始进入收获期，市场占有率将迅速提升。2、二、三线城市化进程提速。威胁保利集团将深圳等地的地产业务注入保利香港，与保利地产产生竞争关系，对其资源获得和市场均造成威胁。三、中海地产优势1、公司是具有央企背景的中国房地产龙头企业，品牌优势明显。2、公司凭借母公司中国建筑的强大背景跨区域发展房地产，资产规模庞大。3、公司实施全国性的品牌扩张策略，竞争优势强，经营业绩良好，过去六年实现净利40以上的复式增长。4、公司共拥有土地储备约3450 万平方米，可满足4 年的开发规模需要。公司获取土地质量较高，主要布局于主要经济发达地区，区位优势明显。5、发展物业以中高端物业为主，毛利率水平较高。6、资产负债表状况良好，公司的净现金流为正，持有现金超过300 亿元。劣势1、公司在一线城市购地成本偏高，从而导致销售价格调整弹性较小。2、公司2009 年斥资227 亿元购入1165 万平方米项目储备，一改其稳健的项目储备作风，其业务增长的稳定性可能有所波动。机会房地产行业的集中度仍偏低，中海外有望通过整合行业资源提升市场占有率。威胁1、中海外与中国建筑的另一家子公司中建地产存在同业竞争关系，两者在多个地区房地产业务出现重合。2、政府对闲置土地的态度越发严厉，土地持有成本上升将难以避免。通
一、富力地产发展概况广州富力地产股份有限公司是中国综合实力最强的房地产企业之一，获得由国家建设部颁发的房地产开发企业一级资质证书。2005 年7 月14 日，在香港成功上市。10 年后进入北京，迅速以北京富力城打开了京城房地产市场。富力地产不仅提出做“一体化地产运营商”的企业口号，还提出“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。 富力的产品已经涉及到住宅、商业、写字楼以及超五星级酒店等多种业态领域。目前拥有约70 个物业项目, 土地储备约2000 万平方米，在建面积约400 万平方米。在广州，富力地产率先拿下CBD 中心所在地珠江新城超过十个地块，约140 多万平方米建筑面积的商业楼宇，另外，富力地产还与全球著名连锁酒店管理集团——万豪国际集团和凯悦酒店集团合作，共同打造两家超五星级酒店。 二、富力地产企业战略 1 ．富力地产企业总体战略目标住宅年营销总额110 亿元。 2 ．富力地产企业总体战略定位做一体化地产运营商，“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。集团化：地产开发各环节的专业化与规模化专业化：专注于地产开发，做大做精品牌化：品牌传播的系统化全国化：南拓北进，全国化布局 市场化：强势介入商业地产，商用、住宅、租赁等一体化国际化：资本国际化，香港上市 3 ．富力地产战略布局规划 （1 ）.总体布局模式：以广州为核心的华南区域及以北京为核心的华北区域，除广州和北京外，富力地产已向天津、西安、重庆等城市扩展， （2 ）.南北富力平分秋色富力地产目前已拥有46 个物业项目，其中已开发项目18 个，开发中及待开发项目28 个。富力地产现有土地储备约1000 万平方米，在建面积约300 万平方米。 ①南富力 2005 年，南富力管辖的广州取得的41 亿元销售额中，纯住宅销售总套数4400 套，销售总面积47 万平米，住宅销售金额32 亿元，住宅均价7000 元/ 平米。 ②北富力 北富力管辖的北京及天津地区，5 大项目分别是北京富力城、富力爱丁堡、富力信然庭、富力又一城及天津富力城，（3 ）.土地储备 富力共拥有总建筑面积约940 万平方米的土地储备，其中地上可售建筑面积约为780 万平方米。此外尚未取得土地使用权证的还有约300 万平方米。目前，总土地储备的建筑面积已达约1,400 万平方米。 4 ．阶段性发展战略模式富力地产，已经完成了从产品主导向品牌主导，从价格竞争到价值竞争，从普通地产商到一体化地产运营企业的转变。 （1 ）. 第一阶段：旧城改造 （2 ）. 第二阶段：全国扩张 （3 ）. 第三阶段：进军商业地产 （4 ）. 第四阶段：国际化进程 2006 年7 月14 日，富力地产在香港联合交易所主板成功上市，上市主编号2777 正式登陆国际资产市场，成为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业，并荣登市值最高的公司之一，富力开始了国际
课程一、《房地产发展战略与规划》培训大纲 （１天－２天）讲师：范宁 课程培训具体内容大纲： 第一章、战略管理概述： 战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。 第一章、战略管理战略环境分析 外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。 ★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。 ★公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业时间组合。 ★业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。 ★职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。 ★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。 ★战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。 第三章战略管理概述 第一节战略理论发展概述 一、结构学派 二、能力学派 三、资源学派 第二节战略的概念与体系 一、战略 二、战略体系 第三节战略管理的概念和基本程序 一、战略管理的概念 二、战略管理的特点 三、战略管理的原则 四、战略管理基本程序 第四章房地产外部战略环境分析 第一节外部战略环境的内容和分析技术 一、外部战略环境的内容 二、外部战略环境的分析技术 第二节一般战略环境分析 一、一般战略环境的内容 二、宏观经济环境分析
进入世纪以来，国内地房地产市场日趋火爆，创造出了一个又一个地财富奇迹，在很多地区，房地产业甚至成为当地经济发展地支柱.在这种大地风潮之下，人们纷纷涌向房地产领域，不论之前做过何种工作，仿佛一旦进入房地产就可以资产翻倍.然而，经过几年盲目地火爆之后，房地产市场地泡沫不断增大，国家和政府也已经意识到了这个问题，一些调控措施不断出台，房地产市场终于开始逐渐回归理性.那么，国内房地产业未来地趋势又是如何，当房地产企业不再暴利之后，房地产市场是否会如有些人所想地那样彻底崩盘亦或是逐步走下坡路呢？本文认为对这个问题地思考将有助于今后房地产市场地规范化发展.虽然在过去地几年中房地产市场展现出了不完善地一面，但是我们有理由相信，在国内作为有着刚性住房需求地房地产业依然会继续稳定地发展下去，而本文地研究在理论上金额以指导我们今后更好地完善这个产业. 中国房地产业发展现状 房地产投资状况 从目前国内房地产地经济来源分析，房地产投资依然呈现出不断增长地态势，占全社会固定资产投资地比重也比较大.这种投资一方面来自国内民间资本地投入，另一方面就是国际投资.其中前者是主要投资来源，占到国内房地产市场投资总额地绝大部分，年这一比例约在左右，而从增长速度来看，除了年有较小回落，年至年都保持了高速增长状态，年随着国内房地产调控政策地出台，这一数据又逐渐开始归落.从投资结构来看，投资对象则逐渐由商业营业用房转向住宅投资.资料个人收集整理，勿做商业用途 房地产开发状况 根据中国房地产协会地统计数据，国内房地产开发整体呈现出两个特点，一是新开工面积增多，竣工面积增速减缓.随着国内对房地产市场政策地一些改变，一些开放商对土地地囤积情况逐渐向使用过渡，开工情况增加很多，但是为了保证足够地利益，往往故意要求施工单位减缓进度，导致竣工面积地增长很缓慢.二是拆迁规模受到遏制，但土地控制形势依然严峻.随着房地产开发不断出现地负面拆迁新闻，国家也对此越来越重视，相继出台了若干文件用于规范拆迁规模和方式，但是土地使用依然难以得到控制，这其中既有开放商地想法，也有地方政府地授意，而且开发过程中屡屡出现经济问题.国家审计署发布地《个市县年至年土地管理及土地资金审计结果》，列举了个市县在土地出让、征用及相关资金管理使用中存在一些不合规、不规范地问题，实际情况可能远不止如此.国土资源部和监察部年联合召开地电视电话会议中，通报了年月至年月全国“未报即用”违法用地清查整改情况，个省（区、市）不同程度存在“未报即用”违法用地现象，其中包括一些国家和省级重点项目.至今年月日，全国共清理“未报即用”违法用地案件宗，涉及土地总面积万亩，其中耕地面积万亩.资料个人收集整理，勿做商业用途 房地产销售状况 从房地产市场地销售情况来看，销售量呈现出一定地波动，从年至年，销售量不断增加，即使在年中间有过短暂回落，但是从全年来看，销售量仍然是增加地，国家统计局公布地数据显示，年全国商品房销售面积亿平方米，比上年增长，首度超过亿平方米.尽管面临严厉地楼市调控，商品房开发投资全年同比增速仍然达到.但是这一情况到年随着国家调控地坚决执行而发生了改变，数据报道年房地产市场相比年下降了左右，且这一比例依然在继续增加中.但是房地产销售价格和销售量有所不同，虽然调控力度很大，但是房价近年来依然处于高位运行，虽然在个别地区稍有回落，但是不具代表性，从全国范围来看，房地产价格依然较高.从房地产市场地需求来看，受中国城镇化运动地影响以及年轻人落户城市地主观意愿，房地产地刚性需求依然很强，而且还有一个很重要地因素就是投资性购房热度依然不减.中国城镇化是目前世界上有人类历史以来最大规模地城镇化，在“十一五”期间城镇化已经到了，规模是非常巨大地，这场城镇化运动也使中国人地生活发生了非常深刻地变化，也直接
房地产公司企业战略分析案例 案例相关背景资料 1.公司简介 ?ZWB系一家成都本地的专业房地产开发经营的公司.其开发完成城西双楠 片区20万平米标志性楼盘“甲项目”,以及占地近1000亩,产品涵盖双拼、联排、叠拼及高层洋房等多种形态目的高品质项目“乙项目”.公司有着丰富的土地储备,足以支持公司未来15年的房地产开发需求. 2.面临挑战 ?经营规模迅速扩张的过程中,管理系统建设滞后,关键岗位人员流动过快, 员工积极性、工作效率严重缺乏,导致开发项目出现窝工、浪费甚至出现不能如期交房风险; ?高管层虽然知道企业管理系统存在严重问题,但是无法确定问题点以及风 险度; ?员工对企业现状缺乏客观和正确的认识、危机意识不够. 3.案例目标 ZWB董事会希望借助管理咨询人员对公司管理现状进行比较全面的诊断,并制定一份企业战略咨询报告.
ZWB公司企业战略案例分析 一、企业战略分析 (一)公司战略资源与问题分析 1、公司战略资源与优势分析 经过十余年的经营,公司积累了一些独特的战略资源,反映了公司的特有能力. (1)行业经验造就了公司的经营优势 企业领导人具有极强的事业心,起步晚但起点高,做精品求长远.在市场开拓方面,企业主要领导人眼光独到,具有综合判断能力,能够准确地把握产品和市场.实践表明,企业领导者的经营理念和行业经验为差异化定位、团队的拼搏精神为企业赢得了竞争力. (2)诚信经营和商誉积累塑造了一定的品牌优势 经过几年的经营,ZWB在行业中具有一定的影响力和美誉度,迅速确立了在成都地产业的地位,并以诚实守信、广泛合作的公司经营战略,赢得了市场和客户的信任.从银行信誉来看,公司因持续的盈利能力和良好的商誉,有利于企业的融资,也有利于市场拓展. (3)社会资源及其运作使公司具有资源整合能力 ZWB公司在过去资源有限的情况下,凭着自己的诚信理念和运做水平,整合了社会资源,启动了相对大的项目,促进了 ZWB公司的发展.在区域市场上公司有着较为丰富的社会资源,为今后公司的规模扩张和结构调整打下了良好基础. (4)有利于长期发展的丰富土地储备 直接决定ZWB未来发展前景空间和繁荣空间大小的是土地储备的规模、层次和地域分布.而对于ZWB公司来说,企业有着丰富的土地储备足以支持企业15年的发展,将在今后拿地成本和拿到难度不断提升的市场竞争中处于比较优势的地
中国房地产市场发展历程回顾 发布时间：2009-01-08文章来源：投稿文章作者：Ranbo 一、中国地产发展30年回顾 从1978年的土地相关法规的调整算起，中国的房地产业已经伴随着改革开放经历了30年的风雨历程，但是，即便如此，国内的房地产市场仍不是一个完全竞争的市场，而是一个以政策为主导的政府市场。 2003年以来，随着中国与世界经济的联系越来越紧密，国内房地产市场的发展也逐渐处在一个更为广阔的政治、经济、人文环境之中，中央与各地政府、企业与金融机构，以及各级市场在不断博弈中发展和成熟。 1、房地产发展的四个阶段 1978～1991年的理论突破与起步阶段 土地法、规划法的制定与实施，为房地产的发展提供了法律依据； 深圳（罗湖区）房地产开发经验的示范作用，开始逐渐向全国推广。 1991～1995年非理性炒作与调整阶段 以邓小平南巡为标志，中国南方掀起了房地产开发的高潮，其中炒作最为严重的包括海南、大亚湾、北海等地，而随后急速的“硬着陆”，使这些地区的房地产市场随后经历了一个漫长的低迷期。 1995～2003年相对稳定的协调发展阶段 整体说来，这一阶段是中国房地产市场发展得最好得一个时期，整体表现稳健，市场价格与销售量平稳增长，各地市场全面稳步地成长，中国得房地产业进入一个稳步上升的通道。 1995年，在经历了之前的炒作与调控之后，国内的房地产市场处在一个萎缩的状态。 随着中国的福利分房制度改革的深入，政府需要全面启动商品房市场以完成分房制度的转化。处在改革前沿的深圳市，随即推出一系列的措施，以刺激房地产行业的发展，其中最为主要的就是蓝印户口制度，之后这一政策在上海、大连等地得到推广。 2000年初，中国的福利分房制度终止，货币化分房方案全面启动，住房制度改革继续深化并稳步发展，这同时也直接刺激了商品房市场的发展。 2003～2007年，调控、反调控与总体反思阶段 2003年中后期，国内部分地区的房地产市场开始出现过热的现象，政府为了稳定市场发展，开始进行全面的宏观调控，而2005～2006年则是政策出台最为密集的阶段。 在这一时期，政府先后出台了10多项政策措施，从土地、信贷、经济适用房、房价、产品结构，以及外资管理等多方面，来全面反思国内的房地产行业发展。由于中央与地方政府之间存在较大的利益冲突，因此，当诸多的政策落到实处之后，常常不是被夸大，就是被缩小。 2006～2007年，热钱、炒作、人民币升值等因素的影响下，国内房价开始出现爆发式的增长，政府随即开始不断紧缩信贷，以期为“高热”的楼市降温。 2007年～2010年，房地产行业全面调整的阶段 2007年第四季度开始，信贷紧缩政策的影响逐渐显露，不断升温的房价开始快速回落，伴随这一回落的还有商品房的成交量。 2008年，国际经济环境的全面衰退迹象逐渐明显，国内经济也受到较大的影响，在持续紧缩的信贷政策下，房地产行业发展减速明显，行业内调整的深度与广度加大，资源整合的力度加强，整个行业伴随经济调整进入新一轮的全面调整期。 从近期的经济与行业发展情况看，这一调整的过程还将持续一段时间，最快会在2009
万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长
U R B A N D E V E L O P M E N T 2011.12 无论市场如何变化，长期来看，那些主动因应市场变化、价值观端正、开发理念领先、经营管理能力高的企业反而更容易脱颖而出，更容易发展壮大，这些也是不会改变的。 这就要求房地产开发企业要理性地认识到房地产市场形势的变化，积极谋求企业增长模式的转变，加强精细化管理，练好内功，以全新面貌投入到新十年的市场竞争中，力争成为新市场的胜利者。 房企战略体系的构成 房地产开发企业的战略包括三个层面。第一是战略层面，包括战略定位、企业使命、愿景、核心价值观，以及商业模式等；第二是策略层面的经营战略，包括市场选择、业务选择、产品选择，业务与职能战略，开发模式、管理模式等；第三是运营层面，也就是支持体系，包括组织结构、薪酬绩效、设计研发、采购供应、营销、客服、财务预算、人力资源、品牌、企业文化、制度流程建设等。 商业模式和开发模式 随着房地产市场的发展，特别是随着房地产企业对战略规划等自身发展问题的日益重视，部分企业形成了比较清晰又卓有成效的商业模式。但是，对于大多数企业而言，对商业模式的思考和研究还不是很深入，还有诸多问题需要澄清：商业模式与盈利模式、开发模式的关系是什么，如何研究确定企业的商业模式，如何通过获得持续竞争优势实现可持续发展，等等。因此我们首先要肃清商业模式的概念和认识误区。 1．商业模式属于企业战略的第一层面，及企业战略层面。2．不同行业、不同企业的商业模式各不相同。 3．商业模式与盈利模式、开发模式、核心竞争力也不同。4．房地产企业商业模式的概念。 综上，我们可以为房地产企业商业模式赋予以下概念：是具有内在联系和一定结构的一组要素整体；是基于企业产业价值链的战略选择；是反应企业核心竞争力并具有非对称性 竞争优势的特色认知；商业模式的核心就是研究、确定企业的开发模式和产品模式。 房企的开发模式 开发模式有几种类型。按照资金链特征划分，可分为快速周转模式（万科模式）和现金流滚资产模式（万达模式）；按照产品的标准化程度划分，可分为差异化模式（中小企业的普遍模式）和标准化模式（一线企业的普遍模式）；按照产业链特征划分，可分为联动开发模式（包括一二级联动、二三级联动和一二三级联动）和单一开发模式（例如只在二级市场上做住宅产品的开发与销售）。企业的开发模式体现在商业模式中，就是几个“化”，比如标准化、产业化。 房企的竞争力 既然企业战略及商业模式、开发模式的核心目的之一是使企业获得持久竞争优势。因此，我们在进一步阐明房地产开发企业的竞争力问题。 竞争力、核心竞争力、竞争优势、综合实力、综合竞争力等词汇始终以很高的频次出现于各类文章和会议上，但能弄清彼此之间的关系并能恰当表达的并不多，能够在战略导向 转型 战略
2019年房地产企业发展战略和经营计划 2019年3月
目录 一、行业格局和趋势 (3) 二、公司发展战略 (3) 1、提升“高周转”的运营能力 (3) 2、深耕核心区域和优势区域 (4) 3、“一体两翼”主航道战略 (4) 三、公司经营计划 (4) 1、土地获取 (4) 2、营销发展 (5) 3、品质提升 (5) 4、内部管控 (5) 5、深耕自持、发展长租 (5) 四、可能面对的风险 (6) 1、政策风险 (6) 2、市场风险 (6) 3、资金风险 (6) 4、经营风险 (6)
一、行业格局和趋势 2019年中国房地产行业发展整体格局将继续以城镇化发展为核心，关注改善型需求、发展多元供给为方向。今年“两会”政府工作报告提出“要改革完善住房市场体系和保障体系，促进房地产市场平稳健康发展”、“深入推进新型城镇化，坚持以中心城市引领城市群发展”，长三角、珠三角等城市群迎来新的发展机会，而中心城市周边的中小城市将获得更多更好的发展机会。同时，住建部也明确要求一线、二线城市增加有效供给，提高中低价位、中小套型普通商品住房供应比例，大幅增加租赁住房、共有产权住房用地供应。“租购并举”政策导向继续明确和细化，金融等配套政策也日趋完善、各地政府亦不断完善租赁住房政策，一系列利好导致存量市场空间有效激活，租赁市场将迎来快速发展的机遇期。 行业规模集中效应将愈加明显，综合实力强、核心竞争力明显的区域、全国房企将优势更加明显，中小企业拿地难、发展难的局面会加剧，收并购及合作拿地依然是企业获取项目的主要手段。只有不断强化产品品质、拓宽融资渠道、提升品牌优势，才能在未来的房地产行业竞争格局中占得先机。 二、公司发展战略 1、提升“高周转”的运营能力 提升在土地储备、产品结构及系统运营的这三方面能力，在此基
房地产企业的转型与当下中国改革的机会 2013年，房地产市场持续回暖，全国商品房的建设量、销售量、库存量、交易量都大幅上升，市场供需两旺。进入2014年1月后，全国各大城市成交量均有所下滑，引来不少“多空争论”。我认为，今年年初的成交平淡只是传统淡季的影响，并没有标志性的意义，从土地市场的成交情况和标杆企业的业绩目标来看，大部分房地产企业仍然对市场充满了信心。 在市场行情整体回暖的同时，也出现了以下两个重要的分化： 第一，一二线城市与三四线城市之间出现明显的市场分化。一二线城市市场持续回暖，特别是北京、上海等一线城市，商品房和土地成交均量价齐升，且涨幅很大。反观三四线城市市场，则基本平稳，部分三四线城市甚至面临整体下滑的趋势。在此形势下，部分早先大规模布局三四线城市的房企也开始调整战略，转战一二线城市。为什么会出现这种分化？主要缘于一二线城市和三四线城市在经济发展、产业集聚、人口吸引等方面的差异。一二线城市经济发达，产业雄厚，教育、医疗、就业等优势资源高度集聚，吸引力大，而土地却较为稀缺，房地产供不应求。反之，很多三四线城市经济发展水平并不高，购买力较弱，人口及资金净流出，市场空间本就有限，再加上上一轮调控之后，有大量开发企业涌入三四线城市，推动当地土地大量释放，商品房海量上市，库存持续走高，供求失衡状况不断累积。 第二，大型房地产企业与中小型房地产企业之间出现明显的业绩分化。在大型房企高歌猛进、快速发展的同时，大量中小型房企成长性不足，“强者恒强”的市场竞争格局越来越明显。而且，企业的分化与城市的分化实际上是高度相关的。一二线城市房地产市场成交活跃、成长性好，但同时土地也比较稀缺，竞争较为激烈，土地获取的门槛较高。实力雄厚、经验丰富、资源整合能力强的大型房地产企业往往技高一筹，更容易获得土地、信贷、人才等核心资源以及地方政府的支持。如此一来，大型房企与中小型房企的业绩分化也就是必然现象了。 房地产企业的转型趋势 近年来，随着行业的整体发展和市场的不断调整，标杆房地产企业都因时顺势，加快了转型升级的步伐。当前，正在发生的房地产企业转型主要呈现出以下五个趋势： 一是产品转型：从单一开发走向综合开发。近年来，在传统的住宅产品的基础上，房地产行业的产品形态更加细分，越来越多的房地产企业正在尝试投资开发产业地产、商业地产、文化地产、旅游地产、养老地产等综合性的产品形态。比如，我们绿地较早就涉足了商业地产的开发，并在超高层地标、城市综合体等领域已经形成自己的核心竞争优势，去年全年我们商办项目的销售金额占
房地产行业发展趋势 随着近年来房地产行业的高速发展，房地产开发企业进行着大规模的跨地域扩张，房地产企业的优胜劣汰进程加快，企业之间的分化重组加剧，行业集中度快速提升，公司的管理幅度迅速加大，企业业务间关联的复杂性急速增加，房地产企业出现了集团化管理的发展趋势，企业管理者的关注焦点也正在发生着变化，未来房地产企业的竞争和行业稀缺资源（特别是土地资源）的获得将更多地遵循“资本为王、实力取胜”的游戏规则；尤其2008的市场环境急剧变化，如何通过企业进行全面管控、协同运营，来降低和控制项目成本，管控企业运营风险，提升竞争力，将成为房地产企业运营管理中的重点和难点。 <一>从近年房地产企业的盛衰起伏中，我们可以看到行业发展的几个重要的趋势性特征： 1. 行业资源日益集中，经营规模化正成为趋势； 2.多项目运营、集团化管控成为发展重点； 3.粗放经营向精细化经营方式转化； 4.异地扩张与全国性企业品牌显现； 5. 民营企业力量崛起和壮大； 6. 客户的维权意识明显提高。 <二>在此背景下，房地产企业的管控手段也在发生深刻的变化： 1. 规模扩张，集团一体化运作，需要企业提升协同效益； 2.以项目、客户为中心的开发项目和客户营销的业务过程一体化； 3.从资本经营逐步向管理出效益的商业模式转化； 4.职业经理人的人才队伍，配合现代化的IT管理手段，提升企业的核心竞争力。 什么是房地产企业的核心竞争力？王石说是人才，潘石屹认为是创新，任志强提出是资本，也有人说是管理、是资源整合能力，是土地、是资金，是关系。我认为无论是从行业利润空间变化引发的需求，还是从行业快速发展的需求，规范化的集团管控与成本控制管理始终是大型地产集团必然的选择和核心竞争力，是需要急切解决的核心问题。
二三线城市房地产业发展前景 房地产行业遭遇严厉调控的打击，房地产企业在一线城市的发展面临被减速和进入冰冻期的局面。本轮及未来的行业调控都将遵循“有保有压”、“精准打击”的原则，房地产行业拓展的空间和方向已经发生转移，二、三线房地产已经进入高速发展阶段，未来十年的繁荣是可以预期的。 住房市场的发展空间向二、三线城市转移。未来中国城市化重心将更多转向二三线城市及中小城市。 二、三线城市房地产盈利空间巨大。房价上升空间较大，投资回报率有可能达到30%，运营成本低，销售面积和销售额屡创新高。 二、三线城市房地产市场风险可控。调控政策在未来5年内推广到二三线城市的可能性很小。经济适用房和廉租房的大规模供应，以及物业税等措施对房地产价格空间造成挤压，对二三线房地产市场的冲击较小。 一、内地房地产业的发展轨迹 内地房地产市场的发展与中国区域经济发展同步。第一轮经济增长首先发生在东部沿海地区，房地产业也高度集中在沿海特大城市，10年中资源主要投入在北京、上海、广州、深圳等一线大城市，使其发展成为全国的区域经济中心城市，构成了一线城市。这些城市的房地产需求也从解决基本居住的增量市场逐渐向改善型、投资型和投机型市场转变。未来，一线城市尽管总体市场容量仍然较大，但增长速度已经明显低于全国平均水平。目前看来，即便是房地产百强企业，能够进入一线城市的开发商也只是少数几家，随着房地产业规模和从业家数的不断发展壮大，必须寻找足够的成长空间，这是房地产业发展必须向二、三线城市拓展的客观基础。 图1：中国房地产企业数量持续增长，从2004年开始明显加速
来源：国家统计局，招银国际 一线城市的城市化率已超过75％，开始从快速成长进入到了成熟期。而国内城市化的平均水平只有46.7%，一线特大城市，与二、三线城市和中小城市之间的现代化差距越来越大。这一差距也反映了一线城市过度过快发展，各项社会服务和公共资源保障能力难以为继。2009年末的中央经济工作会议，以及2010年的中央“一号文件”都指出，中小城市和小城镇将是中国城镇化发展的重点，要在推动中小城市城镇化的过程中，解决人口过度向一线大城市集中，城乡发展结构不平衡等问题。从整体规划层面，国家已明显透露出城市化重心转向中小城市的意图，政策首先为二三线城市地产发展释放出利好。进入第二个十年发展期，房地产业重心及趋势由一线城市转向二、三线城市，这是基于中国城市化进程的调整，产业逐步进行梯度转移，以及人口流动变化等诸多因素所决定的。 目前出现的农民工和白领“返乡潮”也为上述变化趋势加了注脚。媒体报道，不少农民工不愿再涌到一线城市，而更愿意选择离家较近的二三线城市，在家门口打工，并希望能在城市安家立业，真正成为“城里人”。此外，一些在一线城市漂泊的白领和高校毕业生，在一线城市房价飞涨，生活成本增加的情况下，也开始放弃在那里安家的想法，准备撤回二三线城市谋发展，安家置业。在城市化进程加快的背景下，进城的农民工、返乡的白领，这些人群都将成为二三线城市的购房主力军，也使得未来房地产业发展中心必然向二三线城市转移。 图2：二三线城市房地产市场比较图3：一线城市房地产市场比较
【地产+X组合拳】房地产战略转型的8种模式 房地产业路在何方，开发商转型升级如何走向？ 一、地产+园区：微笑曲线的价值延伸 代表开发商：华夏幸福、张江高科 商业模式：园区+地产 利润回报：★★★★★ 开发难度：★★★★★ 前景展望：★★★★★ 园区，也即产业地产，是工业地产的升级与换代，是围绕着微笑曲线构建的产业价值链一体化平台，以产业为依托，地产为载体，实现土地的整体开发与运营。 华夏幸福基业股份有限公司是其中典型代表。这家创立于1998年的公司，创造了园区开发运营与城镇开发建设相互促进的“产业新城模式”，也成就其近年来的飞速发展。 其“园区+地产”模式，成为业界样本。华夏幸福基业在北京周边郊区县市打造的固安产业新城，被业界视为未来中国城镇发展的样本之一。固安在华夏幸福基业的投资带动下，逐步建成福朋酒店、中央公园、幸福天街、创业大厦、固安规划馆等多个项目。这个县也从2003年，财政收入不足亿元，位居全市后两名；发展到2011年，财政收入突破10亿元；2013年，预计突破25亿元，连续六年财政收入增幅居全市之首。 对房地产企业而言，产业地产建设与传统房地产开发具有部分替代性。而当前国家对传统房地产项目不断的进行调控，作为替代性的建设项目这也客观上为产业地产建设创造了更大的经营空间，客观上减少了产业地产的投资风险，提高了运营的稳定性和可控性。产业地产融合产业经济发展和房地产发展两个概念，突出地产作为产业经济发展平台的功能作用，也将得到更多人的认可和关注，具有稳定的发展空间。 二、地产+旅游：稀缺资源价值最大化 代表开发商：华侨城雅居乐新华联 商业模式：旅游资源+地产 利润回报：★★★★★ 开发难度：★★★★ 前景展望：★★★★★ 依托周边丰富的旅游资源而建的、有别于传统住宅项目的融旅游、休闲、度假、居住为一体的置业项目，可称为旅游房地产。较之一般的住宅，旅游房地产的特点和优势在于它是旅游业和房地产业的无缝嫁接，具有更好的自然景观、建筑景观，同时拥有完善的配套功能和极高的投资价值。 以旅游地产的“鼻祖”华侨城为例，华侨城是国内从事“旅游”+“地产”开发的先驱者，其属下的四大主题公园也国内最为成熟的，规模更是全国之最。
中国中小房产企业发展战略分析 大型房地产企业发展战略管理通常是一个明确的、正式的过程。企业的管 理层利用战略管理的过程来安排企业的经营，同时对于外界和内部复杂、动态 的环境作出积极的反应。 但是，中小型房地产开发企业由于规模的限制，许多大型企业采用的房地 产企业发展战略管理方式和技术不适应于中小企业。因此，有人说中小型房地 产开发企业没有、也不需要房地产企业发展战略管理，其实不然。无论企业多 小，在经营的过程中都要有战略管理的影子，只是不能拿大型开发企业的战略 管理过程来审视中小企业的战略管理，中小型房地产开发企业的战略制定、实 施往往是一个非正式的、不明确的隐性战略。
一、中小房地产企业发展战略管理的特点 （一）房地产企业发展战略制定的被动性。战略管理的目的是获得竞争优势，这是无可非议的。竞争优势来源于企业与环境的匹配。但是，同样的环境变化对于大型房地产企业和中小型房地产企业来说，影响是不同的。往往大型企业是环境的施动者，而中小企业则是受动者。大型企业通过企业长期目标的规划去争取竞争优势，中小企业则是一个适应的过程。因此，中小型房地产企业发展战略制定通常是突发形成的，而不是事先设计制定的。 （二）决策信息的局限性。企业在制定战略中，信息的来源和信息的收集非常重要。通常情况下，战略制定者的信息来源分私人和非私人两种，环境变化得越复杂，战略制定者为了避免非私人信息的误导，就越倾向于获得私人的信息。中小型房地产企业的经营者本身就处于不完全信息的状态下，他们多依靠直觉和经验来制定战略。同时，有关研究表明，中小型房地产企业经营者在战略制定中采用的私人信息多于非私人信息。通过私人信息的交流和私人之间的交往，经营者往往能够得到及时的反馈和建议。因此，他们多采用个人关系网络的私人信息来帮助制定房地产企业发展战略。私人信息具有局限性，也不具有科学和理论的依据。当然，经营者也会招聘具有专业素质的相关人才去处理信息，可是，中小型房地产企业家在项目的选择等重大抉择时还是依靠自己的判断和私人信息。 （三）房地产企业发展战略决策的个性化。一方面，中小型房地产企业经营者的战略意图直接决定企业的战略行为，企业内部的决策机制相对简单，使得经营者的愿景和战略意图能够明显地体现在企业的战略中。另一方面，经营者的精神影响战略管理的每一个环节。通常他们赋予创新、敢于承担风险，促使企业战略具有积极性，在实施的过程中也很有效，同时根据环境的变化，中小型房地产企业经营者能做出及时的调整。最后，经营者的价值观、世界观、个性、志向等影响战略的形成。很多企业战略制定主要依靠企业的经营者，而企业的经营者多依靠自己的知识、经验，很少采纳别人的建议。一般情况下，企业越小，经营者决策的程度越高，自己个性等对战略的影响就越大。 （四）战略计划的短期化。战略制定一般有三种模式：企业家模式、计划模式、反映模式。中小型房地产企业经营者大多采用反映模式。因此，企业战略管理中长期计划很少，而短期计划较多。一方面由于信息的有限性，经营者不能够制定较为准确的长期计划。同时，他们面临的问题和威胁较多，长期计划的不确定性很大，而短期计划的实用性远远高于长期计划。中小型房地产企