一、沃尔玛的组织架构设计
（一）沃尔玛组织架构示意图
沃尔玛的经营能取得这么巨大的成功，在于它有着一套高效完整的组织架构，沃尔玛的组织架构就像一只无形的手，操控着沃尔玛，对沃尔玛各方面的运作起到关键的作用。以下是沃尔玛人事组织架构：
图一、沃尔玛公司总部组织架构
图二、沃尔玛商店组织架构
二、沃尔玛组织架构的特点分析
沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织架构，在最高管理层下设置四个事业部分别是：物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点：
（一）组织扁平化
传统的零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织架构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织架构己明显不利
于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。
在沃尔玛的组织架构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
（二）管理分权化
管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
三、沃尔玛公司内部控制存在的问题
（一）内部控制系统缺少统一的规范模式。
虽然公司在采购、审价、验收等程序有所控制，但是像类似企业招标等还缺少一系列的科学评标方法，使得企业不能集中做选择，地方选择性程度加大，这样就使得整个公司没有一个整体的项目规划，很多工程超出预期，对企业的经济利益造成一定的影响。
(二)集中化配送增加产品成本。
沃尔玛公司在美国有着高效的配送中心，在超市达到一定的规模的时候，可以保证高效的集群配货，降低产品成本，从而获得价格优势，而沃尔玛公司集群配送模式虽然在美国取得成功，但是在推广方面就存在着一定的问题，沃尔玛公司虽然在全世界各个国家开设大型连锁超市，但是配套的高效配送中心并没有形成一定的规模。而相对来说，大型超市没有形成一定的规模，消费群体没有固定，所以集中的配送模式不仅没有形成规模效应，降低产品成本，反而增加成本，使得沃尔玛大型超市的产品在日益严峻的竞争环境下缺少竞争优势。
(三)高效的信息系统并未真正的发挥作用。
沃尔玛公司研发了自己的商用卫星，通过它，沃尔玛公司可以在一个小时之内完成对全球近4000家门店的商品库存进行盘点，并且保证产品的订货、运送、配送等信息保持同步，但是，在亚洲国家，由于技术方面问题，这个高效的信息系统并没有得到很好的实施，很多产品的采购不能直接通过网络获取资源，而是要与供货商直接交换商品，这样就使得沃尔玛公司不能及时有效的获取商品的供应链信息，制约了总部对连锁公司的控制性也同样影响了沃尔玛公司的内部核算系统的发展。沃尔玛公司由于其经营方式的特殊性，使得控制活动多为事后控制，很多灵活的控制方式不能满足灵活的大型超市的供应链需求，这样事前控制和事中控制在沃尔玛公司的控制活动中就失去了作用。
（四）基层工作人员管理不到位。
沃尔玛公司很注重对高层和中层的人员培养与激励，但是对于基层工作人员来讲，他们大多数都拿着固定的工资，没有行之有效的激励与奖励方式，使得员工对于工作的热爱之情并没有真正的调动起来，这使得基层工作人员会产生消极怠工的情绪，很多理货员对于商品的整理、摆放均存在一些问题，并且存在库房有货，货架不及时补货，影响商品销售的情况，超市的工作人员非常多，但是导购员并没有真正发挥导购的作用，像很多大型电器如冰箱、彩电等，消费者很需要了解产品的性能再进行购买，可是却缺少能为之讲解的导购人员，这严重影响了产品的销售，从而在一定程度上对企业的盈利能力造成了一定的负面影响。
四、解决办法
（一）建立行之有效的激励机制，强化内部控制的监督与考核。
企业只有定期对内部控制进行监督与考核才能保证企业内部控制得以良好的发挥作用，在执行过程中，哪一阶段不符合要求可以及时的发现，减少可能造成的一系列不良后果，如果发生违反公司规定的，应及时给予处罚，对于遵守公司章程的优秀人员应给予一定的物质鼓励，这样，公司的员工会有紧迫感，提高工作的严谨性，从而达到良好的内部控制效果。
（二）加强员工的职业道德培训，充分调动员工的积极性。
企业内部控制主体是人，员工的素质在一定程度上影响企业的发展，因此，随时把握相关人员的思想、动机和行为，才能把内部控制工作做好。在符合企业价值观行为的前提下，为员工提供配套的人力资源政策，通过科学的绩效考评，对员工实施激励政策。定期对员工进行培训，提高人员整体素质，使员工的思想可以跟上时代发展的步伐，更好的在各自工作岗位上服务。还应定时对会计人员进行培训，增强会计人员的专业技能，使会计人员遵守财经法规，塑造良好的职业道德规范，减少会计业务处理的技术失误等。
（三）建立完善的信息沟通系统。
沃尔玛公司虽然在美国配有高效的信息沟通系统，但是随着其连锁公司的不断扩展，很多地区的信息系统不能与其公司的发展进行标准化的对接，所以，建立一个良好的信息系统可以为企业提供内容全面、及时、正确的信息，加强各个职能部门之间的沟通。在采购方面，可以加强与供应商之间的协作，提高信息化程度，并且可以适当选择信息化程度高的供应商，获得全面的信息，从而使公司的发展得以壮大
五、沃尔玛对我国零售企业管理的启示
（一）提高组织管理的信息化水平
借鉴国外组织管理经验,我国零售企业的组织管理应大量应用现代信息技术和计算机
技术,适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率,降低企业的管理成本和交易费用,增强零售企业的竞争力。
这既是零售企业获得竞争优势的手段,也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化等,以求得自身的发展。另外,我国零售企
业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等,都具有良好的数据处理和挖掘创新能力,企业可以根据自己的实际情况和需要购买。
（二）构筑良好的零供关系
零售企业应彻底抛弃以前那种与供应商互相制约、争夺利益的狭隘思想,应面向消费者,从整体利益考虑,注重供应链的管理。在传统的零售商—供应商关系中,零售商对供应商的商品需求变动远大于零售商所面对的需求变动,产生所谓的牛鞭效应。最后造成供应商存货过多,面对消费者的反应变慢,同时也导致了零售商的销售下滑。通过实行供应链管理和构筑供商的战略合作伙伴关系,零售商和供应商可以共享信息,降低外部市场交易成本和管理成本,生产和销售适合消费者的商品。另外零售商可考虑与重要的供应商交叉持股,从而使双方更紧密的结合在一起。这种新型的零供关系,可以为双方带来巨大的利益,达到供商双赢的状态。
沃尔玛的竞争战略 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到2001年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在2003年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。 一、竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在2000年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。
沃尔玛的人力资源战略 沃尔玛是世界上最大的零售业企业。1962年沃尔玛创始人山姆·沃尔玛先生白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营第一家沃尔玛折扣店，店名是wal-mart，以“售价最低、保证满意”作为企业的经营理念。70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80年代又发展成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以40%的速度递增。到1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特(kmart)，成为全美销售额第一的零售公司。1991年又超过自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯(sears)，雄居全美零售业榜首。之后持续增长，90年代再创全美和世界零售第一。2002年是沃尔玛自创业以来最为辉煌的一年。在《财富》杂志公布的全球2001年度500强企业的排行榜中，沃尔玛以2198.12亿美元的总收入，夺得全美乃至于全球企业的第一把金交椅。 那么究竟是什么使沃尔玛在短短的30年时间内打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆·沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源
战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。 一、留住人才 沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度， 1.合伙人政策 在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元——这些都是属于沃尔玛公司“合伙人”的利益。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后不久，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样80%以上的员工或借助利润分享计划，或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个
沃尔玛总部组织结构图 岗位职责说明 总裁的职责 1、对整个公司的运转进行负责,协调各个副总裁和各个部门的工作,对各个副总裁进行绩效评估.需要制定整个公司的战略,让公司所有的部门都能够围绕公司的战略协同运转. 2、制定公司的月度、季度和年度计划和指标；监控各个部门的运营发展状况，对公司的人力资源状况，财务收入和支出状况，公司资产整体状况进行监控管理 副总裁岗位职责 1、主管公司日常运营； 2、制定公司政策与落实战略规划； 3、实施董事会制定的经营目标与方案，执行董事会决议，最大化实现公司的社会效益与经
济效益； 4、制定公司的具体经营目标和经营计划； 5、掌握市场信息、开拓市场，根据市场需求确定经营策略，调整和优化经营模式； 6、审核公司运营报表，控制运营成本，健全内控机制； 7、制定和不断完善企业管理模式； 8、组建管理团队，恰当授权，实现分工协作。 财务副总裁岗位职责 1、直接对总裁负责； 2、组织公司的经济核算，组织编制和审核会计、统计报表，及时组织编制财务预算和决算； 3、审查各项开支、合理掌握成本与费用标准； 4、审查各部各店开支计划，并报总经理审批； 5、做好公司资金的计划平衡，管理各项资金的运用，保证日常营运的正常进行； 6、每月组织实施一次各部各店资产清查； 7、督促各部各店执行各项财务规章制度； 8、开展职员业务培训，使各岗能熟练掌握财务的各项知识； 9、负责对本部职员的考勤与考核的核查确认； 10、规范公司财务制度与相关流程； 11、执行总裁交办的其它事务； 地区销售经理岗位职责 .根据地区总经理制定的营销方针，全面、具体地负责管理指定地区的营销工作。 2.掌握所辖地区的市场动态和发展趋势，并根据市场变化规律，提出具体的区域营销计划方案，以及个体营销工作流程和细则。 3.扩大所辖地区的销售网络，熟悉该地区的市场特点、营销特点，与该地区的主要经销商、客户建立长期稳定的合作关系。 4.重点负责所辖地区的市场调研与分析预测工作，以及公司产品或服务的广告业务；负责与相关的调研机构、广告公司、发布媒体保持正常联络；评估市场调研、广告效果，提出改进建议或研究报告供领导参考。 5.负责对地区销售机构的行政管理和下属推销员的业务培训、绩效考核和督促，并根据市场变化对推销人员和营销资源进行动态优化分配。 6.负责主持或会同其他部门对所辖地区处理假冒商品问题。 7.负责协调公司整体营销方针与所辖地区营销特点的矛盾冲突，灵活运用公司营销和价格政策。 8.完成地区总经理临时交办的其他任务。 分店经理岗位职责 1、带领下属岗位工作人员做好各自岗位工作，言传身教建立相应责任区域或相应工作分工。 2、培训加强服务接待人员的工作质量，努力优化服务程序和服务岗位分工。 3、对相应工作人员的服务流程进行考核，对不达标者进行再培训。 4、配合后勤部门检查相应工作，做好设施破损记录和耗损物品少缺记录并申报。 5、做好营业现场各项服务工作检查及时调派相应岗位职员，确保正常服务质量。 6、建立相应客户档案、培教职员熟记宾客姓氏，为下次对客服务提供方便以促进宾客亲近感。 7、建立相应的服务流程规章，加强对现有在岗人员进行监督管理，及时收集宾客意见或建议，改善对客服务； 8、及时制止和杜绝宾客的不满情绪或无理取闹，将矛盾控制在萌芽状态。
《企业战略管理》综合训练报告书 年级专业：10财务管理（投资学） 姓名：林华政学号：1002062107 公司名称：沃尔玛 目录 内容页码PEST analysis 4-7 Five forces analysis 7-13 Strategic group map analysis 14-15 Resources, capability and sustainable competitive 15-22 advantage SWOT analysis 22-25 指导教师：陈青兰 提交时间：2013年4月24日
一、沃尔玛（Wal-Mart）简介 已在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了
超过106，500个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。 沃尔玛中国经营业态 沃尔玛购物广场在中国 1988年3月1日，第一家沃尔玛购物 广场在美国密苏里州的华盛顿开业。将活 鲜、食品与传统百货业态相结合，沃尔玛购物广场“一站式”的经营方式不仅为消费者节省了时间和开支，而且提供了一种独特的购物体验。这种全新的零售业态一经推出就受到了广大顾客的青睐和喜爱。直至今天，沃尔玛在全球已拥有一千多间购物广场。 在中国，第一家沃尔玛购物广场于1996年在深圳罗湖区隆重开业，目前沃尔玛已在全国拥有337家沃尔玛购物广场和29家好又多店 秉承沃尔玛“天天平价，始终如一”的经营理念，沃尔玛购物广场通过积极采购，灵活配销，严格控制成本，从而能向顾客提供价廉物美的商品，最终将利益转让给顾客。沃尔玛顾客至上的服务准则在购物广场得以充分体现。在这里，顾客永远第一。为确保顾客的需要得到满足，沃尔玛的每一个员工正在致力于为顾客提供盛情的服务。 随着中国经济的蓬勃发展，沃尔玛也正加快其发展的步伐，以便更好地服务顾客。 山姆会员店在中国
超市的组织结构 一、连锁企业的基本组织结构及其职能 一般连锁店均包括总部——分店两个层次，或总部——地区分部——分店三个层次。 １．连锁总部?连锁总部是为门店提供服务的单位,通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。其基本职能主要有:政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等,由不同的职能部门分别负责。?一般说来，连锁总部包括的职能部门主要有：开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等。各部门的职能如下： (1）开发部的职能。包括:①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查;②制定选址标准、设备标准和投资标准；③决定自行建店、买店或租店；④开店流程安排及进度控制；⑤开店工程招标、监督及验收；⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养;⑦新开分店的投资效益评估。 (2)营业部（营运部)的职能。包括:①各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行；②对分店的经营进行监督和指导;③编制营业手册并监督、检查其执行情况;④营业人员调配及工作分派;⑤门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。 (3)商品部(采购部)的职能。包括:①商品组合策略的拟订及执行；②商品价格策略的拟订及执行;③商品货源的把握、新产品开发与滞销商品淘汰；④配送中心的经营与管理。 (4)财务部的职能。包括:①融资、用资、资金调度；②编制各种财务会计报表； ③审核凭证、账务处理及分析；④每日营业核算；⑤ 发票管理;⑥税金申报、缴纳,年度预决算；⑦会计电算化及网络管理。 （5)管理部(行政部)的职能。包括：①企业组织制度的确定;② 人事制度的制定及执行;③员工福利制度的制定与执行;④人力资源规划,人员招聘、培训； ⑤奖惩办法的拟定及执行;⑥企业合同管理及公司权益的维护;⑦其他有关业务的组织与安排，也可与财务部合并。?（6)营销部的职能。包括：①分店商
沃尔玛组织结构图 岗位职责说明 总裁的职责 1、对整个公司的运转进行负责,协调各个副总裁和各个部门的工作,对各个副总裁进行绩效评估.需要制定整个公司的战略,让公司所有的部门都能够围绕公司的战略协同运转. 2、制定公司的月度、季度和年度计划和指标；监控各个部门的运营发展状况，对公司的人力资源状况，财务收入和支出状况，公司资产整体状况进行监控管理 副总裁岗位职责 1、主管公司日常运营； 2、制定公司政策与落实战略规划； 3、实施董事会制定的经营目标与方案，执行董事会决议，最大化实现公司的社会效益与经
济效益； 4、制定公司的具体经营目标和经营计划； 5、掌握市场信息、开拓市场，根据市场需求确定经营策略，调整和优化经营模式； 6、审核公司运营报表，控制运营成本，健全内控机制； 7、制定和不断完善企业管理模式； 8、组建管理团队，恰当授权，实现分工协作。 财务副总裁岗位职责 1、直接对总裁负责； 2、组织公司的经济核算，组织编制和审核会计、统计报表，及时组织编制财务预算和决算； 3、审查各项开支、合理掌握成本与费用标准； 4、审查各部各店开支计划，并报总经理审批； 5、做好公司资金的计划平衡，管理各项资金的运用，保证日常营运的正常进行； 6、每月组织实施一次各部各店资产清查； 7、督促各部各店执行各项财务规章制度； 8、开展职员业务培训，使各岗能熟练掌握财务的各项知识； 9、负责对本部职员的考勤与考核的核查确认； 10、规范公司财务制度与相关流程； 11、执行总裁交办的其它事务； 地区销售经理岗位职责 .根据地区总经理制定的营销方针，全面、具体地负责管理指定地区的营销工作。 2.掌握所辖地区的市场动态和发展趋势，并根据市场变化规律，提出具体的区域营销计划方案，以及个体营销工作流程和细则。 3.扩大所辖地区的销售网络，熟悉该地区的市场特点、营销特点，与该地区的主要经销商、客户建立长期稳定的合作关系。 4.重点负责所辖地区的市场调研与分析预测工作，以及公司产品或服务的广告业务；负责与相关的调研机构、广告公司、发布媒体保持正常联络；评估市场调研、广告效果，提出改进建议或研究报告供领导参考。 5.负责对地区销售机构的行政管理和下属推销员的业务培训、绩效考核和督促，并根据市场变化对推销人员和营销资源进行动态优化分配。 6.负责主持或会同其他部门对所辖地区处理假冒商品问题。 7.负责协调公司整体营销方针与所辖地区营销特点的矛盾冲突，灵活运用公司营销和价格政策。 8.完成地区总经理临时交办的其他任务。 分店经理岗位职责 1、带领下属岗位工作人员做好各自岗位工作，言传身教建立相应责任区域或相应工作分工。 2、培训加强服务接待人员的工作质量，努力优化服务程序和服务岗位分工。 3、对相应工作人员的服务流程进行考核，对不达标者进行再培训。 4、配合后勤部门检查相应工作，做好设施破损记录和耗损物品少缺记录并申报。 5、做好营业现场各项服务工作检查及时调派相应岗位职员，确保正常服务质量。 6、建立相应客户档案、培教职员熟记宾客姓氏，为下次对客服务提供方便以促进宾客亲近感。 7、建立相应的服务流程规章，加强对现有在岗人员进行监督管理，及时收集宾客意见或建议，改善对客服务； 8、及时制止和杜绝宾客的不满情绪或无理取闹，将矛盾控制在萌芽状态。
沃尔玛得组织架构设计 （一）沃尔玛组织架构示意图 沃尔玛得经营能取得这么巨大得成功，在于它有着一套高效完整得组织架构，沃尔玛得组织架构就像一只无形得手，操控着沃尔玛，对沃尔玛各方而得运作起到关键得作用。以下就是汪尔玛人事组织架构： I 苗芬乔I 执行扁旷1 1新卩；敖!划的13比| I [xgauB* I tmix 经IS! trtlXiSJJE trtix经理 幼片经埋 幻佔经埋 I 经jauwaTl [经munafi 1 jgjamnian I lamiaafl I wrT]I pcf T1 I fiBf J I I n/「I j I经理I I经ig I I经瑾I Ijg埋I 图一、沃尔玛公司总部组织架构 图二、沃尔玛商店组织架构 二、沃尔玛组织架构得特点分析 沃尔玛公司总部采用得就是事业部制得组织架构■在垠髙管理层下设置四个事业部分别就是:物流打供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。这中高度集权下得分权管理制度就是沃尔玛得应对其规模庞大，品种繁多技术复杂得形式设立得，它有两个特点： （一）组织扁平化 传统得零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确得权利与责枉，中间为一个庞大得管理层。该结构在稳追得环境下，就是一种比较高效得组织架构，适合企业得发展。但当前，企业面临得环境变化迅速，特别就是在零售业, 市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化与个性化。金字塔型得组织架构己明显不利于零售企业得发展。同时，信息技术在零售业得广泛应用使扁平化结构与管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业得管理层次，向下分权。 在沃尔玛得组织架构里,上层得CEO下而设立四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）、山 姆会员店、国际业务与物流业务，下而就就是庞大得分店；另设两个商店管理事业部, 通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺得选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。 （-）管理分权化 管理分权化已成为国外零售企业组织管理得共识。也就是由消费者需求得多样性及技术在零售业得应用所推动得。分权化就是指上层管理者把一些管理权打决策权打下级共享提高工作效率。店铺销售得
沃尔玛商店组织结构为：总经理1人， 常务副总、副总各2人， 财务总监1人， 下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。 沃尔玛公司在美国的总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。在开设的商店中，也拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强。沃尔玛中国有限公司的信息管理系统来自强大的国际系统支援。沃尔玛在全球拥有 3 000多家商店、41个配销中心、多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎哥等8个国家。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI 条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。 1.电脑系统给沃尔玛采购员的资料：保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品——具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。 2.电脑系统给商店员工的资料：单品的当前库存、已订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxon 终端所能提供的信息。T elxon 终端是一个无线扫描枪，它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。国内已有上海易初莲花、西安海星超市、广州新大新、成都成百集团等少数企业使用。它大小如一本32K书，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、架存数量、仓存数量、在途数量及最近各周销售数量等。扫描枪的应用，使商场人员丢掉了厚厚的补货手册，对实施单品管理提供了可靠的数据，而且高效、准确。 3.电脑系统给供应商的资料：与提供给采购员的数据相同。这样详实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪些颜色的产品好销，然后按需组织生产。 家乐福在管理分权方面做的更远，它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况，具有独立的行事权，包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。 重视员工培训。国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年，沃尔玛就成立了培训部门，培训对象面向全体员工，包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有：入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。法国家乐福也非常重视员工的培训，在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内，从培训新员工开始，边工作边教学，培训出能独立带班的组长。 注重企业文化建设。企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合
【案例】 沃尔玛的竞争战略 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到2001年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在2003年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。 一、竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在2000年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位臵、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更
一、 沃尔玛的组织架构设计 （一）沃尔玛组织架构示意图 沃尔玛的经营能取得这么巨大的成功，在于它有着一套高效完整的组织架构，沃尔玛的组织架构就像一只无形的手，操控着沃尔玛，对沃尔玛各方面的运作起到关键的作用。以下是沃尔玛人事组织架构： 图一、沃尔玛公司总部组织架构 图二、沃尔玛商店组织架构 二、沃尔玛组织架构的特点分析 沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织架构，在最高管理层下设置四个事业部分别是：物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点： （一）组织扁平化 传统的零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种
比较高效的组织架构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织架构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。 在沃尔玛的组织架构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。 （二）管理分权化 管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。 三、沃尔玛公司内部控制存在的问题 （一）内部控制系统缺少统一的规范模式。 虽然公司在采购、审价、验收等程序有所控制，但是像类似企业招标等还缺少一系列的科学评标方法，使得企业不能集中做选择，地方选择性程度加大，这样就使得整个公司没有一个整体的项目规划，很多工程超出预期，对企业的经济利益造成一定的影响。 (二)集中化配送增加产品成本。 沃尔玛公司在美国有着高效的配送中心，在超市达到一定的规模的时候，可以保证高效的集群配货，降低产品成本，从而获得价格优势，而沃尔玛公司集群配送模式虽然在美国取得成功，但是在推广方面就存在着一定的问题，沃尔玛公司虽然在全世界各个国家开设大型连锁超市，但是配套的高效配送中心并没有形成一定的规模。而相对来说，大型超市没有形成一定的规模，消费群体没有固定，所以集中的配送模式不仅没有形成规模效应，降低产品成本，反而增加成本，使得沃尔玛大型超市的产品在日益严峻的竞争环境下缺少竞争优势。 (三)高效的信息系统并未真正的发挥作用。 沃尔玛公司研发了自己的商用卫星，通过它，沃尔玛公司可以在一个小时之内完成对全球近4000家门店的商品库存进行盘点，并且保证产品的订货、运送、配送等信息保持同步，但是，在亚洲国家，由于技术方面问题，这个高效的信息系统并没有得到很好的实施，很多产品的采购不能直接通过网络获取资源，而是要与供货商直接交换商品，这样就使得沃尔玛公司不能及时有效的获取商品的供应链信息，制约了总部对连锁公司的控制性也同样影响了沃尔玛公司的内部核算系统的发展。沃尔玛公司由于其经营方式的特殊性，使得控制活动多
沃尔玛--世界第一大零售连锁集团。它的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1955年，《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在。而到了2001年它居然已经坐上了《财富》五百强之首。目前，它在全世界有4600多家商店，形成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。这样一个仅靠出售廉价零售百货的企业，愣是在40年内“打遍天下无敌手”。正像《财富》杂志记者不无惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和渔杆的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？” 那么，就让我们来探索一下这个零售业巨子的成功路吧！ WALMART成为世界零售业之王的原因是什么？成为世界五百强之首的原因是什么？ 沃尔玛一步一步走向成功的过程中演绎出许许多多令人拍案叫绝的故事。翻开沃尔玛的历史，我们不难发现有四条经验至为关键： 强 第一是薄利多销。这一点对于连锁零售业尤为重要。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时靠的就是这一条。后来连锁店越开越多，但“天天低价”的法则却始终没有变。沃尔顿有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。” 如今，沃尔玛旗下在全球拥有4600多家连锁店，全球雇员1200多万，是一个实实在在的企业帝国。但不管你走进哪里的沃尔玛，“天天低价”仍然是最为醒目的标志。为了实现低价，沃尔玛尽其所能：其中重要的方法就是大力节约开支，绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。 第二是服务至上。除了低价，沃尔玛另一引人注目的特点就是良好的服务。创始人沃尔顿从一开始就强调要提供“可能的最佳服务”。为了实现这一点，沃尔顿编制了一套又一套的管理规则：包括著名的“三米微笑”，至今这仍是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。对于职员的微笑，沃尔顿还有个量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙。”此外，“太阳下山”原则、“超越顾客的期望”等等都是沃尔玛吸引顾客的致胜法宝，让顾客真正体会到上帝般的待遇。 第三是团队精神。沃尔玛企业文化中祟尚的三个基本原则的第一条是：“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。沃尔玛认为公司中的每一个成员就象墙上的砖，每块砖头固然牢固，但要使砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是沙浆。就是说，
一、沃尔玛的组织架构设计 (一)沃尔玛组织架构示意图 沃尔玛的经营能取得这么巨大的成功,在于它有着一套高效完整的组织架构,沃尔玛的组织架构就像一只无形的手,操控着沃尔玛,对沃尔玛各方面的运作起到关键的作用。以下就是沃尔玛人事组织架构: 图一、沃尔玛公司总部组织架构 图二、沃尔玛商店组织架构 二、沃尔玛组织架构的特点分析 沃尔玛公司总部采用的就是事业部制的组织架构,在最高管理层下设置四个事业部分别就是:物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。这中高度集权下的分权管理制度就是沃尔玛的应对其规模庞大,品种繁多技术复杂的形式设立的,它有两个特点: (一)组织扁平化 传统的零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中,上下级层级分明,每个人都有明确的权利与责任,中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下,就是一种比较高效的组织架构,适合企业的发展。但当前,企业面临的环境变化迅速,特别就是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化与个性化。金字塔型的组织架构己明显不利于零
售企业的发展。同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构与管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次,向下分权。 在沃尔玛的组织架构里,上层的CEO下面设立四个事业部,分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务与物流业务,下面就就是庞大的分店;另设两个商店管理事业部,通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次, 直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。 (二)管理分权化 管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也就是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化就是指上层管理者把一些管理权与决策权与下级共享提高工作效率。店铺销售的所有商品,除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求,由店铺在附近自行采购外,全部要由事业部的采购部门统一采购,物流部门统一配送。这种。这样做的好处就是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,连锁经营的模式,使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。 三、沃尔玛公司内部控制存在的问题 (一)内部控制系统缺少统一的规范模式。 虽然公司在采购、审价、验收等程序有所控制,但就是像类似企业招标等还缺少一系列的科学评标方法,使得企业不能集中做选择,地方选择性程度加大,这样就使得整个公司没有一个整体的项目规划,很多工程超出预期,对企业的经济利益造成一定的影响。 (二)集中化配送增加产品成本。 沃尔玛公司在美国有着高效的配送中心,在超市达到一定的规模的时候,可以保证高效的集群配货,降低产品成本,从而获得价格优势,而沃尔玛公司集群配送模式虽然在美国取得成功,但就是在推广方面就存在着一定的问题,沃尔玛公司虽然在全世界各个国家开设大型连锁超市,但就是配套的高效配送中心并没有形成一定的规模。而相对来说,大型超市没有形成一定的规模,消费群体没有固定,所以集中的配送模式不仅没有形成规模效应,降低产品成本,反而增加成本,使得沃尔玛大型超市的产品在日益严峻的竞争环境下缺少竞争优势。 (三)高效的信息系统并未真正的发挥作用。 沃尔玛公司研发了自己的商用卫星,通过它,沃尔玛公司可以在一个小时之内完成对全球近4000家门店的商品库存进行盘点,并且保证产品的订货、运送、配送等信息保持同步,但就是,在亚洲国家,由于技术方面问题,这个高效的信息系统并没有得到很好的实施,很多产品的采购不能直接通过网络获取资源,而就是要与供货商直接交换商品,这样就使得沃尔玛公司不能及时有效的获取商品的供应链信息,制约了总部对连锁公司的控制性也同样影响了沃尔玛公司的内部核算系统的发展。沃尔玛公司由于其经营方式的特殊性,使得控制活动多为事后控制,很多灵活的控制方式不能满足灵活的大型超市的供应链需求,这样事前控制与事中控制在沃尔玛公司的控制活动中就失去了作用。
西安欧亚学院《企业战略管理》课程设计方案名称：沃尔玛战略规划设计 姓名：吴昊 学院：休闲管理学院 专业：工商管理 班级：专升本1601班
二0一六年十二月 目录 沃尔玛战略规划 (3) 一、沃尔玛公司简介 (3) 二、公司战略环境分析 (3) （一）外部环境分析 (3) （二）内环境分析 (5) 三、公司战略规划 (7) （一）业务层战略 (7) （二）公司层战略 (8)
沃尔玛战略规划 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。 一、沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二、公司战略环境分析 （一）外部环境分析 宏观环境分析 1、人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。 2、经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 3、社会文化环境 沃尔玛强调诚信的原则和道德价值观：“我为人人，人人为我”。三米微笑原则要求员工
论文题目关于沃尔玛团队沟通案例分析 专业：工商管理班级： 0903 姓名：李俊杰学号：09170081 写作要求及评分标准： ６０分以下：全文抄袭，或未按时交卷，或与上述内容毫不相关； ６０至７０分：有整段内容抄袭，或与上述内容有关，但论说浅显； ７０至８０分：有自己的观察与思考，有启发； ８０分到９０分：真正理会课程核心精神，论说内容深入，有明确的个人独立观察与思考； ９０分至１００分：有深入的思考，有独到的见解，有质疑精神，有批判意识，体现了一定的学术研究的潜质。 总评成绩： 经过一个学期对管理沟通的学习，让我们对其有了较深的理解，以前也许我们只知道沟通就是交流，没那么深刻的去探究。如今我们也可以对其发表一下我们对其的认识。下面我主要对团队之间的沟通结合沃尔玛在上面的成就进行一下分析，谈一下自己的看法。 一、基础知识 1、定义 团队最基本的定义是一群人有共同目标，团队沟通是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。 2、团队沟通的要素包括哪些？ （1）.规范的制定。 （2）.成员的角色。①积极的角色；②消极的角色。 （3）.领导者的角色。①胜任能力；②值得他人信赖的能力；③适应能力；④把握方向的能力；⑤敬业精神 二、案例分析 1、沃尔玛作为全球着名公司有他的成功之处，值得我们去借鉴。 是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为最大的公司，其控股人为。总部位于美国的本顿维尔。沃尔玛主要涉足，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道：
美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” ?沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的原因，帮他找到改进工作的方法，减轻他的心理负担，当然最后该处罚还得处罚。以上做法在沃尔玛我们称之为“大声表扬、小声批评”。在沃尔玛我们较少物质奖励，我曾经得过促销比赛第一名，但只奖励了一个10元左右的笔记本，实在无足轻重。可是我们的总经理却用10分钟时间“狠狠地”表扬了我的工作精神和方法，并给我发了一个奖状，然后又和我合影，最后还让我给大伙讲几句，这中“招待”让人很受用。沃尔玛认为“物质激励”很容易把员工引导至“唯利是图”的不轨之路，结果就破坏了团队的正气，而精神奖励更会使团队积极向上！沃尔玛就是这样“小处着手，大处着眼”，不断的积累员工对企业的满意度。 士气有正有负，如同月有阴晴。如果员工有怨气得不到发泄，也会导致团队气氛紧张，沃尔玛为此专门设置一些“向上”?沟通的渠道。我们有个“门户开放”政策，大致的意思是员工如果觉得不满意可以向直接上级的任意上级沟通，比如通过总裁信箱、总裁热线、人事总监热线、区域总监热线，当然员工也可以直接走进任何更高管理层的办公室，向他诉说自己的“糟糕的心情”，而不用担心会受到报复或打击。另外沃尔玛还有比如“草根会议”和“人事面谈”等由人力资源部门组织的管理层不在现场的保密的沟通方式，来了解员工对企业、管理层的看法。当然这些越级沟通方式并不能得到跨级领导的直接指示，
沃 尔 玛 公 司 战 略 分 析 姓名：肖祥波 学号: 20114970110
一、沃尔玛公司简介 1.1沃尔玛公司的介绍 沃尔玛百货有限公司是由传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。主要涉足零售业，商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门，在全球开设了超过10000家商场，下设69个品牌，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。2010年，沃尔玛公司在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2013年3月，沃尔玛在线销售额有望超过90亿美元。 1.2沃尔玛的成功之道 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了“天天平价，始终如一”的承诺。沃尔玛向顾客提供“一站式”的服务，顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理促成了沃尔玛做到成本最低、价格最便宜。沃尔玛拥有高效率的存货管理，利用先进的现代信息技术，并采用了仓储式经营，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足，在商品销售成本上更充分体现出规模效益。沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者，全方位出击，抢占了高、低档市场，成为零售业第一品牌。沃尔玛极其注重品牌保护，推出“质优价更优”的自有品牌商品。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。此外，虽然沃尔玛
为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但却热衷于公益事业，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。沃尔玛重视企业文化，致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，拥有一支强有力的管理团队。 二、沃尔玛公司SWOT分析 2.1机会（Opportunity) 1.经济一体化提供了有利的政策和良好的发展环境 2. 沃尔玛采取收购、合并或战略联盟等方式与其他国家的零售商合作，专注于欧洲和中国等几个特大市场，而且随着这些国家或地区经济的不断发展，人们的购买力也不断提高 3. 沃尔玛的卖场现在只限于几个国家，在其先进的运行模式和强大的实力下，它可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会 4. 在沃尔玛巨大的零售市场占有额上，它的发展机会和方式也更广 5. 沃尔玛采取的聚焦战略具有非常大的战略意义 6. 可以和其它的零售业者形成策略联盟，存在众多的潜在顾客 2.2威胁（Threats) 1. 沃尔玛的领头羊地位注定了它成为所有同行的赶超目标 2. 沃尔玛的全球性战略可能在实行中遭遇政治这一敏感区域，遭致地方保护主义 3. 同行竞争者为遏制沃尔玛的扩张而发起的恶性竞争（如恶性价格竞争）