公司各职能部门和公司运营管理中存在
的问题及对策
一、人力资源及行政管理目前存的问题及对策
1、各工厂各部门内部岗位职责不清、权限不明，无明确工作岗位说明书、工作标准和工作流程
1.1公司的组织架构不是很清晰，造成公司各级部门组织关系不明
对策：现集团行政中心正对集团公司及各分厂进行组织架构图疏理，以明确公司各级部门组织原则及组织关系；
1.2各部门没有明确的组织架构图、部门职能：各部门内部岗位职责不清、权限不明，没有明确的工作岗位说明书、作业标准和工作流程。这样容易造成工作推诿和扯皮，做出了成绩大家都争功，出了差错大家都相互推脱责任，造成公司管理上的困惑。
对策：行政中心计划从2014年1月份起组织各分厂行政部，编制各部门组织架构图、人员定编、编写部门职能，部门内各岗位工作岗位说明书，明确各岗位工作职责、工作权限、工作标准和工作流程，让各岗位都清楚自己的工作职责、权限、标准和流程，以提高工作效率。
2、行政部没有推行目标管理工作
2.1公司没有将长期经营战略目标明确写出来并告知员工，没有将长期经营战略目标进行分解，分解到年度、再分解到各工厂、各部门、各岗位，员工对企业发展战略目标不清楚，对自身在企业中肩负的考核指标不明白，工作就不会有压力和动力，没有工作激情和活力，没有创新，时间长了就慢慢地养成了“惰性”的习惯，这种习惯一旦形成对企业的发展有百害而无一利。
对策：集团行政中心应多与公司高层沟通，将公司长期经营战略目标写出来并告知员工，并按公司阶段性发展目标将公司长期战略目标进行分解，形成年度经营目标，再将年度目标分解到各工厂，要求各工厂行政部将工厂年度目标分解到各部门，再要求各部门将部门目标分解到各岗位员工。公司在目标管理工作中要做到每一岗位从业员工都清楚自己、部门、工厂和公司的年度工作目标，形成“企业目标人人挑，人人头上有指标”的良性目标管理局面。只要能成功推行目标管理工作，公司各岗位员工有了方向和奋斗目标，员工就会有压力和激情，不断地进取和创新，企业的管理面目就会焕然一新，呈现出一派生机勃勃景象。
3、行政部没有推行合理的、具有竞争性和刺激性的薪酬激励机制
3.1现状分析
现公司没有建立一套合理的薪酬管理制度，只有一套岗位工资标准文件，文件中只涉及到职位职级划分、岗位工资标准、工龄工资、年终奖、高温补贴等固定工资项目规定，而无绩效工资规定，对年度调薪及调薪标准和幅度也没有明确规定。这会给公司在对员工薪酬管理上造成较大困惑，员工普遍反映工资低要求公司加工资，但公司没有对各岗位员工进行绩效考核，不知道员工的工作表现和对公司的贡献，给员工加薪就成了棘手（很难决断）的事情，不加工资就会造成部分员工流失，如果加工资公司又看不到员工的工作业绩回报的两难状况。
3.2对策：集团行政中心应在充分了解公司基本薪酬政策和各工厂岗位实际工资状况的基础上，结合行业工资水平和当地消费水平等因素，以创新和发展的思路重新制定一套合理的、符合公司发展需要的、对员工具有竞争性和刺激性的薪酬激励制度。该制度除职位职级划分、岗位工资标准、工龄工
资、年终奖、高温补贴等固定工资项目规定进行补充完善外，重点是要将公司从业岗位进行分类，原则上划分为市场运营类、生产类、技术类和职能类四类从业岗位，并就这四类岗位制定不同的绩效考核指标和标准，将公司所有岗位员工的工作结果进行量化（不能量化的要行为化）考核，按考核结果发放员工的绩效工资，并将员工平时绩效考核成绩作为发放员工年终奖金、升职、加薪、降职、降薪等人事管理工作的依据。我们制定刺激性的薪酬制度的原则是鼓励员工充分挖掘个人能力和效率，多拿绩效（计件）工资，实行公司和员工个人利益的双赢局面。
4、行政中心没有建立系统的公司第二梯队人才储备计划
4.1现状分析
现公司没有做关键核心管理和技术岗位（组长〈含〉以上管理人员和技术人员）第二梯队人才的储备计划，导致公司在人才任用上无主动权，如经考查某位管理或技术人员不合要求，也不能立即撤换，必须等招到人才能撤换。这样反被员工占主动权，如要求公司加工资，甚至于以辞职等方式威胁公司，因为无人才储备，公司很被动，给公司在用人管理上造成了较大困惑。
4.2对策
随着公司规模日益壮大，现已成立集团公司，对管理人才和技术人才的需求量将逐步加大，因此第二梯队人才的储备计划迫在眉睫。集团行政中心应根据公司发展战略目标，结合公司内外部因素和各子公司的人力需求计划，制定出短、中、长期关键核心管理和技术人才的储备计划，报公司总经理审批后分阶段实施。行政中心应制定《第二梯队人才储备管理规定》以制度的形式保证储备人才工作顺利实施。储备渠道分内部选拔和外部招聘（有社会招聘和校园招聘等渠道），对于确定为储备人才的人选，行政中心应制定专项
储备人才的培养计划（如组织专项培训学习、进修等），培养方式可采用轮岗、顶岗、外派等方式对储备人才进行锻炼和考核，逐步提升其工作能力和管理经验。行政中心应将经理级〈含〉以上管理人员培养接班人作为一个必要考核指标对其进行考核，并规定没有培养出接班人的管理人员不能晋升。以制度形式保证公司第二梯队储备人才培养工作的顺利实现，解决公司目前在用人问题上的困惑。
5、行政中心没有对关键核心岗位员工进行职业生涯规划
5.1现状分析
现公司没有对关键核心岗位（管理和技术）员工进行职业生涯规划管理，即员工在公司内部阶梯式的成长计划，造成部分员工因感到前途迷茫而离职，给公司的第二梯队人才储备工作造成一定困惑。
5.2对策：集团行政中心应编写《员工职业生涯管理规定》，组织各工厂行政部对关键核心管理和技术岗位员工进行职业生涯规划管理。
公司员工职业生涯规划管理可分成两条线来进行，如下所示：
生产线：普工储备干部班长组长主管副经理经理高级经理副总监总监副总经理
职能线：文职专员主管副经理经理高级经理副总监总监副总经理
4.5.2.1员工职业生涯规划的实施：
告知阶段：新员工报到时，各工厂行政部在作新员工入职培训时，为其填写《***员工职业生涯规划表》，并根据其性格、特长和爱好告知其在公司内的成长方向、成长必备条件和成长周期，让新员工看到希望，安下心来工作，与公司一道成长。
实施阶段：由各工厂行政部专业人员按《***员工职业生涯规划表》组织员工参加相关的培训和考核，辅导其逐步达成成长为更高职位所必须的专业知识、经验、技能和资格。并通过干部培训和考核制度，对合格的员工可直接晋升。
6、行政中心在公司企业文化建设中存在的问题及对策
6.1现状分析
公司在10多年的发展过程中，已经形成了自己独特的企业文化，只是没有专人对公司的经营宗旨、价值观等进行提炼，形成书面文字记录下来并贯穿于公司的日常经营管理活动之中，所以公司员工感受不到企业文化的氛围，不能受到企业文化的熏陶，因此现阶段企业文化对企业发展所起的作用还不明显。
6.2对策
行政中心应多与公司高层领导沟通，将公司经营宗旨、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标等进行提炼，取其精华，以书面文字形式记录下来，并根据公司的发展战略对其进行不断地创新和升华，形成恒业独特的企业文化，贯穿于企业日常经营管理的方方面面（如厂歌、季度总结会、年终总结会、年初签订目标责任书等形式）。纵观当今社会，凡经营成功的优秀企业必有其优秀的企业文化，企业文化是推动企业发展的精神润滑剂，是企业全体员工的共同信仰，对企业永保基业长青不可小觑。俗话说“三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做文化”，产品和品牌属于物质形态领域的东西，是有生命周期的。但文化属于意识形态领域的东西，优秀的企业文化是可以代代传承的。如果企业在发展过程中没有形成优秀的企业文化，并以此去熏陶和感染员工，员工就没有精神动力和信仰，企业就不可能
永保青春和活力。
6.3公司缺少人文关怀“以人为本”的企业文化氛围及对策
6.3.1现状分析：公司发展壮大后要与一起奋斗的员工共享发展成果，公司在日常管理过程中应多为员工着想，帮助员工解决一些实际困验，使员工能全身心地投入工作，这就是“以人为本”的企业文化的核心。现目前公司对员工关怀较少，为员工着想的地方还不多，员工对企业文化的认同感不强，员工归属感不强。俗话说“将心比心”，公司在员工的日常工作和生活中能处处为员工着想，员工必定以高度的忠诚和高效的工作业绩来回报公司。
6.3.2对策：行政中心应根据公司发展需要制定人文关怀相关制度：
6.3.2.1建立《员工困难帮助基金制度》：规定在员工及直系亲属发生重大变故、疾病的情况下公司能伸出援手给予适当资金资助；
6.3.2.2建立《公司人文关怀制度》：规定不同级别的员工在生日、工伤、生病、结婚、直系亲属亡故等情况下都可收到一定数额的慰问金或礼金；
6.3.2.3创建企业和谐的工作氛围；可以按季度给予部门一定额度的活动经费，让部门组织员工参加聚会活动，消除误会，增进情感，将领导和员工的心拉近一些，创建和谐的工作和生活氛围，势必将大大地提高工作效率和管理水平。
二、公司各职能部门日常管理中存在的主要问题及对策
1、生产管理问题及对策
1.1工厂生产计划不合理、不科学，表现在：
1.1.1工厂生产计划做得不专业、不科学，没有按客户的交期对自己生产和外发生产各流转工序进行生产排期，而且计划表上也无人员和机器设备产能参考标准，这样的生产计划交期很难保证。
1.1.2产品外发后，自己工厂工人无货做；产品不外发，自己工厂工人做货又不敢保证准时交货；
1.1.3工序安排有时不合理，前工序未生产出来，导致后工序无货做。
究其原因是负责做生产计划的人对工厂和外发加工商人员配备、机器设备产能、物料状况等相关因素预估不足，或是经验欠缺导致。当然这里面也有因物控部负责管理外发加工厂商，没有按流程组织相关部门对外发厂商进行资质评审存在较大关系。
对策：加强生产计划管理，一定要聘请对熟悉印刷和后工序的产品工艺、原材料，熟悉人员配备和机器设备产能的专业人士做生产计划，职位定位为计划经理或计划主任，制定合理的生产计划，加强生产计划管理（包括外发计划，产品外发计划不能由物控部负责）以保证产品交期。
2、车间基层（组长）管理人员普遍素质不高，管理能力不强，车间管理水平不高，管理模式滞后。表现在：
2.1车间组长一般学历都是初中或以下，本身素质不高，加上公司又很少组织他们参加基层班组长管理技能和技巧的培训，导致他们在平时工作中按部就班，无创新热情和激情；工作责任心不强，很少主动去关心问候员工，很少去给员工下指标、定要求，去监督和培训员工；特别是新员工到车间班组上班后无人问津，感觉自己可有可无，无法融入班组，无法对公司产生归宿感而离职。
2.2车间组长任职期限较长，手下员工大多都是自己招的或是很熟，为了达到私人利益，容易抱成团，排斥新员工，导致新招员工流失严重。
对策：
2.3各工厂行政部要制定基层班组长管理技能和技巧培训计划，要求生产
部组织班组长参加培训，并将培训作为对其进行绩效考核的一个主要指标；
2.4各工厂行政部要制定对基层班组长的绩效核指标，将产能、产品质量合格率、损耗率、员工流失率等指标纳入其绩效考核，并严格按照考核结果发放其绩效工资，督促其加强学习、强化工作责任心，提升管理水平；
2.5各工厂行政部要有计划地储备一批基层组长，对现有组长形成压力，逼迫其不断地加强责任心和提高管理水平；
2.6各工厂行政部要督促生产部各班组每日召开早会和夕会。早会可在早上上班后（或白夜班交接班时）10分钟内进行，由组长传达公司通知通告、管理要求，安排当天生产任务，表扬先进员工，班组员工互动交流等；夕会可安排在下班前（或白夜班交接班时）10分钟进行，由组长对当天工作进行总结，班组员工互动交流。
3、产品质量问题及对策
3.1产品质量现状分析
现在公司客户单一，产品单一，照理说产品应该很好做，质量问题应该很少，但事实却相反，产品质量问题不仅多（特别是外发产品），而且有些质量问题重复发生，而且很多质量问题本来是可以避免的但却发生了。由于各工厂现在都未设产品工艺部，对客户定单产品未做物料清单、未制作工艺标准和作业指导书，没有和客户来样一起制作产品资料袋一起随产品生产工序流转，导致生产各工序员工对客户产品质量要求不清楚，凭经验生产，其结果导致产品质量不稳定；例如9月分到武汉工厂调研期间参加加多宝对工厂“年度质量专项监督审核”过程中客户提出有一批货经检验发现纸品的克数降低了，这便是明显的因为未做客户产品物料清单分析而造成的品质异常情况；再如集团品管部有更改客户产品标准的现象，这是绝对不允许的，除非
向客户提出申请，得到客户同意并由客户发出产品标准更改通知书方可，否则极有可能更改标准而造成品质异常，这便是明显因未制作客户产品工艺标准而导致的品质异常。
对于产品质量问题我们必须清楚地认识到不合格品是生产制造出来的而不是检验出来的，因此要提升产品质量应该从产品的源头（产品设计和工艺）和产品的生产制造方面分析原因和加强管理才能对症下药，单靠加强品管部的力量于事无补，品管部检测出产品质量问题后也只能疲于应付，对于提升产品质量没有太大帮助。
3.2对提升产品质量、减少品质变异的对策：
3.2.1对于自己工厂产品质量控制关键是各工厂应设产品工艺部（产品工艺部隶属集团研发中心），制定产品物料清单、工艺标准和作业指导书。
各工厂工艺部应聘请专业的产品工艺工程师，负责客户来样产品进行分析，制定产品物料清单（分析产品物料的物理和化学特性标准，作为原材料采购依据）、工艺标准（作为品管部做测试和试验的标准）和作业指导书（作为车间各工序班组具体操作岗位的作业标准和流程）发至各工序班组，并与客户来样一起放入《产品资料袋》，让《产品资料袋》随产品生产工序流转，并要求生产各工序班组加强培训，勿必让各生产工序员工都清楚客户产品的工艺和质量要求，各工序各岗位员工在产品生产过程中应时刻检测自己所生产的产品是否合格，对于不合品，绝对不允许留入下一工序，从源头上控制生产制造出不良品；对于各工序班组生产出的不良品和外发加工厂商出现的不良品要建立《品质异常责任追诉制度》，相关责任人员及外发厂商必须按比例承担连带赔偿责任，以强化其在生产和加工过程中的责任心。
3.2.2对于外发产品的质量控制关键是对外发加工厂商进行资质评审
在产品外发前要组织生产部、市场部、产品工艺部、品管部、物控部等相关部门，评审外发厂商人员、机器设备、材料、信用和交期等方面是否符合公司要求，只有经评审达到公司要求的合格厂商才能将产品外发，外发产品的质量和交期才有保证。否则，像目前物控部管理外发产品，未对外发厂商进行评审就直接将产品外发，外发产品的质量和交期就难以保证。
3.2.3应推行定单评审制度和产前会议制度，加强对产品质量的监控
现状分析：公司在接到客户定单后没有组织产品工艺部、物控部、生产部、品管部、客户部等相关部门进行定单评审，在客户确认样品后也没有组织生产部各车间和品管部召开产前会议，导致相关部门、车间和班组对客户定单产品特殊质量和工艺要求标准不明确，在产品做大货过程中，可能只有车间主任和现场品管员知道客户对产品质量的特殊要求，而直接从事客户产品生产制造的各工序组长、机长、员工不清楚（因为没有作业指导书、没有产品资料袋，没有对客户产品质量的特殊要求进行培训），他们就只能凭以往经验生产，从而忽视客户对产品质量的特殊要求，就容易生产出不良品。
对策：行政部应制定《定单评审制度》和《产前会议制度》，以制度形式明确相关部门和相关人员的责任，在接到客户定单后应由厂长组织相关部门进行定单评审，客户确认样品后就由厂长组织相关部门召开产前会议，让相关部门和人员明确客户对产品的特殊质量和工艺要求，并要求工艺部下发质量要求和作业指导书到车间各工序班组，要求生产部对各工序班组机长和操作员工进行专项培训，只有各工序班组操作人员都明白客户对该工序产品质量的要求之后才能开始生产，确保不会生产制造出不良品。
三、集团公司在运营管理中存在的主要问题及对策（改善建议）
1、公司在组织管理机制上“人治”现象严重，“法治”意识淡薄。表现
在：
1.1公司规章制度（如人事、行政、销售、采购、生产、品质、仓库、客服等部门管理制度）不多而且不完善，不能适应公司管理发展需要；
1.2有法不依：在公司本来规章制度就少的情况下，个别部门负责人法治意识淡薄，不按规章制度办事，带头破坏规章制度，有法不依，使规章制度形同虚设，成为一纸空文；
对策：要突破“人治”瓶颈，推行“法治”这种长治久安的策略步骤如下：
1.3首先公司各部门、各岗位及岗位从业员工的日常行业规范必须要有法可依，有法必依。即公司行政中心应根据公司管理需要制定和出台如人事、行政、销售、采购、生产、品质、仓库、客服等部门管理制度并强有力地推行，要求各部门、各岗位及所有员工必须按规章制度办事，培养依法办事的企业文化。
1.4其次是执法必严、违法必究。执行公司生效规章制度，各工厂行政部是主导部门和监督部门，其它职能部门是执行部门，行政部门必须严格要求和督促其它职能部门和员工严格遵守公司规章制度，对于违反公司规章制度的部门和员工要坚决给予相应处罚和纠正。
1.5行政中心要根据公司的管理发展需要适时地对相关规章制度进行修改和调整，避免出现规章制度滞后，阻碍公司发展的情况出现。
1.6各工厂行政部在推行公司“法治”进程中起着举足轻重的作用，集团行政中心应结合公司在各阶段的管理实际需要，在管理上应逐步推行“四化”管理模式——既管理制度化、工作标准化、作业流程化、信息资源管理系统化。行政中心应组织各工厂行政部通过各种渠道和方式，让“法治”观念深
入人心，只要扭转了“人治”的企业文化，形成依法办事的企业文化，那么公司便能自行运转，即便管理团队换了一茬又一茬，但都不会影响公司的发展步阀（俗话说的“铁打的营盘流水的兵”说的也是这个道理）。
2、公司在费用、公章用印等审批权限上无授权，程序过于繁琐
2.1表现在：公司在费用申请、报销、签订合同、使用公章等办事审批环节上没有建立相关的规章制度，没有将审批权限分解和授权，一般程序要经过申请审批（经部门经理、行政部、厂长和集团行政部审批，然后报集团总经理审批）、费用审批（如果涉及到费用支付又必须重复以上审批流程）和支付审批（财务部门开具支付凭证后还需按程序报集团总经理审批）这三个审批流程，通常情况下走完这三个审批流程需要一个月，如果中间出现跟进不及时或其它情况还远远不止一个月，对集团旗下各工厂办事效率影响较大，导致办事效率不高。
2.2对策：行政中心主导编写公司《费用审批制度》（已编写草案，现正报批）、《印章管理制度》（已编写草案，现正组织讨论）、明确公司各级部门领导在费用审批、印章管理及用印等方面的职责和权限，并对相关部门加强约束和管理，以提高公司办事效率，减少工作贻误。
3、公司物控部门权力过于集中而没有建立相应的监督和管控制度、措施，导致办事效率不高。表现在：
3.1物控部门管理事务繁多，除正常的物料采购、成品管理、运输管理外，还管理公司产品外发业务、工程建设业务、工资审核业务等事务。因多项工作集于一人办理导致其无法分身，不能首尾兼顾。
3.2其它职能部门在工作过程中只要只要涉及到物品申购或工程项目，都归口公司物控部管理，有些申购事项特别是小型外发工程（工厂工程部无法
办理的）申请递交到物控部后，不能得到及时处理，一拖再拖（如东莞恒业厂一楼写字楼玻璃门上方门楼漏水改建工程（因加固拉伸铁管生锈移位导致下雨天漏水，存在较大的安全隐患），行政部写了《维修申请单》跟催了半年物控部都无处理结果；东莞恒业车间二楼厕所下水管道堵塞申请外发改建工程项目，行政部今年7月份递交了《维修申请单》但至今都无处理结果）；浙江恒业厂申请在保安室处制作一个不锈钢的公告栏，申请单递交物控部超过半年也无处理结果；还有浙江工厂厂房和宿舍楼梯转角处多处漏水严重，行政部申请外发防水补漏工程也无处理结果。究其原因在于物控部的权力过于集中于一个人办理，即使他有三头六臂也忙不过来；另一方面没有建立相应的监督管控机制（没有建立生产物料采购、非生产物料采购和工程事项办理考核奖罚机制）也是造成办事不力的原因。
对策：
3.4建议首先要对物控部进行分权，如将产品外发权限划归生产部管理（外发产品定价权可由物控部决定），以保证公司外发产品的质量和交期；
3.5小项工程（如防水补漏、小项工程改造等）交由行政部管理（定价权可由物控部决定）；
3.6工资审核用印业务应划归财务部门负责，才能真正起到监管作用。
3.7由行政中心主导建立公司《物控部绩效考核制度》，明确物控部在生产性物料采购、非生产性物料采购、工程项目办理等方面的职责、权限和期限，并对相关责任人员加强约束和管理，以提高公司办事效率，减少工作贻误。
二、小结
由于刚到公司，对公司各方面情况的了解还比较肤浅，也不够客观和全
面，所作的工作调研报告中反映的问题和解决方案中难免有欠妥和不周之处，敬请在坐各位同仁和上级领导批评和指正，谢谢！
报告人：***
部门职责 一、经营计划管理 1.根据集团整体战略规划，组织编制集团《年度经营计划》，组织年度经营计划在各中心、项目公司的分解。 2.协同人力资源管理中心，制定总部职能中心项目公司的考核指标，并负责收集各中心/项目公司客观绩效完成情况，提供客观绩效考核数据及结果。 3.负责集团整体年度经营计划的跟踪与监督。 4.组织季度、年度经营分析会的召开。 二、项目计划管理 1.组织建立并完善项目开发周期基准。 2.组织召开项目启动会，编制项目开发关键节点计划（涵盖各专业）和项目经营责任书。 3.负责检查推动项目各级节点计划的编制、执行工作。 4.组织召开集团公司各职能中心与项目公司之间的协调会议，解决项目运营中的偏差、重大矛盾和冲突。 5.对项目公司项目节点计划执行情况进行分析总结，及时提出预警或调整建议。 6.组织项目后评估工作，不断积累细化完善专业体系工作及关键节点实施方法，完善项目开发作业指导。 三、运营信息管理 1.负责制定集团运营信息管理规范。 2.负责收集、汇总项目公司的年度、季度、月度运营信息，并汇总、统计分析。 3.负责统计集团要求的各类运营数据、报表，并进行权限范围的发布或提报。 四、客观绩效管理 1.组织编制绩效承诺书中的组织绩效指标。 2.根据项目运营目标书，组织编制项目考核指标，并跟踪项目公司完成情况。 3.负责收集集团总部各部门和项目公司客观绩效完成数据，对集团总部、项目公司绩效完成情况进行考核。 五、制度流程体系管理
1.负责制度流程体系管理，根据组织发展规划，设计规划公司制度流程体系，组织公司整体业务流程的制订完善，汇总编制业务流程体系文件,确保流程覆盖公司业务工作。 2.负责业务流程管理体系的运行维护工作，组织各部门完成工作制度和流程的起草、修订，检查和监督业务流程管理体系执行情况，就业务流程运营中出现的问题进行协调，或及时更新完善制度流程。 3.定期组织业务流程内部评审，对制度流程对实施情况进行检查，不断优化业务流程体系。 4.组织业务部门开展本专业现行制度、新颁布制度、新修订内容等制度培训。 5.指导项目公司的业务流程体系建立工作。 六、知识成果管理 1.组织研究并制定项目开发各阶段标准成果体系。 2.组织建立集团知识管理体系，并定期维护和更新。 3.组织整理项目开发过程中的各类关键运营指标，并不断进行总结，形成各专业的知识库和案例库。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/863398093.html, 国有资产运营管理存在的问题分析 作者：靳英允 来源：《环球市场》2018年第25期 摘要：我国改革开放后，经济形势和发展有了很大改变，在这种背景下，我国的经济管理呈现出多样化的趋势。但是国有企业在管理资金时存在很多问题，使得财产界限不明确，从而使得资金流失严重，因此，相关部门和人员要及时做出相应举动，出台一些政策解决此类问题。让国有资产运营管理进入正轨，发挥国有资产在国有经济中的主导地位和作用。 关键词：国有资产；运营管理；问题和措施 从目前的国有企业经济管理体系和资产运营情况上来看，我国国企对国有资产的相关监督不足，管理内容不明确。从作用上说，国有资产很大程度上推进了经济领域的发展，对社会意义的重要性不言而喻。因此，解决运营管理领域中的问题，弥补不足是当下急需要考虑的事情。只有妥善处理好其中监督和运营方式上的问题，才能改变现状，促进经济又好又快发展，从而提升国民经济的发展水平。 一、国有资产运营管理存在的问题 （一）内部审计工作不足 我国现在的国有企业资产运营中自身最大的问题就是内部监督部门监督力度不够。由于监督力度不够，运营管理的不规范，在审计监管方面，审计部门形同虚设，使得各个部门合作机制失效，导致财务监管不到位，资产流失严重。目前为止，虽然大多数国有企业都设立了内部审计机构，但在实际的运营管理过程中，很多的审计行为都走形式，根本没发挥实际的作用。 （二）资产管理人才缺乏 由于国有企业对资产运营管理不够重视，对资产管理相关领域的投入不够，直接导致了资产管理人才的缺乏。资产管理是一个任务繁重的工作，需要投入大量的精力，而且一定要小心仔细，任何一点小错误都会让企业的损失严重。但由于领导的不重视，就让相关工作人员的待遇偏低，在这种投入和回报不成比例的情况下，就会严重挫伤管理人员的积极性，让人员流失加剧，间接让整个行业领域的水准降低。最近几年，国家推进经济转型政策，国有企业实施了改革制度，新政策的实施让现有的管理人员知识储备无法满足时代要求，如果不能及时解决改革中出现的新问题，提高企业重视程度和管理人员的待遇，国有资产的发展就会受到严重阻碍。 （三）政府和企业的职责不明确
北京华联综合超市有限公司 营运规范 二零零二年八月 内部资料严禁外传编号：OPSＣ18
目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？ 案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了 前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开
业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。 案例一: “美的”电扇无保修？
运营管理中心工作职能 精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
运营管理中心工作职能 运营管理中心工作职能 （一）运营管理中心职能： 1、拟订集团运营战略、经营规划及运营业务计划、组织、协调与管控工作。 2、负责集团企业文化建设，企业品牌全国性推广工作，统筹管理、业务督导、协调服务各所属公司的品牌推广工作。 3、集团发展规划研究与资讯信息库建立，商业地产企业、商业品牌及发展趋势研究。 4、外包公司（策划、商业规划、销售、招商、物业、经营管理等公司）的甄选、评定与业务监控。 5、各项目运营业务(市场拓展、策划推广、招商销售、商业运营、租赁业务、客户服务、物业管理)指导与管理。 6、各项目运营业务重大合同以及营销费用预算、支出的审核、审批。
7、各项目商业定位、商业规划的拟定以及招商、销售工作统筹。 8、主导集团厦门区域项目的策划推广、招商、销售与运营工作。 9、集团商业模式（业务、运营、盈利、金融模式）设计与运作。 10、协助集团相关资产运作、资本运营业务。 （二）研展部职能： 1、收集、整理和分析宏观、微观政策、经济信息与相关资料，并建立资讯信息库。 2、收集、整理、分析与集团相关行业的信息（商业地产、商业信息、商业招商、竞争动态等）与资料，为集团提供必要的信息与决策支持。 3、新项目研究、可行性分析，参与制订行业投资计划，为重大项目决策提供信息支持。 4、各地区、各项目信息、市场信息、客户信息的收集、整理与反馈。 5、研究商业地产与同业其他公司发展模式，研究集团横向、纵向关联与公共关系以及商业地产运营模式，负责规划与协调区域市场发展研究、总结商业领域、经济领域、
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告 第一部分背景导入 上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。 上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。 目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。 本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。 第二部分上海大众汽车公司运营管理分析 一、运营管理概述 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 二、上海大众汽车公司的运营管理分析 （一）质量管理 1、通过制度保障质量。
摘要：随着市场竞争的日益加剧，许多公司的生存和发展面临着极其严峻的挑战，而与公司的生存和发展密切相关的，就是对维系公司运营资金的管理。本文以日用陶瓷行业冠福家用公司为例，对公司运营资金管理的现状进行分析，探讨了目前存在的运营资金短缺、资金运营效率低、信贷资金比重较大、运营资金结构不合理等问题，并给出了应对现存问题的解决办法及建议。 关键词：运营资金管理问题福建冠福现代家用股份有限公司 引言 在当今经济全球化的形势下，面对竞争的日益激烈，公司的生存面临着诸多问题，其中最为重要的就是运营资金，这是影响公司未来发展的主要瓶颈。当前我国的股份公司普遍存在运营资金短缺等问题，这极大地限制了公司的生产和经营的发展。利润是企业在运作中之追求的最终目的，当然，公司的利润主要是通过依靠流动资金的周转来实现的，因此，运营资金是公司管理的核心，也是公司赖以生存和发展的基础。[1] 福建冠福现代家用股份有限公司成立于1999年6月22日，主要经营日用及工艺美术品，加工、制造家用塑料制品、玻璃制品、不锈钢制品，生产、销售陶瓷制品原辅材料，并且从事货物及技术的进出口业务、对外贸易，以及商务信息咨询、企业管理咨询，以及工业设备领域内的技术研究、计算机领域内的技术研究开发等。 一、冠福公司运营资金管理存在的问题 2012年，全世界经济持续动荡，复苏十分缓慢，欧债危机没有得到根本解决。国内的各种原材料、能源价格和劳动力成本大幅上升。受国家房地产宏观调控、实体经济不景气等因素的持续影响，更使得居民的消费意愿回升缓慢，许多外销陶瓷企业业务回撤国内市场，更加剧了行业竞争[2]。公司在2012年度，加快销售渠道与终端的调整，减少直营店数量，将经营重点转向开发综商超市内的特渠店。公司销售渠道的调整导致部分门店关停等的损失使得2012年销售费用仍然居高不下；另外，银行借款的增加以及利率上升导致公司的财务费用也大幅上升，给公司经营带来巨大的困难。 （一）运营资金短缺 公司要快速发展壮大必须依靠充足的资金，然而受外部经济形势及市场竞争激烈等因素影响公司往往存在经营资金不足的困扰。当前国家紧缩货币政策、通胀压力加重，市场竞争激烈、企业销售利润低、垫资严重等因素使企业面临经营资金短缺问题[3]。此外，从公司自身经营方面，由于不断扩大生产规模，需要大量固定资产投资，如果投资管理不好，也会造成运营资金短缺情况。运营资金短缺会不利于公司的长远发展。 （二）运营资金运营效率低 该公司运营资金效率低，存在流动资金周转速度慢与商业信用使用差距较大的现象。一方面许多公司应收账款控制不严，账面应收账款较大，回收周期较长，呆死账发生概率较大。公司只注重市场占有率扩大，销售业绩增加，而忽视了对应收账款的管理，减少实际现金流，降低了运营资金使用效率。另一方面公司对市场产品需求把握不准确，产品结构不合理，产品滞销，或生产组织协调差，使原材料在某个生产环节上积压，使产品账面价值过高，而可变现能力差，使流动资金周转速度慢。第三、商业信用使用率低，应付账款是一种无息贷款，合理利用应付账款会使企业发展速度加快。对于大型公司运用商业信用效率高，而对于众多中小公司来说应付账款受到限制，商业信用利用率很低，而中小公司又正是支持经济发展的重要组成部分。 （三）信贷资金比重较大 对于大多数公司来说，公司融资的主要渠道是银行短期借款，短期借款的优点是银行资金充足，实力雄厚，能为公司提供较多的短期资金。银行借款具有较高的弹性，可以随借随还。缺点是资金成本较高，限制条件较多。公司在信贷资金管理上往往存在误区，缺乏对运营资金管理规划，在不断扩大公司经营的过程中，存在资金的筹集与运用不匹配的现象，一方面大量向银行借款，另一方面没有合理安排运营资金的使用时间和使用需求量，使信贷资金在某一时
生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案
根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但 是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推 卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出 货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标， 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下 降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。 由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。
运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。
一、运营管理中心部门职能及岗位描述 1.市场营销部 1)市场营销部职能 1.制定年度计划中的行销目标、业务拓展目标、市场开拓目标以及客户管理目标；并制定营销策略、执行方案及改进方案；制定季度、月销售计划、市场销售拓展管理计划、客户管理计划，向部门提交市场阶段性成长目标、销售目标、客户管理及客户服务方向等； 2.负责公司产品销售、市场推广、市场开拓，检查公司下达的各项销售目标的完成情况和客户管理及客户服务情况； 3.进行市场调查，建立客户档案，制定销售策略和进行市场策划； 4.负责上级运营商关系管理及维护； 5.负责产品销售合同的评审、签订执行、追踪和管理； 6.控制销售费用、各项支出严格按预算金额执行； 7.负责编写客户培训、服务手册及客户巡检、客户投诉现场处理管理制度及处理流程； 8.为客户提供使用演示、现场质询服务和售后服务； 9.追踪产品的使用情况和问题及时反馈回公司，维护客户关系及稳定性； 10.负责客户投诉的现场处理，协助公司改进产品品质； 11.办理公司交办的其它事务及售后服务； 2)市场营销部岗位描述 1.市场营销部主管 a)岗位关系 (1)直接上级：运营管理中心副经理 (2)直接下级：市场营销部区域主管
b)岗位职责 (1)组织研究、拟定公司销售发展规划和拓展计划，并按公司要求，下达指令，组织开展营销工作，辅导及培训部门内各岗位进行工作的开展，领导解决营销工作中的问题。 (2)组织拟定市场营销部管理的各种规定、制度和市场营销部机构的设置。 (3)组织编制年度销售计划和服务拓展计划、市场开发和促销计划。 (4)熟悉和掌握公司情况，及时向部门负责人和副经理反映，提出建议和意见。 (5)组织推行市场预测、销售目标管理、市场策划等现代管理办法。 (6)拟定市场营销部的岗位描述和奖金分配方案。 (7)向副经理提出市场营销部人选，在编制范围内对上述人员进行聘用、述职、调配、晋升、惩罚和解聘，核准上述人员的奖金发放。 (8)协调本部门内部、及与其他部门联系，协助副经理建立健全公司市场营销部门的统 一、高效的组织体系和工作体系。 (9)领导合同初审、客户培训、客户巡检、投诉处理及客户维护控制工作。 (10)对整个销售及推广工作的总体控制。 (11)审核部门的工作报表，分析、总结并向上级反馈，提出可行性建议。 (12)完成副经理安排的其它工作事项。 2.市场营销部区域主管 a)岗位关系 (1)直接上级：市场部主管 (2)直接下级：客户经理 b)岗位职责 (1)做好区域内销售计划和服务拓展计划、市场开发和促销计划。
运营分析管理制度 文件编号 ZD/ZD-JY-14 版次/修订状态 C/0 生效日期 2008-03-15 一、目的 为加强对集团下属各经营单位经营情况的监测和调控，及时发现经营管理中存在的问题，规范运营分析活动，充分发挥运营分析在经营过程中的重要作用，特制定本制度。 二、适用范围 适用于中东集团公司运营分析管理。 三、术语解释 运营分析: 本制度中“运营分析”是指以统计报表、会计核算、管理现象、计划指标和相关资料为依据，运用科学的分析方法对一段时期内经营管理活动情况进行系统的分析研究，旨在真实了解经营情况，发现和解决经营过程中存在的问题，并按照客观规律指导和控制企业经营分析活动。 四、组织与职责 （一）组织 为保证运营分析质量和效果，设立运营分析组织小组。组长由主管人力副总裁担任，副组长由审计副总裁、财务总监担任。组员为集团经营管理部长、总裁办主任、财务部长、审计部长、网络部长及其他高级管理人员或总裁临时指定人员参加。运营分析组织和协调部门为经营管理部、总裁办公室。 （二）相关职责 1、运营分析小组：对运营分析进行总体指导和部署，对运营分析方案提出评审意见，研究决策相关重要问题和事项。 2、经营管理部：负责编制运营分析方案，综合协调、衔接和调度进展情况，督办决议落实等具体工作。 3、总裁办公室：负责涉及运营分析会议后勤和现场保障及服务工作。 4、总裁办公会：听取相关经营单位及职能部门的运营分析汇报，提出相关建议或意见。 五、运营活动分析 运营分析活动原则上按季度进行，根据各季度的经营活动特点确定相关具体分析方式和办法，如无特殊要求，各季度分析内容按如下规定进行。 （一）第一季度运营分析 1、分析时间：第一个季度结束后的第一个月下旬组织。 2、分析原则：主要以比较分析，夯实基础为主。（一般从两个方面进行比较：比计划，比同期。根据比较的结果判断财年第一个季度运营活动情况和异常原因，并考虑相应的办法和措施，夯实年度经营管理基础。） 3、分析形式：以统计报表及汇总分析方式进行，不组织专项会议。 4、分析内容：主要包括以下内容： 财务、业务、市场、管理、人力资源等模块运行状况（部分模块可采用比较分析方
运营管理作业 请围绕运营管理的两个主题：顾客满意和提升竞争力，根据本企业实际情况谈谈当前企业在运营管理中存在的主要问 题及相关对策。 运营管理是指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理的主要对象是生产运营过程和运营系统，企业的运营是要有计划、有组织的对一个投入、转换、产出的过程进行安排，并对此过程配以合理的实现的手段。现围绕运营管理的“顾客满意、提升竞争力”这两个主题，结合本企业实际情况，谈谈当前企业在运营管理中存在的主要问题及相关对策。 一、当前烟草企业在运营管理中存在的主要问题 （一）垄断环境下，客户满意度提升空间有限。受计划经济的影响，在烟叶生产、卷烟营销等方面仍存在按过去的计划思维束缚，对客户需求的满足上，无法做到“应有尽有、应无尽无、应退尽退”，在卷烟营销市场化取向改革上，步子迈的不够大、创新举措不够多，卷烟工业企业和商业企业之间的沟通渠道不够畅通，信息化支撑市场化取向改革的配套设施尚未完全跟上，导致按订单组织货源、按需求衔接计划、按价格调整策略的营销新模式难以完全实现，影响客户
的满意度。 （二）企业文化建设有待进一步提高。烟草企业文化建设过程中存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，“两张皮”现象比较严重，无法获得员工的认同；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，形式上的花哨，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此，烟草企业的文化建设还有待于进一步深化。 （三）企业创新机制不够完善。目前，烟草企业管理创新活动主要是在具有相对独立的经济核算单位中开展。参与管理创新的人员主要是专职的管理人员,其他技术人员和基层操作人员很少,这反映了烟草企业管理创新的主体狭隘性,不利于烟草企业管理创新的广泛开展。中国烟草企业鼓励创新，主要集中在管理方式方法及管理模式上，或者在一些局部领域内开展创新活动,而管理制度创新存在欠缺，这就是烟草企业管理创新的特点。就烟草企业目前情况来看，烟草企业绝大多数属于纵向管理型企业，即垂直管理。在这样的组织结构中，权利集中在等级体系的上层，信息、指令和工作人员从一个层级向另一个层级，从一个部门向另一个部门有
企业运营当中容易出现的问题及解决办法 每个组织都会出现各种各样的问题，而管理就是不断的发现问题和解决问题的过程。再发现问题的过程中要清晰的总结出所有出现的问题，每一个问题所需要的解决办法都不一样，往往一个问题是多种因素共同产生的结果，或者是因为一个原因而产生的"并发症"，所以要用科学的方法分析问题的本质，解决这些问题也要采取"望闻问切"的方式，在通过市场调查确定最核心和最紧要的问题，针对性、系统性的解决问题，兰州同力合创商务咨询事务所就像地摊下面钻了一条蛇，踩下去平了但是另外一面又鼓起来了，许多企业家都疲于应对各种出现的"并发症"而不去发现和解决根本性问题。 1、销售业绩不良 销售业绩不良是许多公司出现的问题，问题的原因也有诸多方面，例如市场趋势问题（产品是否适应现阶段市场需求）、市场定位问题（市场容量是否能养活公司），产品价格问题（价格过高或者没有体现出产品价值的产品包装和宣传），市场接受度问题，市场运作和广告宣传不足问题，销售力量不足，销售渠道和方式选择不良的问题，销售团队管理问题、任务制定不合理、培训制度不健全等等，要解决销售业绩不良的问题要通过现象看本质，发现最根本和最重要的问题，切忌只听从他人意见或者主观臆断，要遵从市场规律进行调整和修改。 2、销售不错但是不挣钱 许多公司都会出现此类问题，销售很好但是不挣钱，或者销售的越多赔的越多的问题。此类问题往往出现在财务制度、预算制度、薪酬制定、成本控制上面的原因。 财务制度不完善，导致财务漏洞，千里之堤毁于蚁穴，往往一个小的财务制度的漏洞会泄掉无法想象的公司资金； 很多公司都没有损益平衡点的概念，即我销售多少公司能够不挣不赔，公司的盈利要支付房租、水电暖、固定成本损耗、办公损耗、工资发放、广告投入以及其他各项的支出，公司的销售业绩也应该根据损益平衡点以上制定； 薪酬制定，销售人员的业绩是随着销售额成正比的，而销售人员也有损益平衡点，及销售多少业绩才能满足公司对个人的支出，而支出方面不仅仅是他个人的工资及电话费等，还有各种服务人员、管理人员、固定成本的分摊等等，如果核算不清楚就会出现销售的越多公司亏损的越多的情况； 成本控制，很多公司出现销售利润很高的产品，但是算下来不挣钱的情况，往往就是因为出现成本控制不良造成的。而很多大企业，跨国企业都是成本控制的高手，例如沃尔玛、丰田等等。 3、员工积极性不高 同样出现员工积极性不高的原因也有很多种，例如：领导人魅力不足、管理体系混乱、中层管理管理水平有限、薪酬待遇不理想、市场运作难度太大、市场定位不准确导致的付出与回报不成正比、团队内耗和内斗、个人发展远景与企业发展不相符、个人在企业的上升通道不畅、企业内部负面思想过多、企业奖罚不明等原因。兰州同力合创商务咨询事务所（此问题根据企业后期存在具体问题再具体分析，不赘述） 4、执行力不足 执行力不足出现，导致的原因有：企业岗位责权利不明确、缺乏监督执行和信息回馈、领导不授权导致管理层无法实施管理权限、多头管理、越级管理、奖罚制度不明确、组织架构不合理、管理制度缺陷、没有员工考核标准、日常工作态度等不做为职位升迁考评标准、员工态度问题、沟通问题、员工对薪酬不满、领导失信、招聘把控不严、薪酬制度不合理、缺乏淘汰机制、责任推诿、领导管理水平等等原因。 5、管理混乱 公司的发展程度和高度往往差距在管理水平和管理能力上面的体现，而管理水平和管理能力
六、案例分析题（共15 分） 一、中大集团的概况 中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业， 1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。 二、产品开发 在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。（1）选冷门，高起点 “冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终
于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。 在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改进烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。 （2）拣熟门，系列化 在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发，用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品（烤漆房）发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车（部件）等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。（3）找窍门，抓延伸 中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面： 1主产品系列化的自我延伸： 2产品功能延伸：汽修设备—检测设备 3产品外延；小涂装—大涂装。
运营管理部部门职责及个人岗位职责 运营管理部部门职责 1、建立运营分析模型，优化运营状况，保障盈利水平、管理水平。 2、收集客户数据，建立分析模型，形成报告，反馈给决策层与各部门。 3、建立业务数据分析体系，帮助各个业务部门确定各项业务数据指标。 4、管理公司的日常业务，及时反馈有效数据，配合有关制度和管理章程的执行。 5、根据各部门反馈的数据分析公司整体运营健康状况，并反馈结果。 6、监管和分析经营管理异常状况，及时制定有效措施，并反馈结果。 7、建立和完善人力资源管理信息系统。 8、制定员工工作标准，合理配置工作岗位。 9、建立和健全人事、劳资统计核算标准。 10、组织培训管理工作。 11、为公司的正常运营提供完备的后勤保障及服务。 12、负责公司办公物品、设施、设备的采购、维护和管理。
个人岗位职责 售前客服 1、接待客户，保持客户休息室的整洁、舒适。 2、负责回答客户咨询问题。 3、管理客户信息档案，定期更新并核对。 4、及时了解客户的意见与建议。 5、对客户提供免费预约服务。 6、处理所有通过数字媒介传达的客户咨询、问题回复等。 7、负责对新车客户提车后三日内进行满意度回访，关怀客户用车情况。 8、新车客户交车仪式及客户面访。 9、 APP安装注册及会员认证。 10、对客户投诉进行回访。 售后客服 1、接待客户，保持客户休息室的整洁、舒适。 2、回答客户咨询问题。 3、通过回访，对客户信息进行准确性稽核。 4、保养、维修后交车的面访。 5、负责对客户保养维修后三日内进行满意度回访，关怀客户用车情况。 6、关怀提醒客户（首保、例保、车辆保险到期、续保、生日等）。 7、客户档案整理，要做到一车一档。 8、对客户提供免费预约的服务。 9、查看厂家通知。 前台接待 1、做好展厅客户的接待引导工作。 2、接听展厅来电，询问客户需求并做好转接工作。。 3、协助销售顾问做好客户服务工作。 4、协助销售主管做好展厅5S 的维护工作。 5、登记并汇总来访客户的信息，及时反馈给运营管理部门。
公司经营管理能力分析 1公司管理人员的素质和能力分析 所谓素质，是指一个人的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。在现代企业里，管理人员不仅担负着对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制等管理职能，而且从不同角度和方面负责或参与对各类非管理人员的选择、使用与培训工作。因此，管理人员的素质是决定企业能否取得成功的一个重要因素。在现代市场经济条件下，企业面临的内外环境日益复杂，对公司管理人员的要求也不断提高。在一定意义上，是否有卓越的企业管理人员和管理人员集团，直接决定着企业的经营成败。显然，才智平庸、软弱无能者是无法担当起有效管理企业的重任的。所以，现代企业管理职能客观上要求企业管理人员具有相应的良好素质。换言之，良好的管理人员的素质是提高管理的不可或缺的重要条件。管理人员的素质要求是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力，它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准，也是决定管理者工作效能的先决条件。对管理人员的素质分析是公司分析的重要组成部分。一般而言，企业的管理人员应该具备如下素质： (1)从事管理工作的愿望 企业管理是组织、引导和影响他人为实现组织目标而努力的专业性工作，胜任这一工作的前提条件是必须具有从事管理工作的愿望。只有那些具有影响他人的强烈愿望，并能从管理工作中获得乐趣、真正得到满足的人，才可能成为一个有效的管理者；反之，倘若没有从事管理工作对他人施加影响的愿望，个人就不会花费时间和精力去探索管理活动的规律性和方法，亦缺乏做好管理工作的动力，不可能致力于提高他人的工作效率，难以成为一个优秀的管理者。 (2)专业技术能力 管理人员应当具备处理专门业务技术问题的能力，包括掌握必要的专业知识，能够从事专业问题的分析研究，能够熟练运用专业工具和方法等。这是由于企业的各项管理工作，不论是综合性管理亦或职能管理，都有其特定的技术要求。如计划管理要求掌握制定计划的基本方法和各项经济指标的内在联系，能够综合分析企业的经营状况和预测未来的发展趋势，善于运用有关计算工具和预测方法。要胜任计划管理工作，就必须具备上述专业能力。因此，管理人员应当是所从事管理工作的专家。此外，就管理对象的业务活动而言，管理人员虽然不一定直接从事具体的技术操作，但必须精通有关业务技术特点，否则就无法对业务活动出现的问题作出准确判断，也不可能从技术上给下级职工以正确指导，这会使管理人员的影响力和工作效能受到很大限制。 (3)良好的道德品质修养 管理人员能否有效影响和激发他人的工作动机，不仅决定于企业组织赋予管理者个人的职权大小，而且在很大程度上取决于个人的影响力。而构成影响力的主要因素是管理者的道德品质修养，包括思想品德、工作作风、生活作风、性格气质等方面。管理者只有具备能对他人起到榜样、楷模作用的道德品质修养，才能赢得被管理者的尊敬和信赖，建立起威信和威望，使之自觉接受管理者的影响，提高管理工作的效果；反之，管理人员如果不具有良好的道德品质修养，甚至低于一般规范，则非但无法正常行使职权，反而会抵消管理工作中其他推动力的作用，影响下级工作的积极性。
档案编号： 安全第一预防为主 （此处可修改为文件名称） 公司：在此输入公司名称 编制：编制部门或编制人 日期：年月日
职业健康安全管理体系运行中存在的主要问题及措施 目前职业健康安全管理体系运行中存在的主要问题 思想认识不到位，全员参与程度不高。主要表现为一些企业管理层及员工对体系建设意义认识不深刻，对体系文件理解不透彻，对体系运行监管不严格，致使政令不畅、执行不力，体系运行情况不佳，持续改进效果不太理想。 文件编写脱离实际，对工作指导作用不大。一些企业的体系文件框架虽然已构建起来，对工作流程、岗位职责、应急响应等环节进行了规范要求，但从体系运行效果来看，存有职责界定不具体、管理权限不清晰、规章制度可操作性不强等问题，导致标准文件执行效果不够理想，体系运行存在偏差，标准化、规范化管理水平较低。 内容更新不及时，缺乏动态管理意识。职业健康安全管理体系是自我监督、自我发现、自我完善的动态科学管理体系。企业只有根据实际，及时更新，才能确保体系得到持续改进。企业若缺乏动态管理意识，机械地更换日期而不变更内容，就会影响体系的运行质量。 对内审人员管理不到位，缺乏行之有效的激励机制。主要表现在一些企业的内审人员素质参差不齐，内审队伍不稳定，人员更换频繁，缺乏对内审工作的绩效考核，或考核内容不切实际，致使内审人员工作积极性不高。 推进职业健康安全管理体系持续有效运行的具体措施 强化培训，提高认识，深入做好职业健康安全管理体系的宣传贯彻工作。一是加强全员体系文件培训。多年来，一些烟草企业已形成了固有的安全管理运行模式，员工也形成了惯性思维。在管理科学、理论严谨的职业健康安全管理体系面前，员工务必要转变观念，打破思维定式，消除疑虑，增强信心，全力推进体系的宣贯工作。同时，企业要通过体系内审、管理评审及外部监审的机会，加强体系实践培训，提高全员对体系的认识与理解。二是强化重点岗位人员专业技能培训。对与职业健康安全管理体系直接相关的岗位人员、特殊工种，如保管员、驾驶员、保安、电工等，要开展有针对性的培训。每次培训都要有详细的培训方案，严格按方案组织实施，并采取口试、笔试、实际操作等多种形式对培训效果进行检验，以达到提高重点岗位人员专业技能水平的目的。
苹果公司运营管理案例分析 1.苹果公司的采购管理 庞大采购量 苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣,有时甚至有些不近人情。因为消费者众多,所需零部件也在不断增加。 例如,苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户,三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7.6%。三星上游供应链厂商指出,诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期,三星仍然为苹果的iPhone 和iPad供应核心A5逻辑芯片。 但也有人认为,苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单,占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗,以维持苹果公司自己的谈判能力。 2.苹果公司的库存管理 精简库存 苹果公司曾一度陷入存货危机,库存成品价值高达7亿美元,年库存周转率还不到13次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。 第一,减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体,开始经常给供应商传送预测信息,共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是,苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求,无论何时,如
果一个项目没有达到要求,苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。 第二,减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节,苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式,并尽可能使用更多标准化部件,从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量,能够将精力更集中于定制产品,而不是为大量的产品搬运大量存货。 譬如,iPod nano几乎使用了所有的通用IC,从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年,苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长 (38.6%)。 第三,提供更多无形产品。迄今为止,苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕,但是,苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务,让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前,苹果公司的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商,仅次于沃尔玛和百思买。 苹果公司的翻身仗说明,只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。 3.苹果公司的供应链管理 (1)上游物流与供应链 苹果公司是典型的品牌输出企业,负责创意和设计,产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到,苹果公司的供应商遍布全球,分布在中国台湾地区、美国、韩国等地,在中国大陆主要是台资企业的生产基地,最后主要由富士康组装成机。