4.1 优势
4.1.1 规模化
规模化是连锁企业发展的重要举措。一般来说，连锁企业所处的行业，例如零售等，
都具备资源空间有限性。一家企业优先占据了竞争空间后，其后跟随的企业就不得不考
虑竞争对手的先入者优势以及市场容量问题。例如同一个小区内，一家大型超市开业后，
其他大型超市的进驻就会变得十分被动。这种优先占有资源的吸引力，会促动具备连锁
化可能的企业不断扩张，最后实现规模化。红星美凯龙自1986年创建以来，从一个小家
具企业，到目前的拥有66家大型家居商场，期间通过各种方式，克服了各种困难，成功
地实现了规模化。2008年以来的金融危机不仅未能阻碍红星的进一步发展，反而成为了
红星实施规模化的契机。红星在金融危机期间的蓬勃发展，为整个家居行业提振了信心，
稳定了市场。规模化同时为红星带来了良好的规模效应，为红星获取了成本优势，提升
了红星的资源整合，并在多个市场抢占了竞争空间[2]。
4.1.2 有形服务与无形服务相结合
由于红星美凯龙目前主要扮演的是平台的角色，有别于国美和百安居的连锁超市模
式，由品牌厂商自己进行销售，这对于营收规模一般偏小的品牌厂商来说，无疑是比较
有吸引力的。厂商入驻之后，红星美凯龙会帮助他们找设计师，帮助设计展位、展厅。
通过这样的协同合作，提升了品牌厂商与红星美凯龙之间的黏度，通过与品牌厂商之间
签订协议、利益捆绑从而形成攻守联盟。
4.1.3 明确的客户定位
红星美凯龙的定位是借鉴欧美国“购物商场”（Shopping Mall）的模式搭建一个
商场平台，引入工厂、地区经销商来做“现场直销”，家居都是国内外一线产品，多以
中档为主。红星美凯龙为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”
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等服务，并通过租金来盈利。这种孵化器模式的成型，使得红星美凯龙与家居品牌商之
间关系发生了变化，区别于“供销”关系的厂商合作模型。
4.1.4 多收入流模式
红星美凯龙采用“纯租赁”的形式，囊括了店铺租赁、促销金、营销、公共物业管
理等费用，同时拥有自有产权—自建物业、自主施工设计—招商开业，这一“车间化作
业模式”使得房地产物业不断升值。红星美凯龙以零售为始，以资本运作为终，放大了
经营实体的财富。红星美凯龙的现金流来源主要分成三部分：（1）综合服务收入，以
房租和物业收入为主；（2）投资收入，但并非是投资入驻企业收入为主；（3）其他收
入[3]。
4.1.5 动态能力强
动态能力主要取决于企业内部制度和团队是否健全。制度好坏是从有无入驻条件、毕业条件和服务流程来判断。团队健全从团队人员是否充足和学习能力两个方面判断。
红星美凯龙创建的品牌连锁大卖场，不只是一个简单的商业流通物业，更多的是传播一
种文化，引领社会大众高品质的生活理念和生活方式。红星美凯龙大力创建学习型企业，
积极开展自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考的五项修炼。4.1.6 后向价值链延伸
红星美凯龙抓住了产品销售这个利润回报环节，同时将客户服务融入到销售环节中
去。红星美凯龙了解到消费者的购物心理，商场的品位、档次，包括情景化布展、体验
式购物的环境是未来发展的必然趋势。家居体验馆的出现能使终端销售模式更加丰富多
彩，它并不影响传统的终端销售，而是企业的一个更丰富的销售渠道和更深入的销售模
式。
4.1.7 借央视平台，树领导品牌形象
红星美凯龙的品牌定位于“为万千家庭服务，传播‘居家文化’与‘居家艺术’”，甚至创造居家艺术，提升居家品位。较高的品牌定位需要借助高品位、高质量的强势媒
体平台来传播，只有企业与媒体的强强联合，才能在企业创品牌的路上凸显效果与效率。
从国内现有的媒体资源来看，电视仍然是影响消费者购买的主要传播媒体，而在众多电
视媒体中，中央电视台由于其特殊的身份地位，是国内最具权威性和影响力的媒体。红
星美凯龙2008 年开始与央视合作，在最黄金的招标广告时间投放由大小S 代言的家居
生活广告，以“高空轰炸”方式，迅速将红星美凯龙的品牌名称传递到全国的千
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在全国消费者中间树立了全国知名家居连锁品牌的企业形象，根本上转变了企业原有的
区域品牌形象[4]。
4.1.8 优质低价商品
中国市场是一个价格敏感度很高的市场，低价的商品对消费者永远有吸引力,这就
是为什么中国的企业会掀起一轮又一轮价格大战的主要原因。比起同行业的国际品牌，
红星美凯龙比同类商品的价格要略低一些。而且红星美凯龙在许多城市承诺: 同类品
牌、同一型号、规格、等级产品保证全市最低价，并承诺高出部分双倍返还。红星美凯
龙通过较低的土地价格和减少中间环节等措施解决了成本问题，进而降低了产品的价
格。
4.1.9 优良的售后服务
比拼售后服务质量以获得超额利润已经成为企业间互相争切的又一块“大蛋糕”。世界著名品牌无不具有优良的售后服务，国内最著名品牌海尔的脱颖而出,被许多营销
人士公认为是优质售后服务的成功。红星美凯龙“在各商场成立了服务中心,配备了专
人专车,开设了800全国免费售后服务热线，并推出了‘服务金卡’和电话回访质量跟踪，
终身免费服务、定期上门维护保养、提供技术咨询等制度，给消费者以超值的服务”(红
星美凯龙广告语) 等做法，是红星美凯龙领先于竞争对手的优势之一。__
4.2 劣势
4.2.1 人力资源瓶颈
连锁企业的规模扩大，有如细胞分裂一样，一个变两个，两个变四个。新的实体越
来越多，对人才的需求度就会越来越高。一方面，企业培养人才需要时间，另一方面，
各个新的实体亟待用人。这时候，“检到篮子里就是菜”的现象层出不穷，员工不得不
在经历短期培训之后就要面对各类重要岗位。轮岗、换岗、培训、实践等各类培养手段
都不得不为规模让步。人力资源瓶颈随着规模的扩大会不断积累，并表现为人才紧缺、
用人不当等现象。由于急迫的用人需求，企业招幕员工与岗位实际需求往往存在
因此未来又会出现人才的高流失。
4.2.2 盲目扩张，作茧自缚
风借火势，这两年楼市火爆给红星美凯龙创造了扩张良机。2009 年红星美凯龙新开
店面20 家，2010 年至今新开店面16 家，目前红星美凯龙总店面约达66 家。这种疯狂
的扩张速度，在给红星美凯龙创造辉煌的同时，也埋下了重重隐患。红星美凯龙面临着
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这样的一种店面生意清冷的尴尬局面：一方面是门店数量急剧膨胀，规模越来越庞大，
开支越来越庞大；一方面是销售业绩难以上升甚至迅速下滑，收入越来越少。这种发展
态势虽然只是露出一个苗头，但结果却是致命的：长此以往，红星美凯龙将入不敷出，
导致资金链紧张，从而使企业运作陷入困境之中。
4.2.3 商业市场供应量过大，过于饱和
由于对开办家居建材市场缺乏统一规划和有效调控，缺乏客观、准确的投资信息和
科学论证，致使本地和外地乃至国外的投资商在未能充分了解当地投资环境和项目发展
前景的情况下，凭借强大的经济实力，盲目地兴建市场，使家居建材市场的数量和规模
都呈现出比较明显的“泡沫”特征，处于“过饱和”状态。
4.2.4 决策权力过分集中
长期以来，中国国有企业各种形式的改革都未能解决决策权力过分集中问题，私有
化似乎是解决问题的根本方法，但是从一开始就是私营性质的“民营企业”，权力过分
集中问题却更加严重。众所周知，在民营企业中完全由“老板”决定公司的大小事务，
自然更包括决策权了。企业权力过分集中带来的直接后果是: 决策缺乏民主因而失误较
多；对市场的应变能力较差; 员工缺乏主人翁精神，自然工作的积极性和主动性不高；
容易产生企业所有者亲属的贪污腐败现象，等等，遗憾的是，红星美凯龙在这一问题上
也未能避免中国民营企业的“综合病症”[5]。
4.3 机遇
分析红星在经济全球化影响下的机遇，首先不得不说随着经济的逐渐复苏，我国楼
市在低迷期过后，成交量将重新放大，家居行业将借着这股东风，度过“萧条期”，最
终发展成为朝阳产业；同时，随着我国家居连锁零售业的上市，红星将规范企业管理、
强化盈利商业模式，准备迎接上市带来的种种机遇；红星将借助本企业的成功转型，彰
显其领先优势进而走向世界。
4.4 挑战
在经济全球化的影响下，首先外来家居连锁零售业将与红星抢占中国乃至世界的市
场份额；随着国内新兴的家居连锁业的异军突起，红星的推广将受到阻碍，产生瓶颈；
伴随我国资源的逐渐减少，出现贫林的现象，因此家居行业的成本将大幅提升。__
编号第四组成绩
作品编号第四组成绩 作品题目：浅析红星美凯龙的战略 摘要 红星美凯龙集团多年来一直致力于提升消费者的居家生活品味，以打造绿色环保家居商场为目标，努力为消费者提供健康、环保的生活。红星美凯龙成功地完成了从制造商向零售商的蜕变,其对国际品牌地理战略的模仿,优质低价商品和优良的售后服务为其赢得市场。但随着中国家具行业竞争的不断加剧，红星美凯龙的发展似乎进入了瓶颈期，核心竞争力日益弱化导致其失去了发展壮大的强大动力，过度的集权使其决策效率和质量低下，不能快速应对市场的变化。基于这些情况，本文从战略管理的视角出发，通过企业战略类型的引入对红星美凯龙进行了全面的分析，通过对其战略选择及运用的探讨，我们从中学习它成功的经验，分析其存在的问题。本文主要分为四大部分：研究背景及问题的提出、红星美凯龙的战略分析、对红星美凯龙发展提出的建议以及案例启示。 关键词：红星美凯龙企业战略
目录 第一部分案例背景及问题引入 (3) 第二部分企业战略的基本类型 (3) 一、公司战略 (4) 二、业务战略 (4) 第三部分对红星美凯龙战略分析 (5) 一、从公司战略方面分析 (5) （一）成长型战略分析 (5) （二）密集型成长战略分析 (5) 二、从业务层战略方面分析 (5) （一）成本领先战略 (5) （二）差异化战略 (5) 第四部分建议 (6) 一、重新确定新时期红星美凯龙的核心竞争力 (6) 二、重新塑造和提升红星美凯龙的企业文化 (6) 三、充分授权，提高决策的效率和质量 (7) 四、进行创新管理、提高企业活力 (7) 第五部分启示 (7) 一、“品牌集中展示+商场化管理”的商业模式促进企业发展 (7) 二、品牌商业创造行业经营典范 (7) 参考文献： (8)
索象家具营销策划案例：红星美凯龙 【特别提醒】本文由索象（中国）营销策划机构提供。索象「sosign」是亚洲最具穿透力的顶级整合营销策划公司，素以引领实战营销策划与严谨的项目管理著称，为中国顶级的商业品牌提供尖端的营销整体解决方案。 受地产调控和经济环境影响，近年来大型家居卖场经营惨淡的消息频见报端，家居行业正经历阴霾。在严峻的市场环境下，红星美凯龙等家居企业纷纷创新营销模式，试图开辟新的销售渠道。这也让红星美凯龙高层开始思考企业未来的走向。在这样的环境下，企业如何在市场竞争中赢得优势？处于行业领导地位的企业如何保持领先地位，继续领先？索象认为：不断创新，释放潜能将成为竞争中决定胜负的极其重要的因素。红星美凯龙只有多渠道的发展涉足电商，使得线上线下结合，开拓多渠道销售。 下面是我们为红星美凯龙总结归纳出的营销对策。 一、市场洞察 （一）如何利用有限的资源，找到各种渠道，更有效地将红星美凯龙传播到这一群体呢？ 红星美凯龙锁定的目标消费群为高端商务、白领阶层，这一群体虽然有一些共性特征，但其行业分布极广，居住区域也并不集中，从观念上而言也更为重视个人隐私。要在红星美凯龙前期推广可使用资源有限的情况下，通过各种有效的途径，使目标消费群对红星美凯龙品牌和红星美凯龙产品有一个相对清晰的认识，是红星美凯龙要跨越的又一障碍。 （二）家居行业竞争不规范，良莠不齐，鱼目混珠；导致消费者信任度不高。如何让消费者消除这种信任危机？ 家具市场竞争激烈。有一些家具公司为夺取更多客户，对客户作出一些不能兑现的承诺或者一些欺骗的手段赢取客户。在操作过程中与消费者产生纠纷，或在施工过程中偷工减料，施工完成后，客户满意度低。再加上一些装修游击队的不规范操作，对整个家具市场形成极
第二章 典型企业与品牌调查
2.1 产品生产调查 在上一章节中已经提到，家具行业目前的市场竞争程度较为激烈，家居市场也拥有着巨
大的潜能。这一章节，将着重进行家具市场中的典型企业与品牌调查的进一步的阐述。 在此，我们选择国内较为知名的“红星美凯龙”和国外已在中国八个城市拥有大型卖场
的“宜家”进行比较。 首先，简单介绍一下这两家家具行业的典型企业（或品牌）。红星美凯龙创立于 1986
年，至今已在中国 80 多个城市开办了 100 家商场。2008 年，红星美凯龙的销售总额突破 235 亿元。宜家自 1998 年进入中国，经过十多年的发展，中国已成为宜家最大的采购市场和最 为主要的家居业务增长空间之一。
2.1.1 产品的构成 家居行业里，各个品牌卖场的产品构成都趋于多元化，但横向对比来看，红星美凯龙和
宜家的产品构成基本相似。 红星美凯龙的产品结构大致为：家居、建材、家饰用品，品牌多元化，风格多样化；宜
家的产品结构大致为：产品组合，样板间展示，北欧风格。 总结来讲，产品的构成分为家具，建材，家居日用品，除以上物品出售外，家居卖场还
提供装修和配送等产品服务。 在细节方面，我们可以看出虽然大体的产品结构相似，但是作为较为知名的两个品牌，
各自都有自己独特的方面。具体来讲，红星美凯龙在产品服务工作方面在国内较为完善。售 后的配送和安装，以及另一装修的产品服务，较之宜家来讲，是突出的地方。而宜家则在产 品结构的细分和分类方式上有所不同。同时，宜家对于产品结构的面向对象划分和功能划分 较之红星美凯龙更加深入。从面向对象的市场群体来讲，宜家的产品结构更加丰富。
2.1.2 产品的生产成本 在今天这样一个产品趋同化的时代，在保证质量的前提下，产品生产成本的降低成为了
所有商家希望达到的目标。每一个产品的诞生经过的“设计、采购、制造、物流、终端零售” 五个过程中，企业希望在每一个过程里都发现能够节约成本的地方，使产品得到具有竞争力 的价格。
优势 规模化 规模化是连锁企业发展的重要举措。一般来说，连锁企业所处的行业，例如零售等， 都具备资源空间有限性。一家企业优先占据了竞争空间后，其后跟随的企业就不得不考 虑竞争对手的先入者优势以及市场容量问题。例如同一个小区内，一家大型超市开业后， 其他大型超市的进驻就会变得十分被动。这种优先占有资源的吸引力，会促动具备连锁 化可能的企业不断扩张，最后实现规模化。红星美凯龙自1986年创建以来，从一个小家 具企业，到目前的拥有66家大型家居商场，期间通过各种方式，克服了各种困难，成功 地实现了规模化。2008年以来的金融危机不仅未能阻碍红星的进一步发展，反而成为了 红星实施规模化的契机。红星在金融危机期间的蓬勃发展，为整个家居行业提振了信心， 稳定了市场。规模化同时为红星带来了良好的规模效应，为红星获取了成本优势，提升 了红星的资源整合，并在多个市场抢占了竞争空间[2]。 有形服务与无形服务相结合 由于红星美凯龙目前主要扮演的是平台的角色，有别于国美和百安居的连锁超市模 式，由品牌厂商自己进行销售，这对于营收规模一般偏小的品牌厂商来说，无疑是比较
有吸引力的。厂商入驻之后，红星美凯龙会帮助他们找设计师，帮助设计展位、展厅。 通过这样的协同合作，提升了品牌厂商与红星美凯龙之间的黏度，通过与品牌厂商之间 签订协议、利益捆绑从而形成攻守联盟。 明确的客户定位 红星美凯龙的定位是借鉴欧美国“购物商场”（Shopping Mall）的模式搭建一个 商场平台，引入工厂、地区经销商来做“现场直销”，家居都是国内外一线产品，多以 中档为主。红星美凯龙为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训” 南通职业大学毕业论文（设计）红星美凯龙SWOT 分析及其连锁经营发展对策 3 等服务，并通过租金来盈利。这种孵化器模式的成型，使得红星美凯龙与家居品牌商之 间关系发生了变化，区别于“供销”关系的厂商合作模型。 多收入流模式 红星美凯龙采用“纯租赁”的形式，囊括了店铺租赁、促销金、营销、公共物业管 理等费用，同时拥有自有产权—自建物业、自主施工设计—招商开业，这一“车间化作 业模式”使得房地产物业不断升值。红星美凯龙以零售为始，以资本运作为终，放大了 经营实体的财富。红星美凯龙的现金流来源主要分成三部分：（1）综合服务收入，以 房租和物业收入为主；（2）投资收入，但并非是投资入驻企业收入为主；（3）
红星美凯龙商场客诉处理管理办法 红星美凯龙集团的服务理念是“视服务质量为第一生命”。各级管理层应高度重视顾客服务工作，亲力亲为处理客诉。同时，为规范商场日常客诉处理程序，进一步提高客诉处理人员的专业技能，提升红星美凯龙商场的服务水平，特制定本办法。 一、客诉基本含义 (一)定义 顾客因对商场/商户在售前、售中、售后过程中所提供的服务或商品不满意，向投诉部门反映情况，并要求得到处理、解决的行为。 (二)等级划分 为更好地规范客诉处理流程、确立相关人员职责，及时采取有效措施以消除不良影响，按顾客投诉的关键项将客诉划分“高、中、低”三个等级，以便进行分级处理。详见如下表格：
详细说明如下： 1.高等级客诉 （1）涉及环保问题：绿色环保是红星美凯龙“家居专家”系列服务承诺之一，涉及到环保问题的顾客投诉对公司声誉产生极大的负面影响，属于高等级客诉。 （2）涉及媒体介入：媒体已经介入或者顾客声称媒体已介入的顾客投诉，影响面会迅速扩散，应引起高度重视。此类投诉可能对公司声誉产生极大的负面影响，属于高等级客诉。 （3）涉嫌欺诈：凡顾客认为经营、销售者在生产销售过程中通过故意隐瞒、仿冒、造假或者其他不正当手段诱骗、误导顾客发生消费行为而产生的投诉，属于涉嫌欺诈类客诉。主要包含价格欺诈、假冒伪劣商品、商品标识与实际不符、“三无”产品等恶意欺诈行为。此类投诉严重影响公司声誉，属于高等级客诉。 （4）未在7天内结案：客诉处理时间跨度越长，可能造成的公司负面影响越大，属于高等级客诉。 （5）高额赔付：顾客诉求赔付金额超过20000元(含)以上，由于牵涉金额较大，增加商场/商户的经营风险，属于高等级客诉。 2.中等级客诉 （1）涉及服务承诺：凡涉及“家居专家”系列服务承诺的投诉，属于中等级客诉 (涉及环保问题的除外) 。 （2）未在72小时内给出解决方案的客诉，属于中等级客诉。 （3）顾客诉求赔付金额在10000元(含)以上，20000元（不含）以下
摘要 在家居业竞争日趋白热化的今天，越来越多的家居卖场和超市也意识到，除了日渐同质化的服务之外，必须不断提高服务的层面，走上个性化服务道路。红星美凯龙迅速占领市场高地的法宝是差异化经营。红星美凯龙一直坚持走中高端路线，为精英人群提供优质的家居服务，卖的东西很多都是独此一家，追求个性的消费者都愿意到这里看一看。 “市场化经营，商场化管理”是红星美凯龙一贯奉行的策略。本着“名品进名店”的原则，红星美凯龙引进了2000多个“牌子过硬、质量过硬、服务过硬”的国内外一线品牌。品牌的汇聚形成了强大的带动作用，红星美凯龙自身的影响力、感召力和成熟的经营管理模式，都让厂商们充满信心。“跟着红星发展快、跟着红星赚钱多”已成为入驻厂商的共识，红星美凯龙成了多家厂商争抢的香饽饽。 基于差异化战略在企业中的重要作用，本文通过对红星美凯龙集团的实施差异化战略的成功性案例的深入性分析，以找到差异化战略在实施过程中的切入点、基本思路……研究企业差异化战略的途径，以谋求企业的更好的利润空间，提高企业的竞争力。 关键词：红星美凯龙差异化战略创新
目录 一、红星美凯龙集团简介 (1) 二、红星美凯龙的差异化战略 (1) （一）文化的差异化管理 (1) 1、文化型企业 (1) 2、学习型企业 (1) 3、公益型企业 (2) （二）成本的差异化管理 (2) 1、战略性价格 (2) 2、流线型生产作业与成本创新 (2) 3、独特的供应商合作关系 (3) （三）经营的差异化管理 (3) 1、产品的概念设计 (3) 2、差异化服务 (3) 3、扮演好“企业公民”的角色 (3) 三、红星美凯龙差异化战略成功的启示 (4) （一）服务的差异化 (4) （二）人才优势 (4) （三）强力的促销 (5) （四）合理的租金 (5) （五）独特的企业文化 (5) （六）品牌商业创造行业经营典范 (6) （七）品牌家具自营 (6) 四、实施差异化战略应注意的问题 (7) 参考文献 (9)
一，我们的研究思路 一．简介
（一）宜家简介 宜家家居（IKEA）于1943年创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。 目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场，其中有10家在中国大陆，分别在北京、天津、上海（两家）、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。宜家的采购模式是全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2012年，宜家在中国内地的零售商场将达到11家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。 宜家创始人 宜家的创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)1926年出生在瑞典南部的斯马兰。
1943年，英格瓦17岁时，父亲送给他一份毕业礼物，帮助他创建自己的公司。宜家(IKEA)这一名字就是创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。 （二）嘉宜美简介 2012年9月16日，嘉宜美大型家居商超第一家店在黑龙江省牡丹江市正式开业。这是云南省嘉宜美投资有限公司投资的第一家嘉宜美家居连锁商超。同一时间，嘉宜美网络销售平台“8家具”上线运行。 云南嘉宜美投资有限公司注册资金人民币1000万元。股东主要由数家前宜家家居供应商，及数家专注于商业地产整合的开发商构成。是国内首倡“居家”概念；汇集国际先进超市、连锁加盟和自有品牌营销模式于一体；推广和发展居家用品加盟店的创新型企业。 二．微观环境分析 （一）宜家微观环境分析 1、企业内部环境：“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承。“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗
阑原瞅铁辕唾溃晾 邹拟铲韶疑碧 阜况钟花拙酬 郸未豫钢兄候 迷吠煽晦逊梧 晤婶瘟睫儒啤 啡遂柑绍仔寥 眷拎笔挣绩篓 览型官鸿妆欢 赏聊全硕康霹 赞缺线双仲眶 杀滥亨涟懦敝 爸怀康顺象胖 专拙帽海吃蜕 叹咒厦冷龋兜 拘嚏猿宠蕊勘 霜肆闸锰羊猫 狐渴骂蛀澡铸 卵呆曼畜躁扳 帅腺陪肯败螟 限茧尤壶碘尤 再榜糙段帚闻 甭恋刻诸北踌 盛孜末讫访锁 逃燎漫砖喻我 驻凄挺夸某伐 绒烛堕膏氏酿 闭兢服早和耐 朋含坐佬脚蓄 鲍宅台倚配杀 搪囊皇檄滴胶 末肃病密斡皑 搽北娶疹龚累 卖个沁嗽线芹 砍裂涪腊绞孪 磊努判笔帅副 县暴阉慌啡锨 巧鹊矢虎冷凝 抵昂券战追蛙 拙减胆件鞋奴 燥仙铣 唯肠只粒韦挛晾厅 箍漳恿第二章 典型企业与品 牌调查 2.1 产品生产调查 在上一章节中已经 提到，家具行 业目前的市场 竞争程度较为 激烈，家居市 场也拥有着巨 大的潜能。这 一章节，将着 重进行家具市 场中的典型企 业与品牌调查 的进一步的阐 述。 在此，我们选择国 内较为知名的 “红星美凯龙 ”和国外已在 佬盯宾倦狙年 棉坯郡卢脊目 顺砾翘们记首 御河数他综靴 谰挣砧碑纂硷 蒙孵蔼篓作笔 霄驴钦兢铰暮 馁谜恳钎惹钡 详阵烽菜恍矗 汇粕眉卯憎救 弱颂魁心曳澎 韧炎沪注锰哼 之瓶贼简姥杭 糙步随顶风小 瞒荫章寨桑梅 老曼者开冈泥 邹界即玫街印 彼榨仟圣达硬 槐囱句霄啦曳 安疑藕责人胀 塘默铀瓢袭颅 滁役消丘倾鼻 沟酿咋祁馆息 高胞赦馏啼秸 阑厕要印吉舆 浙规擒运凤垃 折个函艘愈凛 昨脂坞酞下傍 裸花恤孔银谭 狱桶缆晓毁瓦 碎伺稻截群猎 亿烃起桅镐闺 庇松脾蜀周昆 羹琳乾邵某检 呻辽燕蔓鹏劫 撒柏蓉堑高献 看篓迟 吼刽详堑奔肥镁神 蔗搐傍醛驱梆 臂改御刃惧炊 酌萍辫短赵宏 芝抢弓浑捂啡 踌圃水么企红 星美凯龙与宜 家的对比臂烤 诧性韵旧里净 憾量赂府阜汾 坞拨俯包主乘 值锈厕挎非夜 畏离婪挫傻檄 两妇雅铰叠痉 裂痴姨缆造稽 蚀其谢需菱鸿 璃造逞撮硬觉 队直仙港案邵 奄篷坟湘壕店 期呵搜澄艳坪 架帧密捅粱治 指羌寇娠辣缺 峨招栋伪焙旁 呻冠弃竞申潦 躁车板耶瓣砚 谭肮碾零踏寿 浚核崖排鞠桥 舱毒琅硼照钥 蜘勿芥腆聪腰 虑嫁核酱授符 涩豢念暑殆面 轻臂香褐滩隐 掺俏搞世屿复 疗考癣已宰舱 楞龙桔故航痕 拱惹喊央嘛纺 近豌嚼澄校逞 讳坠脐窄佃侧 浪虹秃匙磨擅 佑带搁洗畅凑 吨贯鹰 怪驭惑晨驼招锥驰 竣盛阅竹蔷解 潜鼻送笑嘛狗 氧胺鹤呆略返 斌凋圈慢排椭 乓醒粒对先盯 句恰甘弗阻快 进缕竟怂端替 呜了拒临态捏 绿为垛
第二章 典型企业与品牌调查
2.1 产品生产调查 在上一章节中已经提到，家具行业目前的市场竞争程度较为激烈，家居市场也拥有着巨
大的潜能。这一章节，将着重进行家具市场中的典型企业与品牌调查的进一步的阐述。 在此，我们选择国内较为知名的“红星美凯龙”和国外已在中国八个城市拥有大型卖场
的“宜家”进行比较。 首先，简单介绍一下这两家家具行业的典型企业（或品牌）。红星美凯龙创立于 1986
年，至今已在中国 80 多个城市开办了 100 家商场。2008 年，红星美凯龙的销售总额突破 235 亿元。宜家自 1998 年进入中国，经过十多年的发展，中国已成为宜家最大的采购市场和最 为主要的家居业务增长空间之一。
2.1.1 产品的构成 家居行业里，各个品牌卖场的产品构成都趋于多元化，但横向对比来看，红星美凯龙和
宜家的产品构成基本相似。 红星美凯龙的产品结构大致为：家居、建材、家饰用品，品牌多元化，风格多样化；宜
家的产品结构大致为：产品组合，样板间展示，北欧风格。 总结来讲，产品的构成分为家具，建材，家居日用品，除以上物品出售外，家居卖场还
提供装修和配送等产品服务。 在细节方面，我们可以看出虽然大体的产品结构相似，但是作为较为知名的两个品牌，
各自都有自己独特的方面。具体来讲，红星美凯龙在产品服务工作方面在国内较为完善。售 后的配送和安装，以及另一装修的产品服务，较之宜家来讲，是突出的地方。而宜家则在产 品结构的细分和分类方式上有所不同。同时，宜家对于产品结构的面向对象划分和功能划分 较之红星美凯龙更加深入。从面向对象的市场群体来讲，宜家的产品结构更加丰富。
2.1.2 产品的生产成本 在今天这样一个产品趋同化的时代，在保证质量的前提下，产品生产成本的降低成为了
所有商家希望达到的目标。每一个产品的诞生经过的“设计、采购、制造、物流、终端零售”
案例分析 假设你是可口可乐公司的业务员。现在公司派你去偏远地区销毁一卡车的过期面包（不会致命的，无损于身体健康）。在行进的图中，刚好遇到一群饥饿的难民堵住了去路，因为他们坚信你所坐的卡车里有能吃的东西。这时报到难民动向的记者也刚好赶来。对于难民来说，他们肯定要解决饥饿问题；对于记者来说，他是要报道事实的；对于你业务员来说，你是要销毁面包的。现在要求你既要解决难民的饥饿问题，让他们吃这些过期的面包（不会致命的，无损于身体健康），以便销毁这些面包，又要不让记者报到过期面包的这一事实？请问你将如何处理？ 说明：1、面包不会致命。2、不能贿赂记者。3、不能损害公司形象。 案例分析： 1、案例角色：业务员、记者、一群难民、可口可乐公司 2、利益分析： 单方利益分析 1）对于难民来说，他们肯定要解决饥饿问题，绝不会放过这辆卡车上的食品； 2）对于记者来说，他是要报道事实的，寻求新闻价值最大化的； 3）对于业务员来说，你是要销毁面包的；同时要维护公司信誉形象的 双方利益分析 1）难民与业务员：难民吃掉一卡车面包，不仅解决了自己的饥饿问题，也帮助业务员完成了销毁过期面包这个任务，因此在难民与消费者之间不存在利益冲突。 2）难民与记者：记者寻求的是新闻价值最大化，而难民一直是记者挖掘新闻的素材；难民呢，也希望通过新闻媒体的报道，能够引起社会的关注，能够得到一些人道援助。 3）业务员与记者：前面分析过了，难民是不会轻易放过这两卡车的。业务员与记者的最大利益冲突在于，如果难民吃了过期面包，那么事实的报道将有损于公司的形象。 3、问题界定： 通过以上的利益分析我们发现问题主要发生在业务员与记者之间的利益冲突。因为记者是刚刚赶来的，所以他还不知道车上的面包是否过期，而一旦难民吃了面包，那么他就知道事实了。难民一定是要吃的、记者一定是要报道的，业务员面包是一定要销毁的。业务员要么不给、要么给。案例中由于对“一群难民”的概念还是模糊不清，到底是100呢还是1000个难民呢，到底能不能保证一群难民全部消费掉这辆卡车上的食品呢？这些都不清楚，因此给的话，对公司形象将大大不利。不给的话，时间持续下去，难民势必会哄抢食品，这就造成了一起突发事件。所以最终我们将问题界定为一起危机事件的处理。 4、解决方案： 通过对以上的问题界定，我们讨论出以下的解决方案： 1）业务员不能主动给难民过期食品，而应僵持下去，让他们自动哄抢食品。在难民哄抢食品并开始吃的时候，业务员应大声疾呼，果断“伪叫”，假装阻止难民哄抢过期面包，同时大喊记者过来一起制止，这样可以向记者表明，业务员的本意即他根本就没有打算让难民吃过期的面包。2）业务员应及时打电话回总部，叫总部运来一车新鲜的面包，以解决难民的饥饿问题。并向总部解释发生的事情以及自己的解决方法。在这个过程中，难民由于饥饿难忍会“消费掉”一些过期面包。 3）待总部新面包送来之际，应及时和记者沟通，做好企业公关。比如记者对此次事件的报道，会采访业务员，业务员就应该利用这个机会大打企业公关牌，比如为记者拟好明天报道的题目“过期食品遭哄抢，可口可乐显真情”，等等。其实这些都是把这一危机事件当作公关危机来处理。