岗位、能力、业绩的薪酬体系
项目背景：
A企业是中国某航空集团公司旗下唯一从事媒体开发与运作的专业企业，成立于1985年，由集团公司直属法人事业单位改制而来，也是目前国内最大的航机传媒企业之一。公司总部位于中国南方某城市，在深圳、乌鲁木齐、沈阳等地设有分公司及办事处。公司主要业务范围包括：集团公司所属的宣传业务，各类期刊、报纸的编辑、出版与发行，国内外广告业务的经营设计、制作、代理与发布，以及各类航空媒体、礼品和旅游纪念品的经营等。公司现有180余人，其中大专以上学历员工占94％。2005年，A公司率先在集团成员企业中开展了“三项制度”改革，且成绩显著，人力资源管理模式逐步向市场化接轨，已经为公司发展奠定了坚实的“人员管理”的基础。目前，公司业务领域不断拓展、业务规模高速扩张，公司计划在未来3－5年内实现上市。
主要问题：
随着A公司业务领域的不断拓展、业务规模高速扩张，已经开始出现部门权限不清、岗位职责不明、业务流程不畅等问题；同时，由于管理制度、机制等方面没有同步更新，A公司在跨越式发展中仍面临一些亟需提升的管理课题，如：如何打破“行政级别”的观念，建立了岗位管理体系，做到能上能下；如何打破“以身份、等级”的定薪理念，建立了“以岗位价值与员工贡献”为导向的分配机制。
同时，A公司作为知识型人才聚集的创新型公司，除了工资、福利等货币性薪资外，缺乏对员工职业发展、能力认同等激励措施；为支撑公司战略发展目标，谋求未来持续的发展空间，为公司上市做好准备，A公司需要进一步完善有效、客观、可操作的人力资源管理机制，从而激发员工的积极性、创造性，沉淀公司的核心竞争能力。
并且，为了顺应中国民航业竞争格局的调整，增强企业竞争力，集团公司已经开始进行薪酬体制改革，作为成员企业，A公司的薪酬体系需要同步调整；面对集团给予的调薪机会，A公司究竟如何调，怎样调，调多少，如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，对此缺乏清晰正确的调薪政策和调薪机制。
因此，A公司决定邀请专业顾问来帮助公司进行薪酬体系改革，以期建立一种“以岗定薪、能力加薪、业绩调薪”的机制，从而拓宽员工的职业发展机会、激发其积极性和创造性。解决方案：
专家组基于上述委托需求的分析，选择了“蜘蛛侠”诊断模型（图一），通过深度访谈、问卷调研、资料分析等多种方式的组合运用，系统审视并评估了A公司的人力资源管理现状，初步确定了问题症结及变革焦点（图二）。
（图一：“蜘蛛侠”诊断模型）
（图二：A公司人力资源管理方面存在的25个问题）
按照集团要求的“务实稳健”、“和谐发展”、“渐次导入”的原则，对现存问题进行分类，并根据需要解决的紧迫性和难易程度，确定了本次改革要达到的三个目标：（1）淡化“身份”管理、行政级别，强化“岗位管理”；（2）标定员工能力发展，拓宽职业发展通道；（3）优化薪酬体系设计，完成人员薪酬套改。
在此基础上，专家组理清了本次变革的框架思路，并据此进行A公司本次改革方案的设计：首先进行岗位梳理，明确各岗位职责，进行岗位评价；其次导入序列管理概念，开发序列员工任职能力等级的标准；最后，以岗位和能力作为定薪依据，优化薪酬体系。
专家组认为，A公司要达成本次改革的目标，必须注意以下几个关键环节：
1、加强宣讲和培训，从观念上转变员工。
A企业国企身份员工较多，长期实行“级别”管理，国企“身份”概念根深蒂固，长期以来一直是不看工作内容、能力大小，只看“身份”、“级别”。
因而，专家组编制了专门教材进行培训、研讨，首先统一中层的认识，并反复向员工进行宣灌：强化“岗位管理”是大势所趋，改革对企业有益，对个人有益；同时公司领导也承诺本次改革中，薪酬只做增量，进一步打消了员工的顾虑，获得员工对改革的支持和认可。
2、清晰流程、梳理岗位、界定职责
针对诊断中的岗位设置、职责不清等问题，专家组通过对新业务模式的借鉴与研讨，按照岗位梳理的一般原则、采用组织分析与流程分析的方法对岗位进行梳理。
组织分析主要采用“DPE”职责分析矩阵（表一），对组织成员进行职责分工，明确其角色与职责（D-决定性决策；P-参与决策；E-执行工作）。通过这样的关系矩阵，组织中的每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。组织的每个具体任务都能落实到组织成员身上，确保了组织的事有人做，人有事干。
（表一：DPE职责分析矩阵）
流程分析是通过对现有各部门业务流程的梳理，按照专业化运作、提高工作效率的原则，将业务流程的各个环节落实到具体岗位；同时考虑A公司目前所处的快速发展阶段，鼓励“一专多能”，打造复合型人才，在业务流程上相近或相似的职责进行归口管理。
通过梳理，最终形成A公司“3-4-3”的组织结构，即：3个职能部门，分别是财务部、人力资源部、党群与行政事务部；4个业务部门，分别是发行中心、影视部、传播部、营业部；3个分公司分别是新疆分公司、北方分公司、深圳分公司；共设置岗位78个，编制完成的岗位说明书均经过员工、经理、分管领导三级确认。
3、增强员工在改革过程的参与，获得认可（参与价值评估、任职等级等）
专家组为了保证方案的实操，更好得到员工的认可和支持，对薪酬设计的关键环节邀请职工代表和“绩优”员工参与。
在岗位价值评估阶段，评估专家除A公司中高层外，还邀请了了十位职工代表，进一步保证了评估结果的公平性、客观性，也使得评估结果和岗等划分更易为员工接受。
而在能力体系建设阶段，专家组导入序列管理的概念，依据工作性质的同一性、工作对象和知识技能的相似性，划分了岗位序列，并邀请绩优员工参与确定、开发各序列员工的5级任职能力等级的标准，保证了任职能力等级标准的适用性和前瞻性，一方面为员工明确成长的路径和要求，另一方面为员工薪酬带入过程中的薪级确定奠定基础。
4、薪酬体系的科学性、公平性、竞争性和包容性
为了保证薪酬体系设计的科学性，专家组通过对付薪要素的分析、对A公司发展阶段以及财务状况的研究，与A公司领导班子多次沟通，确定了A公司的薪酬优化原则，以及薪酬策略、薪酬模式等。
A公司本次薪酬优化的原则是：（1）享受企业经济发展成果，即做增量；（2）以岗定薪原则，将员工基于所在岗位套入相应岗等，改变原先套入薪酬的“身份、级别”与实际工作岗位不符的现象；（3）收入差距比合理原则，将除经营者年薪制之外员工的薪酬包总额最高最低比由原有的6:1 调整为5:1；（4）结构调整，一方面根据不同序列岗位特点，对绩效工资比例进行优化，另一方面将部分福利纳入工资体系，降低福利在薪酬总额的占比；
（5）统一A公司及其分公司的薪酬制度，通过套改增量改进原有不合理因素。
A公司本次薪酬优化的策略是：完善与落实“以岗位付薪、以能力付薪、以业绩付薪”
薪酬分配理念，同时在向核心岗位（采编类）倾斜的前提下，“采编、经营、管理”类岗位齐头并进，进一步淡化身份管理。
为了保证薪酬体系设计的公平性，专家组邀请职工代表和绩优员工参与岗位价值评估、任职能力等级标准开发等过程，同时对方案内容要求A公司进行集体决策、职代会研讨、集团审批；对于员工任职能力等级的确定采用员工申请、经理建议、小组评审的程序完成。
为了保证薪酬的市场竞争力，专家组进行了内外部市场薪酬调查，根据典型岗位的市场薪酬数据，进行回归，模拟A公司未来的薪酬标准；而由于A公司原来按“身份”定薪，且不同“身份”员工薪酬差距较大，因而专家组在既考虑薪酬水平的市场竞争性，又考虑集团成员企业薪酬水平的条件下，设计了A公司“15岗等-22薪级”的岗等薪级表，解决了A 公司薪酬体系的包容性问题。
5、员工薪酬套改与测算
员工薪酬标准通过认定其岗等、薪级确定。岗等按员工所处岗位对应，薪级按员工任职能力评价的分数和等级对应。
对于薪酬套改降薪的员工，按其所处岗等和原有薪酬就高确定薪级和新的薪酬标准，修正评价后的任职能力等级，并给予2年的任职能力适应期，两年后达不到该等级任职能力的要求，则重新认定其任职能力等级和薪酬标准。
实际薪酬测算结果满足薪酬总额控制要求，核心岗位员工薪酬水平在集团内部和市场具有较强竞争性。
实施效果：
通过岗位梳理，对职责和流程进一步厘清，员工工作内容和标准进一步明确；
岗位序列和任职资格标准建立，并在实际中进行运用，一方面拓宽了员工职业发展通道，另一方面明确了员工的培训及发展目标；
兼顾岗位、能力、业绩的、具有较强市场竞争力的综合薪酬体系，顺利通过A公司职工代表大会的审议以及集团公司领导的审批，且集团公司人力资源部在额定A公司薪酬总量的基础上，又根据A公司全员薪酬套改结果，给予了额外的薪酬增量；
引入“福利包”的概念，降低福利在薪酬总额的占比（原福利占50％以上，优化后平均降低12％左右），薪酬结构更趋于合理，且不影响员工满意度；
淡化了“身份”管理、“行政级别”，强化了“岗位管理”。
薪酬管理制度 2015年7月
第一章总则 第一条目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给 予合理的回报和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩、团队绩效紧密结合； （三）使薪酬与公司发展有效结合起来。 第二条适用范围 凡有限公司的各级从业人员，除行政人事部另行的专案方式处理外均依本方案实施。 第三条制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度是依据公司原有工资体系，并按照市场化运作的要求重新制定的公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和工作业绩紧密结合。 第四条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条根据公司的特点，薪酬体系分为四种不同的形式：管理序列的薪酬、专业技术序 列的薪酬、工勤序列的薪酬及特聘人员薪酬。不同职系有各自的晋级通道。 第二章薪酬结构 第六条公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。 工资二基本工资+岗位工资+绩效工资+福利 （一）基本工资，主要反映地区差异、员工的知识、技能、工作年限和经验 等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括基本工资、学历职称工资、工 龄工资等。
（二）岗位工资，是整个工资体系的基础，从岗位价值方面体现了员工的价值。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评估的基础上,以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取岗位分类、岗内分档的方式确定各员工的岗位工资等级。岗位工资又分为不同的岗位序列，不同序列的岗位设定了不同的岗位工资。 （三）绩效工资，是依据员工的工作业绩、工作态度和工作能力等确定的薪资单元，包括月绩效工资、年度奖金、特殊奖金等形式。 （四）福利，公司正式在册员工所能享受到一种待遇，主要指国家法定福利，使隐性收入显性化。 第七条基本工资 基本工资=基本生活费+学历职称工资+工龄工资 （一）基本生活费：参照北京市及在校生活的最低生活费，并随最低生活费的调整而调整。 （二）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不 就低的原则而确定，二者不实行累加。不同学历和职称员工的具体工资额可通过下表查出。 学历职称工资标准表 学历工资额度表：（学历以国家承认为准、本科及以上需有学位） （三）员工的工龄工资要体现出员工在公司的不同时间段的贡献能力大 小。工龄工资只和员工在公司的工作时间有关，与职系、职类和岗位都没有关系。 工龄补贴按员工本人在公司的连续工龄，分段累计计算，按月发放。具体标准如下，以后根据实际情况进行调整： 5年以内,30元/月； 6-10 年,50 元/月;
基于能力的薪酬体系 在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？ 原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。 什么是基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。 基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。 现代人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述： 从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付假设： 基于绩效付薪：直接依据员工创造的价值大小支付报酬，典型的例子如销售提成和计件工资； 基于职位付薪：员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，典型的例子如岗位工资制； 基于能力付薪：以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，典型的例子如技能工资制和科研人员的薪酬。
附表一: 岗位工资薪酬层级体系对应表
说明： 1、岗位工资＝岗位系数×岗位额定值（岗位额定值可据企业情况确定，层级差别越小，则层与层之间的工资差别越小） 2、公司管理层岗位共分五层,即A层高层管理,B层中层管理,C层主管级管理,D级业务(办事)层,E层辅助层。各层级须明确划分，清晰明了。 3、公司管理层岗位工资分层定级，共分31级；每层分为八级（其中A层10级,副级与正级差二级,即总经理从A1起级）。 4、定级：①定层：根据其所在岗位及其任职情况首先确定其所处的层级(岗位分级须划分清晰,岗位职责明确)；②定级：按员工岗位能力价值评估表所列项目对本人进行评估后评级,并按实际评级结果对应相应的级别工资。岗位价值评估须针对本岗位情况及本人实际，按评估要求对本人进行事实、合理的评估。评估必须做到公平、公正、公开，适当侧重于两方面人员，即人才与主动性强、克苦、任劳任怨、工作负荷大的人员。根据核定的评估等级，最终确定其薪酬的级次水平。具体参照评估说明.
5、实行全员调薪时，主管人员负责对下属人员进行岗位评估并逐步向上审核，最终由董事长审批执行。中层以下管理人员岗位替代和增补的定级定薪，由主管人员评估后，经总经理审批后实施。中层管理人员以上，由董事长审批。 6、任何人对本人或其他人定级有疑惑和意见的，均可进行仲裁申诉，其途径主要是与直接主管或相关领导构通，最终仲裁由集团行政部负责组织相关人员进行岗位评估核实。 7、岗位工资由基本工资与绩效工资构成，其中基本工资占70%，考核工资占30%；销售、生产等计量明显的岗位可以根据各公司实际适当加重考核的权重比例。考核工资部分每月由主管人员对下属人员进行考核。 8、A级岗位，总经理的级次由A1开始至A8级，副总经理级次由B5开始至A6级。 9、E级岗位人员，由于劳动量大小差异明显，可以根据实情适当在评估上进行权重加分。 10、除年终业绩奖励外，任何人的薪酬均不能有规定项目外的自行增加的额外项目或在帐外进行隐性补贴。 11、A级与B级岗位人员应实行年薪制，并确定年薪的基本额度与级别，年终进行统一考评。
xxxx有限公司
薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5
第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件
第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于： 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益； 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力； 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献
中国联通公司职位薪酬体系实施细则 一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 （三）先套改、后优化原则。 为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位等级、结合员工个人资历转套。套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作能力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。 （四）公司合并期间职位等级暂不晋升原则根据集团公司有关文件精神，在2008 年6月20 日后原联通和原网通提拔任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。 二、职位体系 职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22 个职位等级、七个职位层级。 职位体系详见《中国联通职位体系表》（附表一）。 一）岗位序列
岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。 全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列，其中： 销售与服务序列主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的岗位；市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的岗位；建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究开发、采购物流等工作的岗位；支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工等工作的岗位；管理序列包括公司总部、省、市、县各级行政经理、党委书记岗位。 销售与服务、市场、建设维护、支撑序列统称为专业序列。员工根据任职岗位进入相应序列。 （二）职位等级、职位层级 职位等级是根据员工所承担的岗位职责及履行职责的程度赋予员工的职位级别。公司共设22 个职位等级，划分为七个职位层级，详见《中国联通职位体系表》（附表一） （三）职衔 职衔按照不同序列、不同职位层级分别规定。管理序列职衔详见《管理序列职衔规定》（附表二），专业序列职衔详见《中国联通职位体系表（》附表一）。员工根据其所在序列与职位层级，获得相应职衔。 三、薪酬体系 员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其中岗位工资和综合 补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪酬。 （一）岗位工资 岗位工资=岗位工资基数X岗位工资系数X地区系数
基于岗位和能力的薪酬体系设计 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 日期地址：2011年4月15-16 上海 4月21-22深圳 培训费用：3200元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等） 课程背景 为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？ 为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？ 为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？ 为什么企业进行了多年的绩效考核却还是没有进入角色？ 为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？ 为什么…………..？ 对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，如何建立一套系统性的人力资源管理解决方案，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了我们迫切需要研究和解决的重大课题。 课程特色 通过楚天老师十余年成功运作优秀企业人力资源管理的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。楚天老师以改善人力资源管理职业化程度为己任，会无私的奉献大量的极具参考价值的实践资料，例如，经典的职位管理制度，组织结构设计操作手册，组织结构设计模板，工作说明书动词库，任职资格管理制度，素质词典，定岗定编的原理与操作，绩效管理制度，员工绩效考核制度，KPI指标库，绩效案例库，薪酬的工作评价操作手册及薪酬设计工具等等，确保学员能够操作！ 课程内容 第一部分：组织结构、岗位设计与分析 一、人力资源战略管理与人力资本增值（道与术） ☆案例：某高科技企业的人才战略与实施 1、人力资源管理的系统平台 ☆案例分享：企业人力资源管理部门的组织建设，矩阵式的运作结构是人力资源战略得以执行的重要保障。 2、中国企业所面临的关键问题 ☆问题讨论：人力资本与财务资本的速度之争？究竟什么才是企业核心竞争力？企业家的应该管什么？管理者应该管什么？ 二、组织结构与岗位设计（原则与方法） 1、组织设计的基本原则 ☆案例分析：组织设计与业务流程的关系，华为2009年十大管理核心词“端到端”； ☆问题讨论：职能型组织与流程型组织的区别？ 2、组织设计的指导手册与设计模板 ☆问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？——责权利的效率。 ☆案例分析：某大型国企的组织结构调整设计与实施。 3、岗位设计方法论：业务流程的优化与重整
薪酬体系说明 一、基本工资 适用岗位：所有岗位 计算方式：基本工资均按天发放，请假按天（1/30）扣除。试用期1个月，出勤够满月有工资，中途主动离职没有工资，被辞退按照出勤天数照发工资。 二、全勤奖 适用岗位：所有岗位 计算方式：一个自然月内除公休未有其他任何请假，可领取100元/月的全勤奖金。 三、工龄工资 适用岗位：所有岗位 计算方式：在本馆工作年限每增加一整年，其后每月均可多领取50元的工龄工资。 四、保险 适用岗位：专科教师、带班老师 计算方式：试用期满，员工与公司签订正式工作合同，工作满半年之后公司可以为员工上三险（养老、医疗、生育），员工自愿不上保险，则公司每月为员工发放500元保险补助。 五、绩效工资 1、适用岗位：市场专员 奖金基数：1000元/月 考核指标：①有效信息数量600个/月分值占比：45% ②电话有效率80% 分值占比：45% ③工作态度分值占比：10% KPI系数：100≤总分奖金系数：1.2 90≤总分＜100奖金系数：1.0 80≤总分＜90奖金系数：0.8 70≤总分＜80奖金系数：0.5 总分＜70 奖金系数：0 计算方式：奖金基数×奖金系数 2、适用岗位：招生主管 奖金基数：1000元/月 计算方式：所有招生销售绩效工资的平均数 3、适用岗位：带班老师 KPI系数：80%≤月均出勤率奖金单值：30元/生
60%≤月均出勤率＜80% 奖金单值：20元/生 40%≤月均出勤率＜60% 奖金单值：10元/生 月均出勤率＜40% 奖金单值： 0元/生 计算方式：奖金单值×所带班学生数量 4、适用岗位：教学主管 计算方式：所有带班老师绩效工资的平均数 注：试用期无绩效工资 六、课时费 适用岗位：专科教师 计算方式：幼小衔接班内课程20元/课时（40分钟一课时）；潜能开发课程主班老师100元/90分钟课时；80元/60分钟课时；60元/40分钟课时。新任潜能开发课程老师前16次课均为试讲，课时费按照60%发放。配班老师课时费统一按照30元/课时发放。 注：试用期幼小衔接课程无课时费。 七、幼小衔接新生提成 1、适用岗位：馆长 计算方式：10元/生×当月新报学生人数 2、适用岗位：招生销售 KPI系数：6万元≤月实际完成销售额提成系数：10% 4万元≤月实际完成销售额＜6万元提成系数：6% 2万元≤月实际完成销售额＜4万元提成系数：3% 月实际完成销售额＜2万元提成系数：1% 计算方式：月实际完成销售额×提成系数 3、适用岗位：招生主管 计算方式：所有招生销售月提成额的平均数 八、幼小衔接续报提成 1、适用岗位：馆长、教学主管、后勤主管、专科老师 计算方式：10元/生/学期×续报学生数 2、适用岗位：带班老师 KPI系数：80%≤续报比例奖金单值：80元/生/学期 60%≤续报比例＜80% 奖金单值：60元/生/学期 40%≤续报比例＜60% 奖金单值：30元/生/学期 续报比例＜40% 奖金单值：10元/生/学期 计算方式：奖金单值×所带班续报学生数量
XXIT信息技术有限公司薪酬体系设计方案暨薪酬管理制度 （）
目录
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围： 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构
第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。）
本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。 一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则 为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。 一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则
为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 （三）先套改、后优化原则。 为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位等级、结合员工个人资历转套。套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作能力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。 （四）公司合并期间职位等级暂不晋升原则 根据集团公司有关文件精神，在2008年6月20日后原联通和原网通提拔任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。 二、职位体系 职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22个职位等级、七个职位层级。 职位体系详见《中国联通职位体系表》（附表一）。 （一）岗位序列 岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。 全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列，其中：
基本薪酬体系设计
首先在对组织结构进行分析后，我们选出了以下几个典型岗位来作为研究的对象：总经理、副总经理、部门经理、科研人员、技工、人事专员、会计、普工。首先，我们用要素计点法做出了计算薪酬基点的表格。为方便计算、我们把薪酬基点上的总数假定为1000.并根据我们的理解，设置了四个报酬要素。并分别赋予四个报酬要素各自的权重，为了进一步详细的描述各个报酬要素，我们又对各个报酬要素进行了详细的描述。各具体数字和等级细则见下表： 表一 根据表一的信息，和具体的工作岗位承担的职能，以及各岗位能为组织做出的贡献大小，我们计算出了各岗位具体的薪酬点数，见表二：
在得到了各个职位的薪酬点数之后，我们依据各薪酬点数对各个职位进行了初步的职位等级规划，见表三： 表三 为了验证初步职位等级规划的合理性，我们列出了各等级的最小值和最大值，以及最大值与最小值之间的绝对级差，和最大值与最小值的差异比率。见表四： 表四
以上工作做好后，我们对该行业的市场薪酬水平做了具体的调查，得到了各岗位的平均薪酬数目。对照上面步骤中，得出的各岗位薪酬基点数，我们列出了，表格五： 表五 表五中的薪酬基点数和市场平均薪酬水平，我们做出了职位评价点数与市场薪酬水平组合成的数点图：见表六 表六
为了更合理的计算岗位基本工资，我们又对薪酬区间中值和对应职位等级中的职位评价点数中值进行了计算(把职位评价点数中值代入Y=- 205.95+5.94X，得到相应的薪酬区间中值)，由薪酬区间中值计算出最高值和最低值（设定薪酬变动幅度为50%）。制成了表七： 表七 之后，我们对表七进行取整，对上表微调得出表八： 表八 另外，我们还对（薪酬区间中值/市场平均薪酬水平）的比较比率进行了详细的计算，得到了表九: 表九
第2组：D1******* 陈莉、D1******* 胡梦霞、D1******* 胡昀、 D1******* 李雪菲、D1050030谢希健 中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析 一企业背景 中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ，以下简称“SIP公司”)是中国石化集团(Sinopec Group)的全资子公司，代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作，是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位，是中国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专业公司。国际石油勘探开发公司成立于2001年1月，总部设在北京，实行两级管理模式，总部为投资决策和生产经营管理中心，国家公司为执行中心。 SIP公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资；石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资；石油、天然气伴生矿产资源的综合利用；进出口业务；对外经济贸易咨询服务及技术交流。 作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵，SIP公司按照中国石化集团新一届党组“建设世界一流能源化工公司”整体部署，抢抓机遇，加快发展，大力开拓新项目；认真部署，深化管理，全力实施好已有项目；强化“三基”，严格管控，努力提高经济效益；细化措施，落实责任，不断增强沟通力和执行力。经过全体员工艰苦细致、扎实有效的工作，新项目开发取得了重大成果，油气储量、产量持续快速增长，经济效益各项指标年年取得新突破，2011年全年获得海外权益产量达到了2280多万吨，累计获得权益产量7770多万吨。自2009年以来，连续三年被中国石化集团授予“特别贡献奖”。SIP公司总部设有19个职能部门，在海外设有多个分支机构，中外员工总数达到了4739人，员工国际比例达到77.3%。 SIP公司继续以科学发展观为指导，坚持友好、诚信和互利双赢的原则，
开篇案例：在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？ 原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。 一、什么是基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司(保洁公司)的实践。 基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。 二、为什么要构建基于能力的薪酬体系 1、组织发展的需求 从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。 从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。 2、员工成长的需求 组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着决定性的作用。另一方面，新时代的员工尤其是80后的一代已经逐步成为很多企业的中坚力量。与以往相比，员工更加追求终身就业能力而非终身就业职位，更加重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。因此，传统的以职位或工作内容付薪酬的方式已经逐渐难以激励员工。而在以能力为基础的薪酬体系下，员工不必一味追求职位等级的升
附表一 : 岗位工资薪酬层级体系对应表 A 级（高层） B 级（中层） C 级（基层） D 级（业务层） 级 层 系 文员 /文秘 /司机 /仓管员 /检验员 / 总经理、副总经理、总监及 部门经理 /工程师 主任 /主管 / 技术、设计人员 /经理 试验员 /工艺员 /跟单员 / 销售员 / 次 级 数 高级技术人员） 助理 / 会计 / 网格技术 出纳 /其他业务员 /电工、机修 /门 卫 31 A8 13.0 13.0*1000=13000=9100+3900 30 A7 12.0 12.0*1000=12000=8400+3600 29 A6 11.0 11.0*1000=11000=7700+3300 28 A5 10.0 10.0*1000=10000=7000+3000 27 A4 9.0 9.00*1000=9000=6300+2700 26 A3 8.0 8.00*1000=8000=5600+2100 25 A2 7.00 7.00*1000=7000=4900+2100 24 A1 6.50 6.50*1000=6500=4550+1950 23 B6 6.00 6.00*1000=6000=4200+1800 5.50*900=4950=3465+1485 22 B5 5.50 5.50*1000=5500=3850+1650 5.20*900=4680=3276+1404 21 B4 5.00 5.00*900=4500=3150+1350 20 B3 4.80 4.80*900=4320=3024+1296 19 B2 4.60 4.60*900=4140=2898+1242 18 B1 4.40 4.40*900=3960=2772+1188 17 C6 4.20 4.20*900=3780=2646+1134 4.20*800=3360=2352+1008 16 C5 4.00 4.00*900=3600=2520+1080 4.00*800=3200=2240+960 15 C4 3.80 3.80*800=3040=2128+912 14 C3 3.60 3.60*800=2880=2016+864 13 C2 3.40 3.40*800=2720=1904+816 12 C1 3.20 3.20*800=2560=1792+768 3.20*800=2560=1792+768 11 D6 3.00 3.00*800=2400=1680+720 3.00*700=2100=1470+630 10 D5 2.80 2.80*800=2240=1560+672 2.80*700=1960=1372+588 9 D4 2.60 2.60*700=1820=1274+546 8 D3 2.40 2.40*700=1680=1176+504 7 D2 2.20 2.20*700=1540=1078+462 E 级（辅助层） 保洁 /宿舍管理员 /花木 /其 他临时工 /装卸工 2.40*700=1680=1176+504 2.20*600=1332=924+400
岗位薪酬体系方案1 一、目的 为更好地适应企业与员工的共同发展，体现按劳、按能、按绩、按责分配的原则，使公司薪酬体系适应市场化，充分起到对员工的激励作用。 二、适用围 公司合同制员工，即一年以上长期合同制和一年以下短期合同制员工。 三、工资结构 1）计件工资制：由工作单价按工作量考核的工资，主要针对生产计件人员核发。 工资=工作单价×工作量+其它工资 2）计时工资制：由职能工资、职务（岗位）工资组成，主要针对不能量化的工作量的非生产人员和管理人员核发。 工资=职能工资+职务（岗位）工资+其它工资 四、其它工资组成部分 1）各种补贴：通讯、医保药费补贴、防暑降温费、带学徒培训费、学历工资、工龄工资； 2）工作考核奖励：全勤奖、月度绩效奖。 说明：①每年7~9月份按实际出勤天数发1元/天防暑降温费。 ②满一年加30元工龄工资。 ③当月出满勤奖30元/月。 ④学历工资：博士400、硕士200、本科100、大专50
阿萨里尔网址：.arsaneer. 五、职能工资根据员工学历、工作经验、技术水平等综合能力评定， 分为十级。 级别一级二级三级四级五级六级七级八级九级十级工资200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 试用期中专以下√ 大专以上√√ 入职员工√√√√√√√√√√六、职务(岗位)工资分为行政、生产和技术二类。 一级二级三级四级五级六级七级八级九级十级行政生产350 400 450 500 550 600 650 700 750 800 技术400 500 600 700 800 900 1000 1200 1400 1600 七、等级划分 一级~三级二级~四级二级~六级四级~七级六级~九级七级~十级 普工、学徒熟练工（非 技术） 技术操作及 事物管理、 文员 副经理、技 术员 经理、工程 师 高级管理/ 技术人员、 八、考核办法 分为业绩考核和态度考核，总分﹥95分，奖50～30元，总分在80~94分之间不得奖金，总分﹤79分，扣款=20元×（80－得分）。 九、考核标准
第三章职位薪酬体系与职位评价 第一节职位薪酬体系和职位分析与描述 一、职位薪酬体系的优点和缺点 优点：1、实现了真正意义上的同工同酬，囚此可以说是一种真正的按劳分配体制。 2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。 3,恶升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。 缺点：1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工恶升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。 2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。 二、实施职位薪资体系的前提条件： 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。 三、职位薪资体系设计的基本流程 组织结构分析——职位分析——职位描述——职位评价——职位/薪酬等级 四、职位分析的含义 职位分析(j ob analyses)就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题:第一，“某个职位上的任职者应该做些什么?怎样做?为什么要做?”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的?” 组织通过职位分析可以得到两类信息:第一类信息被称为职位描述(j ob c}escr}pt}on，第二类信息被称为职位规范(jobspec}}cat}on)。 五、职位说明书的编写 1.职位标识│包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。 2.职位目的或概要│用一句话说明为什么要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。 3.主要职责│职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。 4.关键业绩衡量标准│应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的完成情况。 5.工作范围│本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。 6.工作联系│职位的工作报告对象;监督对象;合作对象;外部交往对象等等。 7.工作环境和工作条件│工作的时间、地点、噪音、危险等等。 8.任职资格要求│具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。 9.其他有关信息│该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。 第二节职位评价技术 一、职位评价的定义及其作用 定义:职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过
薪酬管理 ——公司薪酬设计 （一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进享受年薪制的员工，第二条．行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。
岗位评价与薪酬体系设计 企业需要通过系统性的思考,采用科学的方法和技术对薪酬体系进行设计、修正和调整。在这一过程中,应严格遵循按劳分配、多劳多得、按能分配、效率优先和兼顾公平的原则,在可持续发展的基础上充分发挥薪酬体系的牵引作用和激励作用,为企业的生存和发展提供重要的制度保障。 一、薪酬体系设计目标 企业薪酬体系的设计要在岗位评价的基础上坚持公平性、有效性和合法性目标。 (1公平性。公平性是指企业薪酬体系的设计过程、实施过程和管理过程具有公开性、公平性和公正性,这种公平包括内部公平、外部公平与绩效公平,公平性需要被员工感知到或感受到。 (2有效性。有效性是指薪酬体系能够实现对核心员工的长期激励与约束,从根本上解决好公司发展的动力机制,帮助企业实现预定的经营目标,达到公司长期、稳定和可持续发展的目的。 (3合法性。合法性是指企业的薪酬体系设计过程、实施过程和管理过程必须符合国家和所在地区相关法律、法规的规定。 二、薪酬水平设计 薪酬水平是指企业内部各类岗位任职者平均薪酬的高低状况,它反映了企业薪酬水平与市场和竞争对手薪酬水平之间的差异。企业在确定薪酬水平时,应做好薪酬调查、绘制市场薪酬线以及确定企业薪酬线等工作。 1.薪酬调查 薪酬调查是指企业利用标准、规范、专业的方法和手段,收集薪酬体系设计所需要的地域、行业、竞争对手以及企业内部相关信息,为企业薪酬策略的制定和薪酬体
系的设计提供依据的过程。薪酬调查的目的是确保企业在薪酬待遇方面对外具有竞争力。 (1薪酬调查的内容主要包括:国家宏观经济政策及国民经济发展信息,同业竞争对手信息,典型岗位薪酬数据信息、同业上市公司薪酬数据信息和本企业薪酬管理现状等。 (2薪酬调查的方法主要包括:公开信息查询,求职者信息收集,企业合作共享信息、购买薪酬信息以及委托专业机构进行市场调查等。 (3薪酬调查的作用。通过薪酬调查可以评估同业竞争对手的人力资源成本,了解市场薪酬水平,为企业薪酬结构设计、薪酬构成项目设计和薪酬水平调整提供依据。薪酬调查 还可以验证企业岗位评价的准确性,如果企业中某些岗位的薪酬水平与市场薪酬线偏离过大,那么对这个岗位的价值评价可能有失公平,则需要重新审视岗位评价过程,修正岗位评价的结果。 2.绘制市场薪酬线 在薪酬调查工作结束后,需要对获取的薪酬调查数据进行筛选修正、数据分析并绘制市场薪酬线。 (1数据筛选与修正。通过判断调查对象岗位与本企业岗位的匹配程度对获取的薪酬数据进行筛选,如果岗位职责差别太大,即使岗位名称相同,也应当作无效样本剔除。在判断岗位匹配程度的同时,还应该进行地域匹配、行业匹配及任职条件匹配分析,对所获取的薪酬数据进行修正,修正系数可以从0.8- 1.2之间进行选择。以地域匹配为例,如果调查地域薪酬水平明显低于企业所在地,修正系数选择1.2;如果调查地域薪酬水平稍微低于企业所在地,修正系数选择1.1;如果调查地域薪酬水平与企业所在地基本持平,修正系数选择1;如果调查地域薪酬水平稍微高于企业所在地,修正系数选择0.9;如果调查地域薪酬水平明显高于企业所在地,修正系数选择0.8。行业匹配和任职条件匹配同理。
薪酬体系设计操作要点解析 薪酬是员工激励的重要组成部分，因此薪酬设计要有战略视角，要用系统的观念看薪酬体系的设计。合理的薪酬体系不仅可以吸引、保留、激励人才，也同时淘汰不合格的、绩效表现不佳的员工。因此薪酬设计的原则是“对内具有公平性，对外具有竞争力”。 企业为什么要进行薪酬体系的设计与调整呢，主要原因是企业在不同的发展时期战略对薪酬管理体系的要求不一样。 企业薪酬体系的设计与调整的原因 在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，同事和外部同行而言，自己的工作获得了适当的薪酬。而基于职位价值和业绩导向的薪酬结构即职位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。通过下面八个步骤进行职位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用。 薪酬体系是组织与人力资源管理整个系统的一个子系统。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。
一个公司薪酬体系设计工作的正式启动，标志着公司的人力资源管理建设迈出了重要一步。 企业战略是企业经营方向与目标决策过程与活动。它是决定着企业将向何处去，要做什么，在什么市场做什么产品/服务，最终要做到多大的规模?它是企业总的指导方针，企业的人力资源制度和薪酬管理体系设计都是为实现企业战略而服务的，企业战略决定了企业人力资源制度的结构与规模，从而决定了企业薪酬支付的结构与规模。 职位体系梳理工作通过对部门/职位的分析与梳理，优化职位设置，建立统一、规范的职责描述体系，使工作标准化、程序化、职责化，为薪酬体系的设计奠定基础。 员工获得薪酬的理由不外乎两点：1、达到职位任职要求;2、按照职位要求完成了各项工作的具体表现。但什么是职位任职要求，怎样评价完成工作的业绩，需要做好职位说明书(含任职说明)及绩效考核指标等一系列基础性工作。因此，本阶段的核心工作是工作分析，工作分析是职位优化、薪酬优化、绩效优化和任职资格体系构建的基础工作，需要通过详尽的工作分析收集丰富的信息和资料，工作分析的结果是形成职位清单和各个职位的工作说明书。 企业的部门设计与职位设计一定是围绕业务展开的，组织是业