报业集团采编人员绩效考核方法研究摘要：
针对报业集团采编人员的绩效考核问题，导入平衡计分卡体系，建立采编部门的关键绩效指标（kpi），构建平衡计分卡的绩效管理体系，并提出了基于360度的绩效评价方法。最后，研究了采编人员团队绩效考核问题，并提出了具体措施，期望为国内报业集团采编人员的绩效考核提供参考。
关键词：
报业集团；采编人员；平衡记分卡；关键绩效指标；360度
中图分类号：f23
文献标识码：a
文章编号：16723198（2012）24014202
1前言
采编人员绩效考核是报业集团按照既定目标和绩效标准以及工作程序，对记者编辑的工作质量和目标任务完成情况给予评定并及时反馈的过程。目前大多数报业集团都采用绩效工资制来量化管理员工的工作绩效，对采编岗位人员制定了一套细致严密的绩效考核办法，对新闻稿件的数量和质量做出硬性规定，对编辑的工作任务总额细化，对稿件和版面的质量进行等级划分。
梁洪文进行大众报业集团绩效管理体系分析，齐鲁晚报生活日报编辑部采用考核体系《完全分数考评方法》，对记者、编辑通过评报计分及各种好稿奖、好版奖等所得的“质量分”确定奖金；郑
研究院绩效考核办法 （一）总则 一、指导思想 根据国家“按劳分配、多劳多得、统筹兼顾”的原则，体现“质量第一、效率优先”的精神，将个人业绩与个人收入相结合，使业绩透明化、管理系统化，保证研究院良好、高效有活力地运营，确保研究院整体战略目标的实现。 二、适用范围 研究院全体员工。 三、考核目的 通过客观评价员工的工作效率和结果，挖掘员工工作潜力，以在短时间内使员工工作能力快速提高，同时让员工得到相应的收入，从而有效提升研究院的整体绩效。 四、考核原则 以员工工作结果为依据，以提高员工绩效为导向；用定性和定量相结合的方式进行公平、公正考核。 五、考核用途 考核结果的用途主要用为评定员工晋升、岗位调动、外派培训的依据。 （二）考核人员 绩效考核由本公司技术委员会全权负责，技术委员会在项目研究
各个阶段通过例会、专题会、扩大会议等手段对项目进行考核，并给出奖励方案及后续计划。 （三）考核内容 考核分阶段进行。研发阶段分为：产品立项、原料合成、制剂研究、注册申报与审评等。考核周期依据确认的研发方案而制订，一般在立项时仅制定小试阶段的计划时间，后续阶段的计划时间在研发过程中再行制定。 一、立项 1、筛选品种（含原料药和制剂），起草立项报告； 2、技术委员会评估； 3、（可选）外聘专家进行风险评估、技术方案评估； 4、确认研发品种并立项。 二、原料合成（除可直接购买原料药的6类药项目之外） 1、起草研发方案，明确研发周期，并经技术委员会批准； 2、探索、优化并确定合成路线，建立小试原料药分析方法； 3、完成原料药中试，验证分析方法的准确性、可靠性； 4、确定原料药质量标准，完成方法学验证及稳定性考察。 5、整理申报资料和实验记录，经审查合格后交注册部。 三、制剂研究 1、起草研发方案，明确研发周期，并经技术委员会批准； 2、筛选并初步确定处方工艺，摸索并建立制剂的分析方法；
国内外对绩效考核研究的现状 众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。 国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资
源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。 一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进 在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。
企业绩效考核有效性研究 摘要：绩效考核是企业管理的一个重要组成部分，其有效性直接影响着企业目 标的实现。本文对绩效考核的涵义、内容、原则、影响因素进行分析，从而提出 提高企业绩效考核有效性的建议。 关键词：绩效考核有效性 一、绩效考核的概述 1.绩效考核的涵义 绩效考核的含义简单地说,指用系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上 的工作行为和工作效果。而具体地说,绩效考核是完成战略性目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。这一过程句括由战略目标驱动并与业 务流程相联系的对组织、部门和个体的绩效考核。 2.绩效考核的内容 绩效考核的内容包括业绩考核、能力考核、态度考核等诸多方面。 表1绩效考核的内容 资料来源：本表根据绩效考核的内容整理而得 3.绩效考核的原则 ①公开与开放原则：一个良好的绩效考核制度只有建立在公开、开放的基础上，才有可能被各级管理者与员工认同，才有可能得以顺利实施。公开与开放式 的绩效考核制度主要体现在两个方面：一方面是必须确保在公开、公正、公平的 基础上，这样才能取得全体员工的认同，才能使绩效考核制度得以推行；另一方 面是其评价标准必须十分明确，这样才有利于上下级直接对话，才有利于合理有 效地进行绩效考核工作。 ②定期化与制度化原则：绩效考核不是单方面考核，它对员工工作能力、工 作结果和工作态度等多方面的评价，同时还兼有对员工未来行为表现预测的作用。 ③反馈与修改原则：绩效考核的反馈与修改原则体现在两个方面：第一是， 在绩效考核结束后，各级管理者应该及时将考核结果以及指出被考核者不足之处，以便被考核者得知自己今后努力的方向。第二，各级管理者在与被考核者沟通时，除了告知其考核结果之外，还应该认真听取一下被考核者的意见，并及时采纳被 考核者的合理意见，以便日后更好地实施绩效考核工作。 ④可靠性与正确性原则：可靠性又被称为信度，指的是某项测量结果的一致 性与稳定性。绩效考核的可靠性指的是不同的评价人员对同一个人的评价结果应 该时一致的。 ⑤可行性与实用性原则：在制定绩效考核方案的时候，应该从绩效考核的目 标和要求出发，科学合理地进行设计，以确保方案的可行性与实用性。其中，可 行性分析包括限制因素分析、潜在问题分析，以及目标与效益分析；而实用性分 析则要求绩效考核的考评工具和方法适合不同绩效考核的目的和要求，以及绩效 考核的考评方案适合企业不同部门与不同岗位上人员的素质特点和要求。 二、影响绩效考核有效性的因素 （1）绩效考核定位问题 绩效考核定位的本质即绩效考核需要解决企业人力资源的什么问题，要达到 一个什么样的目标。在实际运作中，一些企业绩效考核定位不清楚，要解决什么 问题不明确，甚至有些企业因为其他企业考核迫使自身不得不考核，领导让实施
2020 编辑绩效考核细则文档Document Writing
编辑绩效考核细则文档 前言语料：温馨提醒，公务文书，又叫公务文件，简称公文，是法定机关与社会组织在公务活动中为行使职权，实施管理而制定的具有法定效用和规范体式的书面文字材料，是传达和贯彻方针和政策，发布行政法规和规章，实行行政措施，指示答复问题，知道，布置和商洽工作，报告情况，交流经验的重要工具 本文内容如下：【下载该文档后使用Word打开】 编辑的主体意识是指学报编辑人员在从事学报的编辑出版过程中,所起的主导和核心作用的意识。下文是编辑绩效考核细则，欢迎阅读! 编辑绩效考核细则一 编辑系列工作绩效考核(管理)办法(暂行) 绩效考核(管理)是依据单位实际内部环境，通过绩效目标计划、绩效辅导评价、绩效反馈改进几个环节的循环沟通管理，逐步形成编辑工作的价值创造、价值评估、价值分配的共同价值观以及以绩效改进为主导的激励文化，创造编辑部自愿自主开发的动力，从而达到编辑自身与两刊发展共嬴的局面。 一、绩效考核(管理)核心目的 本考核是致力于提高编辑业务水平和发展潜能，保证两刊稿源的质量与数量，实现栏目设置要求、编辑思想、杂志的风格以及刊社所定下的业绩目标，完成以目标为导向的考核。 二、绩效考核(管理)原则
(一)、因地制宜、抓关键，力求简化; (二)、统一标准而且对标准有准确的统一理解; (三)、以岗位职责为主要依据，量化与客观行为指标相结合; (四)、与刊社发展实际相结合，与集团刊社战略思想、目标导引相结合; (五)、平衡过程管理与结果管理原则，不是为考核而考核，着眼点不是放在分数上，而是放在编辑与部门工作的持续提升上; (六)、坚持差别原则，保证具有激励性，重点是激励创新与优秀。 三、组织机构 (一)考核主体：编辑、杂志负责人、副总编辑 刊社考核领导小组：总编辑、副总编辑 协助：办公室 (二)要求： 1、所有人员审慎地行使自己的权利，以负责之心对人对事，客观公正; 2、编辑行使申诉权，可直接与杂志负责人、副总编辑、总编辑或通过办公室反映; 3、刊社考核领导小组有最终决定权; 4、直接评估者、杂志负责人、副总编被申诉，并经调查情况属实，则视情况刊社考核领导小组予以一定沟通、批评、扣罚。编辑绩效考核细则二 一、网站编辑人员职业技能要求：(网站编辑人员培养方向)
企业绩效考核方案的研究与分析论文 在经济全球化不断推进的今天，市场竞争日益激烈，企业能否通过提供优质服务、提高经营业绩、推进创新活动等途径建立核心竞争优势是决定企业成败的关键因素。因此，科学的、有效的绩效管理活动在企业管理中占据着至关重要的地位。如何通过绩效考核提升员工个人绩效、部门绩效乃至企业整体 1.绩效考核的概述 绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业的要求，不断改进员工的工作绩效以提高企业的整体绩效。完整的绩效考核体系包括绩效计划、绩效管理、绩效评价、绩效反馈。它是对企业组织与员工个体投入产出状况定性与定量的界定，目的在于检查工作进展、进行工作激励、改进工作表现，它是支撑企业绩效管理的一个骨架。 2.影响绩效考核设计方案的因素 第一，公司管理层对绩效考核重视程度，决定了绩效考核工作推进与落地。 第二，员工对绩效考核的认识程度，影响考核的效果。 第三，绩效考核体系本身缺陷性。 第四，考核指标设置的合理性。
第五，结果导向与过程导向、品质导向的结合性。 第六，绩效沟通的有效性。 3.研究的意义 第一，对企业的战略目标实现有重要的促进作用。绩效考核通过设定科学合理的组织目标、部门目标和员工个人目标，为企业员工在工作方面指明了努力的方向。管理者通过绩效考核结果可以及时发现下属在工作态度或工作方法等方面存在的问题和不足，进而针对这些不足之处给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证其个人绩效目标的实现，进而推动了企业整体目标的实现。 第二，提高企业管理水平及整体绩效水平，对于企业的绩效管理有借鉴意义。 1.绩效考核现状 企业在目标执行过程中，通常借助绩效考核对目标进行有效管理，促进绩效持续改善，保证目标达成，考核的主要方法有目标管理法、会议评价、定量计算分析等多种办法来进行绩效评价与考核。 2.绩效考核存在的问题 第一，对员工绩效考核，大部分是主管对员工的单向考核，带有主观性、片面性。 第二，考核周期的固定性。对于不同职位、不同的绩效
xxxx采编绩效考核实施办法 为进一步完善和规范采编人员绩效考核工作，充分发挥采编人员的积极性和创造性，鼓励创新创优，多出精品力作，提高新闻报道的整体质量，特制定本办法。 一、总则 1.确保舆论导向正确。采编部门及采编校人员要牢固树立政治意识、大局意识、责任意识和阵地意识，严守新闻职业道德和新闻宣传纪律，确保舆论导向正确，提高舆论引导水平。所采编的稿件及出版的报纸符合《浙江省报纸质量评估办法》的要求，不出现因违纪违规被警告或扣点。 2.坚持公平公正公开。严格依据价值创造的结果和价值创造中的表现，对采编人员的工作进行客观公正的评价，坚持考核标准、考核程序和考核结果公开，实行多劳多得，奖勤罚懒，奖优罚劣，使收入分配充分体现采编人员的劳动付出和工作实绩。 3.突出质量倾斜基层。采编人员根据采写和编辑的数量、质量、难度等因素，实行记分制量化考核。在确保按要求完成定额任务的基础上，进一步加大质量考核力度，鼓励创新创优，鼓励深入基层一线采访报道。 4.切块管理灵活掌控。报社对XXX报实行“授权管理、二级核算、基数承包、效益考核、超额分成”办法，分别核定人员编制、成本费用基数和收入考核基数；对视觉中心核
定人员编制、成本费用基数。在报社核定的人员编制及费用基数内，XXX报及视觉中心根据本办法的总体原则和规定，具体实施绩效考核及奖金分配。 二、记者、编辑 5.记者分为文字记者和摄影记者，分别按照各自稿件的类型及评价细则进行考核；编辑分为文字编辑和美术（图片）编辑，分别按照各自编辑的版面类型及评价细则进行考核。 6.记者月任务考核实行定额制，具体考核分值由XXX 报及视觉中心根据各自实际分别制定，报编委办、人力资源部备案。 新录用记者试用期前三个月，分别按各自所在部门无职称记者定额的40%、60%、80%进行考核，前三个月每月独立采写的稿件要占考核稿件的50%。 编辑人员定额参照同职称记者定额执行。 新录用采编人员试用期署名见习记者（编辑）。 7.记者稿件按A、B、C、D四个等级评定；编辑版面按A、 B、C三个等级评定。XXX报根据各自实际，分别对不同类型稿件和版面确定基本分，稿件和版面按照其所对应的等级计算其得分。 稿件等级与得分计算方法： 2
绩效考核研究 篇一：企业绩效考核的研究 摘要现代企业绩效考核发挥越来越大的重要性，从激发企业员工的积极性和创造性，建立基于激励机制的薪酬体系角度出发，设计一套行之有效的绩效考核体系，激励员工为企业目标奋斗，促进企业的长效发展。本文首先分析了企业绩效考核的重要性，在此基础上提出了建立激励员工的企业绩效考核体系的指标确定原则、指导思想以及如何才能建立一套有效的绩效考核体系。 现代企业要想充分发挥每个员工的积极性，提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环节。企业绩效考评是一把“双刃剑”，运用得当就会调动员工的积极性，激发员工的创造力，运用不当则会打击绩效优秀员工的积极性。绩效考评是指收集评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为及工作成果信息的过程，其目的是优化人力资源配置和使用，激发员工的积极性，挖掘员工的潜力，以达到组织发展要求，提高组织整体绩效。绩效考核是一种价值判断，目的在于评判经营者的经营业绩，促使企业目标实现，同时也是为了合理确定经营者的薪酬。如何确定绩效考核指标及方法，建立合理的激励机制，促使企业目标实现，是近年来学术界和企业关注的热点之一。[关键词]企业绩效考核员工积极性绩效考评 abstract
Performanceevaluationofmodernplayanincreasingimportanceofemployees fromthe excitedenthusiasmandcreativity,establishincentive-basedpaysystempointo fview,designaneffectiveperformanceappraisalsystem,encouragingemploye estobusinessgoalsstruggle promotelong-termdevelopmentofenterprises.Thispaperanalyzestheimporta nceofenterpriseperformanceappraisal,inthisbasedontheproposedincentives ystemforemployeeperformanceappraisalbusinessindicatorstodeterminethe principles,guidelinesandhowtoestablishan effectiveperformanceappraisalsystem. modernenterprisesaretogivefullplaytotheenthusiasmofeachemployee,andi mproving theoverallperformance,performanceevaluationisanindispensablelink.Perfo rmanceappraisalisa”double-edgedsword”,usedproperlyitwillmobilizethee nthusiasmofthestaff,stimulatetheircreativity,useofimproperperformanceof outstandingemployeeswillbeagainsttheinitiative.Performanceappraisalisa meanstocollectevaluationandtransferemployeesworkinginitsworkontheco nductandresultsofinformationintheprocess,whichaimstooptimizehumanres ourceallocationandusetostimulatetheenthusiasmofstaff,tapthepotentialofst afftoachieve organizationaldevelopmentrequirements,improveoverallorganizationalper formance.
题目企业中层管理人员绩效考核问题 学院商学院 一、前言部分 伴随着经济全球化步伐的加快，市场竞争日趋激烈，机器设备的先进和资本已不再是企业克敌制胜的法宝，企业经营的成功与否，更着重取决于企业是否能够向用户提供满意的全面的服务及在产品的成本、质量、创新和开发新产品的速度等一些方面。而决定这些方面的决定性因素就是高科技人才，也就是说市场竞争在很大程度上转变为企业将如何调动员工的积极性和对人才的争夺上，而人也越来越成为企业实现自己战略目标和宏伟蓝图的重要关键因素，因此，不论什么类型的企业，也不管企业规模有多大，人都决定着企业的兴衰存亡。 如果想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，更加需要企业去挖掘各级员工的聪明才智，让他们发挥比以往更加积极、更加富有创造性的作用。在今天的市场经济的各项生产活动中，作为企业人力资源管理核心工作的绩效管理，越来越多的被国内外各种类型的企业运用到日常管理和生产工作中来。 实践证明，一个优秀的绩效管理系统能够改善团队绩效，增强团队凝聚力；能促使员工开发自身的潜能，提高他们的成功满意感；能够加强并促进组织内部良好的沟通，发展管理者和员工之间的建设性的、开放的关系；同时通过绩效考核，可以找出工作中优缺点和差距，有效确定改进方向和改进措施，有利于企业的持续成长；还能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩，是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。因此，越来越多的企业已经意识到绩效管理在企业发展中的重要作用。
二、主题部分 （一）对绩效考核发展的研究 随着管理实践的不断深入和拓展，人们对绩效概念的认识也在不断的变化着。Levinson曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛认可。 Nickols认为：“绩效考核到绩效管理依赖于以下四个原则!必须设定目标”。目标必须为管理者和员工双方所认同,测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来,目标本身应该是灵活的能够反映经济和工作场所环境的变化,员工应该把管理者不仅仅当作评价者而应该当作指导者帮助他们获得成功Jenkins 则认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化”包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容。Spangengerg认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限“对完成组织目标的作用也不大”所以导致了绩效管理系统的发展。（付亚和，许玉林，2003年） Pamenter指出应该把传统的绩效考核的目的转移到员工的提高上来。传统的绩效考核存在着严重的不足：由于评估的主观性评估没有得到很好的执行,许多管理者对员高“但私下里却想解雇他们注重评估的过程和形式”不注重评估的价值"对组织和员工的作用不大等等。 Fandray 指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。（王淑红，龙立荣，2002年） 综上所述，绩效考核是绩效管理的一个非常重要的部分，但是绩效管理也 决不等于绩效评估，两者之间存在这差异。绩效管理是一个完整的循环系统，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和考核结果应用等几个环节。绩效考 核是绩效管理整个流程的一部分，是指管理者和员工运用科学的标准、方法和 程序，对照在绩效计划阶段设定的目标，考核并总结员工实际的业绩和发展状况。通过考核可以为组织提供绩效方面的信息，鼓励和促进员工之间的竞争，
中小企业绩效考核中存在的问题与对策研究 【内容摘要】在我国，随着经济体制改革的深入，社会主义市场经济的逐步完善和现代企业制度的逐步建立，加上近几年来我国经济突飞猛进的发展，企业里的绩效考核也被越来越多的企业管理者所认识和理解。竞争是如今社会的显著特征，随着经济全球化的发展，市场经济体制在我国进一步完善，“适者生存，弱肉强食”是现代企业发展的残酷写照。在知识经济时代，人才是企业得以发展的宝贵资源，企业想在同行中间站稳脚跟并不断前进，其中关键就是人才，如何留住人才，关键在于企业绩效考核。因此如何有效的开发和科学合理地进行企业绩效考核是企业走向成功的关键。对于中小企业而言，由于其财力、物力有限，不可能与大企业比资金、比实力。绩效考核作为人力资源管理中一个重要的环节，对中小企业的发展不容忽视。如何改善企业绩效考核现状，提高员工工作的积极性，提高企业绩效成为中小企业最棘手的问题的之一。 本文从目前企业绩效考核现状入手，分析了影响绩效考核方法发挥作用的问题及原因，探索了适合当前企业情况，并有实际指导意义的对策。 【关键词】企业；绩效与考核；问题和对策 第1章绪论 选题背景与动机 绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。 绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效管理的途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够 考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大打折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。 ? 本文的结构和主要内容 本文分为四章，各章的主要内容分别如下： 第一章，导论。本章主要阐述选题背景与动机，在此基础上给出本文的结构安排及主要内容。 第二章，企业绩效考核过程中存在的主要问题。在这一章中，首先介绍了绩效考核的概念、然后分析了绩效考核的产生和发展，最后通过对绩效考核存在问题的
技术研发中心绩效考核 办法 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
某研发生产销售公司 技术研发中心绩效考核办法 第一条 考核目的 为提高公司的研发水平，加强技术研发中心内部管理，完善公司绩效管理体系，保证公司研发项目按期、高效、高质完成，激发技术研发中心员工工作积极性和促进其自身的发展，依照《某研发生产销售公司绩效管理制度》有关规定，制订本办法。 第二条 考核内容 技术研发中心绩效考核根据部门人员分工不同，分别或混合采用攻关任务考核、研发任务考核、技术支持标考核和月度考核，具体考核内容如下图： 第三条 适用范围 本制度适用于公司技术研发中心（包括中试线）所有员工。 第四条 绩效考核流程 技术研发中心绩效考核流程如下图：
绩效考核中各相关部门职责如下表： 第六条攻关任务考核 攻关任务考核由公司根据年度研发任务进行分解，指标内容主要为任务进度、任务质量和技术资料汇总三个方面，攻关任务根据公司要求分为不同阶段，在完成一个阶段任务后公司将进行评定并给予奖惩兑现，而后进入下一阶段任务考核。公司技术研发中心攻关任务阶段业绩考核表见附件1。 第七条攻关任务目标调整 攻关任务目标任务一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，调整流程如下： 目标调整必须由攻关任务负责人提出申请（同时奖惩办法也将相应调整），公司首席技术官审核，报总经理批准，并重新签订攻关任务业绩考核表。 第八条研发任务和技术支持指标考核 研发任务和技术支持考核根据公司技术研发中心岗位职责进行分解，指标内容主要为单体、组件和薄膜电池技术、方法研究，各项专利申报、培训授课和生产线支持等。研发任务和技术支持指标以每位工程师作为考核对象，根据公司要求按时间段完成情况进行评定，根据得分情况分为A、B、C和D四个等级，并发
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编辑部绩效考核制度 说明：绩效考核与纪律考核不同，纪律考核是考核团队成员完成岗位任务、遵守公司规章制度的情况，是一种约束机制，绩效考核是考核团队成员对公司实际工作的超额贡献，是一种激励机制，具体考核方法如下： 一、考核的原则： 1、公司根据编辑部人员岗位任务情况，核算团队成员的工作量，对超出岗位职责定量 以外的工作量进行核算，以本制度的标准进行奖励。 2、编辑部工作人员在入职或者工作变动时已经明确了岗位工作任务，如果接受该职位 则视为已经向公司承诺每月必须完成岗位职责，包括定量部分，如果定量部分未能 完成，公司将对不足岗位职责定量部分加倍扣发相应的薪酬。 3、在完成岗位职责定量的基础上，公司鼓励团队成员在各个方面为公司多做贡献，公 司对这些贡献在岗位工资外另行奖励。 4、采编人员无论内部专职还是外部兼职、供稿，针对超额工作量的计酬标准大体一致， 但内部人员必须接受内部制度约束，公司为内部人员提供培训、指导、办公条件和 社保等福利待遇，而且公司效益奖也只向内部人员发放。 5、杂志出刊后，读者普遍反映良好或者引起较大社会反响的优秀选题、优秀稿件、优 秀栏目，杂志社另行制定奖励制度对策划者、作者和栏目编辑进行奖励。 二、稿件创作工作量的考核： 1、经主编审核通过入库的稿件，其工作量计算方式为：篇数稿酬+ 字数稿酬 内部工作量计算方式为：篇数稿酬每篇2分，字数稿酬为每千字3分。 对外公布稿酬为：篇数稿酬每篇100元，字数稿酬为每千字150元。 该稿酬支付给作者或改编者，不含编辑费用，税收按国家规定处理。 2、对特殊作者和难度较大题材的创作，栏目编辑可以事先向主编申请特殊的稿费标准， 主编批准后编辑可以向作者约稿，作者完成稿件后如获得主编审核通过入库，稿费 可以按特定的标准支付，这类稿件称为特约稿。 三、编辑工作的考核： 编辑必须明确承担一定栏目、一定数量的组稿工作，组稿的方式及相应的考核办法如下： 1、外部约稿：编辑根据栏目的需要，寻找作者，向作者约稿，发布选题策划书，收到 稿件后与作者沟通、修改、直至通过主编审核入库，按篇计算工作量，每篇稿件工作量为4分。 2、内部组稿：杂志公布的选题，内部写手优先申请，内部写手自定选题仍然必须填写 选题说明书报主编审核批准后才能进行创作。内部写手的稿件直接递交主编审核，审核通过后入库，但暂时不计入编辑工作量。 3、外部征稿、投稿：杂志收到的外部投稿，由编务人员进行初选，初选合格的稿件发 放给相应栏目的编辑，由编辑继续与作者沟通，如果最终获得主编审核通过入库，则作为外部约稿计算编辑的工作量，数量为3分。 四、选题策划工作量的考核： 1、采编人员完成选题策划工作，填写选题说明书后，经主编审核批准入库，每个选题 的工作量为2分。 2、选题工作量的2分由创意分1分和素材分1分组成，如果该选题的创意和素材不是 一个人独立完成的，两项得分可以分别计算给实际提出创意和提供素材的人。 五、本考核办法的执行： 每月由编辑部主任负责提出考核意见，编务人员复核，财务人员初审。报主编批准后向相关人员发放绩效奖金。
【摘要】绩效考核是企业人力资源管理工作的重要组成部分，在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标等方面起着重要的作用。本文着重对我国企业目前在绩效考核中存在的问题及对策等方面进行分析。绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。它是人力资源开发与管理中非常重要的组成部分，是人力资源管理操作系统五大构成体系之一。绩效考核可为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，其结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。一、企业绩效考核中存在的问题（一）考核的目的不明确，不知道为什么要考核企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。（二）考核方式简单，考核标准不科学，影响了考核效果在人力资源绩效考核实践中，大多数企业仅仅采用上级对下属进行考核的形式，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。单一的人员考核往往由于考核者缺乏足够的时间和机会了解员工的行为，同时考核者本身也缺乏足够的动力和能力做出细致的评估，导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，使考核结果不客观，甚至会导致上下级关系趋于紧张。目前，多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺，难以量化，极易引致不全面、非客观公正的判断，考核结果很难使被考核者信服。（三）考核结果无反馈考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。（四）对考核者缺乏监督机制不受监督的权力注定有被滥用的倾向。由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，公司上层也不对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且，因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，会导致部门领导在考核中随意滥用权力。（五）暗箱操作，考核过程形式化许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章，但是在实际考核过程中却不能够得到落实。比如，一些企业平时根本没有考核，或平时考核不严格而仅仅在年终时由部门领导组成考核小组对部门成员进行考核，并且考核过程不公开。这样一来，员工会认为绩效考核只是一种形式而已，产生“平时干和不干一个样，干多干少一个样；领导说你行，你就行，说你不行，你就不行”的消极情绪，也没有人真正对绩效考核结果进行认真分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力和责任等方面得到切实提高。二、提高绩效考核效果的对策（一）明确绩效考核的目的及原则绩效考核的主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系的可实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系的落实提供依据；为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程
软件研发部绩效考核办 法 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
软件研发部绩效考核方案 为加强对软件研发部门员工的技术能力、所做贡献的客观准确评价，以项目实效为导向，建立良性的技术晋升激励机制，特制订本绩效考核方案，本方案适用于软件研发部软件工程师、软件测试工程师、研发助理及质量工程师人员，具体如下： 一、岗位工资结构及绩效考核基数： 薪酬分配方式：岗位工资制。岗位工资结构：基本工资（月薪标准的50%）+岗位工资（月薪标准的30%）+绩效工资（月薪标准的20%）+交通补贴+伙食补贴+奖励考核+加班费+其他福利补贴。 绩效考核方案以绩效工资即月薪标准的20%作为考核基数，考核周期为每月进行一次考核，每月根据考核评估的总分值核算绩效工资，绩效工资核算根据考核总分值进行上下浮动， 对应绩效考核总分值兑现为月度绩效工资为： 二、绩效考核指标、考评标准、权重 将所有岗位的绩效考核指标内容分为工作业绩、工作态度、工作能力三部分，分别占有相应权重。
（二）工作态度考核关键指标（100分，权重15%） （三）工作能力考核关键指标（100分，权重15%）
（四）对项目开发和部门相关工作作出特殊贡献的给予加分的项目 对于项目开发和部门相关工作作出特殊贡献的给予加分的由部门负责人和分管副总进行评定，给予加分的需对加分项目和贡献情况进行说明，加分不得超过20分。 关键绩效考核指标总分值=工作业绩考核关键指标评分*70%+工作态度考核关键指标评分*15%+工作能力考核关键指标评分*15%+对项目开发和部门相关工作作出特殊贡献的加分。 二、其他工作指标考核内容 1、部门日常工作要求的事项完成情况考评：对其上级领导安排的工作和本岗位工作职责范围内的工作、工作态度等根据完成的时间和质量要求、工作态度好坏进行考核评定，非常优秀的可给予20-100元奖励，非常差的给予20-100元考核，此项奖励考核由部门负责人和分管副总进行评定，所有奖励考核均由分管副总审核。 2、部门所要求参与的会议/活动/培训等的参与次数及学习成果考评：公司和部门安排的会议/活动/培训要求相关人员必须参加的无特殊情况而无故不参加的给予
常用的四大绩效考核模式比较分析 关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言："你不能度量它，就不能管理它。"所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以"要什么，考什么"，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。（开发KPI体系的模式可参见《人力资本》第2期《绩效考核如何导向战略》） 目标管理法（Management By Objective，MBO）作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式如图1：为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。 平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过
山东广播电视大学 毕业论文（设计）评审表 题目民营企业绩效考核问题研究 姓名教育层次 学号省级电大 专业市级电大 指导教师教学点 山东广播电视大学毕业论文（设计）教师指导记录表
目录 内容摘要--------------------------------------------------------------------第6页 前言---------------------------------------------------------------------------第6页 一、绩效考核概述 -------------------------------------------------------第6页 二、民营企业绩效考核的现状及存在的问题------------------------第8页 三、民营企业绩效考核问题的对策分析------------------------------第9页 四、结束语
-----------------------------------------------------------------第10页 参考文献--------------------------------------------------------------------第11页 民营企业绩效考核问题研究 内容摘要： 绩效考核作为人力资源管理中的一个中心环节，值得民营企业关注和重视。大多数民营企业存在对绩效考核观念上的认识错误。本文通过归纳当前民营企业绩效考核中出现的绩效考核过程缺乏合理性，企业各管理层及员工对绩效考核缺乏系统的认识，考核频率不规范，绩效考核结果没有得到充分利用等问题，提出了制定绩效计划目标应明确，设置科学合理的绩效考核指标，民营企业要加强与员工的沟通,重视员工参与管理，应合理制定绩效考核的周期，及时反馈提高员工绩效等对策和建议。并在此基础上展望了民营企业绩效考核的未来
国外研究现状 国外的测评工作起源于19世纪40年代，当时人们就利 用360度反馈的评价模式来对组织绩效进行测评，19世纪 五、六十年代用于领导能力的测评，19世纪七、八十年代，这 种测评方法日趋完善，成为企业人力测评和绩效评估的主要 方法，到目前为止，已有成熟测评软件1500余种。 在我国，随着市场经济和改革开放的不断发展，国外许多 先进的管理方法和管理理念的不断进人，推动着越来越多的 企业重视测评技术的研究和开发，但大多数企业在对高管人 员的测评过程中，主要采用一般测试、个性能力测评和情景 模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)，从国外引进并简单 修改的测评软件只有10余种。这种情况说明我国企业对高 管人员的测评方法还不够成熟，也可以说是处于初级阶段。 为了克服以上缺陷，提高对高管人员的综合测评效果， 追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准 确性、评价组织的高效性，本文在吸取国内外先进人力资源 管理方法的基础上，建立科学合理的、规范的考核指标体系， 把定性考核和定量考核结合起来，对企业高层管理人员进行 全方位的、多维度的综合测评。 二、相关考核方法阐述 1.平衡记分卡法 美国管理学家Robert. S. Kaplan和David. P. Norton研究了在传统绩效测 评方面处于领先地位的十二家企业，提出了平衡记分卡(Balanced Score Card), 这是绩效管理理论方面的最新成果,他建议经营者从最关键的 4 个指标来观 察企业：顾客角度、创新和学习角度、内部业务流程角度、财务角度。 平衡记分法一方面考核企业的产出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预浏)，再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营 状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起 来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 2关健业绩指标法 KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关健”两字的含义即是指在某一阶段一个企 业战略上要解决的最主要的问题。KPI考核是通过对工作绩 效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关健指标体 系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业 战略实施效果的关健指标，其目的是建立一种机制，将企业 战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心 竞争力和持续地取得高效益。 3目标管理法 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得 鲁克的目标管理模式。为了保证目标管理的成功，目标管理 应做到:确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项 目的成功推行和完成。