产品路标规划的方法与技术管理实践
课程收益：
掌握企业实现市场导向的运作模式和要点；
学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验；
掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具；
如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合；
掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具；
通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写；
课程背景：
产品规划过程中缺乏系统的分析工具；
产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决；
产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划；
产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门；
在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展；
培训特色：
系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。
丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。
参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员
课程大纲：
1、产品规划的基本概念和框架
1.1进行有效产品管理的外界条件
1.1.1案例分析：IBM的研发管理
1.1.2企业文化
1.1.3组织流程
1.1.4市场能力
1.2产品管理的子流程组合与关联
1.2.1需求管理
1.2.2产品规划管理
1.2.3产品开发管理
1.2.4销售管理
1.2.5基础支撑流程
1.3创意--需求--产品的全过程
1.3.1探索性阶段
1.3.2描述性阶段
1.3.3结论性阶段
1.4不同驱动模式下的产品规划
1.4.1用户驱动下的网管案例
1.4.2竞争驱动下的网络安全设备案例
1.4.3技术驱动下的点钞机案例
1.5业界公司在产品规划方面存在的主要问题
1.5.1铜钱法则测试
1.5.2问题分析
1.6产品规划的主要方法工具
1.7产品规划中的假设与修正
1.8产品规划的源泉（721）
1.9交付件
1.9.1产品候选概念
1.9.2市场评估报告
1.9.3产品路标规划书
1.9.4产品业务计划书
2、产品规划的源泉：需求管理
2.1需求管理的难点与解决
2.1.1隐性流程
2.1.2迭代流程
2.1.3多进程并发流程
2.1.4辅助流程
2.1.5监督流程
2.2需求管理的阶段流程
2.2.1案例分析
2.3市场需求的定义
2.4需求采集阶段
2.4.1需求采集阶段概要
2.4.1.1该阶段的目标
2.4.1.2术语定义
2.4.2需求管理的阶段流程
2.4.3采集内容
2.4.
3.1需求采集的视角
2.4.
3.1.1用户价值
2.4.
3.1.2产品价值
2.4.
3.2如何规范采集内容
2.4.
3.2.1客户满意度及竞争比对（＄APPEALS模板）2.
4.3.2.2如何制订调查报告
2.4.
3.2.3单项需求模板
2.4.
3.3演练：单项需求模板的运用
2.4.4采集渠道
2.4.4.1信息来源
2.4.4.2直接采集活动的十个种类与特征
2.4.4.3采集渠道管理要点：时间驱动与事件驱动
2.4.4.4案例分析：需求探针
2.4.5如何通过计划来规范后续的活动
2.4.5.1案例分析：用户大会
2.4.6采集中的基本方法
2.4.6.1.1倾听技巧
2.4.6.1.2如何运用十问引导客户
2.4.6.2案例分析：用户访谈
2.4.7采集后的输出交付要求
2.4.8高质量需求标准
3、需求评审阶段
3.1需求评审阶段概要
3.2讲解与演练
3.2.1.1如何用KJ工具分析用户需求后面的需要和欲望
3.2.1.2如何用AHP工具得到产品功能权重
3.2.1.3如何用KANNO/MASLOW工具识别产品的卖点
3.2.1.4如何应用$APP工具获取产品的机会并定义竞争基准
4、产品战略与路标规划方法与实践
4.1了解市场环境--市场扫描阶段
4.1.1市场扫描阶段概要
4.1.2案例分析：市场评估
4.1.2.1环境分析
4.1.2.1.1宏观环境的机会/威胁分析
4.1.2.1.2以价值观念分析用户环境
4.1.2.1.3用波特五力分析竞争环境
4.1.2.1.4分析输出：市场地图
4.1.2.2公司产品市场表现评估
4.1.2.2.1战略一致性分析
4.1.2.2.2公司市场获得能力
4.1.2.2.3公司技术能力
4.1.2.2.4分析输出：公司产品市场表现评估
4.1.2.3SWOT分析
4.1.2.3.1针对公司的SWOT要素分析
4.1.2.3.2针对竞争者的SWOT要素分析
4.1.2.4综合分析
4.1.2.4.1用波特五力的战略联盟分析
4.1.3综合分析后的输出：市场评估报告
4.2寻找市场机会点
4.2.1市场扫描阶段概要
4.2.2结合模板的讲解与演练：市场细分的描述
4.2.2.1细分市场描述的要点
4.2.2.1.1细分市场名称
4.2.2.1.2细分市场容量和增长率
4.2.2.1.3细分市场关键的购买者
4.2.2.1.4细分市场的业务模式
4.2.2.1.5细分市场的$APPEALS（客户需求）
4.2.2.1.6细分市场中现有的产品包
4.2.2.1.7细分市场的主要竞争对手及其市场份额4.2.3案例分析：市场细分的价值图
4.2.3.1按照5WS寻找市场的不同细分模式
4.2.3.1.1从趋势战略角度的细分
4.2.3.1.2从产品价值角度的细分
4.2.3.1.3从客户价值角度的细分
4.2.3.1.4从竞争差异化角度的细分
4.2.3.1.5从市场获得性角度的细分
4.2.3.2对细分市场进行筛选
4.2.3.2.1筛选的要素
4.2.3.2.2筛选的步骤
4.2.3.3该部分内容在产品规划文档中的体现
4.2.4结合模板的讲解与演练：市场细分的描述4.3能否把握该机会--组合分析阶段
4.3.1组合分析阶段概要
4.3.2市场吸引力评估
4.3.2.1战略吻合度角度的分析
4.3.2.2财务角度的分析
4.3.2.3客户价值角度的分析
4.3.2.4竞争力角度的分析（可获得性）
4.3.3组合分析
4.3.3.1确定细分市场目标
4.3.3.2技术生命周期分析
4.3.3.3细分市场利润模型
4.3.3.4细分市场的产品组合
4.3.3.5细分市场的考核模型
4.3.4输出：细分市场矩阵图
4.3.5演练：细分市场的SWOT分析
5、产品路标规划及计划输出
5.1该阶段概要
5.2结合模板的讲解与演练：《业务计划》撰写5.2.1产品战略目标描述
5.2.1.1标新立异-先进性、差异化
5.2.1.2低成本-高效运作领先
5.2.1.3目标聚集-客户化、定制化
5.2.2明确业务计划各要素
5.2.2.1产品包
5.2.2.2销售渠道
5.2.2.3订单履行
5.2.2.4定价/条款
5.2.2.5支持
5.2.2.6综合营销宣传
5.2.3演练：制定选定细分市场的业务战略及计划
5.2.4确定产品规划中版本时序排列
5.2.4.1产品推出时机的宏观预测
5.2.4.2产品更新/升级的微观调整
5.2.5细分市场的用户价值定位
5.2.5.1从理性购买因素得到的价值定位
5.2.5.2从感性购买因素得到的价值定位
5.2.6细分市场的产品价值定位
5.2.
6.1从用户价值到产品价值的转化QFD
5.2.
6.2从竞争角度建立的产品差异化价值定位APP
5.2.
6.3输出：以QFD展示产品路标规划中的产品候选概念
5.2.7风险描述
5.2.7.1市场风险
5.2.7.2技术风险
5.2.7.3财务风险
5.3输出：初始的产品包业务计划书
5.3.1概述
5.3.2市场理解
5.3.3整个产品包/解决方案的策略
5.3.4产品包概览
5.3.5财务评估
5.3.6项目进度及资源
5.3.7风险评估和管理
5.3.8建议和替代方案
6、资源平衡
6.1从公司级角度考虑跨产品线项目
6.2通过管道管理优化项目优先级排序
6.3根据可获得的资源约束条件，对项目进行筛选
7、产品规划的市场迭代调整
7.1迭代的周期
7.2迭代的方法工具
7.3迭代后的输出
8、课程总结
讲师资历：张怡林资深讲师，资深顾问
·原深圳华印、亿阳信通安全总经理
·中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一
·国内“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者
专业背景：澳门大学EMBA。具备20年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验。从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面的工作，曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务。在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰富的实战经验。与埃森哲、TELELOGIC等著名公司进行过多个管理咨询项目的合作。
培训背景：国内讲授产品管理的十大金牌讲师之一。客户包括方正集团、康佳、联想、海信、美的、用友软件、迈瑞、中国移动、中国电信、宇龙通信，等等。曾为百家企业提供过培训服务。
部分培训客户：
运营商：中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、上海电信、江西电信、上海移动、浙江移动、内蒙移动、北京移动、广东移动、深圳移动、广东联通、深圳联通等
通信类企业：广东数据通信网络有限公司、海信通信、星网锐捷、京信通信、同洲电子、国腾通讯、迈普通信、恒宝通光电子、北京格林威尔科技发展有限公司、先创电子、亿阳集团、网通研究院、显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件公司、迪威视讯等
软件及系统集成：用友软件、金蝶软件、亚信科技、东软软件、中软国际、神州数码软件集团、远光软件、工行软件开发中心、黎明网络、厦门巨龙软件、上海宝信软件、灵图软件、超图信息、等
消费电器：海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、TCL王牌、海信集团、、万宝冰箱、奥克斯空调等
电源/光源：山特电子、艾默生网络能源、上海亚明等
计算机：联想集团、清华同方、方正科技、TCL、研祥智能、国微电子、顶星科技、清华比威、华旗资讯等
医疗器械：迈瑞医疗、金科威电子、三瑞医疗、万东医疗等
电力设备：南瑞集团、四方继保、许继集团、科陆电子、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、国电南自、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、浪拜迪等
汽车：一汽轿车、东风汽车、宇通客车、长安汽车、安凯客车等
基础电子零部件：杭州士兰、歌尔电子、科大讯飞、信利电子、华大电子等
仪器仪表：万讯自控、聚光科技、大族激光、中科科仪、浙大中控、恒力电子、研详智能、安捷伦等
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
TO: 产品市场管理——产品战略与路标规划 参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。 课程背景： 我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如： 1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快） 2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多） 3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多 4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难） 5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更 6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有 7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求 8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃 9、产品经理有责无权，调不动资源 10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗 11、…… 企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。 本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。 培训收益： 1)掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题 2)掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题 3)掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题 4)掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题 5)掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题 6)分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式 课程大纲： 一、案例分析 1、市场细分 2、目标市场 3、产品定位 二、产品市场管理概述 1、产品管理的系统思维 1)企业在追求什么？ 2)产品成功的标准是什么？ 3)如何理解产品的市场成功和财务成功？ 4)如何理解市场驱动产品开发？ 5)咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系 2、产品市场管理 1)什么是市场管理（Marketing Management）？ 2)市场管理的定位、使命与责任 3)什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）? 4)市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系 5)市场管理的整体流程框架、输入与输出
产品规划说明书20XX年1月2日
目录 变动历史 (1) 1引言 (2) 1.1本文目的 (2) 1.2术语、定义和缩略语 (2) 2产品概况 (2) 2.1产品名称 (2) 2.2产品目标 (2) 2.3产品营销模式 (3) 2.4产品收费模式 (3) 2.5产品目标客户、市场定位 (3) 2.6产品优势和卖点 (3) 2.7产品的中止（Phase-Out）[这部分内容不一定有] (3) 3产品发展规划 (4) 3.1产品规划总图 (4) 3.2产品路标规划 (4) 4当前版本产品规划 (4) 4.1实现的目标 (4) 4.2产品系统构成及各自作用 (4) 4.3产品公共管理部分规划 (4) 4.4与公司其他产品关联关系 (5) 4.5产品功能列表 (5)
4.6产品安装、部署和升级方式 (5) 4.7产品性能规划 (5) 4.8其他 (5) 5参考文献 (6)
变动历史 修改者日期变动内容变动原因
1引言 1.1本文目的 本文是产品规划期间最重要的工作成果之一。通过对本文的评审，将决定本产品的 发展方向和生命周期。 本文的评审对象是：产品委员会 本文的预期读者包括：产品委员会、开发部门、UI部门、测试部门、运营部门、商务部门、市场部门。 1.2术语、定义和缩略语 [ 定义系统或产品中涉及的重要术语，为读者在阅读文档时提供必要的参考信息] 序号术语或缩略语说明性定义 1 DRP Distribution Resource Planning,分销资源计划 2 2产品概况 [这里提供该产品整体介绍，进行概括性综述。]
2.1产品名称 [这里确定出既定产品的命名。] 2.2产品目标 [说明产品研发的意图以及最终希望实现的目标。] 2.3产品营销模式 [说明产品运营和销售的模式，是否沿用以往营销模式。] 2.4产品收费模式 [根据产品特点提供建议。] 2.5产品目标客户、市场定位 [经过市场细分后，得到的产品的市场定义和想要销售的对象群体。] 2.6产品优势和卖点 [要突出我们产品的优势在哪里，根据产品特点提炼出几条卖点，可以从功能、性能或服务上考虑。] 2.7产品的中止（Phase-Out） [这部分内容不一定有] [如果产品发展到一定阶段，市场需求饱和或者已经被其他新技术取代，或发生了巨大的变化，应提前做出反应应对变化，可以进行终止该产品的工作。终止产品是个非
产品需求分析和产品路标规划管理 课程收益： 掌握企业实现市场导向地运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面地经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划地流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程地整合； 掌握制定、优化和监控业务计划地流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中地文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统地分析工具； 产品地技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征地细分市场地矛盾，如何解决； 产品基于公司地老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手地产品动态发布和市场环境地变化情况，对于技术地前瞻性与市场时机地契合点无法规划； 产品规划过程中地需求、方案地颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样地规划文档给协作单位或部门； 在产品规划过程中存在大量地跨部门和单位地沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导一一课程内容采用国际上先进地管理方法论，结合中国企业自主创新地最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业地产品管理制度? 丰富案例分析互动一一通过对案例分析方式加深学员理解 结合实际演练一一通过对实际工程进行角色演练、研讨等方式提高转化能力 讲师地专业性一一产品管理方面地专家，有丰富地产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理 咨询经验? 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销 /产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划地基本概念和框架 1.1进行有效产品管理地外界条件 1.1.1案例分析：IBM地研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理地子流程组合与关联 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理 1.2.3产品开发管理 1.2.4销售管理
产品需求管理和产品路标流程规划 课程收益： 掌握企业实现市场导向的运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合； 掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统的分析工具； 产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决； 产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划； 产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门； 在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。 结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。 讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划的基本概念和框架 1.1进行有效产品管理的外界条件 1.1.1案例分析：IBM的研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理的子流程组合与关联 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理
产品规划说明书2014年1月2日
目录 变动历史 (1) 1引言 (2) 1.1本文目的 (2) 1.2术语、定义和缩略语 (2) 2产品概况 (2) 2.1产品名称 (2) 2.2产品目标 (2) 2.3产品营销模式 (3) 2.4产品收费模式 (3) 2.5产品目标客户、市场定位 (3) 2.6产品优势和卖点 (3) 2.7产品的中止（Phase-Out）[这部分内容不一定有] (3) 3产品发展规划 (4) 3.1产品规划总图 (4) 3.2产品路标规划 (4) 4当前版本产品规划 (4) 4.1实现的目标 (4) 4.2产品系统构成及各自作用 (4) 4.3产品公共管理部分规划 (4) 4.4与公司其他产品关联关系 (5) 4.5产品功能列表 (5) 4.6产品安装、部署和升级方式 (5) 4.7产品性能规划 (5) 4.8其他 (5) 5参考文献................................................................................................. 错误！未定义书签。
变动历史
1引言 1.1本文目的 本文是产品规划期间最重要的工作成果之一。通过对本文的评审，将决定本产品的发展方向和生命周期。 本文的评审对象是：产品委员会 本文的预期读者包括：产品委员会、开发部门、UI部门、测试部门、运营部门、商务部门、市场部门。 1.2术语、定义和缩略语 2产品概况 [这里提供该产品整体介绍，进行概括性综述。] 2.1产品名称 [这里确定出既定产品的命名。] 2.2产品目标 [说明产品研发的意图以及最终希望实现的目标。]
从产品需求分析到产品路标规划管理 课程收益： 掌握企业实现市场导向地运作模式和要点； 学习优秀企业在需求管理和产品路标规划方面地经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划地流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程地整合； 掌握制定、优化和监控业务计划地流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中地文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统地分析工具； 产品地技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征地细分市场地矛盾,如何解决；产品基于公司地老产品进行升级、改型,没有考虑竞争对手地产品动态发布和市场环境地变化情况,对于技术地前瞻性与市场时机地契合点无法规划； 产品规划过程中地需求、方案地颗粒度无法掌握,到底应该提供什么样地规划文档给协作单位或部门；在产品规划过程中存在大量地跨部门和单位地沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上优秀地管理方法论,结合中国企业自主创新地最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业地产品管理制度. 丰盛案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解. 结合实际演练――通过对实际工程进行角色演练、研讨等方式提高转化能力.
讲师地专业性――产品管理方面地专家,有丰盛地产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验. 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划地基本概念和框架 1.1进行有用产品管理地外界条件 1.1.1案例分析：IBM地研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理地子流程组合与xx 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理 1.2.3产品开发管理 1.2.4销售管理 1.2.5基础支撑流程 1.3创意--需求--产品地全过程 1.3.3结论性阶段 1.4例外驱动模式下地产品规划 1.4.1用户驱动下地网管案例
培训受众: 企业CEO/董事长/总经理、研发总监、产品经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部中高层干部。 课程收益: 1、掌握产品战略框架，理清公司战略与产品战略的关系 2、认识从产品角度制定规划的误区，建立市场驱动的规划思路 3、了解中国企业在产品战略及规划中最容易遇到的问题，并找到解决的思路和办 法 4、树立正确、系统的产品战略理念、原则和思维模式 5、了解基于市场的产品创新模式与基于平台的产品创新模式，并理解两者的关系 6、学习成功企业在产品战略及规划方面的经验，吸取失败企业的教训 7、掌握产品战略及规划的程序及方法 8、分享中国优秀企业经验教训，学习业界最佳实践…… 培训方式： 案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 课程大纲 一、企业在产品开发与新产品规划过程中存在的问题与挑战 二、破冰之旅：卓越研发管理体系框架与主流产品开发模式的介绍及比较 战略决定方向，做正确的事 流程决定方法，正确地做事 能力决定绩效，正确地做成正确的事 三、产品战略及规划的框架
1、产品战略及规划的框架 2、产品战略“金字塔” 案例分析——XX公司产品战略分析 3、产品战略和公司战略的关系 4、公司战略/产品战略规划流程 5、公司战略规划之核心战略愿景 6、公司战略规划之产品线组合战略 7、产品线战略规划流程 8、平台/技术规划流程 9、产品平台的概念 10、产品平台战略及规划 11、开放式创新平台构建 四、产品规划 4.1 产品规划概述 产品线、行业市场、细分市场、产品族、产品系列产品V级版本、R级版本 产品规划、产品路标规划 产品路标规划图 产品线业务计划 产品规划的六大步骤 4.2产品规划之需求分析 市场需求分析：真需求和假需求
产品路标规划的方法与技术管理实践 课程收益： 掌握企业实现市场导向的运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合； 掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统的分析工具； 产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决； 产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划； 产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门； 在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。 结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。 讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划的基本概念和框架 1.1进行有效产品管理的外界条件 1.1.1案例分析：IBM的研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理的子流程组合与关联 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理
产品需求管理和产品路 标流程规划 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
产品需求管理和产品路标流程规划 课程收益： 掌握企业实现市场导向的运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合； 掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统的分析工具； 产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决； 产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划； 产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门； 在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。 结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。 讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划的基本概念和框架 进行有效产品管理的外界条件 产品管理的子流程组合与关联 创意--需求--产品的全过程 不同驱动模式下的产品规划 业界公司在产品规划方面存在的主要问题 产品规划的主要方法工具 产品规划中的假设与修正 产品规划的源泉（721） 交付件 2、产品规划的源泉：需求管理 需求管理的难点与解决 需求管理的阶段流程 市场需求的定义 需求采集阶段 3、需求评审阶段
课后测试 单选题 1. 如何在众多的产品和项目之间合理配置公司的资源呢。√ A 做阶段调整评审 B 做阶段决策评审 C 根据产品的价值 D 根据项目的大小 正确答案： B 2. 产品路标规划制定的周期是如何规定的呢。× A 根据公司的情况一年2-4次，不断刷新 B 根据公司的情况一年一次，不刷新 C 根据公司的情况两年2-4次，不断刷新 D 自定义 正确答案： A 多选题 3. 以下哪些行业无法实现快速迭代。× A 工程机械 B 汽车行业 C 电信设备 D 电力设备 正确答案： A B C D 4. 产品路标规划流程包含以下哪些步骤。√ A 现状分析 B 策略分析 C 制定路标规划 D 审核路标规划 E 被动响应市场需求抑制产品平台创建 正确答案： A B C D 5. 产品路标规划的评审需要以下哪些人员参与。√ A 产品开发团队和产品市场人员 B 市场部负责路标规划的人员和产品线路标负责人
C 技术专家 D 产品管理团队 E 调整和优化业务计划 F 管理业务计划，评估绩效 正确答案： A B C D 6. 产品路标规划中提到的现状分析，具体要分析以下哪些方面呢。× A 市场机会分析 B 竞争情况分析 C 财务分析 D 产品现状分析 E 技术趋势 F 当前产品组合 正确答案： A B C D 判断题 7. 研发管理的模式有很多，互联网行业比较流行的是快速迭代的方式。√ 正确 错误 正确答案：正确 8. 产品路标规划流程第一步是策略分析。√ 正确 错误 正确答案：错误 9. 产品路标规划制定责任中心是产品线的管理部门、跨产品团队的成员。×正确 错误 正确答案：正确 10. 路标规划的时间范围要求为我们这个产品开发的5倍。√ 正确 错误 正确答案：错误
从产品需求分析到产品路标规划管理1 从产品需求分析到产品路标规划管理 课程收益： 掌握企业实现市场导向地运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面地经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划地流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程地整合； 掌握制定、优化和监控业务计划地流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中地文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统地分析工具； 产品地技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征地细分市场地矛盾,如何解决； 产品基于公司地老产品进行升级、改型,没有考虑竞争对手地产品动态发布和市场环境地变化情况,对于技术地前瞻性与市场时机地契合点无法规划； 产品规划过程中地需求、方案地颗粒度无法掌握,到底应该提供什么样地规划文档给协作单位或部门；
在产品规划过程中存在大量地跨部门和单位地沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进地管理方法论,结合中国企业自主创新地最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业地产品管理制度. 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解. 结合实际演练――通过对实际工程进行角色演练、研讨等方式提高转化能力. 讲师地专业性――产品管理方面地专家,有丰富地产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验. 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划地基本概念和框架 1.1进行有效产品管理地外界条件 1.1.1案例分析：IBM地研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程
产品发展的路标是客户需求导向 企业管理的目标是流程化的组织建设 ——在PERB产品路标规划评审会议上的讲话 □任正非 2003年5月26日 一、坚持客户需求导向，走IPD变革之路 很庆幸的是，IPD、ISC在美国顾问的帮助下，到现在我们终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢？因为IPD、ISC成不成功还依赖于未来数千年而不是数十年实践的努力和检验。是的，不是数十年是数千年。因为即使一代一代人不在了，这个世界还会留下管理，管理还会不断地优化、发展下去。管理做得如何，需要很长时间的实践检验。我们已经成熟的管理，不要用随意创新去破坏它，而是在使用中不断严肃认真去完善它，这种无生命的管理，只会随时间的推移越来越有水平。一代一代人死去，而无生命的管理在一代一代优化中越来越成熟。 在管理上，有时候需要别人带着我们走路，就像一个小孩，需要保姆、靠幼儿园的老师带着走路一样。但是一个人终究要自己站起来走路，一直走下去，我们的管理也要靠自己。师傅领入门，修行靠自身。我们的IPD、ISC变革也是这样的道理。 现在分析一下，美国顾问提供的IPD、ISC有没有用，有没有价值？是有价值的。回想华为公司到现在为止所犯过的错误，我们怎样认识IPD是有价值的？我说，IPD最根本的是使营销方法发生了改变。我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。这样我们做什么客户应买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。 我们要让所有人理解IPD、ISC很难，尤其在新旧体制转换的时候，需要很多的协调量。有些员工，尤其是不善于协调的专家型人物因为接受不了这种协调而离开了，这是可惜的。但是，我们现在终于走出了泥沼，有了良好的协调方法，一两年以后，协调的难度会减小，有效度增强，IPD、ISC的作用就会越发明显了。 二、融入客户，理解需求 我们说，我们要以客户需求为导向，但是客户需求是什么呢？不知道，因为我们没有去调查，没有融进去。
测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、如何在众多的产品和项目之间合理配置公司的资源呢。（10 分）? A 做阶段调整评审 ? B 做阶段决策评审 ? C 根据产品的价值 ? D 根据项目的大小 正确答案:B ?2、产品路标规划制定的周期是如何规定的呢。（10 分） ? A 根据公司的情况一年2-4次，不断刷新 ? B 根据公司的情况一年一次，不刷新 ? C 根据公司的情况两年2-4次，不断刷新 ? D 自定义 正确答案:A 多选题 ?1、以下哪些行业无法实现快速迭代。（10 分） A 工程机械 B 汽车行业 C 电信设备 D
正确答案:A B C D ?2、产品路标规划流程包含以下哪些步骤。（10 分） A 现状分析 B 策略分析 C 制定路标规划 D 审核路标规划 E 被动响应市场需求抑制产品平台创建 正确答案:A B C D ?3、产品路标规划的评审需要以下哪些人员参与。（10 分） A 产品开发团队和产品市场人员 B 市场部负责路标规划的人员和产品线路标负责人 C 技术专家 D 产品管理团队 E 调整和优化业务计划 F 管理业务计划，评估绩效 正确答案:A B C D ?4、产品路标规划中提到的现状分析，具体要分析以下哪些方面呢。（10 分） A 市场机会分析 B
竞争情况分析 C 财务分析 D 产品现状分析 E 技术趋势 F 当前产品组合 正确答案:A B C D 判断题 ?1、研发管理的模式有很多，互联网行业比较流行的是快速迭代的方式。（10 分）? A 正确 ? B 错误 正确答案:正确 ?2、产品路标规划流程第一步是策略分析。（10 分） ? A 正确 ? B 错误 正确答案:错误 ?3、产品路标规划制定责任中心是产品线的管理部门、跨产品团队的成员。（10 分）? A 正确 ? B 错误 正确答案:正确 ?4、路标规划的时间范围要求为我们这个产品开发的5倍。（10分） ? A 正确 ? B
向华为学习：基于市场进攻计划（）产品战略 与路标规划 【时间地点】年月日深圳年月日深圳 【培训讲师】张翱翔 【参加对象】企业总经理、研发总经理副总、公司总工技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理项目经理、（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【参加费用】￥元人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点、税费） 【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】；（提前报名可享受更多优惠） 【联系人】庞先生，邓小姐；、（均可加微信） 【在线】 【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！ 【课程网址】 移动互联网时代的产品生存法则系列课程（一） 向华为学习：基于市场进攻计划（）产品战略与路标规划 课程背景 这是个什么时代？有人说这是最好的时代，有的人说这是一个最坏的时代，有人说这是一个传统企业被干掉的时代，有的人说是屌丝逆袭的时代…… 在诺基亚手机被卖掉的会议上，诺基亚说了一句话：我并没有做错什么，但是我们失败了，全场潸然泪下。你以为你的竞争对手是友商，其实你的对手是时代。 是的，天变了！在工业时代企业以销售为主要任务，在互联网时代，产品才是第一重要的。乔布斯被董事会请回来了，鲍尔默被董事会赶走了，为什么？鲍尔默说：“我是旧时代的象征。” 因为今天的产品的生命周期进入到“快进”的时代，产品的辉煌期大大缩短，方生方死，方死方生。这是对企业的诅咒，是既有优势“速朽”的年代。不管你愿不愿意，你都会被这个伟大的潮流裹挟着向前，那么我们如何规划出有竞争力的产品呢?本次课程是基于华为的最新实践的,市场进攻计划的最佳实践，如就是用这套方法论规划出来的，成为当年的爆品。现在华为所用的规划的方法论全部基于此. 课程特色 案例式教学：课程内容采用国际先进的案例式教学，不讲理论，而是讲师的咨询实践。 培训收益 本次课程不追求不要追求过于复杂的流程和方法，因为复杂的流程和方法难以推广，本次课程以华为在规划新产品的的最佳实践： .频繁进入新的市场，但缺乏一个系统的方法来分析市场和规划产品 .缺少模板和方法，市场研发人员在产品规划中难以有效承担其职责 .规划的新产品与实际开发的产品匹配度低，或推到市场后竞争力不强 课程大纲
产品市场管理―产品战略与路标规划 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司上海创卓商务咨询有限公司 时间地点：2018年04月19-20日北京；04月23-24日上海；04月26-27日深圳；09月17-18日北京；09月20-21日上海；09月27-28日深圳 价格费用：￥2800/人(包括授课费、资料费、会务费、证书，不含餐) 课程背景 在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如： 1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快） 2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多） 3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多 4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难） 5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更 6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有 7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求 8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃 9、产品经理有责无权，调不动资源 10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗 11、…… 企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。 本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。 培训收益 1.掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题 2.掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题 3.掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题 4.掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题， 5.掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题 6.分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式 课程内容 一、案例分析 1.市场细分 2.目标市场 3.产品定位 二、产品市场管理概述 1.产品管理的系统思维 1）.企业在追求什么？ 2）.产品成功的标准是什么？ 3）.如何理解产品的市场成功和财务成功？ 4）.如何理解市场驱动产品开发？ 5）.咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系 2.产品市场管理 1）.什么是市场管理（Marketing Management）？ 2）.市场管理的定位、使命与责任 3）.什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）?
产品路标规划
产品领域：会议电视 规划时间： 责任人：
密级： 密级：绝密
目
规划背景介绍 规划分析总结 我司竞争策略 解决方案分析 版本路标规划
录
路标实施策略分析
密级： 密级：绝密
上期路标执行情况总结
主主主主主：VCG6.00 ViewPoint 8000
版本名称 概念启动 计划时间 概念启动 计划发布时 实际时间 间 00/6/12 01/8/20 01/8/20 00/6/12 00/12/30 01/06/25 01/7 01/06 实际发布 时间 00/6/12 版本延迟 对市场的 影响 延迟 原因
R401M00 R410M00 R410M10 R501M00 R501M10 R501M20 R501M30 R501M40
99/7 99/7 00/4/15 00/4/15 00/4/15 00/4/15 99/7 99/7 99/7 99/7 00/11/30 00/11/30 00/8/1 00/8/1 00/8/22 00/8/22
00/6/12
主主主主主：VCG8.00 ViewPoint 9000 12月月月月月月月月，与与与 规规规主规规
密级： 密级：绝密
国内） 当前市场格局（ （国内 ） 当前市场格局
ViewPoint视讯产品历年销售情况和份额
RMB：万元 60000
50000
份份 100%
80%
45000
50000 40000
60%
30000
30000 40%
20000
20000
23% 10000
10000
1% 108
14% 2701
7026
14% 6211
20% 10000
20% 0%
0 1996年 年 1996 1997年 年 1997 国内市场总额 1998年 年 1998 我司销售额 1999年 年 1999 2000年预计 2000年预计
我司份额
资资资资：新新新新新新
密级： 密级：绝密
OSS产品路标规划第一部分：当前主版本规划 一、当前主版本简介 1.产品名称及版本号 OMCV2.00 2.本版本市场定位 市场销售 3.本版本生命周期 1998.8----1999.9 4.关键技术 异步非阻塞通信技术 5.资源需求 6.主要特性 支持GNSSV2.00 支持GBSSV2.00 二、当前主版本各子版本规划 1.子版本1 1.1 版本号 OMCV2.00R001 1.2 责任人 韩诗涛 1.3 开发目的 市场销售 1.4 开发时间 1998.9----1999.1 1.5 当前状态 开实验局 1.6 特性 支持NSS2.00R001 支持BSS2.00R001 1.7 OMC特性 无 1.8 预研及对外合作 1.9 资源需求 1.10 硬件需求 1.11 同其他产品的关系 配套NSSV2.00R001、BSSV2.00R001 1.12 子版本间关系 是一个较稳定的版本，是OMCV2.00R002开发的基础 1.13 局限性 不支持多模块 不支持升级功能 2. 子版本2 1.1 版本号 OMCV2.00R002 1.2 责任人 韩诗涛
1.3 开发目的 市场销售 1.4 开发时间 1999.12----1999.6 1.5 当前状态 开实验局 1.6 特性 是OMCV2.00R001的升级版本 1.7 OMC特性 无 1.8 预研及对外合作 1.9 资源需求 1.10 硬件需求 1.11 同其他产品的关系 配套NSSV2.00R002、BSSV2.00R002 1.12 子版本间关系 是OMCV2.00R001做了升级修改后产生的版本1.13 局限性 不支持多模块 第二部分：未来规划主版本1 一、未来规划主版本 1. 产品名称及版本号 OMCV3.00 2. 本版本市场定位 市场销售 3.本版本生命周期 1999.1----2000.3 4. 关键技术 所涉及技术均为关键技术 （1）数据库技术 （2）计算机网络技术 5. 资源需求 6.主要特性 （1）支持NSSV3.00 （2）支持BSSV3.00 （3）提供网管接口 二、各子版本规划 1、子版本1 1.1 版本号 OMCV3.00R001 1.2 责任人 陈童 1.3 开发目的 市场销售 1.4 开发时间
产品市场管理 ——产品战略与路标规划 【2017年度计划时间地点安排】 6月26-27日北京 6月22-23日上海 6月19-20日深圳 10月30-31日北京 11月2-3日上海 10月26-27日深圳 【参加对象】企业CEO/总经理、运营总监、产品总监、产品经理、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、行销总监等。 【培训课时】12小时 【学习费用】4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元（含指定教材、证书、茶点）不含午餐 我司咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如： 1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快） 2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多） 3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多 4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难） 5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更 6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有 7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求 8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃 9、产品经理有责无权，调不动资源 10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗 11、…… 企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。 本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。 1) 掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题 2) 掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题 3) 掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题 4) 掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题 5) 掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题 6) 分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式
（产品管理）制定优化和监控产品线路标规划的流程 方法和工具
制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具 主办：上海普瑞思管理咨询XX公司 举办时间：2010年11月26-27日上海 培训费用：3200元/人（含俩天中餐、指定课件、证书、茶点） 培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 课程收益： 掌握企业实现市场导向的运作模式和要点； 学习先进企业于需求管理和产品路标规划方面的经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具； 如何实现市场和产品规划流程和公司其他管理流程的整合； 掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握于产品规划过程中的文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统的分析工具； 产品的技术驱动特点产生了以产品为特征和以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决；产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性和市场时机的契合点无法规划； 产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门；
于产品规划过程中存于大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。 结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。 讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划的基本概念和框架 1.1进行有效产品管理的外界条件 1.1.1案例分析：IBM的研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理的子流程组合和关联 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理 1.2.3产品开发管理 1.2.4销售管理
密级：保密产品规划说明书 编写人/日期： XXX/2006-02-14 审核人/日期： XXX/2006-02-14 批准人/日期： XXX/2006-02-14
[注：以下提供的模板内容给写作者提供一个参考，产品不同表述的内容可能不尽相同，需要根据实际情况增减。其中用方括号括起来并以蓝色斜体显示的文本，它们用于向作者提供指导，在正式发布此文档之前应该将其删除。按正式样式输入的段落文字要用5号字、黑色、宋体字。]
目录 变动历史 (1) 1 引言 (2) 1.1 本文目的 (2) 1.2 术语、定义和缩略语 (2) 2 产品概况 (2) 2.1 产品名称 (2) 2.2 产品目标 (2) 2.3 产品营销模式 (3) 2.4 产品收费模式 (3) 2.5 产品目标客户、市场定位 (3) 2.6 产品优势和卖点 (3) 2.7产品的中止（Phase-Out） [这部分内容不一定有] (3) 3 产品发展规划 (4) 3.1 产品规划总图 (4) 3.2 产品路标规划 (4) 4 当前版本产品规划 (4) 4.1 实现的目标 (4) 4.2 产品系统构成及各自作用 (4) 4.3 产品公共管理部分规划 (4) 4.4 与公司其他产品关联关系 (5) 4.5 产品功能列表 (5) 4.6 产品安装、部署和升级方式 (5) 4.7 产品性能规划 (5) 4.8 其他 (5) 5 参考文献 (6)
变动历史 [目的与内容] 记录本文档的修改历史，包括作者、日期、变动内容和原因。
1引言 1.1本文目的 本文是产品规划期间最重要的工作成果之一。通过对本文的评审，将决定本产品的发展方向和生命周期。 本文的评审对象是：产品委员会 本文的预期读者包括：产品委员会、开发部门、UI部门、测试部门、运营部门、商务部门、市场部门。 1.2术语、定义和缩略语 2产品概况 [这里提供该产品整体介绍，进行概括性综述。] 2.1产品名称 [这里确定出既定产品的命名。] 2.2产品目标 [说明产品研发的意图以及最终希望实现的目标。]
XXX产品线技术路标规划
1.定义 (3) 2.技术路标规划 (3) 3.XX技术规划概述 (3) 4.关键技术1开发大致描述 (4) 4.1.基本情况 (4) 4.2.各代技术详细计划 (4) 4.2.1.第一代开发详细计划 (4) 4.2.2.第二代技术开发计划 (5) 5.关键技术2开发规划 (6)
1.定义 列出本文档中所使用的术语和缩略语。可引用已有的数据字典，如没有则需要在此列出。例如：参见《数据字典.doc》 术语——列出在本流程中用到的关键词和专用词，并给出其含义； 缩略语——应列出在本流程中用到的所有缩略语，并给出中英文全称；另外在正文中缩略语首次出现处也要给出其中英文全称。 2.技术路标规划 类似于产品路标的技术开发路标，用图示的形式表示技术的演进，这些技术是相互关联的不同代技术发展规划。这些技术可能是针对专利的、标准的等。也有些技术可能不是相互关联的技术,需要把这些技术在时间上进行规划。 3.XX技术规划概述
4.关键技术1开发大致描述 4.1. 基本情况 适用的产品线/产品 与其他技术的关联性 4.2. 各代技术详细计划 4.2.1.第一代开发详细计划 主要特性和技术指标 现有相关技术开发情况 未来应用情况预计 开发负责人 开发里程碑计划 技术开发资源需求
技术开发的风险及其应对措施4.2.2.第二代技术开发计划 主要特性和技术指标 现有相关技术的开发情况 该技术未来应用情况预计 该技术开发负责人 技术开发计划
技术开发的风险及其应对措施 5.关键技术2开发规划按照关键技术1开发规划模式进行描述.