组织+结构和简介
组织+结构和简介
江西机电职业技术学院青年志愿者协会是由志愿从事社会公益与社会保障事业的在校学生组成的全院性团体，具有义务服务性质的校园学生组织。成立于1994年，隶属于院团委。以为发扬志愿者“奉献、友爱、互助、进步”的精神，为广大师生提供更多更全方位的服务，为广大同学提供一个展现自我，提高自我的舞台为宗旨。
协会以“立足于学院，服务于师生；走出校门，服务于社会”为活动宗旨，坚持“自愿参加、量力而行、讲求实效、持之以恒”的活动原则。
组织一批有理想、有抱负、充满热情与爱心的青年团员共同从事社会公益服务事业和社会保障事业，组织、参与校园和社会的公益活动，推动校园乃至社会的精神文明建设，同时培养青年团员良好的道德修养，提高综合素质。协会长期的发展目标是建成一支拥有特色的组织文化，规范的管理机制，高素质、高效率的团队。
青年志愿者协会旨在改善社会风气，创建绿色和谐校园，服务老师，帮助同学。为发展社会主义市场经济创造良好的社会环境。适应社会主义市场经济发展的需要，推动青年志愿服务体系和多层次社会保障制度的建立和完善。培养广大学生的公民意识、奉献精神和服务能力，促进青年学生的健康成长。为城乡发展、社区供志愿服务。为具有特殊困难的以及需要帮助的社会成员提供服务。协调指导全院青年志愿者开展工作，培养青年志愿者，开展与校外的志愿者组织和团队的交流！
协会将成为一个充满理想、充满关爱的团体，一个能为他人提供帮助、能为社会做出贡献的组织，一个可供有志青年学习、提高、成才的大舞台。
第一章总则
第一条为加强青协内部管理更趋规范化、程序化，提高办事效率，推进效能型组织建设，保证各项工作有条不紊地开展，依据学校有关规定，结合本协会实际，特制订此管理制度：
第二条协会内部日常管理实行主席负责制。
第二章工作制度
第三条必须不怕苦，不怕累，脚踏实地做好本职工作。
第四条必须团结奉献，务实求效，拼搏进取，树立争创一流的精神观念，打团体仗，互相协调、沟通，高质量、高标准地完成各项工作任务。
第五条必须文明待人，不准简单从事，更主动、热情、大方地接待他人，做到有礼、有节，注意自身仪表，不准衣冠不整，活动、开会和值勤等必须佩带胸卡。
第三章考勤制度
第六条与会人员必须按时出席、佩带胸卡，并实行签到制度。无特殊情况不得请他人代签，若有事须向上级请假批准,将请假条交于秘书处；遇到急事、急病，可电话请假，但事后须补办申请手续，说明原因。无假条或未经批准，均视为缺席，要口头点名批评。
第七条签到簿由协会办公室发放至秘书处，纪录内容须集中统一。
第八条值勤人员不佩带胸卡超过三次（包括三次）一律不安排值勤，观其今后表现，凡超过五次不佩带胸卡者（包括五次）一律视为自动退出。
第九条迟到或早退两次算一次缺勤，累计三次缺勤，点名批评，五次缺勤，开除协会。
第四章会议制度
第十条日常会议由秘书处统一召集。
第十一条召集干事、部长工作会议，须事先报主席同意，并事先做出会议计划（包括会议内容、程序、主持、时间、地点等）。
第十二条与会者在会上可以畅所欲言，各抒己见，允许持有不同观点和保留意见，但会上一旦形成决议，无论个人同意与否，都应该贯彻执行。
第十三条严守会议纪律。
第五章财务制度
第十四条财务人员必须严格执行财务制度，认真履行工作职责，工作积极主动，做到理好财，管好家。
第十五条财务账目要做到日清月结，妥善保管好钱、财、物。
第十六条财务人员必须清楚整个协会资费运行情况，按时报送各种财务报表，定期对财务收支情况进行汇总清算。
第十七条严格资金开支，资金支出实行一支笔制度。
第六章印章管理制度
第十八条协会印章由指定专人保管。
第十九条印章管理人要保证印章的安全保管和正常使用，防止印章被盗用或滥用。
第二十条凡盖印章，须经主席批准后方可盖印，并履行登记手续。
第七章档案管理制度
第二十一条协会成员档案实行专人管理，做到查找细心，速度快、效率高。第二十二条对已归档的档案实行科学管理，根据档案分类要求，编号造册，档案的表帧要整齐、美观，排列要条理系统，层层分明，便于查找利用，对破损的档案及时修补和复制。
第二十三条做好归档材料的收集整理、鉴定、移送、保管等工作。
第八章礼仪工作制度
第二十四条对外工作要使用服务用语，不得使用服务忌语。
服务用语如：1.您好 2.请问 3.请您不用着急 4.您有什么问题，请告
诉我 5. 请坐 6.请稍等7.谢谢8.对不起9.请原谅10.很抱歉11.不
客气12.没关系13.我会尽量帮助您14.请留下您的姓名、地址、联系方式15.请慢走，再见
服务忌语如：1.你找谁 2.请问 3.你叫什么 4.不知道 5.没门6.随便7.急什么8.没空9.没看我正忙吗10.有完没完11.你问我，我问谁12.这事不是我管13.你看着办14.不是告诉你了吗15.这是领导定的
第二十五条本协会的道德规范:
忠于职守克己奉公解放思想勇于创新
严守纪律言行一致服务热情文明待人
无私奉献甘为人梯严以律己率先垂范
第九章附则
第二十六条本制度由本协会办公室解释
第二十七条本制度经全体成员大会通过后,自2009年6月28日起执行。
江西机电职业技术学
院
院青年志愿者协会
组织职务机构设置及其职责
主席：
负责全面工作，指导协会各部门工作、开展活动。协调各部门之间关系。副主席：
协助主席工作，落实工作到各部门，传达信息。主席不在时代理主席职权。办公室主任：
主要负责办公室，活动开展事宜以及财务。
秘书处：
做好每次会议记录，协会办公室制度监督及督促各部门遵守情况并予以总结。要求有一定的文笔功底和较强的责任心。
信息部：
主要负责协会文件管理，各项工作和活动信息的采集和汇总。要求有一定的文笔功底和较强的责任心。
外联部：
组织与学院各学生组织的交流与学习。以及和外校志愿者组织的交流协商友谊活动
文艺部：
主要负责协会的文艺活动，培养会员的文艺特长，组织开展多种形式的富有思想性、艺术性和娱乐性的文艺活动。
组织部：
负责每次活动人员的安排保障活动人员的到位，和顺利开展！
爱心部：
作为青年志愿者协会的一支特殊力量，其机动性使得接触范围非常广阔。要求做事务实、有较高的积极性和责任心。
宣传部：
充分利用各类宣传渠道，做好活动的前期宣传工作。充分调动会员的积极
有效。每人每月请假次数不超过三次，一学期不超过五次，特殊情况除外；4. 办公室和协会如有重大事件必须经过常委会讨论、表决，以少数服从多数为原则进行确定。如有常委不到场并未请假，视为弃权处理。
5.口号：
奉献友爱团结进步
江西机电职业技术学院青年志愿者协会
委员会08级委员名单
主席：陈肯
副主席：李松毅
办公室主任：陈骏
秘书处处长：江凯
外联部部长：吴涛
组织部部长：陈尚枫
文艺部部长：周龙剑
宣传部部长：孙仲强
爱心部部长：饶晓琰
江西机电职业技术学院青年志愿者协会委员会09级委员名单
主席：周帅
副主席：罗梓航、廖为珍
办公室主任：鄢卫峰
信息部部长：管军华
秘书处处长：谌从丛
外联部部长：叶松鹤
组织部部长：曹琦
文艺部部长：陈洋洋
宣传部部长：毛肇炜
爱心部部长：刘志辉
江西机电职业技术学院青年志愿者协会委员会10级委员名单
主席：陈志明
副主席：黄新、殷洋波
办公室主任：刘磊
信息部部长：付晶
秘书处处长：李横毅
外联部部长：况余元
组织部部长：段远鸿
文艺部部长：胡祥华
宣传部部长：饶辉
爱心部部长：谢聪
江西机电职业技术学院青年志愿者协会委员会11级委员名单
主席：经焕珍
副主席：蔡世峰、李挥挥
办公室主任：陈文豪
信息部部长：谢超
外联部部长：尹剑
组织部部长：杨剑涛
文艺部部长：蔡亮
宣传部部长：李素梅
爱心部部长：周智勇
江西机电职业技术学院青年志愿者协会委员会12级委员名单
主席：徐智斌
副主席：廖鹏、刘聪
办公室主任：王鑫
信息部部长：黄礼
外联部部长：曹智诚
组织部部长：邹吉雨
文艺部部长：万志华
宣传部部长：徐智勇
爱心部部长：罗燕梅
黄金珠宝公司组织架构图及岗位职责 一、组织架构图设计说明 组织架构在企业十分重要，企业的经营和管理是围绕组织架构开展的，而组织架构又是以公司的规模、经营的项目、业务关系而定的。组织架构清晰，使其工作职责明确，工作目标性强。 从人力资源管理的角度讲，组织架构是排在第一位的，这说明其重要性。如果组织架构设置不合理，就会导致责权不清，工作混乱。 从企业管理学的角度讲，企业的组织架构分五种形式：（1）直线制；（2）直线职能制能；（3）事业部制；（4）矩阵组织形式；（5）多维组织形式。此组织架构设计的理由是： 1、根据公司目前状况，按职线职能制设计比较合适。所以， 此图按直线职能制的组织架构形式设计。 2、根据公司发展，和现代企业的管理特点，设置了营销策划 部，和行政部。此组织架构设计，使工作职能和责权划分清楚。 3、在人员配置上，使其一人多职的原则。
二、组织架构图
三、各部门岗位职责： （一）董事会职责 根据《公司法》规定和公司章程，公司董事会是公司经营决策机构，也是股东会的常设权力机构。董事会向股东会负责。 1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作； 2、决定公司的生产经营计划和投资方案； 3、决定公司内部管理机构的设置； 4、批准公司的基本管理制度； 5、听取执行董事及总经理的工作报告并作出决议； 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损 方案； 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重 大事项提出方案； 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决 定其奖惩。 （二）执行董事职责 １、主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实。
第四章公司战略与组织结构（二）第一节公司战略与组织结构 3.事业部制组织结构 按照产品、服务、市场或地区为依据进行细分。企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。 事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分离。 （1）区域事业部制结构 图4-3区域事业部制结构 表4-4区域事业部制结构 （2）产品/品牌事业部制结构 图4-4产品/品牌事业部制结构
表4-5产品/品牌事业部制结构 （3）客户细分或市场细分事业部制结构图4-5客户细分或市场细分事业部制结构
适用范围：与销售部门和销售工作相关，批销企业、分包企业。 4.M型组织结构（多部门结构） 图4-6 M型组织结构 5.战略业务单位组织结构（SBU) 企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位。图4-7战略业务单位组织结构
表4-7战略业务单位组织结构 6.矩阵制组织结构 矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。 图4-8矩阵制组织结构
表4-8矩阵制组织结构 续上表： 7.H型结构（控股企业/控股集团结构）——母子公司形成的企业集团表4-9 H型结构
8.国际化经营企业的组织结构（回忆第三章国际化经营战略之知识点国际化的战略类型） 图4-9国际化经营战略类型及其相对应的组织结构 （1）国际部结构（国际战略）一事业部制 学堂点晴 “国际战略”是企业国际化经营早期的战略类型。这时企业发挥全球协作程度低，产品对东道国市场需求的适应能力也比较弱。企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，其组织结构往往采用国际部制。 组织结构：总经理下设置副总经理（国内部1)、副总经理（国内部2)、副总经理（国际部），其中副总经理（国际部）管理国外子公司1、国外子公司2等。 （2）全球区域分部结构（多国本土化战略）一事业部制或战略业务单位 学堂点晴 多国本土化战略是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。这种类型的企业往往采用“全球区域分布结构”。
连城会展策划服务有限公司 组织架构及部门职责 组织架构 办公室：办公室主任 人力资源部：人力资源部经理 财务部：财务部经理 企划部：企划部经理 市场部：市场部经理 部门职责 一、办公室 办公室是公司实行行政领导、行使管理职权的综合性工作机构，是公司行政
工作运转过程中承上启下、联系左右、沟通内外的枢纽。在公司领导的带领下，主要担负办文办事、参谋助手、综合协调、管理服务等工作任务。 办公室工作职责 （一）综合工作 1、重视办公室人员选拔配备及经常性教育管理，努力提高办公室人员的综合素质。 2、有较强的政治意识、组织观念，不该说的坚决不说，不该做的坚决不做。 3、健全完善办公室内业及机关管理规章制度，按照部门职责分工抓好督查落实，形成用制度管人、按规章办事的良好工作机制。 4、加强与外单位工作联系，搞好部门之间协调配合，努力营造良好工作环境。 5、加强情况调度和工作督查，确保上级的指示要求、公司的部署安排落实到实处。 （二）日常收发类 6、收发各类信件、杂志和报纸。按要求转办、分发和上夹。报纸要每月整理，集中存放。 7、接收和发送各种文件。做到当天收文，当天登记，需请示的重要文件呈处长阅批；一般性文件送副处长、发文或上报之前，必须将拟发的文件或材料呈处长签发或审核，并做好发文登记。 8、受理各种电话、传真。按要求通知相关人员接听或接收。对上级来电要做好记录并及时向处领导报告。对重要信访信息性来电，要问清来电人的姓名、单位、事发时间、地点、事件原因和情况，做好记录并及时向处领导报告。
（三）会务材料类 9、拟写各种文件和文字材料。按照领导的意图和要求，积极主动地起草各种文字材料，反复校对，不出差、错、漏、误现象。 10、组织各种会务和活动。按照处领导的指示，及时准确发出会议通知（电话通知要做好记录）；认真准备各种会议材料、学习资料、书面材料、会议记录本等；会前清点人数并做好记录；会上认真做好会议记录，组织各种活动，要明确组织要求，讲究组织方法，确保活动取得实效。 （四）工作信息类 11、安排当月工作。根据各科室的当月工作计划、党支部的工作计划和处领导的工作指示，于上月底前，编写好工作安排，经处领导同意后，于当月初下发到各科室。 12、管好档案资料。按照档案、资料管理的要求，将各种工作资料和内部材料及时分类、整理归档、存放。 13、做好台帐记录。主要有党支部各种活动记录、处机关理论学习记录、工会活动记录、精神文明建设台帐和各种会议记录。 14、搞好干部与人事的统计和上报工作。按组织与人事部门的有关要求和处领导的指示，及时搞好干部基本情况、工资福利、升迁等有关情况的统计上报工作做到准确及时无差错。 （五）管理保障类 15、搞好办公室及会议室卫生。做到每日小清扫，每周大清扫。 16、做好外来人员的接待工作。对外来人员做到热情接待；当合作伙伴来访时，要及时报告领导，按领导指示做好相关的接待工作。
【知识点6】组织的战略类型 战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。 防御型战略组织 1.防御型组织主要是追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。
3.工程技术问题（综合前述两种组织） ①这种组织需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。
②要达到这种平衡，该组织需要将生产活动分成两部分，形成一个双重的技术核心，即：技术稳定部分（与防御型战略组织类似）和技术灵活部分（与开拓型战略组织类似）。 4.行政管理方面（综合前述两种组织） ①分析型组织在行政管理方面的主要任务是适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。该任务可由分析型组织的矩阵结构解决。 ②矩阵结构在职能部门中实行集权控制机制，而对产品开发小组使用分权控制方法。 5.局限性 ①由于分析型战略组织的经营业务具有两重性，该组织不得不建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统。这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。 ②如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。 （脚踩两只船，鸡飞蛋打。） 反应型战略组织 1.反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制，从而永远处于不稳定的状态。 2.反应型战略在战略中是一种下策，只有在上述3种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种方法。 3.一个企业成为反应型组织的主要原因： ①决策层没有明文表达企业战略。 ②管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。 ③只注重保持现有战略与结构的关系，忽视外部环境变化。 4.一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织形态。
集团公司的组织结构种类分析 集团公司的组织结构种类分析⒈u型结构：过分集权的组织架构 u型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图u型结构：过分集权的组织架构 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管u型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、
各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。 ⒉h型结构：过分分权的组织架构 h型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的h型结构企业是由众多的中小型u型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与u型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 h型结构：过分分权的组织架构 这种组织结构的优点是： ①包含u型结构，构成控股公司的子公司往往是u型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管h型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡
关于调整公司组织架构的通知 以下是为大家整理的关于调整公司组织架构的通知的相关范文，本文关键词为关于,调整,公司,组织架构,通知,公司,文件,人发,20XX，您可以从右上方搜索框检索更多相关文章，如果您觉得有用，请继续关注我们并推荐给您的好友，您可以在教育文库中查看更多范文。 **公司文件 **人发[20XX]第009号签发人： 关于调整公司组织架构的通知
各中心部门： 结合公司战略发展需要，为进一步优化公司现有组织架构，提高公司运营管理效率，经公司上级领导研究，决定对现有组织构架进行调整。具体如下： 一、公司组织架构调整情况： 为充分发挥公司组织架构优势，明确职责隶属关系，提升工作效率及效益，公司组织架构调整为一办，一事业部及六大中心，具体如下： 1、一办，一事业部为：总经办、电商事业部。 2、六大中心为：营运中心、商品中心、市场中心、财务中心、人力行政中心、品牌中心。二、调整后组织架构图： 此组织架构至通知签发之日起，开始执行。请各中心知悉并及时将最新调整发布的组织架构资料信息更新于公司档案资料、办公平台中。 特此通知。 人力行政中心二○一四年十一月十日 主题词：组组架构调整通知主送：各中心抄送：公告栏 印发：人力行政中心印发时间：20XX年11月10日 批准：校对：起草：共印：1份物业安保培训方案为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。一、课程设置及内容全部课程分为
专业理论知识和技能训练两大科目。其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二．培训的及要求培训目的1）保安人员培训应以保安理论知识、消防知识、法律常识教学为主，在教学过程中，应要求学员全面熟知保安理论知识及消防专业知识，在工作中的操作与运用，并基本掌握现场保护及处理知识2）职业道德课程的教学应根据不同的岗位元而予以不同的内容，使保安在各自不同的工作岗位上都能养成具有本职业特点的良好职业道德和行为规范）法律常识教学是理论课的主要内容之一，要求所有保安都应熟知国家有关法律、法规，成为懂法、知法、守法的公民，运用法律这一有力武器与违法犯罪分子作斗争。工作入口门卫守护，定点守卫及区域巡逻为主要内容，在日常管理和发生突发事件时能够运用所学的技能保护公司财产以及自身安全。2、培训要求1）保安理论培训通过培训使保安熟知保安工作性质、地位、任务、及工作职责权限，同时全面掌握保安专业知识以及在具体工作中应注意的事项及一般情况处置的原则和方法。2）消防知识及消防器材的使用通过培训使保安熟知掌握消防工作的方针任务和意义，熟知各种防火的措施和消防器材设施的操作及使用方法，做到防患于未燃，保护公司财产和员工生命财产的安全。3)法律常识及职业道德教育通过法律常识及职业道德教育，使保安树立法律意识和良好的职业道德观念，能够运用法律知识正确处理工作中发生的各种问题；增强保安人员爱岗敬业、无私奉献更好的为公司服务的精神。
XX公司组织架构及部门岗位职责 说明书 一、总经理职责 总经理是公司经营管理的领导核心，是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划； ②有权实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工，并决定其薪酬待遇，有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3 工作流程 ①依据公司各类信息，如财务报表、汇总的信息、各部门报告等，向各部门经理发出指令，提出工作安排。 ②接受指令人员，根据总经理要求，制订出相应制度、方案、政策、措施，做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅，同意则签批给职能部门实施；不同意，则指令有关部门修订完善后，再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况，检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况，总经理发出新指令。 二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理：协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作，部门工作重大问题的监控工作； 2、法律事务：依据公司工作开展的需要，全面负责公司内外法律事务，监管重大合同谈判，以确保公司的权益不受损害； 3、对外关系：代表公司参加有关会议，保持与政府部门、同行业机构等的联系，树立公司良好形象； 4、重大活动组织：协助、监管有关部门组织重大活动，企业文化建设，企业形象提升活动时，提供后勤保证；
公司组织架构与企业战略的关系企业战略和组织结构关系的提出是在19世纪60年代，由著名的管理学家钱德勒设计，其主要关系在于环境决定战略，组织结构适配战略的思想。 开创了企业战略与组织结构关系的新思维。 一般来说，企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织产生作用。 组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障，为了企业战略对组织结构进行必要的调整，是现阶段越来越多的企业采取的手段之 一。 经过长期的管理实践，现代企业已经总结或设计出了若干与企业发展相匹配的组织结构，主要有职能式，事业部式，矩阵式和动态调整式的组织设计模型，中小型企业一般多采用职能式的组织架构，董事长垂直领导各职能部门，这样的设计可以明快的适应市场的步调。 市场环境决定组织发展，企业战略是企业对未来把发展的整体动态谋划，也是企业为获取竞争优势所必须才通用的行动构成，以促成组织的变革。 企业当前的战略涉及企业和环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定，因此战略管理的指导性和前瞻性尤为重要。 这一切的设计都源于企业组织架构的变革和快速的适应，因此开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力已成为企业的战略需求。 企业的组织架构是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。 企业组织结构包括企业治理架构、企业组织架构、企业流程架构。 企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。
在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构。 产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的反映，企业可以通过选择和执行一种基本的影响产业中的组织效应。 以改善和加强企业的相对竞争对位，获取市场竞争优势。 通过组织架构反映价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。 随着网络化数字时代的开始，无形资产推动了财富的创造，这个时候的企业竞争主要由人力资本和智慧资本来制胜，这也就是战略人力资源。 因此组织架构设计必须高效的创造和交换宝贵的无形资产，让其增值来获取利润，通过重塑组织以调动人力资源的再一次开发。 关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，关注企业外部，强调战略是一个产业结构的分析。 因此关注企业内部，强调核心能力的构建——组织执行能力的提升，创造优势互补的企业有机群体。 企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。 二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。 组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营活动中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还一定程度上对战略的实施和制定起到一定的限制作用。 企业战略和组织结构有效结合，对各种组织的优缺点进行波特五力模型分析，决定企业在不同的阶段采用什么样的战略。 另外也要对叶期的价值链进行分析。 验证组织架构是否适应企业战略的发展。
组织+结构和简介
组织+结构和简介
江西机电职业技术学院青年志愿者协会是由志愿从事社会公益与社会保障事业的在校学生组成的全院性团体，具有义务服务性质的校园学生组织。成立于1994年，隶属于院团委。以为发扬志愿者“奉献、友爱、互助、进步”的精神，为广大师生提供更多更全方位的服务，为广大同学提供一个展现自我，提高自我的舞台为宗旨。 协会以“立足于学院，服务于师生；走出校门，服务于社会”为活动宗旨，坚持“自愿参加、量力而行、讲求实效、持之以恒”的活动原则。 组织一批有理想、有抱负、充满热情与爱心的青年团员共同从事社会公益服务事业和社会保障事业，组织、参与校园和社会的公益活动，推动校园乃至社会的精神文明建设，同时培养青年团员良好的道德修养，提高综合素质。协会长期的发展目标是建成一支拥有特色的组织文化，规范的管理机制，高素质、高效率的团队。 青年志愿者协会旨在改善社会风气，创建绿色和谐校园，服务老师，帮助同学。为发展社会主义市场经济创造良好的社会环境。适应社会主义市场经济发展的需要，推动青年志愿服务体系和多层次社会保障制度的建立和完善。培养广大学生的公民意识、奉献精神和服务能力，促进青年学生的健康成长。为城乡发展、社区供志愿服务。为具有特殊困难的以及需要帮助的社会成员提供服务。协调指导全院青年志愿者开展工作，培养青年志愿者，开展与校外的志愿者组织和团队的交流！ 协会将成为一个充满理想、充满关爱的团体，一个能为他人提供帮助、能为社会做出贡献的组织，一个可供有志青年学习、提高、成才的大舞台。
第一章总则 第一条为加强青协内部管理更趋规范化、程序化，提高办事效率，推进效能型组织建设，保证各项工作有条不紊地开展，依据学校有关规定，结合本协会实际，特制订此管理制度： 第二条协会内部日常管理实行主席负责制。 第二章工作制度 第三条必须不怕苦，不怕累，脚踏实地做好本职工作。 第四条必须团结奉献，务实求效，拼搏进取，树立争创一流的精神观念，打团体仗，互相协调、沟通，高质量、高标准地完成各项工作任务。 第五条必须文明待人，不准简单从事，更主动、热情、大方地接待他人，做到有礼、有节，注意自身仪表，不准衣冠不整，活动、开会和值勤等必须佩带胸卡。 第三章考勤制度 第六条与会人员必须按时出席、佩带胸卡，并实行签到制度。无特殊情况不得请他人代签，若有事须向上级请假批准,将请假条交于秘书处；遇到急事、急病，可电话请假，但事后须补办申请手续，说明原因。无假条或未经批准，均视为缺席，要口头点名批评。 第七条签到簿由协会办公室发放至秘书处，纪录内容须集中统一。 第八条值勤人员不佩带胸卡超过三次（包括三次）一律不安排值勤，观其今后表现，凡超过五次不佩带胸卡者（包括五次）一律视为自动退出。 第九条迟到或早退两次算一次缺勤，累计三次缺勤，点名批评，五次缺勤，开除协会。 第四章会议制度 第十条日常会议由秘书处统一召集。
沈阳宝顺安安全设备有限公司 组织架构设计原则 组织结构是组织正常运营和提高经济效益的支撑和载体。现代组织如果缺乏良好的组织结构，没有一套分工明确、权责清楚、协作配合、合理高效的组织结构，其内在机制就不可能充分发挥出来。在设计组织结构时要遵照以下原则。 一、任务目标 每个机构和这个机构的每一部分，都与特定的任务、目标有关，否则就没有存在的意义。任务、目标就是机构或机构的每一部分、每一成员要干的企业活动所必需的事情。机构设计以事为中心。因事设机构、设职务、配人员。人与事要高度配合，不能以人为中心，因人设职，因职找事。 二、专业分工 为提高效率必须分工。把实现任务目标所需要的全部活动，划分成各种基本作业。把各种基本作业，按其职能要求，分配给这方面的专业人员。要合理划分专业，注重使用专家。 三、管理幅度 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。一个管理人员能领导若干个隶属人员，高层管理人员的管理幅度在4人到8人。但经过调查和实际工作的证明，在许多组织中，其管理幅度比这个结果要高。因此，确定管理幅度时，要根据企业的实际情况，考虑某些因素的影响，合理地确定。 四、管理层次 管理层次是指机构分设的自上而下或自下而上的管理阶梯。在总量一定的情况下，管理层次和管理幅度是反向变化。管理幅度越小，管理层次越多；相反，管理幅度越大、管理层次越少。一般来说，在企业最高领导人和最基层的职工之间，如果层次过多，往往会使信息失真，受到歪曲或者过时。因此许多企业主张组织中的层次应尽可能地少。 五、责权对等 权力是在规定的职位上行使的权力。领导人员率领隶属人员去完成某项工作，必须拥有包括指挥、命令等在内的各种权力。 责任是在接受职位、职务后必须履行的义务。在任何工作中，权与责必须大致相等。更移责任时，必须同时更移与责任相应的权力；更移权时必须同时更移与权力相应的责任。如果要求一个经理履行某些责任，那就要授给他以充分的权力使他履行责任。如果这些权力是授给他的，但该经理不能承担相等的责任，那么就收回这些权力，或者将派给他的职务作某些更动，或者把这位经理作适应的调动。 六、才职相称 管理人员的才智、能力与担任的职务相适应。设计了各种职位、职务之后，就要安排相应的人员担任工作，或通过培训，使其胜任工作。每种职位、职务都有其所要求的能力
成都彩迹品牌管理有限公司 组织架构-岗位职责 为确保公司正常运营发展，并让各机构职能清晰、各岗位人员职责明确，特制定本体制，具体内容如下： 一、组织架构 二、各组织单元职能 （一）培训职能 蒲建萍 1、负责公司内部管理制度的制定、执行、监督、修订； 2、负责人员招聘、培训、管理、考核； 3、负责各部门工作的衔接，传达； 4、负责相应文件的下达； 陈艳丽 1、负责终端技能人才建设和储备； 2、负责终端人员的技能培训，培训院校合作项目的衔接； 3、负责终端、团购、工作室技能项目的规划 4、负责推动技能培训管理规章制度及流程，保持技能培训体系不断完善和 提升 （二）销售部 1、通过与各部门协作来管理店铺员工，规划任务；协助和监管员工；适当激励以保证员工的正确行为；保证公司价值和团队精神与公司的价值观一致； 2、协助参与订制月、季、年销售任务，及时提交总结及各年、季、月、周任务及达成情况
3、通过分析每日销售数据，控制成本预算，并采取有效的纠正措施（制定每月销售计划） 4、-与采购沟通货品调转。 -与陈列部门沟通，以确保店铺品牌形象的一致性。 -与采购沟通，以熟悉产品的特点，趋势，工艺等，并向店铺员工传达培训。-与公司各职能部门（如培训部）沟通协调，共同处理存在的问题 -协同培训部处理劳动争议。 -积极参与销售，监管等所有流程（如迎接客人到店，了解客户需求，向顾客解释产品特性当购买产品时，处理投诉等）以提高销售人员的专业水平。 （三）陈列部 1. 负责对终端卖场形象和产品形象负责； 2. 负责终端卖场人员的陈列培训和指导； 3. 负责对终端卖场陈列氛围的规划和活动海报设计； 4. 负责新开店面陈列支持调整，橱窗设计，陈列道具和海报画制作管理监督，陈列小帮手培养及管理工作。； 5. 对店铺陈列反馈的指导和建议； 6. 对店面陈列规范的合理性负责； （四）财务部 1、负责财务制度、相关财务事务的制定、执行和监管； 2、负责公司账务管理； 4、负责公司资产登记和管理； 5、负责费用报销的审核； 6、负责费用成本的控制和提高利润率； 7、及时提交各部门开支情况、终端销售各年、季、月、周任务及达成情况； 8、做好门店财务审核和报销的管理公司； 9、协助其他部门完成相关的工作； 10、完成公司交给的他们事务。 (五)采购部 1、把握时尚元素，了解饰品、潮品、季节品定位及消费需求，关注市场流行趋势，提升品牌货品市场定位。 2、负责终端货品订、补、调工作；完成品牌货品的采买及推进工作； 3、货品在各店铺的销售情况及存销比进行跟踪、分析，跟进货品周转速度，严格控制货品结构； 4、根据市场需求制定折扣建议和促销方案，保证毛利率指标，并对店铺折扣情况进行跟进； 5、与供应商保持良好的合作关系，争取畅销产品，促进销售；
支付知识 第三方支付公司其组织架构有那些呢？ 支付宝组织结构图 一设总裁或者总经理办公室为集团总部领导人员 总裁办公室下设行政部办公司管理日常琐碎事宜并管理所有人员的考情和出差订票等事宜 二市场部 1 分支机构管理部门管理全国分支机构用户协调全国分支机构和总部各部门的沟通 2 产品规划部用户规划全国产品和营销方案的设计 3 集团项目部用于全国的项目规划落地 4 商圈建设部实行全国的商圈建设和商户的接入 5 分支机构的省市分公司实现全国各地区的销售和后续的维护和管理 三运营部 1 客服部负责全国用户的咨询和事物的处理 2 运维技术部负责整体系统的维护 3 产品测试部负责产品的测试和上线 4 对外宣传部负责对外宣传和官方网站的建设 5 运营合作部负责配合市场做技术支撑和活动配合 四技术研发部负责产品的研发和技术服务支撑根据项目设立部门 五风险规规范部 1 风险管理部负责数据监督和风控事宜 2 金融行业部负责金融行业协调和配合市场做相关事物处理 3 清算中心组负责每日的数据核对和相关数据清算
4 合同管理部主要是法律和合同管理事宜 六财务部 摘要：第三方支付是现代金融服务业的重要组成部分，作为独立机构提供的交易支持平台。也是中国互联网经济高速发展的底层支撑力量和进一步发展的推动力。2013年，余额宝的崛起，开启了全民理财的新篇章，也让其他第三方支付公司看到了金融理财巨大的市场。 第三方支付是现代金融服务业的重要组成部分，作为独立机构提供的交易支持平台。也是中国互联网经济高速发展的底层支撑力量和进一步发展的推动力。2013年，余额宝的崛起，开启了全民理财的新篇章，也让其他第三方支付公司看到了金融理财巨大的市场。 突围策略 第三方支付命悬一线转型瞄准综合金融服务 “现在的市场环境纯做支付很难挣钱，第三方支付必须转型，布局其他业务，否则必死。”近日，一位银联内部人士告诉《每日经济新闻》记者。 记者深入支付机构调查发现，目前支付机构充当融资中介，行业里比较普遍，大型支付机构均有涉足，模式大致是支付机构向银行提供商户交易流水和信息，由银行审核后放贷。 业内人士称，支付平台连接大量的商户、用户和金融资源，并沉淀了海量交易数据。这些资源和数据对于展开综合金融服务极为有利。 同时，与“余额宝”类似的金融理财服务方面，支付机构过去一年也都迈出了第一步，余额理财成为支付机构的又一增值服务。面对火热的P2P领域，支付机构则以平台资金托管为主，有个别平台也建立了内部的P2P平台。
实例介绍公司组织架构及岗位职责 投资公司总经理 副总经理 副总经理 工程总监开设营客工发计销户程部部部服监 务理 部部 1 部门经理 策划师销售经理销控专员销售代表 1、所有项目的市场调研及定位； 2、所有项目的整体营销策划、销售工作计划； 3、所有项目的楼盘整体包装策划； 4、分管项目的整体以及阶段性销售推广计划； 5、所有项目的销售价格策略监控； 6、部门行政事务管理； 7、协调相关项目工程经理部、设计等相关业务部门的业务对接； 8、建立并保持与媒体的良好合作关系； 9、保持与同行、营销广告行业、中介代理行业的良好接触，并监控项目合作的 公司的工作进展； 10、跟进周边项目销售动态，了解竞争楼盘销售进展以及竞争性。 1、组织推进项目的市场定位深化工作，并完成“项目产品建议书”；
2 2、在项目市场定位的基础上，制定和实施项目整体营销计划、营销费用计划； 3、制定和实施项目前期销售、营销准备工作执行性计划； 4、制定和实施施工项目广告宣传月计划及月费用计划； 5、制定销售包装工作内容以及时间进度； 6、负责及召集与策划公司、广告公司的对接及营销策略、广告创意的讨论； 7、组织召集销售代理公司每周项目销售的例会，根据项目销售情况及时提出调 整营销策略方案； 8、负责与项目经理部、工程、设计等相关业务部门的业务对接； 9、按月（或阶段）及时编制销售总结分析报告； 10、监督和协调策划公司、广告公司及媒体广告发布计划的执行； 11、保持与媒体良好的沟通和联系； 12、负责项目的广告记录及资料保存； 13、负责广告合同的内部审批手续、付款手续的办理； 14、负责项目销售资料、宣传资料、宣传品等的发外设计、印刷、制作及验收工 作； 15、跟进周边项目销售动态，了解竞争楼盘销售进展以及竞争性； 16、关注并开发新媒体、新推广方式、积极了解营销广告行业创新形式。 1、现场销售人员的管理、考核； 2、销售计划的制定、修正与执行； 3、销售相关报表、报告的编制审核； 4、配合营销实施； 5、协调销售现场与其他专业部门的对接工作； 6、现场突发事件的第一处理人； 7、组织现场销售例会，及时反馈现场销售情况；
第一节一般的集团组织架构 首先需要揭示的一个最简单的事实是，集团最上面，也即是金字塔结构最顶端的这个公司，一般把它叫做母公司；其次，在讲母公司的时候，一般对应于它的出资人属性，而在讲总部的时候，则一般对应于它的管理属性。 图1-1 一般的集团组织架构 进一步来讲，总部并不总是母公司。举一个很简单的例子，某集团投资了一家酒店，委托给万豪去管理，母公司就是这个集团，而总部就是万豪。举这个例子有什么意义呢？ 其实是想说清一个简单事实：有时候，最上面一层是母公司，然后下面有子集团，有事业部，事实上子集团和事业部，是总部的组成部分，而母公司就是集团最上面的有限部分，不包括下面的子集团。也就是说，总部在有些情况下，会大于母公司。 然而在另外一些情况下，总部会小于母公司，例如总部里面如果还有实业单元，要把实业那部分割离出去，真正只做形而上的管理，只承担管理功能的部分才称之为总部。 所以一定要清楚，总部时大时小，大多数情况下，总部就是母公司，但是当企业投资特别分散，且又不满足于做一个简单的基金经理式的管理的时候，母公司就会下设事业部或子集团，这个事业部或子集团，事实上是总部的组成部分，相当于总部的派出机构，是总部的专业化管理办公室。 从全球来看，投控型集团都在思考，要不要设二级机构，因为投控型集团投资特别分散，到最后发现，设二级机构非常重要。 一旦设了二级机构以后，总部就是最上面的这一层管理部门，加上总部向二级机构的派出机构，而总部在最上面的这个部分，其职能会越来越近乎于行政，近乎于纯的制度设计，而对下面二级机构的派出机构，则会把很多具体的业务职能，例如监控职能，评价职能等承担起来。总之，在看总部的功能的时候，必须把下面的事业部、子集团和整个集团最上面的这一层管理部门合在一起来考察。虽然这对某个集团来讲，可能会是个很大的挑战。例如，集团的金融板块需要一家公司挑头出来，把所有的金融板块团在一起来做，做一个小的迷你的金融控股小集团，但是往后走，到底该怎么走呢，这个就比较难以确定了。大致来看，往后至少有两种可能性，一种就是在几个投资体上面层床
公司组织架构与企业战略的关系 企业战略和组织结构关系的提出是在19世纪60年代，由著名的管理学家钱德勒设计，其主要关系在于环境决定战略，组织结构适配战略的思想。开创了企业战略与组织结构关系的新思维。 一般来说，企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织产生作用。组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障，为了企业战略对组织结构进行必要的调整，是现阶段越来越多的企业采取的手段之一。 经过长期的管理实践，现代企业已经总结或设计出了若干与企业发展相匹配的组织结构，主要有职能式，事业部式，矩阵式和动态调整式的组织设计模型，中小型企业一般多采用职能式的组织架构，董事长垂直领导各职能部门，这样的设计可以明快的适应市场的步调。市场环境决定组织发展，企业战略是企业对未来把发展的整体动态谋划，也是企业为获取竞争优势所必须才通用的行动构成，以促成组织的变革。企业当前的战略涉及企业和环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定，因此战略管理的指导性和前瞻性尤为重要。这一切的设计都源于企业组织架构的变革和快速的适应，因此开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力已成为企业的战略需求。 企业的组织架构是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。企业组织结构包括企业治理架构、企业组织架构、企业流程架构。企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构。 产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的反映，企业可以通过选择和执行一种基本的影响产业中的组织效应。以改善和加强企业的相对竞争对位，获取市场竞争优势。通过组织架构反映价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。 随着网络化数字时代的开始，无形资产推动了财富的创造，这个时候的企业竞争主要由人力资本和智慧资本来制胜，这也就是战略人力资源。因此组织架构设计必须高效的创造和交换宝贵的无形资产，让其增值来获取利润，通过重塑组织以调动人力资源的再一次开发。 关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，关注企业外部，强调战略是一个产业结构的分析。因此关注企业内部，强调核心能力的构建——组织执行能力的提升，创造优势互补的企业有机群体。企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。 组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营活动中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还一定程度上对战略的实施和制定起到一定的限制作用。 企业战略和组织结构有效结合，对各种组织的优缺点进行波特五力模型分析，决定企业在不同的阶段采用什么样的战略。另外也要对叶期的价值链进行分析。验证组织架构是否适应企业战略的发展。
品管部组织架构介绍 这里介绍的品管组织架构是笔者过去经历过公司的总结。不一定很全面，但可以代表一部份制造企业的模式，具体到不同行业和不同性质的企业，以及企业的实际情况，实际的品质管理架构可能会有所差异。 所以这里的介绍侧重于对组织结构中各岗位职责的功能做一些简要的介绍。 通过品质管理结构图可以大致了解一家制造工厂的质量管理运作流程。虽然没有一个所谓的标准来定义企业应该如何设置品质管理架构，但在一定程度上，通过了解公司现有的架构，可以了解到制造工厂的实际品质管理模式。 从这个角度来说，如何去建立一个合理的品质管理架构是品质管理工作中的一项重要工作，也是制造企业高层管理应该重视的一个问题。接下来就介绍品质管理架构中品管职责中一些常规设置的职位及其职能。 品质管理部门的架构通常会包括品管和品保两个部份，品管即品质检查，品保即品质保证的意思。他们的具体含义及差别会在后面的文章中做介绍。 设置的品质管理部门通常称之为品管部，品保部，或是检查课，品检课，品证课等。不同企业对此的称呼不同，但在职责上是大同小异的。 我们常说的品管，即品质检查，主要是指在生产一线进行产品检查工作人员的统称，依不同职位功能，品管通常包括IQC(进料品质检查)，IPQC(制程品质检查)，FQC(成品品质检查)，OQC(出货品质检查)。 今天先针对品管四大主要职责功能作一简要说明。 1.IQC(Incoming Quality Control)：进料品质检查 针对工厂所购买的生产材料或客户所提供的生产物料在投入生产线使用前依公司制定的或是客户提供的品质检查标准和抽样标准进行检验。若检查判断合格，则贴上相应的合格标签，通知仓库放入合格仓或设定的合格区。 如果不合格，则依照相关作业指示书提交相关的报告按规定的流程进行讨论确认最终的处理措施，如判退(即判定不可使用)，特采(在不影响重大功能的前提下，判定可以特别采用)，选别(将不合格部份选出，合格的继续使用)。关于IQC进料品质检查的具体流程及细节会在后续的文章中做专题介绍。不再这里做更深入的说明了。 在这里有必要说明的是，有些行业因物料性质，针对部份物料无法进行检查或是客户要求不需检查时，可在相关作业标准中进行规范定义，以免检标签标示上线生产使用。IQC所使用的检查标准通常为IQC工程师或是品质工程师制定，也有些公司为工程部或设计部制定。 2.IPQC(In-process Quality Control)：制程品质检查 制程品质检查，在生产过程中，IPQC依相关的规格和表格(如制程检查规范，QC流程图等)对产品的生产过程进行巡检，如每两小时一次对生产线的各个生产工艺流程依各工站的作业标准进行检查确认，包括对产品的外观或是功能，也包括对制程中作业员的操作方法是否有依照作业指导书作业进行确认。 在有些企业，IPQC的功能放在制造生产部门进行管理和承担，即品管部不负责产品生产过程中的控制。对于这种架构的设置，其优点和不足之外我会在后续的文章中作更详细的说明。 3.FQC(Final Quality Control)：成品品质检查 针对本公司生产之完成品或是外发到供应商生产的产品依公司的检验规格或客户要求检查项目进行抽样或是全数检查。 在一些制造工厂，FQC的功能可由制造部门的外观人员代替，也有些公司也称之为二检，或是将FQC与OQC的功能整合在一起。
企业的组织架构 常常听到一些企业老板在抱怨，说企业员工的责任心不强、执行力不强。 导致企业员工执行力不强的原因有很多，但是，根据我们的实践，最重要的原因，是企业的组织架构不明确、不清晰，或者写的一套、做的是另一套。 因此，我们说，一个企业如果没有建立真正意义上的组织架构，那就意味着企业的人员没有一个清晰的上下级关系和报告途径，容易导致管理人员角色不清、职责不清，工作没有目标和执行不力。 一、组织架构的作用 （1）不同的企业因业务不同，会有不同的组织架构。 （2）组织架构在一定程度上决定了公司的经营趋向和管理模式。 （3）明确合理的组织架构可使管理者的职责更明确，不容易逃避责任；可以减少组织内部的扯皮和冲突，更有利于提高组织执行力。 二、什么是组织架构 组织架构是一个企业组织的管理结构，它可以反映如下内容： （1）组织内部的所有部门和管理人员的基本信息。 （2）组织中的上下级关系、同级关系。
（3）各部门之间、人员之间的沟通路线。 （4）各部门在组织中的功能、级别。 （5）所有管理人员的姓名、职位、级别。 三、编制和执行组织架构应注意的事项 （1）各部门只有单一的接受命令的路线。 （2）在没有功能冲突的前提下，部门负责人可以兼任（或代理）其它部门的负责人。 （3）“兼任”一般指本职工作之相同级别或下一层级别的职务兼任。 （4）“代理”一般指本职工作之上一层级别的职务代理。 （5）无论“兼任”或“代理”，时间都不宜太长。 （6）一旦出现人事变动，必须立即按程序更改组织架构图。 （7）组织架构图必须公开发布，让组织内所有人知道。 （8）可以根据需要另外制作各部门的组织架构图。 （9）组织应该经常检讨组织架构的合理性，在需要的时候按程序更改组织架构图。 （10）组织的负责人必须用行动去影响组织内所有人员尊重和严格执行组织架构图。
尖于公司组织架构设立文件 1?目的 为实现公司的经营目标，优化管理流程，推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高工作效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、精简高效、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。 2?公司治理结构 公司分决策层、管理层、执行层三层结构治理。决策层由股东、监事、执行董事（总经理）组成，管理层由领导班子组成，执行层由 各职能部门组成。 2.1.决策层：代表所有投资者权益，向公司全体股东负责，拥有 公司所有权，是公司的最高决策机构。 由领导班子组成，是公司经营计划的实际操作人，是公司的经 营目标得以实现矢键人物，上至公司的经营策略，下至每一 个具体项目的实施，对决策层 负责， 23执行层：是各职能部门，对管理层负责。 3.部门设置原则 3.1.战略导向原则：以公司3年发展规划为导向，来设置组织架构。 3.2.简洁高效原则：以层级简洁、管理高效为原则。 3.3.负荷适当原则：部门功能划分合理，工作负荷和定编相适应， 岗位工作明确。 3?4 ?责任均衡原则：体现责权利一致的要求。
5 ?部门主要职责 5.1 ?营运与人力资源部： 5.1.1. 公司运营的中枢部门。负责沟通上下、联系左右的桥梁和 枢纽，是总经理工作参谋辅佐机构，对推动公司的发展进 程有着重要 的作用。 5.1.1.1. 主要职责：根据总经理的指示，统筹公司行政管理工作， 负责人力资源开发与管理，协调公司各部门的相互尖系，监督、检 查总经理的各项指示和公司会议决定的落实情 况，管理公司文书、 档案和资料，做好接待来访工作，传递和整理公司经营管理信息， 为总经理制定经营管理决策提供依据。 5.12公司治理的重要部门。负责公司制度建设、梳理内控流程、 保证合规性、提供信息化支持的重要机构，对支持和稳定公司的发展 进程有着重要的作用。 5?1?2?1?主要职责：（1）负责梳理公司日常内控流程及合规性, 并参与矢键业务流程的内部控制设计；（2）对公司内部 控制设计 及执行有效性进行定期评估，参与公司的日常内部审计工作； （3）根据制度或领导安排组织开展公司内控体系建设工作，负责 根据公司总体发展规划起草内控审计发展规划和年度计划，针对性 制4?公司组织架构图 总经理 副总经理 力资源部 市场部 采购部 财务部 flfl 中心 商务中心 业务中心 信息组 研发组 销售组 财务中心