服务特点
模式：十年中国之路，通用咨询为各行业的数十家大型企业提供了优质的管理咨询服务。凭借丰富的咨询经验和对行业特点的洞悉，通用咨询总结提炼出适用于中国企业的整套组织管理模式，充分体现国际标准的管理咨询服务的本土化。
协同效应：通用咨询与客户共同分析管理瓶颈、制定并实施系统方案。在此过程中，我们将进行阶段性总结、阶段性汇报、阶段性培训和阶段性实施，确保客户准确了解项目进度。
客户定制：通用咨询提供给客户的不是千篇一律的管理模式，而是根据前期的企业调研、结合企业现状与行业特点发展出的定制化系统解决方案。
标本兼治：在提供定制化方案的同时，通用咨询还对客户的各级管理者进行专业培训，使其掌握先进的管理改进方法。当企业在未来发展中遇到问题时，他们能像咨询顾问一样分析和解决问题。
风险共担：通用咨询的客户均在项目实施当年就几倍甚至十几倍地收回咨询费用。显著的直接经济效益是我们对客户的承诺。为与客户共担风险，通用咨询的部分项目费用是根据客户效益提升幅度按比例收取。
系统方案：片面的咨询方案无法满足企业绩效提升的需求。通用咨询为客户提供的是涵盖企业运营、绩效考核和业绩提升的综合性整体解决方案，从而实现客户资源的最优化配置和效益的最大化提升。
财务管理咨询案例－－某生化原料药企业
项目概况：
客户在多年经营管理中不断探索，初步形成自身的管理特色，并在企业前一阶段的发展中发挥了良好作用，取得了一定的效果与成绩。但近年来，企业的销售收入始终未能随着企业规模的发展而有所增长，几乎处于停滞状态，企业相应的暴露出管理能力不足、资源周转不畅等一系列问题，其管理水平的亟待提高可见一斑。
客户关键问题：
通过初步的调研诊断，企业在成本分析、预算管理、现金计划与现金流及项目可行性分析与立项方面需要加强管理与改善；
成本核算体系不够细化，没有与其他职能部门，尤其是销售部门和采购部门，进行有效沟通，从而形成资金占压，降低了资金利用有效率；
预算管理制度没有充分健全，临时费用发生情况较多，特别是由于临时排产引起的采购，造成大量资金的临时调用；
缺乏科学规范的现金流管理、预测及分析机制和体系，从而造成企业经营风险加大，生产成本上升；
在项目投资方面，没有建立系统的项目可行性分析，同时在进行项目投资前也没有充分预见到投资回报周期及回报率。
解决方案：
通过咨询项目的全面实施，我们帮助企业设计了有针对性的成本分析机制，并开拓出了有效的成本降低途径，扩大了利润空间；
完善了企业的预算制定与管理制度，使企业的各项支出都处于有效的控制范围之内，同时对财务人员进行科学编制企业预算的培训；
在销售预测准确率提高的基础上，完成原料采购预算编制，并根据采购工作的需要合理控制原料采购资金的使用；
构建科学的现金计划及现金流预测体系，以便较好地控制和降低经营风险，减少经营成本；为企业注入全新的项目管理理念，加强项目可行性分析及立项管理，避免盲目的项目投资，提高资金的有效利用率。
实施效果：
通过我们与企业的共同努力，一套系统的、有针对性的科学财务管理体系已经在企业企业内部开始运行；
财务管理效用的发挥，降低了企业生产经营成本，有效地扩展了企业利润空间及产品价格竞争空间；
对企业各项费用支出进行了有效控制，避免和降低了临时费用发生的可能性，提高了资金的使用效率；
有利于企业领导预知经营风险并及时做出有效的规避策略，同时根据销售预测及生产计划安排情况及时调动资金；
使企业对新项目进行规范的可行性分析，做好事前管理，确保合理的投资收益；
通过财物管理系统的优化，企业每年利润提升高达30%，并有效避免了现金的短缺。
人力资源管理－－某制革企业
项目概况：
客户为一家国内知名上市公司，公司主要从事超细纤维合成革、藕状纤维合成革及其它
聚氨酯革、制革用聚氨酯树脂及助剂的开发、生产、销售，是目前国内第一家能生产束状超细纤维合成革系列产品的现代化技术密集型企业，是我国第一个合成皮革工业基地。公司正处于不断的发展与壮大的过程中。
客户关键问题：
没有建立人员甄选制度及流程，用人随意性大；
没有进行岗位测评、工作分析，员工自身岗位职责不清；
没有薪酬预算及制度，薪酬制定及发放随意性大；
没有建立绩效考核体系，工作无目标、员工无考核；
组织机构不合理，人员超编严重，工作效率低下；
没有建立管理流程，工作无秩序；
没有建立培训流程及体系；
解决方案：
对公司目前组织架构进行重新评价，新增设人力资源部门负责全公司人力资源管理工作，明确了人力资源部门的职责；
根据调整后的组织架构，制定了部门工作职责并对部门负责人进行培训，梳理了部门的工作流程，使管理流程标准化、精细化；
根据部门职责进行了岗位测评及分析，重新梳理了各部门的岗位并制作了岗位说明书，同时组织了员工的岗位培训，明确了员工的工作职责；
根据制定的岗位说明书，建立了人员甄选制度及流程，使人员管理程序化、标准化；
建立了人工费用预算编制方法，制定了薪酬及绩效考核管理制度，设立了晋升和降级标准，建立了部门及员工考核管理办法，特别是针对营销和研发人员制定了激励效果非常大的绩效考核管理制度，大大的激发了员工的积极性；
建立了完善的培训体系，培养了一批员工成为公司的内训讲师，形成了公司自己独有的培训讲师队伍，同时定期对公司组织相关外训，提升了公司员工水平和人力资源的市场竞争力；
实施效果：
通过项目方案的落实，公司建立起了完善的管理体系，制定了人力资源的发展战略目标，公司整体员工水平有了较大幅度提升。公司各部门明确了部门职能和员工岗位职责，建立了工作目标管理制度，明确了授权体系，疏通了管理流程，制定了各岗位的考核量化指标，设计了适合公司的薪酬体系，并将组织绩效、个人绩效与薪酬进行了有效结合，大大的激励了员工的工作热情，提高了员工的工作积极性，极大的促进了公司与员工的企业文化的改善。
项目实施一年后，公司整体盈利水平有了大幅度提升，不但扭转了持续亏损的状况而且还实现了盈利1000多万元的目标。
同时，在项目方案实施过程中，项目组顾问与客户的充分沟通和培训也给客户留下了深刻的印象，通过专业人力资源管理项目培训，提升了客户公司领导层的管理能力，统一了价值观，培养了大批中层管理人员，形成了非常强的团队凝聚力和战斗力，为公司的后续健康发展储备了坚实的人才，保证了公司健康、快速、有序、稳定的发展。
市场营销咨询案例－－某机械制造企业
项目概况：
客户是国内生产机械设备产品的现代化技术型企业，主要从事机械设备，大型机械，运输设备的开发、生产和销售。由于缺乏科学规范的管理体系，客户长期处于亏损状态。
客户关键问题：
销售预测不够准确，对一个月内的销售预测准确率仅在60%-70%，由此而产生了部分临时订单需要进行临时排产，原材料临时采购，从而造成成本上升；
在销售渠道方面，完全依托于经销商，极少采用直销方式，不仅影响企业产品品牌的建立，阻碍市场信息的反馈，而且直接导致企业利润的降低；
客户没有对销售过程中各重点环节进行分析，难以进行严格控制和重点把握，在销售过程中存在较大的随意性，从而导致销售成本居高不下而效率难以提升；
没有建立专门的市场部门，市场规划、市场信息分析等职能严重缺失。
解决方案：
在全方位的调研诊断的基础上，通用咨询对客户的营销管理体系进行了深入分析，找到了阻碍企业销售额提升的瓶颈；
帮助客户建立科学规范的销售预测体系，定期提交销售预测信息，与实现销售情况进行对比，实现企业动态的经营管理；
调整客户的渠道策略，完善渠道管理，保证直销与经销的合理比例，同时加强对中间商及终端客户的共同维护；
为客户建立一套完整、规范的销售过程管理体系，保证销售成功率；
对现有销售人员的考核进行大幅度调整，将销售预测、对终端客户的沟通等纳入考核体系，促进销售绩效的整体提高；
为客户设计定制一套完善的市场职能体系，确保企业销售处于高速而有序地发展，并始终处于企业的掌控范围之内。
实施效果：
由于新的营销体系和销售方案是从客户企业营销管理的宏观和微观两个方面入手解决问题，所以在实施了新的方案以后，客户的营销管理呈现高效有序的状态，企业对市场和销售的控制力明显增强。这些都明显反映在客户绩效上，咨询项目实施以后，客户于当年便实现盈利1000万元，彻底扭亏为盈。同时，我们帮助客户全面整合了国内业务和国际业务，实现内外业务的优化组合。在销售方面，我们为客户锻造出了一支强有力的销售团队，在保留原有客户的基础上开发出众多新客户，促使销售业绩全面提升。
新建企业咨询－－某化工企业
项目概况：
某在天津化工企业。
客户关键问题：
组织架构设计；
人员招聘及培训；
整体人力资源战略规划；
财务及预算控制体系的建立；
企业运营管理；
营销体系的建立；
解决方案：
通过周密的前期企业调研，我们了解到公司为自动化程度较高化工企业，员工需求专业化程度较高但数量不多，据此我们为公司设计了简单、明了、执行力高的直线型组织架构，通过实际运行检验得到了客户的认可和好评。
在人员招聘方面，客户委托我们公司招聘了全部高中层管理人员，全部管理人员到岗率达到了100％，且全部达到客户满意，其中在引进高级管理人员过程中，我公司猎头部门在生产、研发、销售上为客户引进了多位同行业的高级管理人员，保证了公司的顺利投产运营。
我们为客户建立了系统的人力资源管理体系，制定了各部门的职能及工作岗位说明书、并组织了员工的前期上岗培训，建立了全新的薪酬管理制度、绩效考核管理制度并把薪酬和组织绩效、个人绩效有机结合，起到了良好的激励效果。同时，我们对各部门进行了系统的人力资源管理培训，建立了部门之间的工作流程，建立了授权体系及评价体系，帮助客户建立起了符合公司实际的人力资源管理工作流程。
财务及预算控制方面，我们为客户编制了财务制度、预算制度，制定了财务工作流程及监督制度，组织客户进行了公司整体财务预算编制，培训了财务人员，并最终制定了客户第一份年度财务预算报告。
企业运营方面，我们为客户建立了生产计划的制定、生产过程控制、安全环保、仓储运输、日常后勤管理等一系列生产运营管理体系。
在营销体系的建立中，我们的咨询顾问在为客户进行前期市场调研的过程中，寻找到了40多个需求企业，总需求量远远超出了客户公司的最大生产能力；同时我们为客户组建了营销中心，制定了非常具有行业竞争力的销售政策，建立起了完善的经销商管理体系。我们还为客户策划了大型的公司生产运营揭幕仪式、组织了相关产品的促销活动，保证了客户公司营销工作的全面顺利开展。
实施效果：
通过项目实施，客户新建企业整体层次提高较大，增强了在同行业中的市场竞争力，为企业的长远发展打下了坚实的基础。
XXXX管理咨询中心管理咨询部绩效考核方案 管理咨询部 二零一零年一月
目录 一、管理咨询部KPI 绩效考核说明 (3) （一）目标概述 (3) （二）制定原则 (3) 1.SMART 原则 (3) 2.基于事实、权责明晰原则 (3) 3.公正、公平、公开原则 (3) 4.“重奖轻罚”原则 (3) 5. 开源节流原则 (3) 6. PDCA 循环原则 (4) （三）具体实施计划 (4) 1. 时间 (4) 2. 具体架设 (4) （四）注明 (5) （五）需支持与配合的事项和部门 (6) 二、管理咨询部KPI 绩效考核计划和指标 (6) （一）管理咨询部门职责说明 (6) （二）部门业务模块关系示意图 (7) （三）管理咨询部部KPI 指标 (7) （四）部门岗位表 (9) （五）岗位工作流程 (9) （六）管理咨询部人员KPI 绩效考核指标量表 (11) （七） KPI 指标计算公式、数值和周期 (13) 三、咨询部KPI 考核方案 (15) （一）打分得分说明 (15) （二）加分原则 (15) （三） KPI 结果等级标准 (16) 1. 分值和结果 (17) 2. KPI 考核结果的处理方式 (17) （四）生效原则 (18) （五） KPI 打分表 (19)
管理咨询部KPI 绩效考核说明 (一) 目标概述 管理咨询部拟自 2010年实施 KPI 绩效考核管理办法，将中心总体战略目标分解和落实到管理咨询部，并切实有效的落地运行，保证中心整体目标顺利完成，是本次实施KPI 绩效考核工作中的核心思想。 通过对管理咨询部任务分解、业绩考评、人员胜任度评估及部门管理水平持续提升的KPI绩效考核办法，最终目的完成本部门所承担的业绩指标，并持续发展。 管理咨询部在推行 KPI 绩效考核工作的基础上，将着手打造中心标杆化科学管理方式，使之能够更好地为中心发展提供有力支撑和保障，为完善中心管理制度提供参考依据。 (二) 制定原则 1.SMAR原贝 U S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Atta in able)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 2.基于事实、权责明晰原贝 3.公正、公平、公开原贝 4.“重奖轻罚”原贝 5.开源节流原贝
某企业集团公司6S管理咨询项目计划方案 整体工作计划方案： 1、本项目计划5个月全部完成，具体实施将分成四个阶段、时间为5个月进行， 这五个月内宋小平老师每月到某集团公司工作15至20天。 2、项目咨询时间为5个月，工作分为四个阶段。整体采取“1—1—2—1”的模 式。 3、项目咨询时间为5个月，工作分为宣传发动、工作试点、整体实施、保持改 善四个阶段。四个阶段的6S管理咨询工作计划为五个月。整体采取“1—1—2—1”的模式。 4、五个月以后，为确保6S管理工作长期、有效地得到贯彻执行，在完成6S管 理工作的保持改善阶段后，工作就进入了检查、提高、巩固的阶段，在这个阶段里，宋小平老师不再长期在企业工作，而是每月只抽出5-6天的时间，到企业来进行6S管理工作的指导、检查工作（五个月后每月的咨询工作，建议我们另签合同，费用另议） 第一个月的主要工作是：组建机构、宣传发动、测量规划和理念培训； （一）组建某集团公司6S工作领导机构、明确职责和工作分工，确定6S管理工作的方针、目标，制订公司6S管理工作的总体工作计划（5天时间完成）； 建立某集团公司6S工作推行委员会，由公司总经理或副总经理挂帅，宋小平老师担任指导老师，建立6S管理工作的推行主管部门---6S推行办公室，办公室内设3-4人，确定部门在6S管理工作中的职责，明确推行办公室的内部分工，划分等。 （二）宣传发动：公司召开中层以上管理人员大会（或全体员工大会），由公司总经理讲话，宣布公司6S管理工作的组织机构，总体工作计划等；在公司内部各分厂、各车间、各主要通道悬挂宣传横幅，各办公室走廊、车间宣传栏等地张贴宣传
标语和宣传文章，并在公司内部报刊上发文进行宣传，介绍实施6S管理的意义、作用和要求等（5天完成）； （三）测量规划：请专业人员参与绘制公司平面图、各分厂平面图、各车间平面图和公司办公大楼平面图；在公司办公大楼内设置触摸式厂区平面图视频展示平台。使企业来宾可以通过手动触摸查看公司全景平面图景；（15至20天完成）（四）理念培训：由宋小平老师分别在公司高层、中层和车间基层进行不同层级的6S管理理念的培训，使各级管理人员提升、深化对实施6S管理工作的认识，初步了解推行6S管理工作的步骤和方法；主要课程是：《生产现场6S管理实务》、《工厂的定置管理方法》和《工厂的目视化管理方法》；（时间5-6天）第二个月主要的工作是：工作策划、制度制订、试点工作开始，全厂大扫除； （一）工作策划：（时间20天） 由宋小平老师主导，在公司6S管理办公室的配合下，组织进行公司6S管理工作方案、计划、制度、奖惩条例的总体策划，设计、编写、制订下列具体的工作计划方案和规章制度。 这些工作方案和制度包括： 1、《6S管理工作推进总体方案》；（附：各部门责任划分一览表）、（公司6S总体推进计划甘特图）等； 2、《公司6S管理标识总体标准》；（附：1）建筑物标识；2）设备标识；3）物料标识；4）地面区域标识；5）危险品、易燃易爆品标识；） 3、《6S管理工作检查、考核、评价实施办法》； 4、《公司6S管理工作推进管理办法》； 5、《公司办公系统6S管理检查标准》，（附：1、生产现场检查评分标准；2、仓库作业区检查评分标准；3、办公大楼检查评分标准；4、生活区检查评分标准）； （二）6S管理工作展开（时间15天）
企业管理咨询顾问协 议
企业管理咨询顾问协议书 甲方：乙方： 法定代表人：联系方式： 地址：地址： 根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律、法规的规定，甲方决定在企业基础管理、组织管理、人力资源管理（包括人力资源规划、人才招聘与评选、岗位管理、绩效管理、薪酬管理）、企业发展战略、企业文化建设五个方面聘请乙方作为常年管理咨询顾问，乙方同意担任甲方的咨询顾问。甲乙双方在“平等自愿、互惠互利、长期合作”的原则基础上，经友好协商，达成以下协议。一、服务内容与服务方式： 乙方提供的常年管理顾问服务分为“日常管理顾问服务”和“专项管理咨询服务”两大类，日常管理顾问服务为基本服务，专项管理咨询服务为选择性服务，是在日常管理顾问服务的基础上，乙方根据甲方需求，利用自身专业优势，就特定项目提供专项的管理咨询服务。 （一）日常管理顾问服务 服务内容： 乙方为甲方提供企业基础管理、企业发展战略、组织管理、人力资源管理（包括人力资源规划、人才招聘与评选、岗位管理、绩效管理、薪酬管理）、企业文化建设五个方面作为日常管理顾问服务。 1、企业基础管理：对甲方公司相关管理制度、管理规范和管理流程的建立提供指导和咨询。 2、企业发展战略：对甲方公司总体战略、发展战略（经营模式、管理模式）与竞争战略的制定和实施提供指导和咨询。 3、组织管理：对甲方公司组织结构的设置、三定工作（定岗、定编、定员）工作流程设计、组织创新与变革提供指导和咨询。
4、人力资源管理：对甲方公司人力资源规划的制定、岗位管理体系、绩效管理体系与薪酬管理体系的建立与创新，人才招聘与评选工作的开展及相关人力资源管理制度的实施提供指导和咨询。 5、企业文化：对甲方公司的企业文化建设和创新提供指导和咨询，包括企业愿景目标、企业使命、宗旨、经营理念、管理哲学的建立和创新。 服务方式： 乙方保证每个月至少 6 天8小时（每月48小时工作时间）驻点在甲方公司工作，甲方应为乙方提供专用的办公设备，保证乙方工作的正常进行。乙方应参与甲方组织召开的有关公司发展方面的会议，每个季度至少一次，并建设性的提出咨询指导的建议和意见。 （二）专项管理咨询服务 1、管理培训：乙方为甲方提供现代管理观念、管理理论和管理与领导技能等方面培训服务。 2、专项管理咨询：对甲方要求在一定限期内对某个管理领域（基础管里、发展战略、组织管理、企业文化与人力资源管理等）取得重大突破，或需要对这个管理领域进行创新和变革时，乙方为甲方提供专项的管理咨询服务。 服务方式： 对于管理培训和专项管理咨询服务项目要另外单独立项，特别对于专项管理咨询服务还必须签署专项管理咨询的补充协议，补充协议与本协议具有同等法律效力。 二、顾问费用与支付方式： 日常管理顾问服务： 乙方为甲方提供日常管理顾问服务的费用标准为元/天（乙方为企业提供管理咨询服务的社会公开标准费用为3000---5000元/天）。乙方为甲方提供长期管理顾问服务，甲方应于每个月的号前向乙方支付日常管理顾问费用元。 专项管理咨询服务： 1、管理培训服务费用：乙方为甲方提供管理培训服务的费用标准为元/小时（乙方管理培训服务的社会公开标准费用为800—1200元/小时）。对于已经在乙方为甲方提供的专项管理咨询服务中明确界定的管理培训内容，甲方不必再向乙方单独支付培训服务的费用。
企业管理咨询详细合同 企业管理咨询服务合同 甲方：华润（上海）贸易商行 乙方 : 上海天鸿企业管理咨询中心 依据《中华人民共和国合同法》和有关法规的规定，甲乙双方经友好协商， 就乙方向甲方提供企业管理咨询服务的事宜达成一致，签订本合同，以资共同遵守： 第一条服务范围和服务进度安排 甲方聘请乙方为甲方提供管理咨询服务，服务内容如下： 1、帮助乙方企业管理者，提高管理能力和管理的有效性； 2、帮助乙方企业管理者，力培育企业的共同价值观； 3、帮助乙方企业管理者，认同企业制度与价值观一致； 咨询最终实现的目标和方法 让甲方管理者学习企业管理需要不断与时俱进，利用最先进的理念做好管理，了解企业的结构，文化，用好企业人才，做好企业的管理规划，利用好企业的文化。调动所有员工的积极性，为 企业创造最大价值。 咨询进度时间安排如下： 时间内容说明 2019年9月 1日-9月31日企业管理相关培训-提高管理现场 2019年11月 1日-11月 30日企业管理相关培训-价值观 企业管理相关培训-管理的有效 2020年3月 1日-3月 31日 性； 2020年8月 1日-8月31日企业管理相关培训-企业的文化 第二条服务期间 1．本协议约定的咨询服务期间自2019 年 9 月至 2021 年 8 月底（共计 24 个
月）止。 2．集中咨询时间（包括企业调研走访，咨询推动实施），若集中咨询时间不足应顺延补足。甲方也可以根据实际情况与咨询顾问协商调整工作时间。 3．除集中咨询期间外，乙方咨询顾问可以通过电话、邮件、传真、信件以及 其他方式向甲方提供不定时服务，具体服务时间和方式由咨询顾问与甲方协商确定。 第三条咨询费用及支付方式 1．本协议约定的专业咨询项目总费用为人民币 _4800 元（大写 _肆仟捌佰元整_），按咨询的项目进度，付款至乙方指定账户。开户银行：中国建设银行上海肇嘉浜路支行 银行账号： 3105088888888888000633 2．咨询顾问服务期间，甲方提供食宿、往来车费实行实报实销。 第四条咨询项目工作要求 1．为保证本项目的顺利进行，甲方应确定 1 位主要联系人，负责甲方和乙方咨询顾问进行项目日常工作的接洽与沟通。 2．乙方咨询顾问在甲方所在地的工作期间，甲方应提供完善的办公条件，（可上网）、1 台打印机和足够的办公用纸。 3．甲方应给予乙方咨询顾问适当的授权，即乙方咨询顾问对认为与本项目有 关的企业资料有知晓的权力，并可要求甲方配合提供有关资料。如甲方无法提供 部分资料，应与乙方进行沟通，协商解决的办法。 第五条双方权利义务 （一）乙方的权利义务 1．必须遵守职业道德和执业纪律。 2．应当勤勉尽职，依法在合同约定范围内维护甲方的最大利益。 3．应当及时向甲方发表顾问意见；按时完成提交项目报告。 4．对甲方的商业秘密或个人隐私应当保守秘密。 （二）甲方的权利义务 1．与乙方诚信合作，为乙方开展工作提供便利，向乙方提供与服务事项相 关的情况和资料，并保证其真实、合法、有效。 2．如有关的情况和事实发生变化，应及时告知乙方。
绩效管理 1.1 目的 更好地把绩效管理与酒店战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，通过提高员工业绩，推动酒店整体业绩的提升，从而实现酒店的总体营运计划。 1.2 定义 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。他既能增强酒店的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助酒店实现策略目标和经营计划。 1.3 目标 通过本手册的使用，帮助公司所属酒店实现其运营目标。 - 把酒店的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。 - 把酒店宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责。 - 用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。 - 及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。 - 对酒店的关键能力和不足之处提供分析依据。 - 为酒店的经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息。 - 鼓励团队合作精神。 - 为制定和执行员工激励机制提供工具。 2.酒店绩效管理指南 2.1 基本原则 - 采用酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性； - 采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向； - 采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则； - 坚持客观、公正、公开、实事求是。 - 以财务性数据为主，定量和定性相结合。 2.2 实施流程(绩效管理循环) 绩效考核只是绩效管理的一个环节，它不是独立的，而应该与其他环节组成一个管理循环，才能充分发挥其作用。绩效管理循环主要包括以下几个部分：- 绩效计划的制订。从上到下逐层分解酒店经营目标，制订个人绩效考核指标，下发绩效考核表； - 绩效辅导与培训。 - 绩效考核实施与执行。 - 绩效沟通。 - 绩效考核结果的运用。 2.3 绩效管理的流程和步骤
管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；
3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是
管理咨询服务策划方案 1、目的 1.利用近十年积淀的资源，在网站的主导下，帮助企业健康持续发展，逐步成长为规范、科学的现 代企业； 2.成为公司主要的衍生产品之一，形成新的利润增长点； 3.通过努力，在咨询服务的过程中，为公司培育和储备一大批专才、将才；形成一套识别、打造专 才、将才的方法与模式； 2、定位 2.1 市场调研 2.1.1管理咨询市场需求分析 （1）中小企业很大程度上还是“重生产，轻管理”的观念，国内特别是企业面临越来越激烈的市场挑战，提高管理水平迫在眉睫。在市场化的进程加速的大背景下，企业对管理咨询服务存在 着巨大的潜在需求。 （2）制造业，其特点表现在：人多，市场竞争激烈，对管理咨询公司的要求更加具体，更加务实，在选择咨询服务过程中更为专业。这些企业对咨询服务的需求主要集中在人力资源、现场管 理、技术咨询、营销咨询方面。 （3）目前市场竞争比较激烈，企业将运营重心放在市场上，多数行业企业会采取收缩策略，以保证现金流和成本控制，用来应付市场上的突变，由此营销与市场方面的咨询管理市场需求比例 加大，但市场缩小。 （4）根据市场调查，国内比较知名的咨询公司，咨询项目很多是续签，另外一些新的项目也是来自老客户的介绍。公司现有安置企业是忠诚度较高的潜在客户，咨询管理作为这些企业增值服 务将是签单的主要来源。因此，从这个意义上讲，行业内企业的认可程度高，决定着市场的大小。 2.1.2 竞争对手 1、据统计，在深圳就有大大小小2000 家以上的咨询公司，换言之我们是其中的1/2000 ； 2、在全国牙科加工行业提供咨询服务的咨询企业独此一家，我们利用更加专业的知识和独有 的资源脱颖而出也是他人一时无法企及的。最重要的是要占领先机。 2.2 产品定位 依托我们近十年丰富的管理经验和咨询经验，采用规范的、创新的行业管理咨询模式，为业内企业提供最为适用、易于操作的咨询服务，提升企业运营效率，促进企业良性发展。
兴业公司管理咨询服务实施方案1 兴业公司管理咨询服务实施方案 我们接受委托，对兴业公司（以下简称公司）的日常管理提供咨询服务。该服务以财务管理咨询为主，兼带与其相关的其他各项管理内容。为了更好的完成本项目，特制订实施方案如下： 一、服务范围 1、内部管理架构设计 2、制定财务管理制度 3、制定企业内部控制制度 4、会计账务处理咨询及税法咨询 5、梳理集团成员企业关联业务流程，提出纳税合法、合理性诊断意见 二、服务目标 1、加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企 业可持续健康发展； 2、合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实、完 整和有效；
3、提高财务核算、分析和预测水平，降低税务风险，以及使会计信息系统和会 计控制系统在企业管理中的作用得到充分发挥。 三、项目成员 组长：吕家旭 成员：黄有华 谭恺 四、服务期间 初步估计咨询服务期间从2011年11月1日至2012年4月30日约6个月时间。其中现场工作时间约3个月，后续跟踪优化时间约3个月。 五、实施步骤 1、前期准备工作 建议兴业公司召开一个公司下属部门负责人、子公司部门负责人以上的会议，目的：一是统一思想，强化认识，让全公司员工都认识到提高公司管理水平的重要性和迫切性，认识到做好这项工作人人有责；二是借此机会公司中高层领导与我方项目人员见面，为以后与各部门的接触沟通做准备；三是要求各部门（含子公司）负责人将本部门的工作内容、职责、业务流程以及与其他部门的衔接情况尽快整理出来，并提出有助于公司加强管理、提高效率的建议、措施。
指定一位主要联系人，负责与我方项目人员进行日常工作的接洽、沟通和各部门的协调。 须提供一个办公场所、工作午餐等办公条件。 2、企业调研、诊断阶段 时间从2011年11月1日至2011年12月15日。项目组成员在兴业公司了解情况，深入调研、诊断，归纳总结企业存在的问题并提出改进的方法、措施、策略，最终形成项目解决方案。 1）了解公司内部环境情况 组织架构主要包括治理结构和内部机构设置。了解股东大会、董事会、 监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人 员编制、工作流程和相关要求的制度安排。 发展战略公司制订并实施的长远发展目标与战略规划。 人力资源包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。 社会责任包括安全生产、产品质量（含服务，下同）、环境保护、资 源节约、促进就业、员工权益保护等。 企业文化公司价值观、经营理念和企业精神等。 以上的各项公司情况的了解，需公司协助提供相应的资料，
***公司绩效管理实施方案 一、指导思想 以科学发展观为统领，立足岗位管理，强化责任意识，健全绩效管理机制，完善人力资源开发管理体系，倡导以绩效管理的企业文化，促进员工绩效改进和素质提升，确保企业长期战略和生产经营目标任务的实现。 二、基本原则 （一）绩效循环、持续改进原则； （二）定性与定量考核结合原则； （三）公平、公正、公开原则。 三、适用范围 本管理方案适用于为公司服务的______(哪些部门，或哪类员工)。 四、绩效管理应用 （一）人力资源规划； （二）薪酬分配； （三）岗位调整； （四）职业发展； （五）劳动合同的续订、变更与终止。 五、绩效管理组织 （一）绩效管理执行机构
公司设立绩效管理办公室（人力资源管理部），作为负责领导绩效管理工作的机构，挂靠(设在)人力资源管理部门。其主要职责是： 1、拟（修）订绩效管理制度、绩效管理流程手册与绩效管理实施方案； 2、培训与指导各项绩效管理工作； 3、组织、监督与检查绩效管理过程，纠正与处罚绩效管理过程中不规范行为； 4、汇总统计公司本部人员考核结果； 5、建立公司本部员工年度绩效管理档案，为薪酬调整、岗位变动等提供依据； 6、协调、处理权限范围内绩效管理申诉的具体事务性工作。 （二）部门经理及其主要职责 在绩效管理工作中起主要作用的是部门经理，其主要职责是： 1、负责本部门绩效管理工作的整体组织实施及监督管理； 2、负责制定本部门阶段工作计划与指导、帮助本部门员工明确工作计划，设定关键绩效指标和行为指标，并依据绩效合约对所属员工进行评估； 3、负责所属员工考核结果的反馈； 4、负责协助公司绩效管理部门处理本部门员工关于绩效
管理咨询服务实施方案 我们接受委托，对紫薇地产（以下简称公司）的日常管理提供咨询服务。该服务以财务管理咨询为主，兼带与其相关的其他各项管理内容。为了更好的完成本项目，特制订实施方案如下： 一、服务范围 1、内部管理架构设计 2、制定财务管理制度 3、制定企业内部控制制度 4、会计账务处理咨询及税法咨询 5、梳理集团成员企业关联业务流程，提出纳税合法、合理性诊断意见 二、服务目标 1、加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续健康发展； 2、合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实、完整和有效； 3、提高财务核算、分析和预测水平，降低税务风险，以及使会计信息系统和会计控制系统在企业管理中的作用得到充分发挥。 三、项目成员 组长：成员： 四、服务期间 初步估计咨询服务期间从2011年11月1日至2012年4月30日约6个月时间。其中现场工作时间约3个月，后续跟踪优化时间约3个月。 五、实施步骤 1、前期准备工作建议兴业公司召开一个公司下属部门负责人、子公司部门负责人以上的会议，目的：一是统一思想，强化认识，让全公司员工都认识到提高公司管理水平的重要性和迫切性，认识到做好这项工作人人有责；二是借此机会公司中高层领导与我方项目人员见面，为以后与各部门的接触沟通做准备；三是要求各部门（含子公司）负责人将本部门的工作内容、职责、业务流程以及与其他部门的衔接情况尽快整理出来，并提出有助于公司加强管理、提高效率的建议、措施。指定一位主要联系人，负责与我方项目人员进行日常工作的接洽、沟通和各部门的协调。须提供一个办公场所、工作午餐等办公条件。 2、企业调研、诊断阶段时间从2011年11月1日至2011年12月15日。项目组成员在兴业公司了解情况，深入调研、诊断，归纳总结企业存在的问题并提出改进的方法、措施、策略，最终形成项目解决方案。 1）了解公司内部环境情况组织架构主要包括治理结构和内部机构设置。了解股东大会、董事会、事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作流程和相关要求的制度安排。发展战略公司制订并实施的长远发展目标与战略规划。人力资源包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。社会责任包括安全生产、产品质量（含服务，下同）、环境保护、资源节约、促进就业、
XXXX管理咨询中心 管理咨询部绩效考核方案 管理咨询部 二零一零年一月
目录 一、管理咨询部KPI绩效考核说明 (3) (一) 目标概述 (3) (二) 制定原则 (3) 1. SMART原则 (3) 2. 基于事实、权责明晰原则 (3) 3. 公正、公平、公开原则 (3) 4. “重奖轻罚”原则 (3) 5. 开源节流原则 (3) 6. PDCA循环原则 (4) (三) 具体实施计划 (4) 1. 时间 (4) 2. 具体架设 (4) (四) 注明 (5) (五) 需支持与配合的事项和部门 (6) 二、管理咨询部KPI绩效考核计划和指标 (6) (一) 管理咨询部门职责说明 (6) (二) 部门业务模块关系示意图 (7) (三) 管理咨询部部KPI指标 (7) (四) 部门岗位表 (9) (五) 岗位工作流程 (9) (六) 管理咨询部人员KPI绩效考核指标量表 (11) (七) KPI指标计算公式、数值和周期 (13) 三、咨询部KPI考核方案 (15) (一) 打分得分说明 (15) (二) 加分原则 (15) (三) KPI结果等级标准 (16) 1. 分值和结果 (17) 2. KPI考核结果的处理方式 (17) (四) 生效原则 (18) (五) KPI打分表 (19)
一、管理咨询部KPI绩效考核说明 (一) 目标概述 管理咨询部拟自2010年实施KPI绩效考核管理办法，将中心总体战略目标分解和落实到管理咨询部，并切实有效的落地运行，保证中心整体目标顺利完成，是本次实施KPI绩效考核工作中的核心思想。 通过对管理咨询部任务分解、业绩考评、人员胜任度评估及部门管理水平持续提升的KPI绩效考核办法，最终目的完成本部门所承担的业绩指标，并持续发展。 管理咨询部在推行KPI绩效考核工作的基础上，将着手打造中心标杆化科学管理方式，使之能够更好地为中心发展提供有力支撑和保障，为完善中心管理制度提供参考依据。 (二) 制定原则 1.SMART原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 2.基于事实、权责明晰原则 3.公正、公平、公开原则 4.“重奖轻罚”原则 5.开源节流原则
如对你有帮助，请购买下载打赏，谢谢！ 服务特点 模式：十年中国之路，通用咨询为各行业的数十家大型企业提供了优质的管理咨询服务。凭借丰富的咨询经验和对行业特点的洞悉，通用咨询总结提炼出适用于中国企业的整套组织管理模式，充分体现国际标准的管理咨询服务的本土化。 协同效应：通用咨询与客户共同分析管理瓶颈、制定并实施系统方案。在此过程中，我们将进行阶段性总结、阶段性汇报、阶段性培训和阶段性实施，确保客户准确了解项目进度。客户定制：通用咨询提供给客户的不是千篇一律的管理模式，而是根据前期的企业调研、结合企业现状与行业特点发展出的定制化系统解决方案。 标本兼治：在提供定制化方案的同时，通用咨询还对客户的各级管理者进行专业培训，使其掌握先进的管理改进方法。当企业在未来发展中遇到问题时，他们能像咨询顾问一样分析和解决问题。 风险共担：通用咨询的客户均在项目实施当年就几倍甚至十几倍地收回咨询费用。显著的直接经济效益是我们对客户的承诺。为与客户共担风险，通用咨询的部分项目费用是根据客户效益提升幅度按比例收取。 系统方案：片面的咨询方案无法满足企业绩效提升的需求。通用咨询为客户提供的是涵盖企业运营、绩效考核和业绩提升的综合性整体解决方案，从而实现客户资源的最优化配置和效益的最大化提升。 财务管理咨询案例－－某生化原料药企业 项目概况： 客户在多年经营管理中不断探索，初步形成自身的管理特色，并在企业前一阶段的发展中发挥了良好作用，取得了一定的效果与成绩。但近年来，企业的销售收入始终未能随着企业规模的发展而有所增长，几乎处于停滞状态，企业相应的暴露出管理能力不足、资源周转不畅等一系列问题，其管理水平的亟待提高可见一斑。 客户关键问题： 通过初步的调研诊断，企业在成本分析、预算管理、现金计划与现金流及项目可行性分析与立项方面需要加强管理与改善； 成本核算体系不够细化，没有与其他职能部门，尤其是销售部门和采购部门，进行有效沟通，从而形成资金占压，降低了资金利用有效率； 预算管理制度没有充分健全，临时费用发生情况较多，特别是由于临时排产引起的采购，造成大量资金的临时调用； 缺乏科学规范的现金流管理、预测及分析机制和体系，从而造成企业经营风险加大，生产成本上升； 在项目投资方面，没有建立系统的项目可行性分析，同时在进行项目投资前也没有充分预见到投资回报周期及回报率。 解决方案： 通过咨询项目的全面实施，我们帮助企业设计了有针对性的成本分析机制，并开拓出了有效的成本降低途径，扩大了利润空间； 完善了企业的预算制定与管理制度，使企业的各项支出都处于有效的控制范围之内，同时对财务人员进行科学编制企业预算的培训； 在销售预测准确率提高的基础上，完成原料采购预算编制，并根据采购工作的需要合理控制原料采购资金的使用； 构建科学的现金计划及现金流预测体系，以便较好地控制和降低经营风险，减少经营成本；为企业注入全新的项目管理理念，加强项目可行性分析及立项管理，避免盲目的项目投资，提高资金的有效利用率。
绩效考评制度试行稿 一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改善 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导 公司的绩效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理 工作的需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理 的专职人员列席参加。 5.专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系 统的维护
第四条公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表： 表1 公司绩效分类表 注：行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见 附表一（部门绩效合同）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应 该包括，为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。第六条绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的 季度绩效回顾表见附表二（部门季度绩效回顾表） 第七条绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同 中对每个部门经理进行绩效打分。
服务特点 模式：十年中国之路，通用咨询为各行业的数十家大型企业提供了优质的管理咨询服务。凭借丰富的咨询经验和对行业特点的洞悉，通用咨询总结提炼出适用于中国企业的整套组织管理模式，充分体现国际标准的管理咨询服务的本土化。 协同效应：通用咨询与客户共同分析管理瓶颈、制定并实施系统方案。在此过程中，我们将进行阶段性总结、阶段性汇报、阶段性培训和阶段性实施，确保客户准确了解项目进度。 客户定制：通用咨询提供给客户的不是千篇一律的管理模式，而是根据前期的企业调研、结合企业现状与行业特点发展出的定制化系统解决方案。 标本兼治：在提供定制化方案的同时，通用咨询还对客户的各级管理者进行专业培训，使其掌握先进的管理改进方法。当企业在未来发展中遇到问题时，他们能像咨询顾问一样分析和解决问题。 风险共担：通用咨询的客户均在项目实施当年就几倍甚至十几倍地收回咨询费用。显著的直接经济效益是我们对客户的承诺。为与客户共担风险，通用咨询的部分项目费用是根据客户效益提升幅度按比例收取。 系统方案：片面的咨询方案无法满足企业绩效提升的需求。通用咨询为客户提供的是涵盖企业运营、绩效考核和业绩提升的综合性整体解决方案，从而实现客户资源的最优化配置和效益的最大化提升。 财务管理咨询案例－－某生化原料药企业 项目概况： 客户在多年经营管理中不断探索，初步形成自身的管理特色，并在企业前一阶段的发展中发挥了良好作用，取得了一定的效果与成绩。但近年来，企业的销售收入始终未能随着企业规模的发展而有所增长，几乎处于停滞状态，企业相应的暴露出管理能力不足、资源周转不畅等一系列问题，其管理水平的亟待提高可见一斑。
客户关键问题： 通过初步的调研诊断，企业在成本分析、预算管理、现金计划与现金流及项目可行性分析与立项方面需要加强管理与改善； 成本核算体系不够细化，没有与其他职能部门，尤其是销售部门和采购部门，进行有效沟通，从而形成资金占压，降低了资金利用有效率； 预算管理制度没有充分健全，临时费用发生情况较多，特别是由于临时排产引起的采购，造成大量资金的临时调用； 缺乏科学规范的现金流管理、预测及分析机制和体系，从而造成企业经营风险加大，生产成本上升； 在项目投资方面，没有建立系统的项目可行性分析，同时在进行项目投资前也没有充分预见到投资回报周期及回报率。 解决方案： 通过咨询项目的全面实施，我们帮助企业设计了有针对性的成本分析机制，并开拓出了有效的成本降低途径，扩大了利润空间； 完善了企业的预算制定与管理制度，使企业的各项支出都处于有效的控制范围之内，同时对财务人员进行科学编制企业预算的培训； 在销售预测准确率提高的基础上，完成原料采购预算编制，并根据采购工作的需要合理控制原料采购资金的使用； 构建科学的现金计划及现金流预测体系，以便较好地控制和降低经营风险，减少经营成本；为企业注入全新的项目管理理念，加强项目可行性分析及立项管理，避免盲目的项目投资，提高资金的有效利用率。 实施效果： 通过我们与企业的共同努力，一套系统的、有针对性的科学财务管理体系已经在企业企业内部开始运行； 财务管理效用的发挥，降低了企业生产经营成本，有效地扩展了企业利润空间及产品价格竞争空间； 对企业各项费用支出进行了有效控制，避免和降低了临时费用发生的可能性，提高了资金的使用效率； 有利于企业领导预知经营风险并及时做出有效的规避策略，同时根据销售预测及生产计划安排情况及时调动资金； 使企业对新项目进行规范的可行性分析，做好事前管理，确保合理的投资收益； 通过财物管理系统的优化，企业每年利润提升高达30%，并有效避免了现金的短缺。 人力资源管理－－某制革企业 项目概况： 客户为一家国内知名上市公司，公司主要从事超细纤维合成革、藕状纤维合成革及其它
绩效考评制度试行稿 、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2. 促进组织和个人绩效的改善 3. 作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1. 公开性原则 2. 客观性原则 3. 开放沟通原则 4. 差别性原则 第三条绩效管理的组织 1. 公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导公司的绩 效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理工作的 需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理的专职人员列席参加。 5.专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系统的维 护
二、绩效分类 第四条公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表: 表1公司绩效分类表 注：行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的 一种标准，这些标准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态 度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略 目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附表一（部门 绩效合同）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应该包括，为完 成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。 第六条绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表见附表二（部门季度绩效回顾
表） 第七条绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩 效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经 理进行绩效打分。 四、项目绩效 第八条项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。 ㈠项目经理绩效 第九条公司对项目经理的考评内容及标准见下表： 表2项目经理绩效考评内容及评分标准表
企业管理咨询专家库 实施方案 （廖宇翔） 目录 一、实施背景·2-3 二、目标要求·3 三、工作安排·3-5 四、预期效果·5
为了满足企业不同发展层次管理需要，充分整合政府和市场的管理咨询专家力量，形成企业管理咨询专家库，打造具有针对性、实用性、规范性的管理咨询专家项目，提高萍乡市中小企业管理精细化水平，现结合市内中小企业实际情况，特制定本方案。 一、实施背景 在服务超市之前的调查走访中发现，我市中小企业通过原始积累的生存努力之后，都有符合自身发展实际的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些已成为中小企业运转的基础。无论是人员、资本或是场地等方面都增长得很快。而在这个阶段，企业都普遍会遇到两个问题，一方面是企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要企业拥有者的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机；另一方面是，企业拥有者的战略很好，但是企业员工能力无法满足战略发展需要。 对于企业来说，发挥每个成员的特长，才能更好地提高经济效益。在工作中要充分发挥所长，协调个人利益与集体利益，使团队更具活力，也使企业发展方向更为正确，速度更快。因此，当企业进入快速发展期之后，面临最大挑战是企业管理的问题。中小企业服务超市将通过管理咨询专家库
的建立和运转来为企业解决实际管理问题，能让企业通过管理把合适的人放在合适的位置上；通过管理找到正确的人来做正确的事情，通过管理提高人的积极性；通过管理提高领导自身的修养；通过管理提高企业的核心竞争力；通过管理指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。 二、目标要求 在建立管理咨询专家库及其功能实现的过程中，要按照“助力中小企业、扶持服务机构、构建对接平台、实现合作共赢”的原则，严格把握专家质量，以企业的实际需求和管理体验为工作导向，通过组织开展企业乐于接受的服务项目，使管理咨询专家库在企业发展过程中发挥重要作用，达到提高我市中小企业管理精细化水平、充分发挥服务超市对接作用、实现企业、专家（合作机构）、服务超市共同发展的要求。 三、工作安排 管理咨询专家库的工作安排主要分为两部分，第一部分是管理咨询专家库的建立，第二部分是管理咨询专家库的运转。
项目管理咨询方案策划 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
工程建设项目 项目前期管理服务策划 工程咨询甲级资质 工程设计甲级资质 城市规划甲级资质 建设工程项目管理资质：云建项管第（0010）号 云南省设计院 2010年3月 目录 一、工程建设项目流程及其管理 二、项目前期管理管理咨询服务大纲 2.1项目前期管理服务工作范围 2.2项目前期管理服务工作计划 2.2.1项目前期启动阶段工作 2.2.2项目前期立项阶段工作 2.2.3项目前期决策阶段工作 2.3项目前期管理工作的重点、难点及应对措施 2.3.1项目前期报批计划管理 2.3.2项目前期报批工作需对接的政府职能部门多，各级政府部门职能交叉 2.3.3项目建设报批报建程序繁杂 2.3.4项目前期报批报建与设计、招投标代理、造价各方的沟通协调 2.4项目前期管理模式 2.5项目前期管理服务团队层次划分及组织架构 2.5.1项目前期管理服务团队层次划分 2.5.2项目前期管理服务团队组织架构 2.6项目前期管理服务费 三、在项目前期引入项目前期管理服务的必要性 3.1制定系统的工作计划
3.2对项目前期管理风险进行有效控制 3.3项目建设单位与项目咨询服务单位间责、权、利清晰 3.4建立良好的协调沟通关系 四、云南省设计院开展项目前期管理服务的优势 4.1项目前期管理服务团队优势 4.2经验优势 五、项目前期管理服务承诺 一、工程建设项目流程及其管理 建设工程项目一般分为项目创意、项目前期和项目实施期三个阶段。其中，项目前期又可细分为：项目前期启动、项目立项、项目决策三个阶段。项目实施可细分为：实施启动、初步设计、实施准备、项目实施、项目收尾五个阶段。按照项目的特点，项目管理也一般分三阶段进行。项目创意阶段一般由建设单位内部管理完成；项目前期及实施阶段可委托专业项目管理单位进行管理，也可有建设单位自行组成项目管理团队进行管理。委托项目管理单位管理项目一般分两阶段委托，即项目前期及项目实施期。因为项目在决策论证之前不一定实施，只有通过决策论证，对建设单位有商业价值的项目才会付诸实施。在项目决策需要实施后在进行实施阶段委托。 工程建设项目是我国列入特种许可的行业领域，它涉及资源利用、土地使用、城乡发展规划、公共安全、环保、建设行政管理等诸多领域。政府相关部门对其实施管理。我国基本建设有明确的建设程序及行政许可制度，工程建设项目必须严格执行。 工程建设项目是建设单位实现其组织战略的手段之一。工程建设项目的管理是依据国家法律法规，相关基本建设管理程序以及建设单位战略需要进行管理，以在国家法律法规框架内完成项目目标，使之服务于组织战略，实现组织战略目标。 所以，工程建设项目管理具包括项目自身的管理，也包括政府主管部门的行政管理。在项目管理中政府部门的管理往往成为组织项目管理的制约因数，在项目管理中必须加以全面考虑，综合协调，才能保证项目成功。 按照我国相关法律法规及相关基本建设程序，依据我们多年的工程建设项目管理实践总结编排了下列《工程建设项目全过程及其管理流程图》。我院项目管理工作按照下列流程图顺序进行管理。对项目全过程及其各阶段均遵循：启动―计划―实施―监控―