经理的困惑案例分析报告
第一部分背景介绍
2004年3月12日某医院工业公司财务科长根据本公司各企业的会计年报及有关文字说明，写了一份公司年度经济效益分析报告送至经理室。经理对报告中
提到的两个企业情况颇为困惑：
1）甲制药厂：是专门生产输液原料的，2002年产销不景气，库存大量积压，货款不断增加，资金频频告急；而2003年该厂对此积极努力，一方面适当生
产，另一方面则扩大销售，减少库存，但为何报表反映的利润2003
年却比2002年下降？
2）乙制药厂：也是生产输液原料，2002年经营状况良好，2003年市场不景气，销售量比2002年下降，为何报表反映的利润等经济指标要比2002
年还要好呢？
被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将两个工厂交上来的有关报表和财务分析拿出来进行进一步的研究。
甲制药厂的有关资料如表1所示：
表1利润表单位：元
其中：工资和制造费用每年分别为288000元和720000元，销售成本采用后进先出法。该厂在分析其利润下降原因时，认为这是生产能力没有充分利用、
工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。
乙制药厂的有关资料如表2所示:
表2利润表单位：元
其中：工资和制造费用两年均为180000元，销售成本采用后进先出法。该厂在分析其利润上升的原因时，认为这是在市场不景气的情况下，为多交利润、保证国家利润不受影响，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增产节支的结果。
第二部分问题提出
1、甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么？
2、如果你是公司财务科长，你将得出什么结论？如何向你的经理解释。
第三部分探讨分析
1. （ 1）甲制药厂分析结论不正确。
导致甲制药厂利润下降的原因有以下：
1）甲厂采用完全成本法核算成本
完全成本法下，一定的销售量，产量大则利润高。本年产量下降，固定费用
（工资、制造费用）单位成本上升，销售成本采用后进先出法，所以利润下降，
下降金额 50400X（30.11 — 24） =307944元。
2）销售成本采用后进先出法且成本结转有误
本年度产量50400公斤，本年度销售量74200公斤，销售量大于产量，按照后进先出法，销售量中的50400公斤按照本年度单位成本30.11结转, 74200—50400=23800公斤按照上年度单位成本 24结转，而实际上甲制药厂销售成本全部按照本年单位成本 30.11结转，这种作法是不正确的。此项造
成成本虚增23 800 X( 30.11 — 24) =145 418元，从而导致利润减少。
3) 销售费用增加，减少利润
108000-85000=23000 元。
最终导致甲厂2003年度比2002年度利润减少307944+23000-233200=97744元
在财务报表里，甲厂是用完全成本法计算本年利润的，下面我们用变动成本
法计算
甲厂变动成本法计算单位：元
通过分析我们发现财务科长的结论并不正确，对 2002年和2003年的数据对比发现，甲制药厂2003年利润下降的原因有：甲厂采用完全成本法核算成本、销售成本采用后进先出法且成本结转有误、销售费用增加等因素。我们用变动成本法计算发现，2003年度并没有下降，反而随着销量的增加而上升了许多。
(2)乙制药厂分析结论不正确。
导致乙制药厂利润下降的原因有以下：
1) 乙厂采用完全成本法核算成本
乙制药厂利润上升，一方面是乙厂采用完全成本法进行成本核算，增加产量使单位变动成本降低。
2) 销售成本采用后进先出法
由于销售成本采用后进先出法，销售量小于于产量，故本年结转的销售费用全部为当年生产成本。
综合以上原因，乙制药厂03年净利润比02年净增加105300-90000=15300 丿元。
具体分析如下：
(1)销售量下降，减少利润(11000- 12000)X( 100- 90) =10000 元
(2)产量增加，固定费用(工资、制造费用)单位成本下降，销售成本采用
后进先出法，增加利润11000X( 90-87.70 ) =25300元
最终导致乙厂利润增加 25300-10000=15300元
F面我们用变动成本法计算乙厂年利润。
乙厂变动成本法计算单位：元
通过分析我们发现财务科长的结论并不正确，对比2002年和2003年的报表
数据可以发现，导致乙制药厂2003年利润上升，一方面是乙厂采用完全成本法进行成本核算，增加产量使单位变动成本降低；另一方面乙厂销售成本采用后进先出法，销售量小于于产量，故本年结转的销售费用全部为当年生产成本扣除, 故利润减少。
2、通过以上对比分析，如果我是财务科长，我将得出以下结论：完全成本法计
算以产量为侧重点，变动成本法计算以销量为侧重点。当产量大于销量时，
按照变动成本法计算的损益小于按照完全成本法计算的损益。
当产量小于销量时，按照变动成本法计算的损益大于按照完全成本法计算的
损益。
因为企业利润实现是通过销售过程最终实现的，所以企业应当重视销售过程, 因而运用变动成本法更能符合企业的目标。变动成本法更能体现企业实际生产经营的状况，增强了成本信息的有用性，公司可以考虑采用变动成本法账外进行分析决策，利用完全成本法进行账内计算。
从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题： 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业
经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。 中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认？ 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层？ 1）每年要对CEO进行正式的评估。2）要有CEO的继任计划。3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。 四、解决方案
， 《公司治理》 案例分析 学院数学与计算科学学院 班级信计1202班~ 姓名杜帅 学号 0226 成绩
[ 《公司治理》案例分析 一、前言 近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。 二、华锐风电财务重述案例 华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了%，也就是说，由于“会计差错”，该公司 2011 年年报披露的净利润数据虚增了亿元。而对于此次会计差错，公司将其归咎于 2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致 2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司 2011 年度合并口径营业收入 929 026 元、营业成本657 113 元及净利润 176 923 元，同时对公司 2011 年度其他相关财务数据进行调整。 2013 年 5 月 29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。华锐风电的收入确认需要同时满足签订销售合同、签署设备验收手续、完成吊装并取得双方认可这三个条件。相比前两个确认条件，完成吊装是完成难度最低的条件。而事
《公司治理》案例研讨个人分析报告 工商管理（本）____________ 第_2______组 学生姓名学号 本次案例题目：美国IBM公司的兴衰 本人承担的具体学习研讨主题：问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？问题五：对我国企业建立现代企业制度有何启发？ 案例概要： 美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2／3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。 问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？ 1.公司董事会的监督与被监督角色。董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。IBM公司前任董事长的罢免和新董事长的产生，主要靠的就是董事会约束这股力量。董事会行使的职权主要包括：执行股东大会的各项决议；决定召集股东大会并向股东大会报告工作；审查、批准公司的发展规划，年度经营计划，年度财务决算，盈利分配方案；选举、监督和罢公司正、副总经理（经理）等公司的高级职员；公司章程规定的其他职权。这些职责能否得到有效行使，自然与董事会的组成是否合理有关。在IBM公司，其原来的董事会中3／4成员基本上只起装饰作用，董事会议已沦为形式，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。然而公司执行委员也没有行使好执行董事的有力监督权。 2．资本市场约束。资本市场对于企业经营者的行为也具有不可忽视的约束作用。尤其是股票上市的公众公司，随时都在对公司经营者发挥一种鞭策和牵制的力量。在股票市场上，股价的涨跌与企业的金利能力和资产状况有着密切的联系。公司经营状况看好，股价就会上涨，经营状况不良时股价就会下跌。这种关系在IBM公司“三起两落”发展历程中得到了鲜明的反映。公司的股票投资者正是从切
变动成本法案例分析 案例分析一经理的困惑 2014年3月12日，某医药工业公司财务科科长根据本公司各企业的会计 年报及有关文字说明，写了一份公司年度经济效益分析报告送交总经理室。经理对报告中提到的两个企业的情况颇感困惑：一个是专门生产输液原料的甲制 药厂，另一个是生产制药原料的乙制药厂。甲制药厂2012年产销不景气，库 存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急。2013年该厂对此积极努力，一 方面适当生产，另一方面想方设法广开渠道，扩大销售，减少库存。但报表上反映的2013年的利润却比2012年下降。乙制药厂情况则相反，2013年市场不景气，销售量比2012年下降，但年度财务决算报表上几项经济指标除资金外都比上年好。被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将这两个厂交上来的有关报表和财务分析拿出来进行进一步的研究。 甲制药厂的有关资料如表2-12所示。
工资和制造费用每年分别为288 000元和720 000元，销售采用用后进先出法。该厂在分析其利润下降原因时，认为这是生产能力没有充分利用、工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。 乙制药厂的有关资料如表2-13所示。 工资和制造费用两年平均均约为180 000元。销售成本也采用后进先出法。该厂在分析其利润上升的原因时，认为这是他们在市场不景气的情况下，为多交利润、保证国家利润不受影响，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增产节支的结果。 通过本案例的分析，你认为： 1.甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么？ 2.如果你是公司财务科长，你将得出什么结论？如何向经理解释？ 案例分析二成本分解案例 上海某化工厂是一家大型企业。该厂在从生产型转向生产经营型的过程中，从厂长到车间领导的生产工人都非常关心生产业绩。过去，往往要到月底才能知 道月度的生产情况，这显然不能及时掌握生产信息，特别是成本和利润这两大指标。如果心中无
2006404030 丁纲意 2006404031 邱达超 2006404032 陈明春 公司治理案例分析一：安然事件对完善我国公司治理的几点启示 安然事件使我们看到，不论多么有实力的公司，一旦缺乏有效的治理机制，最终将葬送企业的发展前程，给社会造成巨大损失。安然公司破产并非偶然，其公司治理外部和内部机制都出现了严重的问题，暴露出美国在公司制度建设,注册会计师的监管模式以及会计准则制订效率和模式上都存在一定程度的缺陷。 一、安然事件暴露出美国公司治理中的缺陷 公司造假不仅危害投资者利益,还严重是投资者信心。安然事件反映的问题有制度方面因素,但更多的是执行方面因素,暴露了美国公司治理缺陷为: 1. 独立董事不“独立”、不“懂事”。美国的公司治理秉承的是股东大会—董事会—经理层这一基本模式,实行单一董事制,把执行经营职能的董事和执行监督职能的董事组合在一个董事会中,不设监事会。为了防止股东大会成了“鼓掌大会”,美国十分注重独立董事制,并要求独立董事主导提名委员会、审计委员会和薪酬委员会的工作。然而安然事件却表明,独立董事行同虚设! 安然公司17 名董事会成员中,有15 名为独立董事,并且都是社会各界的知名人物,就是这些德高望众的人,要么正与安然进行交易,要么供职于安然支持的非赢利性机构,对安然的种种劣迹孰视无睹,根本没有为安然公司的股东把好对高层管理人员的监督关。 2. 股票期权计划并不完美。股票期权指公司根据股票期权计划的规定,授予
其高层管理人员在某一规定的期限内,按约定的价格购买本企业一定数量股票的权利。实施股票期权计划可将公司经理人员的个人利益同公司股东的长远利益紧密联系起来,鼓励经理人员更多地关注公司的长远发展,而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上,从而有助于克服以基本工资和年度奖金为主的传统薪酬制度下经理人员的行为短期化倾向,使经理人员从公司股东的长远利益出发实现公司价值最大化,最终使公司经营效率和利润获得大幅度提高。90 年代,这一计划得到很大发展,美国现在以股票期权为主体的报酬制度已取代了传统报酬制度。但安然事件表明,这一计划并不完美,安然公司不断利用重组、资产置换、财务制度作出较好的业绩,以维持其过高的股价,而股票期权制就像免费的午餐一样,使经理人员可以大胆加以利用而无须担心支付任何的“利息”,成了单纯性的奖赏。经理人员的报酬与公司业绩严重脱节,导致股票期权激励作用弱化。 3. 金融中介机构参与公司治理力度不够。金融中介机构包括商业银行和资本市场,美国的公司治理模式属于市场导向型,银行被禁止持有公司股票,使银行难以真正参与公司治理。另外,美国公司股权非常分散,企业的大股东主要是机构投资者(如保险公司、养老基金和共同基金等) ,但根据美国和1934 年通过的《证券交易法》规定,机构投资者不能对被持股企业产生直接的影响,因此造成内部约束机制不强。虽然美国的资本市场非常成熟,但在对股东和董事的监管上仍显出其脆弱的一面。在安然破产案中,J . P 摩根集团、花旗集团和不少退休基金都损失惨重,最终落得“财”、“誉”两空。 二、安然事件对完善我国公司治理的几点启示 不可否认,美国的公司治理模式仍是比较先进的,对我国公司治理改革方面
《公司治理》 案例分析 学院数学与计算科学学院班级信计1202班 姓名杜帅 学号201253100226 成绩
《公司治理》案例分析 一、前言 近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。 二、华锐风电财务重述案例 华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了-21.70%，也就是说，由于“会计差错”，该公司2011 年年报披露的净利润数据虚增了1.68 亿元。而对于此次会计差错，公司将其归咎于2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司2011 年度合并口径营业收入929 026 312.10 元、营业成本657 113
案例分析 学院数学与计算科学学院 班级信计1202班 姓名杜帅 学号20RR53100226 成绩 《公司治理》案例分析 一、前言 近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。 二、华锐风电财务重述案例 华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于20RR年成立，20RR年1月成功上市。以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。20RR年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司20RR年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。从披露的
差异比例来看，净利润差异比例已经达到了-21.70%，也就是说，由于“会计差错”，该公司20RR年年报披露的净利润数据虚增了1.68亿元。而对于此次会计差错，公司将其归咎于20RR年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致20RR年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司20RR 年度合并口径营业收入929026312.10元、营业成本657113039.56元及净利润176923453.26元，同时对公司20RR年度其他相关财务数据进行调整。20RR年5月29日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。华锐风电的收入确认需要同时满足签订销售合同、签署设备验收手续、完成吊装并取得双方认可这三个条件。相比前两个确认条件，完成吊装是完成难度最低的条件。而事实上，华锐风电的部分生产人员进行了虚假的出库、入库操作，部分客服人员提供了虚假的吊装报告，部分财务人员依据虚假报告进行了账务处理，使得部分项目在不满足条件的情况下确认了收入。 三、基于公司治理角度的华锐风电财务重述的分析 1.治理结构 在公司治理结构中，董事会是公司核心，对管理层的经营管理行为进行监督。由于董事会缺乏足够的独立性，导致董事会的监督职能流于形式，使得公司治理机制存在缺陷，内部控制出现问题，最终造成财务重述的产生。华锐风电于20RR 年成立，韩俊良任董事长兼总裁。公司20RR-20RR年净利润分别为6.3亿元、18.9亿元和28.5亿元。随着企业迅速做大，极度自信的韩俊良在公司专权，甚至被称为搞专制的铁血君王。韩俊良不但主导了公司的重大决策，也一手操控了公司的管理高层。韩俊良是华锐风电的创始人，曾经担任大连重工起重设计院院长的职务。华锐风电的高管多为韩俊良旧部，副总经理刘征奇、副总裁金宝年都出自大连重工起重设计院，副总裁于建军来自大连成套，并且大多数部门经理也都来自于大连重工。韩俊良的强势，使得其个人意志能够迅速在整个公司贯彻，个人意志成为整个公司的意志，公司治理结构的不合理严重影响了华锐风电的决策程序。孰料20RR年风电行业产能过剩、效益下降，而韩俊良仍然执迷于数量和规模的扩张。公司治理结构的不合理使得韩俊良的错误决策没能及时得到纠正，华锐风电仍旧继续扩大员工、基地规模，大力投入海上风电和海外市场，从而加剧了公司本就过高的存货和应付账款。没有及时遏制这种盲目扩张最终给华
经理的困惑案例分析报告 第一部分背景介绍 2004年3月12日某医院工业公司财务科长根据本公司各企业的会计年报及有关文字说明，写了一份公司年度经济效益分析报告送至经理室。经理对报告中提到的两个企业情况颇为困惑： 1）甲制药厂：是专门生产输液原料的，2002年产销不景气，库存大量积压，货款不断增加，资金频频告急；而2003年该厂对此积极努力，一 方面适当生产，另一方面则扩大销售，减少库存，但为何报表反映的利 润2003年却比2002年下降？ 2）乙制药厂：也是生产输液原料，2002年经营状况良好，2003年市场不景气，销售量比2002年下降，为何报表反映的利润等经济指标要比2002 年还要好呢？ 被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将两个工厂交上来的有关报表和财务分析拿出来进行进一步的研究。 甲制药厂的有关资料如表1所示： 表1 利润表单位：元
其中：工资和制造费用每年分别为288000元和720000元，销售成本采用后进先出法。该厂在分析其利润下降原因时，认为这是生产能力没有充分利用、工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。 乙制药厂的有关资料如表2所示： 表2 利润表单位：元
其中：工资和制造费用两年均为180000元，销售成本采用后进先出法。该厂在分析其利润上升的原因时，认为这是在市场不景气的情况下，为多交利润、保证国家利润不受影响，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增产节支的结果。 第二部分问题提出 1、甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么？ 2、如果你是公司财务科长，你将得出什么结论？如何向你的经理解释。
第三部分探讨分析 1.（1）甲制药厂分析结论不正确。 导致甲制药厂利润下降的原因有以下： 1)甲厂采用完全成本法核算成本 完全成本法下，一定的销售量，产量大则利润高。本年产量下降，固定费用（工资、制造费用）单位成本上升，销售成本采用后进先出法，所以利润下降，下降金额50400×（30.11－24）=307944元。 2)销售成本采用后进先出法且成本结转有误 本年度产量50400公斤，本年度销售量74200公斤，销售量大于产量，按照后进先出法，销售量中的50400公斤按照本年度单位成本30.11结转，74200－50400=23800公斤按照上年度单位成本24结转，而实际上甲制药厂销售成本全部按照本年单位成本30.11结转，这种作法是不正确的。此项造成成本虚增23 800×（30.11－24）=145 418元，从而导致利润减少。 3)销售费用增加，减少利润 108000-85000=23000元。 最终导致甲厂2003年度比2002年度利润减少 307944+23000-233200=97744元 在财务报表里，甲厂是用完全成本法计算本年利润的，下面我们用变动成本法计算。 甲厂变动成本法计算单位：元
高科技企业法律所有权与价值驱动因素控制权分离 及公司治理问题——W公司案例分析 2002-06-13国研网 本文通过风险投资商投资W公司过程中发生一系列事件的描述，揭示了成长阶段的高科技企业普遍存在的公司治理问题的独特成因——企业法律所有权与价值驱动因素控制权分离。与传统企业所有权和经营权分离不同的是，人力资本及其控制的无形资产对高科技企业价值的贡献相对于有形资产的重要性大大提高，而高科技企业的人力资本与增长机会和价值驱动资源高度粘合，但这些资源并不能由法律上的所有者控制。 随着高科技产业的兴盛，越来越多的资本关注高科技公司。从普通投资者到专业风险投资商纷纷介入高科技企业，希望分享高科技带来的巨大资本增值收益。但由于这些企业大多是从民营小公司成长而来，在业务快速发展的同时没有建立符合现代企业管理制度的公司治理结构，总经理或某些关键个人的影响力远超过公司规章制度。当外部投资者开始进入时，会发现很难对企业管理人员实施有效的监督，使投资商进入企业后面临巨大的公司治理方面的潜在风险。 一、W公司案例 1．W公司 W公司是一家从事软件开发和应用的中外合资民营企业，拥有自主开发的软件。公司成立于1995年，注册资本金120万美元，目前资产总额超过1800万元。W公司的中外两家股东均为王力所有。因此，王力为W公司的最终实际投资人和所有者。随着W公司经营规模扩大，王力希望引入新的战略投资者，进而上市融资，使W公司发展壮大。 2．风险投资方 F公司是国内专业风险投资公司，主要投资于IT、生物医药、通讯等高科技行业。基金M是境外一家上市基金，主要投资于大中华地区(包括中国大陆及周边地区)的IT、生物医药、通讯等高科技项目。基金M与F公司结成战略合作伙伴关系，F公司负责基金 M在中国投资项目的运作托管，基金M则负责项目的海外上市工作。 3．项目初步介入
案例分析： 1.从管理沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。 案例分析： 一、案例点评 随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都把企业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码。因此，企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才，良好的沟通机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用，尤其是新进入员工与其直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。 刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。这部分人群的主要特点是成就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。这对企业来说，如果导入正确就可也给企业注入新的活力，增强企业的竞争力；如果导入失败企业不但损失招聘成本而且影响了企业的社会美誉度。因此，企业必须针对这类人群的特点制定合理的新员工导入机制，使这些新员工在认识和接受现实冲击的同时继续保持积极创新的心态和富于挑战的精神。 本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是他的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面对杨瑞的行为做出了消极的反馈，致使杨瑞的积极性受到挫伤。 二、沟通过程的理论分析：沟通失败的原因 沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。因此，为了达到沟通的目的我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通。 所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。它具有三个特征：（1）实现信息的准确传递；（2）人际关系至少不受损害；（3）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。 1、沟通目标 任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。在本案例中根据杨瑞的个性和心理等特点，杨瑞在本次沟通中可能的目标有：（1）从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题；（2）满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同；（3）从杨瑞的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。而王经理是公司可能的未来一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。而且他又是主要负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东西，追求理性和准确明晰。因此他在本次沟通中的目标可能有：（1）借机会向新员工介绍企业的现实状况，希望新员工能更快地了解组织情况以融入组织，尽快进入工作状态；（2）希望杨瑞在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管理问题的方案；（3）向杨瑞传递这样一个信息：我们公司是一个家族企业，有许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面，因此你不要试图改变公司的权力结构，打破公司的现状；（4）希望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以帮助自己巩固和增强自己在公司中的权利和地位。（5）希望和第三者交流自己作为家族企业中的一员所要面对的各种裙带关系和权力纷争，获得对方的理解和共鸣。 在本次沟通中杨瑞可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和自我实现需要，因此更希望获得王经理的及时反馈，即使王经理不同意自己的观点也应该说明理由并肯定自己的做法和精神。而王经理则可能更希望杨瑞在了解公司实际情况后，在不触及家族成员间利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案，而且这种方案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害。由此可以看出，本次沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标，从而向对方传递了不合适的信息。如杨瑞提出的“管理对家族企业的发展很重要，公司中职责权限不清”等建议就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了杨瑞期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对杨瑞的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也没有做出任何反馈。
《公司治理学案例》 经理2017必修课 [案例讨论题1-1]美国IBM公司的兴衰：公司治理的影响 美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2／3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。 IBM公司的兴起与衰落的原因很多。下面介绍的是企业内部治理、外部治理包括资本市场、经理市场和产品市场)以及激励约束机制的影响。 IBM公司，其原来的董事会中3／4成员基本上只起装饰作用，他们虽然是些知名的人物，如著名大学校长、前政府官员等，但很少真正关心过公司的经营状况，况且IBM公司的长期好绩效使他们习惯于“享受”董事长每年一次为他们精心安排的一周海外度假旅行会议。董事会议既已沦为形式，那么，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。在80年代初的IBM公司执行委员会中，除了大权在握的首席执行董事(由董事长兼任)外，还有5个成员。其中4位是来自强生制药公司、ABC广播公司和时代出版公司的前任董事长及一建筑公司的总经理。他们尽管并无计算机企业经营经验，可十年来一直受聘担任IBM公司的董事会的执行董事。另一执行董事的职位则通常留给本公司的前任董事长。在埃克斯担任董事长期间，这一内部执行董事人选就是其前任奥佩尔，他曾在80年代的头5年接替卡里当政，虽然那时正处于“二度兴盛”之中，可他本人也明白自己在公司经营中造成了许多问题留待后任去解决，所以要指望他这样的人来行使执行董事的有力监督权是不大可能的。在1993年1月前后的东京董事会上，最终还是来自ABC 广播公司的墨菲出来主持局面，撤换了经营无方、改革屡不见成效的前公司董事长埃克斯，并将其手下的总裁库勒提升为董事会副主席，以便给予新任董事长以全面的公司高层经理班子组阁权。同时，鉴于公司当时的首席财务审计官梅茨对1992年下半年公司经营状况的预计和对股东红利分配的允诺出现重大偏差，他亦被责令辞职。在最后关键时刻，IBM公司的执行董事促成了公司高层经理人员的更替。但功不抵罪。这些董事在位十年有余，他们对公司的重大经营问题决策负有主要的责任，因而在完成了撤换公司重要经营者的历史使命后，IBM公司董事会也解散重组。 1960年，IBM公司股票价值为每股20．6美元，1972年长到80．4美元，紧接着出现大幅度滑落，仅两年时间就跌至42美元。进入80年代后．局面有所扭转，股价在1987年上升到175美元，但好景不长，公司在1991年到1993年的3年时间，连续亏损后股价跌至17年来的最低点。在格斯特纳接手公司后的1993年底的股价仅为47美元．但很快新领导班子便赢得了股民的信任，所以股价很快上升，在随后3年里分别达到73。5、91．4和158．5美元。一度曾以30％的速度跌落，从而使股民造成重大损失的IBM股票，现在仅隔3年时间就使股民的收益增加了约10倍。公司的股票投资者正是从切身利益出发，迫切地
经理的困惑案例分析 1、甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么? （一）甲制药厂分析结论不正确。导致甲制药厂利润下降的原因有以下： （1）甲厂采用完全成本法核算成本。完全成本法下，一定的销售量，产量大则利润高。本年产量下降，固定费用（工资、制造费用）单位成本上升，销售成本采用后进先出法，所以利润下降，下降金额50400×（30.11－24）=307944 元。 （2）销售成本结转有误，本年度产量50400 公斤，本年度销售量74200 公斤，销售量大于产量，按照后进先出法，销售量中的50400 公斤按照本年度单位成本30.11 结转，74200－ 50400=23800 公斤按照上年度单位成本 24 结转，而实际上甲制药厂销售成本全部按照本年单位成本30.11 结转，这种作法是不正确的。此项造成成本虚增23 800×（30.11－24）=145 418 元，从而导致利润减少。 （3）销售费用增加综合以上原因，甲制药厂本期实际利润应为254838+145418=400256 元，2003 年度比 2002 年度减少498000-400256=97744 元。 （1）销售量增长增加利润（74200－53000）×（35－24）=233200 元（2）产量下降，固定费用（工资、制造费用）单位成本上升，销售成本采用后进先出法，减少利润50400×（30.11－24）=307944 元（3）销售费用增加，减少利润108000-85000=23000 元。 最终导致利润减少307944+23000-233200=97744 元。 （二）乙制药厂分析结论不正确。 乙制药厂利润上升，一方面是乙厂采用完全成本法进行成本核算，增加产量使单位变动成本降低，一方面是由于销售成本采用后进先出法，销售量小于于产量，故本年结转的销售费用全部为当年生产成本。03 年净利润比02 年净利润增加105300-90000=15300 元（1）销售量下降，减少利润（11000－12000）×（100－90）=10000 元（2）产量增加，固定费用（工资、制造费用）单位成本下降，销售成本采用后进先出法，增加利润11000×（90－87.70）=25300 元最终导致乙厂利润增加25300-10000=15300 元 2、如果你是公司财务科长，你将得出什么结论？如何向经理解释? 因为企业利润实现是通过销售过程最终实现的，所以企业应当重视销售过程，因而运用变动成本法更能符合企业的目标。如果采用变动成本法核算，结果如下表： 甲制药厂利润表项目 2002 年 2003 年销售收入 1,855,000 2,597,000 销售变动成本 530,000 742,000 贡献毛益 1,325,000 1,855,000 工资 288,000 288,000 制造费用720,000 720,000 销售费用85,000 108,000 净利润232,000 739,000 乙制药厂利润表项目2002 年2003 年销售收入1,200,000 1,100,000 销售变动成本720,000 660,000 贡献毛益480,000 440,000 工资 180,000 180,000 制造费用 180,000 180,000 销售费用 30,000 30,000 净利润 90,000 50,000 所以，根据医药公司的产销现状，采用变动成本法才能准确地反映企业的经营情况。
分析题举例 一. 张平的困惑 张平已经进入不惑之年，回首二十几年的奋斗经历，很为自己早年自强不息、艰苦奋斗的日子感叹不已。想当初，自己和妻子都没有稳定的工作，收入微薄，尽管妻子精打细算，但一家人还是常常为生计发愁。后来，通过几年努力，终于考上并读完了成人自学考试的全部要求的课程，顺利获得了毕业证书。毕业后，通过招聘张平终于找到了一份固定的工作，在那段日子里，他以公司为家，忘我地为公司工作，很快他就被提升为项目经理、部门经理以至今天的生产部长，成为企业生产的总指挥。他的付出也给他带来了丰厚的回报，他的工资收入已经大大超过一般的小康家庭的标准，在很好的地段上买了一套200多平米的房子，他的妻子几其亲朋好友也很为他的成就和地位感到骄傲，就连他自己在一段时间内也曾沾沾自喜过。可是最近一段时间，张平感到有些困惑：回想这二十几年的奋斗，虽然没白天没黑夜的干，但是自己并没有成就什么，仅仅是按照公司的计划去完成任务罢了。特别是最近一段时间，企业的销售额连年下降，作为生产总指挥官的他很想在开发新产品方面为公司做出更大的贡献，可是由于他在研发和销售方面并没有什么权利，而且他多次给企业领导提交的改革报告都犹如石沉大海，毫无音信。看来领导就压根没有这方面的想法。因此，张平有了“跳槽”的想法，想换一个职位不必太高，薪水能够说得过去，但能够真正发挥出自己潜能的单位。但又一想，自己已经40有余，“调槽”又谈何容易？ 案例思考题： 1、请运用管理学的有关理论，对张平所走过的历程中所体现的个人满足情
况以及他目前的困惑做一分析。 2、如果张平有意“跳槽”到你所领导的公司，你同意接收他吗？ 3、请说明在同意接收时，你准备在哪些方面、采取什么样的措施吸引他？ 二. 保罗的领导方式 保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。 办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。 保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。 但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前
困惑培训经理的49个经典问题 明阳天下拓展培训 问题1：培训规划如何与战略挂钩？ 我答：战略规划是谈我要去哪里（战略目标）、凭什么去（业务、机制、流程）；但最重要谁适合同行（关键的人才）。 培训本质是解决差距，目标与人才能力的差距，规划就是通过培训弥补去哪里（战略目标与员工目标），谁合适（员工能力与岗位胜任力）的差距。 问题2：培训如何与企业主营业务紧密关联，突出实践性？ 我答：首先要分析主营业务需求和培训规划有哪些结合点，找到结合点就看哪些课程是能解决需求的，哪些人在什么事件参与这类培训；如果没有培训能满足需求，就尽快组织开发或者外购课程；其次要保持与业务部门互动，因为业务是变化的。 问题3：培训规划如何与企业绩效挂钩？ 我答：目前很多企业是以平衡计分卡作为战略规划工具，在平衡计分
卡里“学习发展”指标是支撑“流程、客户、财务”三大类指标的基石，因此培训规划就是在做“学习发展”指标，当这个指标清晰了，自然培训规划就与企业绩效挂钩了。 问题4：中基层员工的培训需求与高层的战略导向如何结合？ 我答：战略是一种我去往何处设想和心态，这种培训更强调思辨能力的培养；而中基层所关注的培训是你想我做什么、告诉我怎么做，他们的培训需求更关注具体的技能、方法、工具；因此设计中基层培训要从绩效目标完成和胜任能力着手。 问题5：针对民企培训不规范的前提下，如何做出行之有效的培训规划？ 我答：首先民企不代表不规范，只是根据塔克门理论去了解民企处于生存、高速稳定、平台、衰退哪个阶段，阶段不同培训的对象和要求不同；其次，培训规划要包含5W2H，谁培训、做多久、培训什么主题、化多少预算、注意哪些。 问题6：在低成本的压力下，如何保持培训的实用性及管理层的认可？ 我答：经营一危机就砍培训经费，缘由高管们没有真正认知人力资本
工商管理案例分析 小组成员: 覃龙峡崔文昌 王珂乐文静 柯常加刘红运 黄大家孙秉宇 指导教师：黄昌富 专业名称：工商管理 2011年9月11日
目录 一、公司治理理论概述 (1) 1、定义 (1) 2、公司治理的理论基础 (1) 3、公司治理新内涵 (2) 4、公司治理结构的特征 (3) 二、公司治理问题及原因分析 (4) 1、股权结构不合理 (4) 2、董事会和监事会权责不清或不对称 (5) 3、国有企业自身的劣根性 (5) 三. 公司改善治理的途径方式分析 (6) 1、构建合理的股权结构 (6) 2、明晰权责关系 (6) 3、上市公司改善治理的一般路径 (7) 四、公司治理的发展趋势 (7) 1、多样化理论与趋同论 (7) 2、影响公司治理模式演进与趋同的因素 (8) 3、当前公司治理的新趋势 (9) 五、心得体会 (9)
工商案例分析报告 第一章一、公司治理理论概述 1.1 1、定义 公司治理理论是企业理论的重要组成部分。公司治理理论认为，“公司治理以现代公司为主要对象，以监督与激励为核心内容”：“公司治理不仅仅研究公司治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过公司治理结构和机制来保证公司决策的有效性和科学性，从而维护公司多方面利害相关者的利益”。 公司治理（corporate governance）,又译为法人治理结构，是现代企业制度中最重要的组织架构。 狭义上，公司治理主要是指公司的股东，董事及经理层之间的关系。 广义上，公司治理还包括公司与利益相关者（如员工、客户、供应商、债权人、社会公众）之间的关系，及有关法律、法规等。 公司治理在发达市场经济国家也是一个很新的概念。90年代以来，公司治理在发达国家成为一个引起人们持续关注的政策问题。亚洲金融危机之后，公司治理改革成为东亚国家和地区的热门话题和首要任务。 由于经济全球化的加速发展，投资者要求各国改善公司治理结构，形成了一个公司治理运动的浪潮。 1.2 2、公司治理的理论基础 自1932年美国学者贝利和米恩斯提出公司治理结构的概念以来，众多学者从不同角度对公司治理理论进行了研究，其中具代表性的是超产权理论、两权分离理论、委托代理理论和利益相关者理论，它们构成了公司治理结构的主要理论基础。 1.1.1 2.1超产权理论 该理论认为，企业产权改革、利润激励只有在市场竞争的前提下才能发挥作其刺激经营者增加努力和投入的作用。要使企业完善自身治理机制，基本动力是引入竞争，变动产权只是改变机制的一种手段。该理论的基本观点有：产权改革并不能保证公司治理结构就一定变得有效率，竞争才是保障治理结构改善的根本条件；对经营者的利润激励与企业绩效的提高并不总是正相关，只有在市场竞争的前提下才是如此。 1.1.2 2.2两权分离理论 两权分离理论即公司所有权与控制权分离理论，它是随着股份公司的产生而产生的。现代公司已经发生了“所有与控制的分离”，公司实际已由职业经理组成的“控制者集团”所控制。股权分散的加剧和管理的专业化，使得拥有专门管理知
公司治理案例与分析 通过本案例，了解该公司治理结构的整体框架结构和制度安排原理，把握董事长、独立董事、董事会下属委员会的设置及功能、经理层的权责与约束，掌握公司治理的架构下各机构相互的约束、财务的分层管理机制及具体管理的内容。 案例内容 四川新希望农业股份有限公司(股票代码000876)第二届董事会第六次会议于2002年4月24日在本公司会议室召开。应到董事5人，实到5人，3名监事与公司有关高级管理人员列席了会议，符合《公司法》、《证券法》和本公司《章程》的有关规定。会议由公司董事长刘永好先生主持。经过认真研究，会议通过一系列决议。部分决议内容摘要如下： 一、关于增选董事 为保证公司独立董事制度的贯彻和实施，修改后的《公司章程》规定，公司董事会拟由9名董事组成，其中独立董事3名。根据《公司章程》关于董事候选人的提名的有关规定，经征求第一大股东和主要股东意见，由公司董事长刘永好先生提名，增选翁宇、钟康成、李惠安、曾勇为公司第二届董事会董事候选人(其中翁宇、钟康成、李惠安为独立董事候选人），按中国证监会《关于上市公司建立独立董事制度的指导意见》，独立董事候选人尚须报中国证监会审核。 二、关于设立董事会专业委员会并制订各专业委员会实施细则 为加强董事会建设，提高董事会决策的效率和科学化、专业化水平，进一步完善公司治理结构，落实公司治理措施，提升公司治理水平，促进公司规范运作。根据中国证监会
《上市公司治理准则》和《四川新希望农业股份有限公司独立董事工作制度》的有关规定，公司董事会拟设立战略发展委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会四个专业委员会并制订各专业委员会实施细则。战略发展委员会拟由刘永好、陈育新、黄代云、钟康成、曾勇、赵韵新、罗修竹组成，刘永好任主任委员。审计委员会拟由翁宇、曾勇、钟康成组成，翁宇任主任委员。提名委员会拟由钟康成、李惠安、黄代云组成，钟康成任主任委员。薪酬与考核委员会拟由钟康成、李惠安、陈育新组成，钟康成任主任委员。 (一）董事会战略发展委员会实施细则 董事会战略发展委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。 1.人员组成。战略发展委员会由7名董事组成，其中应至少包括1名独立董事。战略发展委员会委员由董事长、1/2以上独立董事或全体董事的1/3提名，并由董事会选举产生。战略发展委员会设主任委员1名，由战略发展委员会委员选举产生，若公司董事长当选为战略发展委员会委员，则由董事长担任。战略发展委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述第三至第五条规定补足委员人数。战略发展委员会下设投资评审小组，由公司总经理任投资评审小组组长，另设副组长1 一2名。 2.职责权限。主要包括对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议;对《公司章程》规定须经董事会批准的重大投资方案进行研究并提出建议;对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议;对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议;对以上事项的实施进行检查;董事会授权的其他事宜。战略发展委员会对董事会负责，委员会的提案提交董事会审议决定。 3.决策程序。投资评审小组负责做好战略发展委员会决策的前期准备工作，提供公司