丰田生产方式及其应用
丰田生产方式及其应用
齐二石刘子先
众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
一、丰田生产方式的哲理体系
丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的
有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义:?从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。?消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。?连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
二、我国企业推行TPS活动中存在的问题
80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解TPS 是关键问题，概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面:
(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT 的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。
(2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT 的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。 (3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。
(4)关于工业工程(IE-Industrial Engineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如:CIMS，MRP?)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。
(5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。三、我国企业推行TPS的途径与策略。
(1)培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训TPS哲理和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过TPS企业的成功经验与失败教训。 (2)坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。我国企业开发TPS应从一开始就做整体发展规划，搞清本企业推行TPS的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行TPS的总体方案，从试点从手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统(如看板管理)设计等问题，建立适合本企业的TPS模式。
(3)加快体制改革的步伐。TPS工程不是单纯的管理和技术问题，它是市场经济的产物。它的实现毫无疑问，需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这恐怕是国有大中型企业推行TPS的关键问题。
精益生产的营销策略(上)
李巍巍、周惠光
60年代后期，日本成为世界上超级货轮的主要生产国，而每个客户购买一条巨轮都有其特殊要求，常常使生产者难以应付。地处日本神户的造船大户三菱重工为此向日本政府寻求帮助，于是，几家大学的教授与日本政府签订协议开发出一种结构化的满足客户对产品具体要求的方法，这就是我们今天称之为质量、功能、展开
(QFD,quality functiondeploy,ment)的技术。这一技术伴随着精益生产方式的普及而广泛流传，成为精益生产方式下市场营销组合中产品策略的典型代表。
笼统地讲，QFD就是了解顾客要求，寻找恰当手段实现这些要求的逻辑体系。
具体而言，QFD包括以下典型步骤:
1、确定目标顾客。
2、调查顾客要求，确定各项要求的重要性。
3、根据顾客的要求，确定最终产品应具备的特性。
4、分析产品的每一特性与满足顾客各项要求之间的关联程度，如通过回答“有更好的解决办法吗”等问题确保找出那些与顾客要求有密切关系的特性。
5、评估产品的市场竞争力。可以向顾客询问“这家公司的产品好在哪里”，据此可以了解产品在市场的优势、劣势及需要改进的地方，并请顾客就本公司产品及竞争对手产品对其要求的满足程度作出评价。
6、确定各产品特性的改进方向。
7、选定需要确保的产品特性，并确定其目标值。
这样，只要公司产品某些特性达到既定的目标值，就可以满足顾客要求，超过竞争对手。如果我们将确定了目标值的产品特性作为“顾客要求”，按照前面途述的步骤再进行一次QFD，就可以得出需要重点保证的零组件特性，再将需要重点保证的零组件特性作为“顾客要求”，进行一次QFD可以得出产品的主要工艺要求，将产品的主要工艺要求作为“顾客要求”进行一次QFD，可以得出工艺及质量参数，如此继续下去，可以对产品开发、生产、销售、服务等各个环节提出一系列要求，建立起一系列流程和控制目标，从而确保满足顾客要求。
精益生产方式市场营销的核心是快速、高品质、低成本的满足顾客要求，通过QFD可以将顾客的要求转换成了具体的产品特性和管理控制目标。作为精益生产市场营销的核心产品策略，既恰如其分又名副其实。
尽管人们普遍认为价格战是一种低层次的竞争手段，但各行各业的价格战却总是一触即发，一发而不可收。如何摆脱价格战的困扰，应实行什么样的价格策略才既不至于短期内失去市场，又有利于建立持久的顾客忠诚，常常令人百思不得其解。反观实施精益生产方式的企业，很少参与价格战却仍能步步为营，这使得研究精益生产方式下的定价策略变得十分有意义。
传统的定价方式，尽管表现形式多种多样，但其实质是以成本为基础的定价，我们称之为基于成本的定价策略。对于任何一个厂家、商家而言，其价格的下限是成本，上限则是顾客愿意支付的价格。成本相对客观，顾客愿意支付的价格则主观得很，一般只能根据历史数据或竞争对手的价格判定。这样，最理想的价格策略就在这个价格的上下限之间，选择一个或几个价格，达到短期利润的最大化。
而精益生产方式的定价方式则是以为顾客创造的价值为基础的，我们称之为基于价值的定价策略。在这种策略下，不再刻意强调价格高低，而是通过让顾客更多地感知到自己产品与竞争对手产品的差异，为顾客创造更高的价值。这里一方面强调较高的差异性，另一方面强调较高的顾客感知程度。较高的产品差异性，可以是高产品的使用价值，从而对顾客的价值链构成实质影响;而较高的顾客感知程度，则有助于促使顾客为这种差异化(通常指那些竞争对手没有或不能提供的差异)支付更高的价格。这样，最理想的价格策略就是提高差异性和顾客感知程度。
从另外一个角度讲，传统的定价策略下，价格由成本和利润两部分构成，而精益生产的定价策略下，价格则由无差异的产品价格与差异化形成的附加价值两部分构成。相应地，前者的竞争焦点是让利，比的是谁的价格更低，后者竞争焦点则是差异化，比的是谁的产品对顾客更有价值。
精益生产的营销策略(下)
李巍巍、周惠光
精益生产方式下，可以为顾客创造附加价值、与竞争对手形成差异的主要特性包括:
性能:指产品用以满足顾客主要要求的重要特性;
特征:指附加在产品上，有助于提高产品性能的次要特性;
可靠性:指产品可以连续使用的时间或出现故障的概率;
耐用性:产品的平均使用寿命;
适用性:产品修理的难度，维修或更换所需要的时间;
一致性:产品符合要求的程度及其变异性;
交货:指交货的批量、及时性、准确性等;
服务:包括后勤服务和技术服务;
客户关系:包括企业提高内部顾客和外部顾客满意程度的各种努力。
总而言之，精益生产的价格竞争重在差异化和顾客感知，而不是简单的比较孰高孰低。这种策略有助于我们不断寻求新的竞争优势，将竞争对手抛在后面。在精益生产的价格策略下，顾客不会仅仅因竞争对手的价格把戏离我们而去，价格战再也难以有用武之地，因为顾客算得出:价格差异意味着价值差异，便宜没有好货。
实物配送包括订单处理、配送作业、存货管理、运输和搬运等工作。企业通过实物配送将自己与顾客联系起来。在精益生产方式下，实物配送被视作附加在产品上的一种服务，是创造满意顾客、与竞争对手形成差异的关键环节，因而也是精益生产营销组合中不可替代的重要组成部分。
精益生产实物配送总目标是满足顾客实物配送要求，因此必须遵循快速反应、减少变异、降低存货、整合运输、保证质量等基本原则。根据这些原则，精益生产形成了一套行之有效的实物配送策略: 1、缩短订货周期
订货周期包括下订单、处理订单、取货、包装、出货、送达等环节。精益生产缩短订货周期的典型步骤包括:将订货周期中的各项活动分为内部活动和外部活动
(内部活动由企业自己控制起止时间和进度，外部活动则由外部组织如运输公司、顾客、公共仓库等控制起止时间和进度);将外部控制活动转化成内部控制活动，或通过协作、沟通，增加对外部活动的控制程度;不断简化内部活动和外部活动。
2、把握顾客需求信息
及时把握顾客需求信息是实施实物配送的前提和基础，通常有两种策略选择:一是加快顾客订单的传递速度，如签订一揽子合同和订货计划，用电话通知送货代替传真、信函方式，减少书面作业和订单流转环节;二是通过EDI(电子数据交换)技术，与客户之间进行电脑联网，企业和客户共享各自的产品存量和流量信息，企业通过实施监控主要客户的存货变化情况，自动为顾客生成订货建议，经过简洁的确认手续就送货。
3、筛选和考核运输商
筛选运输商应综合考虑运输商的整体运输能力、应急能力、信息(如EDJ)应用水平、管理水平等，同时不断消减运输商的数量，最终确定少数几家可以长期合作的战略伙伴。
4、降低存货
产品配送过程中主要涉及到三种存货:周期性存货、在途存货和安全存货。通过降低生成批量、一次订货分批送货等可以降低周期性存货，通过与运输公司、顾客密切合作，降低缩短运输时间从而在途存货，安全存货取决于实物配送整个流程的效率，在这一流程中的任何改进都有助于降低安全存货，通常解决那些对实物配送效率影响最大的问题，就是降低安全库存的最恰当出发点。
5、改善搬运
搬运对实物配送同样有重要影响，尽管这一点常常被忽视。一方面搬运本身要占用时间，另一方面，搬运次数多或搬运不当，常常会导致货不对板、产品损坏。精益生产方式下，要求尽可能消除缓冲存货，减少工序间搬运(如实行只搬运一次
原则、恰当的搬运批量等)，并配合使用条形码、标准容器、合适的搬运工具等改善搬运作业。
6、合理规划厂址和仓库地址
即根据运输的规模经济原理和距离经济原理，统筹规划厂址和仓库地址，使企业的总运输成本最小。
目前人们趋之若鹜的所谓“物流”，具体到企业，实际主要就是指实物配送，精益生产这些务实的实物配送策略可以帮助我们远离那些不着边际的高谈阔论，在稳扎稳打中把自己与竞争对手区别开来，建立竞争优势。
精益生产
精益生产及制造资源计划管理思想综述与实施分析
张列平
摘要:论述了精益生产的历史背景，在分析了它与大量生产方式不同的基础上，阐明了精益生产方式的特点，并描述了它的体系结构。
关键词:精益生产方式、体系结构
目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII(制造资源计划)的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。 1(在益生产的历史背景
精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 1(1管理技术背景
二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。
具体而言:
在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。
与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。生产中库存控制的思想(以MRPII思想为主)也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。 1(2丰田式生产方式发展的环境当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。
因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论:
,,采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地;
,,应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。
在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。
因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能。也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。
1(3精益生产效率的体现
从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。 1973年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。
1(4美国对在益生产的研究
石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。
在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使市场竞争失败的关键，是美国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式,,丰田生产方式。
1985年，美国麻省理工学院的Daniel Roos教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器)(“The Machine that changed the World”)一书，将丰田生产方式定名为精益生产(Lean Production)，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。
1(5世界各国对精益生产的实践
随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。
首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时化(JIT)”生产，加强企业间的协作……。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。随后，在越来越多的其他行业的企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。
在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应(据有关资料统计，约1,3的企业效果不理想或有负效应)。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题，不一而论。 2(精益生产的特点精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。
2(1精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
(1)优化范围不同
大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
(2)对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素(主要包括设备与供应的不确定因素)(因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的(从统计资料获得)(它追求物流子系统的最优化。
精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。
(3)业务控制观的不同
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作),,消灭业务中的“浪费”。
(4)质量观的不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。
精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行
的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”
(5)对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。
2(2日益生产管理方法上的特点
(1)拉动式准时化生产
,,以最终用户的需求为生产起点。
,,强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 ,,组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限，关键在于能够传递信息)。
,,生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化)。
,,由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
(2)全面质量管理
,,强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。 ,,生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。
,,如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
,,对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。 (3)团队工作法(Teamwork)
,,每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。 ,,组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
,,团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。 ,,团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。(这与日本独特的人事制度关系较大) ,,团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
,,团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。 (4)并行工程(ConcurrentEngineering)
,,在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
,,各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。
,,依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
3(精益生产的体系结构
精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。
3(1精益生产体系结构圈
这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系，如附图所示。
3(2精益生产管理思想核心的分析
精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。
相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。
拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要
求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。附图清楚地表明，精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。
综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。
汽车工业正处于彻底变革的时期
,,尝试新的规则，形成精益生产，会怎样,
[德]E.C.Stotko
陈炳森译、林益耀校
摘要:德国和欧洲汽车工业处于彻底变革的时期，其推动力来自日本丰田的精益生产原则。描述了精益生产的意义和要点，强调了其核心是由富有活力的员工组成的团队，提出了对欧洲汽车工业行动要求需采取的步骤和措施。
关键词:汽车工业、精益生产、精益企业、团队
当前，汽车工业正处在一个彻底变革的时期。其推动力来自日本汽车制造厂商在整个世界市场上连续取得的成绩，它们决然把所创建的企业移往美国和欧洲。在此期间，世界闻名的关于全球范围汽车制造商经营方式的MIT研究报告，首先揭示了日本的奥秘所在，并归因于采用了丰田公司构想的被称为精益生产的新的工业化原则。它的生产效率高出大量生产以数量级计，而且在许多方面是与现行的作法截然不同的。因此，为了实现这种变化，要下大决心，这大多是处在前所未有危机的
情况下才会作出的。这正如它迫使美国汽车制造商，在其国山市场上接受来自远东的竞争。今天，美国人在实行必要的转变方面已暂时领先。现在，欧洲制造厂商也感到迫切需要采取行动以投入竞争。这场竞争从1997年开始，在欧洲取消所有进口限制后将要爆发。本文就是针对这种情况提出究竟应采取哪些措施。
1(转变的推动力
不论德国或是欧洲的汽车工业现正处于一个彻底变革的时期。现有的系统要胜任可以预见的任务和挑战，仅约5,10,的外伸改善余地是不够的。更需要的是，在各个不同的方面，使生产效率的提高有个量的飞跃。
对这种转变起决定作用的推动力，主要有如下三个方面:
(1)用户已变得更有主见和挑剔，对品牌的信任也不如以往。用户对汽车有着极不相同的要求，他们在作出购买决定之前，往往要考察世界各国的产品及其服务质量。
(2)目前，生产厂商之间的竞争十分激烈，至迟从1997年开始，欧洲将成为世界各国生产厂商进行竞争的主要地区，因为，到那时所有的进口限制将全部取消，欧洲会成为世界最大的市场。日本生产厂商，其中主要是那些在"精益生产"实践中取得领先的厂商，将使其生产效率的优势充分发挥作用。这种情况在美国已经出现，在那里，日本在市场上所占的份额从1960年的0,开始，至今已达30,。照此发展下去，不仅是这个第三生产大国将装上更强有力的弹簧，而且欧洲进口商必须忍受损失30,50,的进口额度。因此，欧洲也还只有6,7年的美好时光。可弥补巨大的效益亏损。
(3)从另一个方面考虑，汽车工业作为一个整体的继续存在，始终是个问题。
平时驾车上班的途中堵塞、在过境通道处长时间的排队等待、以及在高速公路上的慢速行驶，都使交通系统遭受非议和名声不佳，汽车驾驶者都在考虑是否可采用其它运输工具替代。公众意识日益加强地转向汽车对环境的影响。成年人希望对
自然界和他们的孩子加以保护。他们会支持或至少同意接受尽量减少废气和嗓声的义务，同时建立交通安静小区，其结果必然导致驾驶汽车的开支增加和其活动范围受到限制。工业界必须会同政府部门、工会和地方当局一起研究适应环保要求的公路交通方案，这包含了交通联网的问题，当然也应使公路交通本身更为有效和安全。为此就要求添置基础设施，这如同扩大铁路和远程通信一样，必然涉及到需要大量的经费。
但是，环境问题并不是有了汽车驾驶才引起的，而是在工业化过程中早已出现，却一直未引起注意，或是污染物质被再循环利用。这涉及原材料生产和精炼、能源的消耗、工厂的废气、废水以及废屑等。德国如同我们许多的欧洲邻国一样，不言而喻是一个工业国家。我们必须注意到，在技术公害正在蔓延开来的同时，还是有很多年轻人有志于投身工业。
最后。所有制造商特别重要和普遍关心的要求是，进一步发展配套供应工业，它是革新的源泉，又是开发、生产、销售、维修和售后服务等环节中的合作伙伴。这种生产机制转换之一即是委托加工的趋向，也即把生产任务转移给外厂协作，尽力使企业本身只是从事最核心部分的工作。
这些配套厂通过自身相应的进取精神，将能保证得到一个稳定增长的市场。对此，将来也可把在欧洲没有工厂的日本制造商看作潜在的用户，这方面的开拓从两方面来看是值得的:一方面它带来新的销售机遇:另一方面，可从日本这所严厉的学校中学到他们的职业道德，这也使将来发展传统客户的业务时，保证有赢利。
如果综合归纳一下各个行业的共同要求，则可提出以下的一些目标。
,,在社会对汽车工业及其产品可接受的条件下，继续保持汽车工业;
,,提高工业过程的效率;
,,使工作岗位更有吸引力;
,,发掘配套厂的潜力。
2(精益生产的意义
汽车工业对整个工业发展有着决定性的影响。由于汽车工业的规模、汽车产品的复杂性、汽车工业与各个经济部门多层次的联系、以及它与许多企业超公司范围的合作方式，使汽车工业成了发展其他行业的先驱，并使许多部门有可能存在，对此，三个工业发达地区都对这种发展作出了不同程度的页献(图1)。这种贡献方式反映了各地区自身的主要要求，也反映了他们的传统与文化背景。每一个国家根据自身的经验，提供了问题的答案:一个社会是怎样生产商品的,
这里首先是欧洲国家的回答。作为汽车产品的发源地，它在开始阶段主要是着眼于开发性能良好的产品及其手工生产的方式。
接着是美国的问答，它瞄准了大量生产、可靠性及低成本。Henry Ford中断了传统的手工生产方式而提供了先进的工作方法，构思和实现了劳动分工。保证制造的零、部件可以互换。便于装配。然而。功绩应当归功于Alfred P.Sloan，他是通用汽车公司的创始人和多年的总裁。根据他的生产原则，才形成了真正意义上的工业，其间他引人了整套的市场营销、资金筹措和通过每年变换车型来促销等手段，并创建了旧车市场。
丰田生产方式 书荐 丰田生产方式的强势究竟是什么？有三个层次：初级者认为“减少库存，甚至是零库存”；中级者认为“发现问题，提高生产率，提升产品质量”；高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命地发现问题”。 中文版序一 丰田生产方式总结为“精益生产理念”，说它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。 丰田生产方式的本质是工业工程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。 丰田生产方式体系的每一个组成部分：改善；准时化；（包括人的因素的）自働化；看板管理；标准作业等都体现了上述的特点并具有很好的可操作性。 丰田生产方式不仅吸纳了通用公司“多品种少批量生产”的理念，还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想。 中文版序二 创新力经济是，由创新的想象力和创新力主宰的新的经济，即通过自主创新推动经济的发展。 获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群：支持竞争目标、战略和决策的“竞争情报技术”；指导组织成功创新的“创新设计与管理的理论和方法”；系统保证创新质量的“现代质量管理与六西格玛法”；支撑创新力经济的生产方式“丰田生产方式”。 丰田生产的理念、系统与方法：“从（顾客的）需求出发”、“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想；“丰田生产方式是以多品种少批量方法制造出便宜的产品”，而这种生产方式是丰田公司今天成为世纪汽车领头羊的根本原因；丰田生产方式是对福特生产流水线和美国超市运作管理的继承和发展；“准时化和自働化”是贯穿其中的两大支柱；“丰田生产方式是一种生产方式，而看板则是一种管理方式”；“彻底杜绝浪费”的要点是“提高效率只有与降低成本结合起来才有意义”，以及“（生产线的）每个环节都要提高，（才能）收到整体效果”；“丰田生产方式在形式上属于拉动方式”，而并非只与拉式生产方式对应；丰田生产方式能有今天优异成果的原因是“不可拘泥于形式或个别现象”；正视自己的生产现场，改进企业的素质才能“谋求提高生产效率”。 中文版序三 丰田生产方式的理论框架，其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
《丰田生产方式》读后感 丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。 ——麻省理工学院读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。 全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费 丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。 经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。 在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提
TPS丰田生产方式(大野耐一)6介绍 丰田式的指令系统 不言而喻，丰田汽车公司也有各种各样的计划。 为了顺利地运用丰田汽车的生产方式，就必须严密地制定丰田式的生产计划和建立丰田式的指令系统。 首先，丰田汽车公司有年计划。这就是规定今年一年要生产多少辆汽车这个总的生产量（同时还有销售数量）。 其次，要有月生产计划。例如，拿三月份生产的汽车来说。就要在一月份通过“内部通知”下达什么车生产多少的计划。到了二月份，再“确定”车种和型号以及其他细节的生产要求。对于厂外的协作企业，同时也要传达“内部通知”和“确定”的计划。根据这一计划，然后再周密地制定每天的生产计划。在这里，要把生产的“均匀化”彻底地纳入每天的生产计划中去。 在上个月的下半个月，各条生产线将分门别类地被告知本月每天的生产量。丰田汽车公司，把这个称为日生产水平。另一方面，只要把日生产计划进一步均匀化并进而制定出生产程序计划，送到最后装配线的开端处就行了。这是丰田使指令系统的一大特征。 在这里，介绍一下丰田式指令系统在生产现场是如何发挥功能的。 关于前一道工序，装配线使用放在生产线旁边的零件组装成车后，“传票卡”就摘掉，然后再去领取组装下一辆车的料。前一道工序只制造来领取的那部分料。因此，前一道工序不需要特别的生产计划。也就是说，“传票卡”作为生产指令要到前一到工序去领取。 组装工序本身（或者车体装配线）是靠什么指令进行生产的呢？ 在汽车工厂的最后一道工序装配线上（或者车体装配线），各个辅助装配工序和总生产线组合在一起，形成生产流水线。 生产指令（生产程序计划）一台一台地传送到装配线的第一道工序。第一道工序的作业者给汽车贴上一张纸（生产指令表）。纸上面记载着这辆车是什么车，即记载着生产时所需要的一切指示。第二道工序以后的作业者看了这辆车以后，就完全了解该安装什么零件了。 关于辅助工序的作业者，在看见汽车的情况下，也不会发生什么问题。但是，在设备或柱子后面看不见车辆的情况下，就要发出下面的指令：现在，在A工序正在安装缓冲器。假设安装缓冲器的工序是第三道工序。就是说，在A工序，现在需要的指令是某辆车要安装什么样的缓冲器。因此，正在总装配线上装配这辆车的工序，要把指令告诉位于缓冲器工序开端处的作业者。此时不需要更多的指令。 只要充分使用电子计算机，就有可能给每一道工序提供仅当时所需的指示。不过，为此却需要庞大的辅助机器和线路，从费用方面来说，也是不现实的，在可靠性上也有问题。
读《丰田生产方式》有感 由于丰田在经营领域获得了巨大的成功，引起很多学者的关注和研究，大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。在日本，比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。本文分析了读完这本书的一些体会： 一、什么是丰田模式? 丰田模式，是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。关于浪费，有两个方面的含义:一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，都是浪费。关于浪费的种类，按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义，共分为七大类，即:过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。 关于“准时化”和“自动化”，按丰田的定义如下: “准时化”就是在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。这种思想最先由丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎所提出，后经过大野耐一等人的发展而成。“准时化”实施的条件是“拉式”生产，而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。其工作原理是:通过设置相关的装置，如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置，使生产在出现异常的情况下，设备能够自动停机，以避免设备故障或加工不良的产生。“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉，关于织布过程质量自动控制的思想。“自动化”的实施需要一系列相关的技术，包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。 综上所述，我们可以把丰田生产方式分为四个级别；第一个是理念部分；第
《图解丰田生产方式》 结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。 本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。 丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。 本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。 自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。 建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善 丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1.98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的
丰田生产方式 1993年 6月 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚
——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势
I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别
《丰田生产方式》读书感想 篇一：《丰田生产方式》读后感 《丰田生产方式》读后感 丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。 ——麻省理工学院 读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。 全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费 丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。 经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的
选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提 高几倍。 只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。 第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。 准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。 自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
浅谈对丰田生产方式的认识 精益咨询介绍：了解丰田的朋友都知道，丰田是基于客户的需求来不断创造价值。需求是出发点，也就是原点；满足需求是终点。 丰田生产方式的出发点 改进丰田汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行的，如果对没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母”，可以说发现现场的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键，大野耐一一点一点建立的丰田生产方式，也都是从要“三年赶上美国”为目标而施行杜绝浪费的新操作方法，这样一种强烈需求出发的。这其实就是市场和客户对于成本的需求。 “拉动”诞生的条件 丰田生产方式中比较典型的“后一道工序去前一道工序取工件”的构思，就是因为消除浪费而产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一个工序的生产情况如何，源源不断的把大量加工完毕的工件输送过去，往往会造成下一道工序工件堆积如山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和从堆积成山的工作中寻找物品，经常会影响生产。因此，若想排出这些浪费，则必须控制前面工序的生产。正是有了这些强烈的变革需求，才诞生了与以前完全相反的工序流程。 于是，大野耐一在机械加工车间做了改革，改变机器的排列，建立了流水线。不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，就是实现了一人负责几道工序。这种有意义的变革，使生产效率提高了一两倍。 美国与日本的文化差异 总体来讲，这种管理不同工序、多工种的几台机器在美国是很难实行的，但在日本为什么可以做到呢？ 一个原因是，日本没有欧美那样按工种建立的组织。因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但能够比较顺利的进行。但是，这一事实并不说明日本的按企业成立的工会组织比欧美的按工种成立的工会组织弱，关键是，这是由于历史和文化的不同所造成的。一般来说日本按不同企业成立的工会是发生纵向社会联系的团体，流动性较小；欧美按不同工种成立的工会是发生横向社会联系的团体，流动性较大。但是具体情况怎样呢？美国的制度是，车工始终是车工；日本的制度是，在生产现场，工人既能操纵车床，也要能开铣床，还能开钻床，甚至是焊接，他们能够学会和掌握多种技能、技术。两者相比，哪种更为优越呢？ 大野耐一也认为，孰优孰劣很难确定，形成这种不同体质的原因主要是两国间的历史和文化上存在差异。他们各有优点和缺点，只要发挥自己的优点就可以了。日本的体制是每个操作
丰田生产方式精髓综述 摘要：TPS从产生到现在的50年内，已经从一种由多种管理工具的集合衍生为一种思想，一种理论。本文就是通过对这么一种演变过程进行的评述。 关键词：TPS；精益生产；演变 TPS(Toyota Production System)即丰田生产方式，上世纪50年代产生于日本丰田公司，随着丰田在全球范围的扩张，以及丰田公司在全球取得业绩，丰田生产方式得到了世界范围的广泛认可，也为日本赢得了制造业的领导地位。越来越多的企业开始效仿丰田公司的TPS 生产方式，对企业进行改革，也取得了一定的成果。丰田生产方式不同于敏捷制造，他不是构思出来的，而是丰田汽车公司的各层企业员工干出来的，是通过一个相当漫长的探索、创造、试验、总结、完善的过程而确立的管理的思想。 詹姆斯·P·沃麦克认为精益并不是一个目的站，它不是一蹴而就的，他是一个永久的动态过程，企业要让精益理念成为每日生活的一部分。 TPS经过了50年的发展，已经具有了很广阔的范围，已经不仅仅是丰田公司的一些生产管理方法、工具，更确切的说他已经成为了一种理念，一种不仅仅适合于汽车生产的管理方法，而是一种放之四海而皆准的理念。学者对于TPS的研究主要分为两种（1）对于丰田生产方式的精髓研究（2）对于精益制造的方法（例如看板管理、现场管理、零库存等）的研究。而本文最主要是对于前者综述。 从工具到理论的沉淀 作为丰田生产方式的创始人和奠基人，大野耐一是这样总结丰田生产方式的：“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱是：（1）三及时（2）自动化。所谓“三及时”就是在通过流水作业组装一辆汽车的过程中，所需要的零件，在所需要的时刻，能不多不少正好送到生产线旁边，如果公司上下能做到这一点，起码在丰田汽车公司内部，可能是物质在财务上造成经营管理负担的“库存”接近与零。而丰田的自动化是单纯的“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”，而所谓的“包括人的因素的自动化”就是带自动停车装置的机器而已，就是当机器正常运转时用不到人，而只是在机器遇到异常情况而停车时走过去处理就行了（《丰田生产方式》），1978）。这也是最早的对丰田生产方式的总结，也是最基本的。而作为日本研究丰田生产方式的第一人，藤本隆宏指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产效率、提高产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。不管是那个层次的理解都没有离开丰田生产方式的基本思想和两大支柱，但是我们已经可以看到高级者对于丰田生产方式的认识不仅仅局限在工具上了，詹姆斯·P·沃麦克在《改变世界的机器》中更是将丰田生产方式改头反面，取代了TPS而代之以LP（精益生产），他指出大量生产方式已经不适于多种类小批量的新经济环境，而丰田公司将生产各个环节联系在一起，从产品计划开始，通过制造的全过程、协作系统的协调一直延伸到用户，创造出的新生产体系。所谓精益生产方式就是通过企业系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，是生产过程中一切多用、多余的东西被精简，组中达到包括市场供销在内的各方面的最好效果。从大野耐一的生产方式到沃麦克的精益生产，逐渐少了制造业的影子更是难觅汽车制造的影子。 国内的学者在研究丰田的生产方式的时候总是喜欢将大野耐一丰田生产方式的概括照搬过来，但是他们似乎都忘了丰田生产方式发展到今天子所以还能够适应企业生产的需要最主要靠的是持续改善，“改善活动”是丰田管理体系发挥功能的基本条件。丰田现任社长渡边捷昭曾指出：“丰田模式元不止这些。今天，丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产
《丰田生产方式》读后感 12级工商管理辅修江凌峰3115503011 读完《丰田生产方式》一书之后，我更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法。这套生产方式是作者大野耐一经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，在丰田，它已被证实是一套先进的、高效的生产方式。所以，这种生产方式才会风靡全球，各国企业纷纷学习效仿。 本书通过清晰的概念、具体的方法、生动的实例全面阐述了丰田生产方式，每个章节都是至关重要的精华，缺一不可。这里，我就从其基本思想――“彻底杜绝浪费”这一角度谈谈自己的认知。 经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多选择权。正如书中所说，做为企业，“成本+利润=价格”的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行业内获得订单、提高竞争力，降低成本自然是不二之眩降低成本的最主要途径就是――杜绝浪费。 我们不妨先来看看浪费的危害性。以书中的例子来说：假设库存零件超过了需求量，首先是对公司资金的积压，如果库存量超过了工厂现有的容纳量，还得重新建厂房仓库，建好以后，又得请工人把这些多余零件搬到新的仓库。零件(特别机械企业的金属加工件零件)存放在仓库里，为了防止生锈损坏和管理库存，就得再请仓库保管员。尽管如此，库存的产品依然不可避免的会损坏，等到用的时候还得有人去除锈，修理。或者，库存过多的零件可能会因为设计的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入仓库的产品，就要经常掌握其各种数据，为此，仓库管理者就要花费更多的工时及办公设备。更糟的是，一旦因为库存过多而无法清楚掌握这些库存品的情况，就会发生部分零件缺货，进而可能会认为是生产力不足而去再增加设备，增加生产人员，然后则会生产更多的库存品。这种恶性循环的浪费是非常巨大的。由此可见，仅仅因为生产了过量的不需求零件，会派生出多少的浪费。同理，过多的人员，过多的设备，过多的材料，都会产生惊人的浪费。使企业的成本增加。 只有充分认识到浪费的危害性，才会重视这个问题，在企业的生产过程中，
TPS丰田生产方式(大野耐一)1介绍 第一章出自需要 为石油冲击所唤醒 昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。 无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。 就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。 我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。可是，当时人们对此不太感兴趣。 石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。 在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。 日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。偶然也有过两位数的增长率。那时候采用有计划大量生产是非常合适的。 但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。 战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。这种方法渐渐地成了美国的一个特点。可是，日本并非如此。当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。 从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。多品种、少量而又便宜地制造------这种生产方法，唯有日本人才能发明。并且，我们一直认为，日本人所创造的生产体系理应能够超过所谓大量生产方式。 丰田生产方式，就是能够多品种、少量而又便宜地制造的方法。倘若能多品种大量制造，那就更好。总之，我想，在石油冲击发生以后的经济低速增长时代，由于要解决怎样将低成本的- - -重视。
《图解丰田生产方式》——初赛竞赛试题A 一、必答题单元 1、以下答案中，制造成本包括：（ABC） A 材料费 B 劳务费 C 经费 D 员工工资 2、以下属于看板种类的是：（BD） A 信息看板 B 生产指示看板 C 现品票看板 D 搬运看板 3、三现主义是：（ACD） A 现场 B 现品 C 现物 D 现实 4、以下哪一项不属于生产过剩的浪费生产的原因是：（D） A 设备过剩 B 大批量生产 C 生产效率提高 D 表面作业 5、丰田思想中，有一个3MU的概念，以下哪个不是属于3MU的范畴： （D） A 超负荷 B 浪费 C 不均衡 D 低效率 6、下列哪一项不属于“可视化”的手段：（C） A 指示灯 B 星型表 C 五色图 D 看板 7、我们可以通过各种各样的探测来防止错误，以下哪一项不属于防止 错误的探测分类：（B） A 接触式探测 B 抽样式探测 C 定数式探测D标准动作异常探测 8、在丰田生产方式中，下道工序会把什么信息反馈给前道工序：（B） A 工序拉动 B 加工前检查 C 自主检查 D 加工后检查 9、上世纪80年代，丰田公司在美国汽车配送中心开始将代销商的“每 周提货”改为“每日提货”。请问，以下哪一项不是丰田公司用来补 偿“每日提货”增加的费用：（D） A节约存货成本B消灭加急送货费用C简化提货过程D给代销商提价 10、丰田喜一郎曾说,“产品的各部分及时被安装好是很重要的”，请问这 句话体现了丰田生产方式的什么思想：（B） A 均衡化 B 准时化 C 标准化 D 流程化 11、just in time （准时化）不成功的原因，以下正确的是：（ABCD） A 顾客要求没有被均衡化B减少机械设备故障的TPM体制不够完善 C 不能够灵活对应小批量生产 D 作业人员不具备迅速解决问题的能力 12、后道工序领取的好处是：（ABC） A 减少中间品的库存 B 减少空间浪费 C 减少搬运浪费 D 增加节拍时间 13、丰田解决问题的根本思想是：（A） A 三现主义 B 降低成本 C 提高效率 D 发现浪费 14、以下对5S中“整顿”解释正确的是：（C） A 将不必要的东西清除掉的技术 B 瞄准目标彻底实施的技术 C 确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术 D 发现浪费的技术 15、与丰田生产方式的目的无关的是：（C） A 浪费 B 高收益 C 高速度 D 高质量 16、哪种情况更贴切拉动式生产：（D） A 手工作坊 B 食盐生产 C 石油炼制 D 超级市场销售
丰田精益生产模式介绍(ＴPS） 丰田精益生产方式(TＰS-Toｙｏta Production Ｓyｓ ｔｅm）是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应了时代的发展和市场的变化,其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。 丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。下面我们就主要从TＰＳ精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、TＰS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高,这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大
野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式,这就是精益生产,其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。 二、ＴPS生产管理哲学的理论框架 丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化（ＪIT）与人员自觉化; “一大基础”是指改善,改善是丰田式生产管理的基础。 这里的改善是指这样的含义: （１)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。(２)消除一切浪费。(3)连续改善(Contiｎuｏus Ｉmprovemｅｎt）。 三、精益生产的特点 精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想,并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统。精益生产与大批量生产方式管理思想相比较而言,主要在优 化范围、对待库存的态度、业务控制观、质量观以及对人的态度方面有很大的不同。而精益生产在管理方法上的特点主
丰田生产方式”究竟有什么特别 一、从精益生产到精益管理 01、精益生产的诞生 1886年1月29日，卡尔奔驰发明了汽车，但早期的汽车都是依靠手工制作和装配，生产周期长，成本高，没有通用性，那时的汽车只能作为贵族的奢侈品，无法为大众带来便捷。 1908年，亨利.福特发明了移动式汽车装配流水线，并且将工人的工资提高到每天5美元，这大大的提高了生产率和员工积极性。自此，一种连续型的生产模式诞生了。伴随着这一革新，福特T型车开始以通用的零部件、低廉的价格走进千家万户，如图3-31所示。 二战后世界经济发生了巨大变化，消费者的需求也逐渐多样化，单一品种的大量生产方式已经不能满足市场需求。以丰田汽车为代表的新型生产方式应运而生。 上个世纪七十年代，第四次阿拉伯战争爆发，石油危机骤起。 全球经济的大衰退，百业萧条，在全球性的能源危机中，世界各国制造业，特别是汽车产业惊奇的发现唯有日本丰田汽车公司能在逆流中稳健的挺进，即使减产仍然获得高额利润。 为什么丰田能够成功?老一辈的丰田左吉曾经提出“要赋予设备类似人的‘智能’的思路”，后继者丰田喜一郎结合生产实际，提出“在必要的时候，仅按必要的数量，生产必要的产品”。在他们的推动下，大野耐一开始了艰苦的管理实践，摸索出了以“准时化”和“自働化”为支柱的“丰田生产方式”(TPS：TOYOTAProductionSystem)。 由麻省理工大学组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间和耗资500万美元，在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别，最后由詹姆斯·沃麦克(JamesWomack)和丹尼尔·琼斯(DanielJones)等人写了介绍丰田生产方式的《改变世界的机器》等书，系统地介绍了这样一种生产方式：LeanProduction——精益生产;并由此提炼出了可以在更多企业推广的——精益思想。
丰田生产方式 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚
——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势
I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别
TPS丰田生产方式介绍 昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。 无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。 就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。 我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。可是，当时人们对此不太感兴趣。 石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。 在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。 日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。偶然也有过两位数的增长率。那时候采用有计划大量生产是非常合适的。 但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。 战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。这种方法渐渐地成了美国的一个特点。可是，日本并非如此。当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。 从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。多品种、少量而又便宜地制造------这种生产方法，唯有日本人才能发明。并且，我们一直认为，日本人所创造的生产体系理应能够超过所谓大量生产方式。 丰田生产方式，就是能够多品种、少量而又便宜地制造的方法。倘若能多品种大量制造，那就更好。总之，我想，在石油冲击发生以后的经济低速增长时代，由于要解决怎样将低成本的- - -重视。 “低速增长”可怕 石油冲击以后，社会上广泛地流行“稳定增长”或者“低速度增长”的说法。我冷静的对待这些说法。 在从前高速度增长时代，景气周期是繁荣两三年，萧条顶多半年。接连三年繁荣的情况也有过。 我想，所谓“低速度增长”，就是意味着景气周期与以往相反，不，意味着比这更严重的时代。我现在认为，我们已经闯入了一个新时代。在这个时代里，我们在精神上必须有这样的准备：经济增长率百分之六到十的繁荣顶多半年到一年，有两三年是百分之几的微增长，弄不好，有一两年会下降到比无增长还低的水平。 汽车工业也是这样。可是，日本的产业界已经完全习惯于造出来就卖的出去的时代了。因此，许多经营者总是只考虑数量的作用。 在汽车工业上，人们一直常常使用“马克西.西尔弗斯通曲线”这个术语。生产成本的降低当然是有个限度的，而产量一增加，汽车的成本就与此成比例地显著降低下去。这个量产效果的原理，在经济高速增长时期已经得到充分证实，并已渗透到汽车工业界人士的思想中。 但是，现在进入了经济低速度增长时代，我们必须尽早打消大量生产会带来好结果即“多多益善”的想法。 尽量增加批产量以求得量产效果的生产方式，已经行不通了。譬如拿冲床的活动这一件事情做例子，用同一个模子在单位时间内尽量多地连续冲压这种生产方式行不通了。现在，我们已经进入了这样一个时代，我们必须了解：这种生产方式不仅行不通，而且造成了各种浪费。 “赶上美国” 我并非说仿效美国全是不行的。我们从汽车王国美国哪里学来的东西很多。QC（质量管理）和TQC（综合质量管理）等高超生产管理技术。经营管理技术，是美国创造出来的。日本把他们引进来，取得了成果。IE(INDUSTRIAL ENGINEERING)即经营管理工程学也是如此。 但是我想，日本人一定要明确地认识到，这些技术始终是从美国的国情中产生的，也就是说这些技术式美国人根据本国的条件经过努力才创造出来的。
丰田生产方式的核心思想 丰田模式的原则可以分成四个部分：1）长远的理念，2）正确的步骤会产生正确的结果，3）通过提升你的员工增加企业的价值。4）不断解决根本问题会促进整体学习。下面是这些原则和一些简单的描述： 第一部分-长远的理念; 原则1 用长远的观点制定管理决策，即使不能达到短期的财务目标。 人们需要目的来寻求动力和设定目标。 第二部分-正确的步骤会产生正确的结果 原则2 创建一个持续的步骤把问题暴露在表面。 通过连续的改进重新设计生产步骤以消除浪费-改进。浪费的七种类型： 1.过度生产 2.等待 3.不必要的运输 4.过度加工 5.过多的库存
6.不必要的移动 7.缺陷 原则3 使用“拉动”系统避免过度生产。 一个步骤会发出信号给上家说需要更多原料的方法。根据下一步操作发出需要的信号拉动系统只会生产恰好多的原料。要消灭过度生产这一步骤是必须的。 原则4 均衡生产（平均化）。（工作要像乌龟那样，而不是兔子那样）。 这一点可以实现把浪费降到最低，不会给员工和设备带来过度的负载，也不会出现不均衡的生产水平。 原则5 建立一个停下来解决问题的系统，在第一时间把质量做好。 质量优先。丰田生产体系中的任何一名员工都有权停下生产报告发现的质量问题。
原则6 把任务和生产过程标准化是持续进步和赋权给员工的根本 尽管丰田采取的是官僚体制，但是操作的方式允许系统相关人员的不断的提高。他赋权给员工来帮助促进公司的成长和进步。 原则7 采用肉眼检查这样不会有任何隐藏的问题。 这一原则包含的是5S程序-这些步骤用于提高所有的工作场地效率和生产能力，帮助员工共享工作站，减少寻找工具的时间并且改善整个工作环境。 清理：把不用的东西清理出来 有序：任何东西都有自己的位置 整洁：保持场地的清洁 标准：制定规则和标准的操作流程 持久：维护整个系统并持续改进 原则8 在生产过程中只给你的员工采用可靠的经过充分测试的技术。 科技是由制造拉动的而不是推动的。
管理学名著导读课程论文 题目: 读《丰田生产方式》有感 院系名称：管理学院 专业班级：物流管理1404 学生姓名：郑中昌 学号：201417060414 2016年6月28日
摘要：由于丰田在经营领域获得了巨大的成功，引起很多学者的关注和研究，大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。在日本，比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。本文分析了读完这本书的一些体会： 一、什么是丰田模式? 丰田模式，是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。关于浪费，有两个方面的含义:一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，都是浪费。关于浪费的种类，按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义，共分为七大类，即:过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。 关于“准时化”和“自动化”，按丰田的定义如下:“准时化”就是在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。这种思想最先由丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎所提出，后经过大野耐一等人的发展而成。“准时化”实施的条件是“拉式”生产，而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。其工作原理是:通过设置相关的装置，如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置，使生产在出现异常的情况下，设备能够自动停机，以避免设备故障或加工不良的产生。“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉，关于织布过程质量自动控制的思想。“自动化”的实施需要一系列相关的技术，包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。 综上所述，我们可以把丰田生产方式分为四个级别；第一个是理念部分；第二个