-75-跨国公司在华面临的
挑战:文化差异与跨文化管理
赵曙明
文化差异问题的提出
中国改革开放的政策效应及经济发展的示范效应吸引了大量来自跨国公司的投资。中国已连续三年成为仅次于美国的第二大投资东道国。仅1992年中国便吸引了流向发展中国家的外资增量近3/41。据最新统计,
1996年1～7月中国吸收的外国直接投资(F D I协议金额比1995年同期上升了31. 7%,实际使用额为220.4亿美元,也比上年同期增长了13.2%2。
许多跨国公司固然都已在中国取得了巨大的成功,
但是跨国公司往往需要克服不少困难才能取得这些成就,
文化差异便是其中最常见也最持久的一种。正如曼姆在分析北京吉普的案例时指出的:中美双方发现的文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大3。而戴维·A·利克斯也认为:“凡是跨国公司大的失败,
几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果4。”许多研究表明,
海外经理失败的比例一直较高5。曼登霍尔与奥登认为这一比例为25～40%6。而科利指出1/3的海外经理未能完成任务便提前回国7。估计许多美国公司每年因海外
经理失败损失约200万美元8。斯通把海外经理失败的两个主要原因归结为“适应能力差”与
“配偶适应能力差”9
。事实上,
这多半是由于跨国公司没能派遣那些合适的人去海外。克利克对《幸福》杂志上500家最大的公司中50家公司调查显示90%的公司在“技术能力”的基础上选择海外经理
01。特利罗与南克维斯对澳大利亚公司的研究也有类似的结果1。很明显,
文化差异还没有受到足够的重视。
今后一段时间里,
跨国公司在中国会面临更大的文化差异挑战。这主要有以下几个因素。
1.
在华跨国公司暴露于文化差异中的机会将会越来越多。从对跨国公司在华发展态势及中国投资环境变化的分析可以很容易推导出这一结论。首先,
如果跨国公司只是将中国作为“出口生产基地”,其面对的文化差异主要局限在公司
内部。如驻外经理与当地人员因文化不同而引起的冲突等。随着跨国公司进入中国市场,
文化差异会全方位地影响跨国公司的运作。例如文化差异是决定跨国公司顾客满意度、忠诚感的重要因素。而跨国公司与国内供应商、分销商的关系也往往受到文化因素的影响。其次,
跨国公司对其在华投资的系统化管理也会受到文化差异的影响。因为控股公司的成立会加强总部与各分支机构的沟通与协作,
而协作的好坏很大程度上也取决于文化差异是否得到了足够的重视和妥善的处理。再次,大型的跨国公司往往在母国经营过程中发展了相对稳定的组织文化,
在东道国的文化背景下,
这类组织文化会受到相当大的冲击。其适应过程相对小的公司其组织文化与当地文化的协调会更缓慢和困难。最后,
投资法规的完善提高了文化差异的相对重要性。以前跨国公司常会因为有关法规的不健全而感到操作上的困难,
因而把相当多的资源都投入解决这些难题上。一旦这些难题正在逐渐成为过去,
跨国公司就会更容易感觉文化差异的存在。而跨国公司要维持其竞争优势,
减少文化差异对组织效率的负面影响便成为一种必要。
-76-2.文化差异不会消灭并可在一段时间内保持稳定。从长远来看,
永恒不变的文化是不存在的。而且,中国的文化正处在转型期,
人们的价值观念和行为准则正经历着巨大的冲击。但这绝不意味着几年后跨国公司可以不再为文化差异的问题发愁。首先,
文化的稳定性使得中国的文化不可能在短期内彻底改变。美国社会学家帕森斯在他的行为体系理论中强调文化体系的基
本功能是维模(L a t e n c y
21。换句话说,若原有的文化感受到外界因素对模式具有威胁时,
便会充当一种“守门员”的角色而将其过滤掉。当然,这种过滤不可能是彻底的,
而文化也是会变化的。只是,
文化的演变是一种漫长而缓变的过程。即便是中国目前经历的文化“剧变”,也不是几年间就可完成。更重要的是,
文化具有相当的继承性。今天的文化可以找到古代文化(如儒家文化的痕迹,
明天的文化也不可能不留下今天文化的烙印。其次,
无论中国文化怎么变化都不会与另一种文化完全一致。正如奈斯比特在《全球悖论》中指出的:在世界越来越统一的同时,人们越来越倾向于保持其独特性3
1。文化便体现了一种独特性。它作为人们身份标志的一种,
将一个群体与其他的群体区分开来,
因而会自觉不自觉地保持一份与众不同的独特文化。也就是说,
即便中国文化经历转型期形成相对固定的模式,
其与其他国文化的差异仍将是显著的。文化差异是跨国公司全球运作中的永恒性话题,中国不会是例外。
3.
人力资源成为公司竞争力的核心。文化是人类社会的产物。文化差异也是通过人的行为来影响组织效率。换句话说,
文化差异会影响人力资源在一个组织中产出效率。而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。现代发达的资本市场使得世界各地的资本价格越来越趋于一致,
融资渠道也四通八达。公司间的竞争日益转向技术与人才的竞争。而技术的创造、传
播、应用都是通过人进行的。在这种情况下,
跨国公司认识到人才是公司最宝贵的资源。文化差异对人力资源效用的影响可以是正面的,也可能是反面的。跨国公司要保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在,并对文化差异进行控制管理,使之促进人力资源的效率和效益。
认识到了文化差异对于今后在华成功的重要影响,
跨国公司接下来的问题便是研究为什么有文化差异?
文化差异究竟是如何影响组织效率的。
文化的概念历来众说纷纭。爱迪格·谢恩将其定义为群体在适应外界和统一内部成员的过程中形成的逐渐不为成员察觉的隐含性假设41。群体本身是不能自发感受到自身文化的,文化需要比较才可以显示出各自的特色。随着组织行为学的发展,
人们逐渐将民族文化(N a t i o n a l C u l t u r e或地域文化(R e g i o n a l C u l t u r e
与组织文化(O r g
a n i z a t i o n a l C u l t u r e或内部文化(I n t e r n a l C u l t u r e
区分开来51。本文所讨论的文化差异主要是民族文化及地域文化间的差异。不可否认,在中国的外国跨国公司,特别是在中国有投资伙伴的公司,
常常还要面对伙伴带来的组织文化差异。
以往的研究对于文化差异的考察与跨文化管理问题主要有两种。一种是具体分析某一民族文化的基本假设,
表现出来的价值观念、信仰、态度、行为准则、时间与空间以及表象一层的
穿着打扮、饮食习俗等61。另一种则是试图将各种民族文化进行归纳分类,
以便进行更为抽象
的比较研究。个人主义———集体主义论(I n d i v i d u a l i s m-C o l l e c t i v i s m
便是其中非常有影响的一种71。这种思想认为集体主义主导型的文化(如中国文化、
日本文化崇尚和睦、妥协、避免冲突;而个人主义主导型的文化(如美国文化
偏爱竞争、果断与个人成就。廷-托梅等一批人则
从分析“面子”在不同文化中的不同含义入手研究文化差异81。这些研究帮助人们理解不同文
-77-
化间究竟存在哪些差异,
但是对于文化差异如何影响组织行为及组织效率却着笔不多。
一些研究者对于民族文化与组织文化间的关系有过探讨9
1。不过,
许多人对文化差异如何影响组织行为仅停留在文化能影响组织中个人的行为也就可能影响组织行为的理解上。的确,
文化差异对于组织行为的影响是一个复杂和微妙的过程。笔者在此作一些分析。
文化组织行为的影响主要是从决策、人际关系和交流几方面进行的。文化差异对于决策的影响有两种可能。一是决策者往往依据自身文化对来自不同文化背景的信息做出价值判断。从本质上来说,
这在跨国公司全球经营中是不可避免的。人总是自觉不自觉地依据自身的价值标准与行为准则做判断,
能改善的只能是意识到可能的失误并及时地通过反馈信息修订决策。这种文化差异引起决策失误的一个例子便是日本丰田迟迟不肯在华投资生产汽车。日本文化中的稳健传统使得他们往往趋向于等中国投资环境全面改善后再做大规模投资。然而中国的投资环境是在外商投资的过程中逐步改善的,
坐等其完善只会坐失进入中国市场的良机。二是决策群体中有不同民族文化背景人的存在而使得决策模式有所改变。可预见的一种情况是来自不同文化背景的人持不同观点而发生冲突。这里值得指出的是,
这种冲突不一定会降低决策的效率。对冲突的传统看法认为冲突意味着组织的非正
常运作,
因而必须尽量消灭冲突。现在对冲突的看法却认为冲突不一定是件坏事。太多的冲突固然会耗费大量的时间及其他组织资源而对组织效率产生负面影响。冲突太少却也使人们沉溺于现状而无创新热情02。因此,
重要的是对文化差异造成的决策过程冲突进行管理而不是一味地压制之。
类似地,
文化差异对人际关系的影响也多以冲突形式表现出来。根本的原因在于来自不同文化群体的人不同的“隐含性假设”。组织内部的人际关系可以影响组织的稳定和动作的流畅。组织与环境的沟通也因文化差异的存在而有所不同。不同的文化模式决定了不同的沟通方式,
如果沟通双方来自不同的文化便往往会存在障碍。对于不同沟通方式的研究很多。影响最
大的当属人类学家爱德华·霍尔的高低背景(H i g h-L o w C o n t e x t
学说12。他指出在高背景(H i g hC o n t e x e文化中,
信息的传递与沟通是通过体语、上下文联系、场景等进行的。中国人沟通使用诸多含蓄而不直接的语言,这种过程导向型(P r o c e s sO r i e n t e d的沟通,
往往取决于接收者的诠释。而低背景(L o wC o n t e x t文化中,
大多数信息是由清晰的符号如语言、文字等表达的。西方人尤其是美国人往往使用的是发送导向型(S e n d e rO r i e n t e d
沟通。信息发送者有义务使接收者正确地理解信息。可以说,
在中国投资的外国跨国公司,无论采用什么样的投资方式,独资也好、合资也好,
都不可避免地会遇到上述的文化差异和跨文化管理问题。
一项针对中外合资企业跨文化管理所做的调查表明,
文化差异容易使合资企业中外交流时出现一些问题:语言障碍或翻译不准确造成误解;缺乏对对方社会环境的了解和文化自我意识,以己度人;
缺乏对对方经营环境的了解,对困难问题缺乏思想准备;
缺乏对对方管理方式和企业文化的了解;期望值过高;
双方未能建立起取得理解和信任的协调机制;等等。因此,
跨国公司跨文化管理是非常重要的。跨文化管理这一理论70年代末开始在美国流行。当时一些美国企业在与日本企业合资中出现了一些文化冲突,
人们开始讨论跨文化管理问题。伴随着越来越多的跨国公司到中国投资办厂,
公司体制、管理行为、投资与发展战略这三方面因素的组合,
构成了中外各自企业跨文化管理的重要内容。由于跨国公司与所在国具有不同的社会制度、经济环境、管理经验和文化背景,
来自不同国别的跨国公司伙伴又有各自的文化差异,因而跨文
-78-化管理在跨国公司中产生矛盾尤其突出。
文化差异的解决:培训的作用正如前面所讲到的,
文化本身是很难在短时间内改变的。能改变的只是对待其他文化的态度,
对其他文化的了解和某一文化对组织的相对影响力。一方面文化的相互接受、相互了解是可能的。文化虽然相对稳定,
却仍是一个开放系统。没有一种文化是绝对自我封闭、自我中心的;即便有过,
也因为不适应人类发展的需要而消亡了。事实上文化间的交融也正在我们周围不断地发生。另一方面,
一个组织中两种或数种势力相当而毫不妥协的文化是不可能长期存在。这种不稳定的状态迟早会为统一的组织文化所替代。因此,
文化差异与跨文化管理在于控制不同民族或地域文化间的作用,
使得组织文化的形成按希望的方向进行。
对这一问题的研究首先是从在文化冲突环境中可能形成的组织文化的分析开始的。南希·爱德勒认为文化差异在组织内的解决有三种方案:凌越(D o m i n a n c e
、妥协(C o m p r o m i s e和
合成(S y n e r g y
2。凌越指在组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。在这种情况下,组织的决策及行动均受这一种文化的指导,
而持另一种文化的雇员或外部成员的影响力则微乎其微。妥协则指两种文化的折衷与妥协。这种情况多半发生在相似的文化间。它们的相同处多而不同处少,
因而可以求同存异,
以保持组织的稳定与发展。最后一种方案为合成不同的文化。这种文化认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点,不是忽视和压制这些文化差异,
而是通过文化间的相互补充,相互协调,
形成全新的统一的组织文化。妥协与合成的不同在于对待差异的态度。前者只是暂不考虑不同点,而后者则把不同点统一地纳入组织文化内。
戴维燈希兰与霍尔德燈帕尔默特认为跨国公司组织发展有四种可能的模式:母国中心(E t h n o c e n t r i c,东道国中心(P o l t c e n t r i c,地区中心(R e g
i o c e n t r i c及全球中心(G e o c e n t r i c3
2。母国中心(E t h n o c e n t r i c模式中跨国公司母国文化占据支配地位,
表现形式是来自母国的驻外经理占据了关键职位。东道国中心(P o l y
c e n t r i c则恰恰相反,组织决策交由当地管理人员负责。地区中心(R e g
iocentric
指的是来自同一地区的不同文化共同占据了主导地位。而全球中心(G e o c e n t r i c 试图通过跨国公司的全球体系将全球范围内各式各样的民族文化统一到组织体系中。霍夫特德强调文化适应(A c c u l t u r a t i o n的概念,
认为跨国公司在海外的分公司和子公司应融入当地的文化中。他还实证考察一家跨国公司在不同地方的分支机构的工作价值观,
发现差别是明显的并以此做出了跨国公司的“文化地图”42。这也让人联想起上海大众汽车有限公司原德方总经理马丁·波斯的一句话:“为了实现长期的目标,
必须实现两个中国化:一个是技术的中国化,二是管理的中国化。52”
其实,仔细分析这几种观点,
其中不乏相通之处。母国中心和东道国中心其实只是“凌越”的两种不同情况。而全
球中心、“合成”及“文化适应”都意识到只有不同文化间的融合才可能真正减少文化
差异带来的负作用而激发文化差异对组织效率的促进。只是,
这些看法没有真正地谈到如何实现全球中心、合成或文化适应的问题。
跨国公司跨文化管理中需要解决的一些基本问题是:合资双方高层管理人员应
预先学习和了解对方的社会经济、文化以及企业经营管理的具体情况,
学习国际通用语言和合作知识,在合作中把文化冲突缩小到最低限度,
谨慎度过“磨合期”,建立相互尊重的、平等的、正规的交
-79-流协调机制,在相互冲突的需求之间取得一种动态平衡,形成团队,
和谐共处。
解决文化差异的手段很多,各人的看法也不尽一致。不过,
培训是公认的一项基本手段。伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训当是人力资源发展的重心所在62。一家著名的猎头公司的高级主管路易斯·孔恩也认为目前的主管培训应着力培养目光长远、能应对多种不同文化的
经理人员72。最近美国G a l l u p
调研公司做的在华外国投资企业培训需求的调查也证实了这一点。许多跨国公司普遍认为中国经理有较强的分析能力,
他们能迅速地接受和掌握新的技术。但他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作。G a l l u p
调研公司因此把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧列为中国最需要掌握的技能82。同样,松下(中国
有限公司在1995年7月成立了人才培训中心之后,
开办的第一个培训班便是“经营理念研修班”92。这都说明中国经理们迫切需要了解对来自不同文化背景的跨国公司的管理方法及经营理念,
并以此提高自身技能。同时,
许多跨国公司也意识到驻外经理对东道国及其他国家文化的了解是多么需要。一方面跨国公司加大这方面培训的投资以促进这一了解过程。爱斯蒂·兰德
就为宾夕法尼亚大学管理及国际研究所的建立贡献了1000万美元03。另一方面许多商学院为
了适应需要也开始加强学生对本国之外其他地区的了解。南加州大学的每个M B A学生都要求到亚太地区某一国家考察企业,
并做相应的课题研究。1997年南加州大学将有一批M B A
学生到江苏一些企业参观实习,并在南京大学商学院的协助下完成课题。
跨文化培训的主要内容有对文化的认识/文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的具体目的主要有这几个方面:(1
减轻驻外经理可能遇到的文化冲突(C u l t u r a l S h o c k,
使之迅速适应当地环境并发挥正常作用;(2
促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解;(3
维持组织内良好稳定的人际关系;(4保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率;(5加强团队协作精神与公司凝聚力。不仅如此,跨文化培训与其他培训一样,
都被越来越多的用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱提供培训,
不仅是对业绩出色的员工的鼓励,而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。
在基本了解了培训如何作用于文化差异的消除之后,
另一个重要的问题便是如何进行培训。跨国公司有两种基本的选择;
一是通过公司内部的培训部门及培训人员进行培训;二是利用外部培训机构,
如大学、科研机构、咨询公司等。针对协调文化差异的培训,
不少公司倾向后一种选择。这是因为跨文化的培训不涉及到技术或商业秘密。而且,如果公司规模较小,或是一次参加培训的人数不够多,
采用这种方式还可以降低培训成本。正如G a l l u p调研公司在调查报告中指出的,跨国公司对华投资的深入也为众多教育机构、咨询公司提供了广阔的培训市场。
目前,中国市场上各式各样的咨询项目也多了起来,
大有使跨国公司目不暇接之感。笔者认为跨国公司对于培训项目的考察和选择有两点值得注意。一是被培训者在培训过程中是否有机会充分地接触其他的文化并与之
沟通和互动。正如前面指出的,文化的实质是隐含性假设,
只有在各别的文化冲突比较中才可能真正理解和感受到这些假设。因此抽象的概念讲解对于了解异国文化是不够的。被培训者需要通过切身的体会来加强对其他文化的真正理解。二是培训人员的素质非常关键。这不仅仅是他们的教育学、心理学等专业知识技能的问题。培训人员首先要理解被培训者的文化,
才可能向其传授别国文化价值观。一个不了解中国情况的培训人员或许会让中国员工反感;而一个不了解西方社会情况的要讲述西方文化与管理也是有困
《管理世界》双月刊难的。出于上述考虑,
笔者认为中外大学和咨询公司合作的培训项目是跨国公司比较理想的选择。例如,南京大学国际商学院在新加坡石林企业咨询集团公司协助下开办的M B
A班便获得了新加坡跨国公司的一致好评。目前该院正与南京大学-约翰斯·
霍普金斯大学及美国东大门咨询公司商讨合作,
为外国在华投资企业提供包括跨文化培训在内的培训项目。
一些跨国公司在实践中就总结出一套具体做法:首先在招聘人员时,
注重公司战略发展的需要,而不是仅仅为了弥补眼前的空缺。当员工进入企业后,将跨国公司管理中一些先进的经验传授给他们,
强调主动的团队合作精神以及独立思考和作决定的能力。对员工的管理首先是
了解和理解他们,尊重他们,然后进一步建立信任关系,最后才是领导他们。21
世纪将是公司全球化的世纪,也是人才竞争的世纪。
文化差异将是跨国公司走向全球化进程的巨大挑战。跨文化管理是一项管理艺术,它不是静止的,而是在活动中不断发生变化的。对于跨国公司中中外员工,
应通过不断沟通接触,逐步建立跨国公司的管理文化。在动态发展过程中,
通过有效地培训,逐步建立起以公司共同价值观为核心的企业文化。(作者单位:
南京大学国际商学院;责任编辑:罗桂芬注释1赵曙明,黄茂莉,
“跨国公司与亚洲经济发展”,《世界经济》,1995年第10期,第38页。
2“我国利用外资决速增长”,《经济日报》,1996年10月15日。
3“中美合资企业冲突管理”,论文1995年10月,h t t p:w w w.g s i a.c m u.e d u/a
f s/a n d r e w/
g s i a/b o s c h/95～10.
h t m.4富立友,
“跨文化管理的研究与实施迫在眉睫”,《中外管理》,1996年第5期,第35页。
5“失败”在这里指的是不能完成任务或没有在规定时间内完成任务。6M e n d e n h
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.(2n de d.J o s s e y B a s s,1992.1T5h e v e n e t对于如何区分这两者有具体论述
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关于跨国公司在华投资现状的调查报告”,《管理世界》,第70页。3H0a r r i s,P.＆M o r a n,R.T.M a n a g i n gC u l t u r a lD i f f e r e n c e s,G u l fP u b l i s h i n
gC o m p a n y,1987,p6.-80-
最新英语专业全英原创毕业论文，都是近期写作 1 CBI理论诠释及在英语教学中的应用 2 霍尔顿的人生之旅－－《麦田里的守望者》之存在主义解读 3 从十字军东征看中世纪宗教冲突 4 浅析英语谚语的文化内涵及其汉译 5 从概念整合视角解读《老友记》中的言语幽默 6 海明威《印第安人营地》新解 7 析《傲慢与偏见》中达西的性格及人物形象 8 A Tentative Study on Metaphor Translations in Fortress Besieged from the Perspective of Relevance Theory 9 由英汉亲属称谓语看中英文化差异 10 论性别歧视 11 论中西教育观的差异 12 高中英语课堂师生互动研究 13 论伊恩?麦克尤恩作品《赎罪》中的道德观 14 从中美管理方式的不同透析中西方文化差异与整合 15 做最好的自己—论斯佳丽形象对现代女性的教育意义 16 浅析《威尼斯商人》中的金钱观 17 苔丝悲剧的解读 18 Psychological Analysis of Holden in The Catcher in the Rye 19 中国菜名翻译方法的研究 20 新闻英语模糊语的语用功能分析 21 广告翻译策略初探 22 《纯真年代》中社会与个人的碰撞 23 汉语被动句的英译 24 试析《旅游巴士》中的犹太文化内涵 25 从功能对等理论看商务合同的翻译 26 A CP-based Analysis of Humor in Friends 27 影响英语阅读理解效率的非语言因素 28 初中英语教学中的角色扮演 29 对儿子与情人中俄狄浦斯情结的分析 30 霍克斯《红楼梦》英译本中委婉语的翻译策略研究 31 论中西文化的差异对习语翻译的影响 32 浅析托妮·莫里森《宠儿》中人物的身份建构 33 文化语境下归化和异化在翻译中的运用 34 析《远大前程》主人公性格之路 35 36 论《等待戈多》中的荒诞与象征 37 学生写作中中式英语的表现形式及其改进方式 38 非语言交际中体语的文化分析 39 年代美国梦在《了不起的盖茨比》中的折射 40 《宠儿》的黑人女性主义解读（开题报告+论） 41 论旅游英语翻译中的跨文化意识
跨国公司发展新趋势及其带来的挑战与机遇 最近十多年，在经济全球化潮流推动下，全球范围内企业界发生了巨大的变化，其中最引人注目的是跨国公司（Transna-tionalCorporations）向全球公司(GlobalCorporations)的转型。按照联合国有关机构的定义，简要地说，跨国公司是在两个或两个以上的国家建立分支机构，由母公司统筹决策和控制，从事跨国界生产经营活动的经济实体。全球公司则是跨国公司全球化发展的新阶段。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨国指数（海外资产、海外销售和海外雇员与总资产、总销售和总雇员的比例）超过50%。由于主要收入、主要资产均来自海外，全球公司发展战略、管理结构和理念文化与一般跨国公司相比更注重全球，形成了全球经营的思维模式和经营模式。 从跨国经营向全球经营的战略转变 上个世纪90年代以来全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围内企业竞争的环境。冷战结束后两个对立的阵营不复存在，真正的全球市场开始出现。面对迅速形成的全球市场以及经济全球化潮流，跨国公司在全球范围调整企业发展战略。他们从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。他们吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。 战略调整之一，从跨国经营转向全球经营。随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球。随后把制造组装业务转移到新兴市场或者最适宜加工组装的地区。无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。全球经营成为跨国公司发展的常态。 战略调整之二，打造全球产业链。跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。随着中国在上世纪80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力低成本的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。在低成本国家建立制造基地极大地降低了产品成本，提高了跨国公司的竞争力。随着制造业务的转移，跨国公司也开始把研发设计业务向全球转移。近年来，跨国公司研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。 战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源。由于全球市场迅速形成
跨国公司的跨文化管理浅析 一．具体案例分析 麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如民族、宗教等跨文化对抗。2001年5月，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。 这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。 可见，如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。 二．跨文化管理的重要性 不仅仅是麦当劳，对于跨国公司来说，一个普遍性的问题就是在不同地区的跨文化管理问题，随着经济全球化进程的不断加快,企业国际化经营已成为不可逆转的趋势。企业进行国际化经营,在全球范围内利用资源,从事跨国生产经营活动,在跨越国界的同时,也跨越了文化。因此,企业国际化经营活动既是一个经济活动,又是一个社会文化活动,必然会面对来自不同文化体系碰撞而造成的文化差异。文化差异的存在对跨国公司有积极、有益的一面,但处理不当会给跨国公司正常的经营造成负面的影响。跨文化管理正是适应这一发展趋势的需要应运而生。中国加入WTO后,越来越多的中国企业在积极地实施国际化战略。我国跨国公司在跨国经营中必然处于一个异质的文化环境,特别是在与西方国家进行经济交往时,中西方文化差异必然会在跨国经营中反映出来。加之我国跨国公司自身的特殊性,使得我国跨国公司面临的跨文化问题更为复杂。为此,对我国跨国公司的
企业跨国经营面临的文化机遇与挑战： 我国企业的跨文化管理战略 刘韬 随着世界经济的一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为势不可挡的热潮。企业在全球范围内利用资源，将自己所拥有的资本、技术管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，利用跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，成为企业国际化经营的主要形式。在跨国经营中产生的国际企业，由于处于不同的文化背景、地域环境中，必然将遇到前所未有的机遇与挑战。有效地进行跨文化管理，是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证，这尤其对正在融入全球经济的中国企业更具有现实意义。 跨文化优势（cross-cultural advantage）：企业跨国经营的动因与机遇 企业跨国经营主要是指企业以国际市场为导向，直接对外投资，在国外设立分支机构，广泛利用国内外资源，在一个或多个领域从事生产经营活动。它使一国的企业摆脱了单纯的地域界限，成为面向整个世界的国际企业。企业为什么要进行跨国经营呢？正如自然界中存在“杂交优势”的现象一样，社会经济生活中也是同样表现。进行跨国经营是企业有效在全球范围内优化配置生产要素，充分利用人力 资源与自然资源，实现“跨文化优势”的结果。 著名的美国《国际商业周刊》（International Business Week）有文写道：在文化方面，十九世纪工业革命的一个重大意义就是它把过去没有必要或没有机会彼此相互联系的人们联系到了一起……不同的语言、文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起……其结果是提高了生产力，增加了财富。被联合国跨国公司中心称为“被人们广泛接受的一个国际生产模式”的邓宁（John Dunning）的折衷理论就是体现为这样优势的理论。邓宁认为，企业只有同时具备所有权、内部化、区位的特定优势，才能从事对外直接投资（FDI）的。具体来说，邓宁的跨国经营的三优势动因理论可归纳为下述三点： 一是为什么出去投资：企业拥有特殊优势（peculiar advantage)。这种优势主要指无形财产方面的优势，包括先进的生产技术、管理技能和产品特性、商标牌号等；二是怎样进行：内部化优势（internalization advantage)。企业拥有的财产通过内部化转让到国外子公司，可比通过市场转让给局外人得到更多的利益；三是到那里去投资：区位优势（location advantage）。企业满足了前两点要求在利用上述优势时，至少要同当地某些生产要素投入相结合，即把投资企业的优势和当地的优势结合起来，以达到取得比单纯出口得到的更多的利益。这就是企业在跨国经营中为什么选择一些国家而不选 择其他别的国家的解释原因。 邓宁的理论道出了在企业跨国经营中存在一种潜在的优势：在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力自然资源的条件，能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。这就可体现为企业在跨国经营中所带来的“跨文化优势”。如美国麦当劳公司（McDonald’s）通过跨国经营，把它的“快餐文化”成功地辐射到不同文化背景的世界各国，包括在文化炯异的亚太地区。其在1997年共建了2110家餐厅，其中约有85%是在美国境外。此外，它现在在亚太地区17个国家拥有4500家以上的店面，其销售量占它全部销售量的16%左右。 从经营学的角度讲，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境作出具体的分析与评估，
浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略摘要在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上，分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状，并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言，除引言外本文可以分为以下四部分：第一部分：中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。第二部分：指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异，提出有效的方法管理。第三部分：分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化
管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题，并采取积极应对措施。第四部分：跨文化管理的方法对策和借鉴意义，通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。关键词：文化差异中国跨国公司跨文化企业管理目录第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合，解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/821825661.html, 跨国公司在中国面临的新挑战与战略调整分析 作者：陈姝 来源：《新西部下半月》2014年第12期 【摘要】本文分析了跨国公司在中国所面临的市场环境，认为对跨国公司来说，必须考虑中国市场环境的差异性并采用适应中国市场的本土化战略才能取得成功：文化敏感度确认及价值维度分析；建立基于中国文化的独特的竞争机制和领导战略；建立独特的激励政策和领导策略。 【关键词】跨国公司；本土化；战略调整；文化差异 在当代，世界经济发展的主要驱动力之一是全球化，而全球经济一体化的主要驱动力是跨国公司。在过去的十年中，中国作为世界上最富魅力的新兴市场，吸引了众多的跨国公司来华投资。因此，不断扩大在中国的市场份额已成为跨国公司寻求长远发展的重要策略。但由于中西方之间在文化背景和管理模式上存在的巨大差异，跨国公司面临着巨大的压力和挑战。对 跨国公司来说，必须考虑中国市场环境的差异性并采用适应中国市场的本土化战略才能取得成功。 一、中国不断变化的全新市场环境分析 1、跨国公司的 SWOT分析 （1）优势。跨国公司拥有先进的现代科技和创新机制，这极大的有利于扩大他们在中国的发展空间。对于那些具有较强规模和资产的跨国公司，他们可以利用其品牌竞争力来冲击中国市场。 （2）劣势。由于中西方巨大的文化差异，导致中国复杂多样的社会文化环境使跨国公司的本土化发展战略面临不利因素。 （3）机会。中国，世界上人口最多的发展中国家，特别是当进入世贸组织之后，给跨国公司提供全世界最大的劳动力市场和最多的消费者，从而有利于他们获取更高的利润。 （4）威胁。跨国公司正面临着来自于中国的国内企业和外国的竞争对手的双重威胁。由于很多国内企业已逐渐掌握了部分技术和管理经验，使得使跨国公司不再占据竞争中的主导地位；而与国外竞争对手相比，大部分跨国公司都来自发达国家且依靠资本实力和品牌为依托，因此都拥有强大的竞争力。 2、中国复杂多样的社会文化环境
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 管理学作业答题纸 跨文化管理 01次作业（第1-4单元）答题纸 学籍号：姓名： ___ ______ 学习中心：分数：班级： ___ 批改老师： 本次作业满分为100分。请将每道题的答案写在对应题目下方的横线上。 题目1 [50 分] 请运用你学过的跨文化管理理论，根据以上案例给出的信息，分析韩国公司的企业文化。 答：韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有较多相似性，例如：以儒家说为核心的传统文化，融合在两国企业经营者和中庸的思想意识，所以两国企业都具有集权、仁爱，提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。 1、分析韩国公司的企业文化时，可以用到多种分析的理论和方式：价值取向理论：对人性的看法；人们对自身的看法；人们对自身与外部自然环境的看法；人们对自身与他人关系的看法；人的活动导向；人的空间观念；人的时间观念。 个体主义集体主义理论的5个重要特征：个体对自我的定义；个人目标和群体目标的相对重要性；个人态度和社会规范决定个体行为时的
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 相对重要性；完成任务和人际关系对个体的相对重要性；个体对内群体和外群体的区分程度。 文化维度理论包括：个体主义与集体主义；权利距离；不确定性规避；事业成功与生活质量；长期与短期导向。我们在分析企业文化基本内容相互之间的内在联系时，从它们表现方式的相异出发，将它们分为深层、中层和表层文化，这是企业文化的一种由里到外的显性程度逐次变大的结构。在企业文化建设实践中，我们自然要重视这种由里到外的显性程度相异的结构，同时，我们更要重视容易被人们忽视的企业文化由下到上的显性程度相异的结构。这种结构形似冰山，我们称之为企业文化的冰山结构”。 2、韩国公司企业文化中的显性部分： 个性的观念决定了一个企业的观念文化的特色，韩国公司企业必然要大力强调这种特色，以使自己的观念文化区别于其他企业的观念文化。正如材料中韩国公司企业所着重宣传的那样：韩国公司企业的核心理念： a、以人为本，创造舒适工作环境，成功离不开顾客的支持和员工的努力 b、激励措施，为顾客创造价值，从而赢得他们终身的信任
收稿日期:2008205217 作者简介:王国平(1965-),男,湖北天门人,湖北经济学院外国语学院副教授。 第28卷第5期黄 冈 师 范 学 院 学 报Vo.l 28No .5 2008年10月Journa l ofH uanggang Nor m a lUn i versity Oct .2008 中西企业文化差异与跨文化管理 王国平 (湖北经济学院外国语学院,湖北武汉430205) 摘 要:企业文化在企业的经营和发展过程中起着举足轻重的作用,因此越来越受到企业界的关注。中西企业文化差异表现在管理理念、思维方式、决策方式、基本价值观等方面。处于国际化进程中的中国,应该重视中西企业文化的差异比较研究,实现有效的跨文化管理。本文探讨了实现跨文化管理的有效策略。 关键词:企业文化;中西企业文化差异;跨文化管理 中图分类号:G11 文献标识码:A 文章编号:100328078(2008)0520046203 随着全球经济一体化的快速发展,跨国经营已成为势不可挡的潮流,越来越多的跨国企业开 始在中国经营,而在此过程中,中西企业文化差异性问题也逐渐显现。中西企业有着不同的背景和历史根源,要应对企业文化的差异性问题,就必须识别文化差异,以积极有效的跨文化管理战略,实现有效的跨国经营和文化管理。 一、企业文化的内涵 企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的,并为全体员工所认同和遵守的,带有本组织特点的使命、愿望、宗旨、精神、价值观和经营理念(或经营哲学),以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。概括起来,就是企业和企业人的思想和行为。[1] 企业文化作为一种理论予以提出,是在20世纪70年代末80年代初。二战后,日本经济迅速崛起,日本之所以能在短短20年左右的时间站在经济强国的行列,就在于日本企业有着鲜明的企业文化。一些管理学家通过研究、论证,企业文化被明确的提出来,因此也越来越受到管理者的重视。企业文化为企业的发展指明了路径和方法,是促进企业发展的根本手段和精神动力,是企业进一步发展壮大的活力之源。 二、中西企业文化的差异性 企业文化既有共性,即不管东方西方,企业文明共同根植于市场经济的大环境,但又有个性,被打上了一定的历史文化,宗教信仰,制度的烙印。中西方企业文化的差异,主要体现在以下几个方面: (一)管理理念不同 西方管理的趋势是越来越趋向组织的扁平化,决策的民主化,反映西方追求平等的管理理念。以自我管理小组、项目小组,多功能团队的方式来取代原来的组织结构。中国的企业管理受儒家伦理的影响,过分重伦理,人情关系冲淡了严格的规章管理制度,企业中的裙带关系、同事关系、同学关系等关系网又会束缚管理者的手脚。重关系,讲面子,不敢得罪人的观点影响了企业实现正常的管理。 (二)思维方式不同 中国人的思维特点是间接迂回婉转,重感悟,注重和谐,且允许模糊和大而化之。而西方人的思维特点是直截了当,具有专业性,事事都追求精确。因此,不管是设备维修,还是大楼清扫,美国的公司对任何职位都有详尽的职位描述。 (三)决策方式不同 西方文化认为管理即授权,具有明确的分权,授权以及权责相称,具有
跨国公司的经营风险及其 防范 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
跨国公司的经营风险及其防范 摘要：随着经济全球化浪潮的进一步推进，越来越多的企业纷纷走上国际化经营道路以寻求生存壮大的发展契机。跨国公司作为国际化经营的产物得以迅速发展，同时也伴随着国际分工的深化、市场的扩大、科学技术的发展进一步促进了世界范围内的经济融合，推动了世界经济的繁荣。然而，作为全球性企业，跨国公司的经营也面临着较之于国内经营更多的风险和挑战，政治环境的波动、商业环境的风云变幻、文化环境的诸般障碍等都给企业的跨国经营带来了各种难以预测的阻力，为了规避因政治、经济波动等因素造成的经营风险，跨国公司需要采取相应的防范措施，以最大限度地减少不必要的损失，保证国际经营的进一步深化和发展。 关键词：跨国公司；经营风险；防范 一、跨国企业经营风险的由来 跨国经营是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支机构，并以此为基础展开的跨国界的以赢利为目的的经营活动。为了寻求经营机会、保护和扩大原有市场、克服贸易壁垒、追求优惠政策、获取技术，走国际化经营之路成为各国企业在经济全球化局面下的必然战略选择。国际化的开展为企业带来的更多的发展契机和更大的利益空间，与此同时，如影随形的国际化风险也成为企业不得不面临的重要问题。 跨国经营是一种对外直接经营方式，它并不是企业经营活动的纯粹外延，一定程度上来说，它代表了企业经营组织和经营要素的跨国拓展和优化，跨国经营让企业直接置身于国际市场环境之中，在享受东道国一定程度的国民待遇的同时，也要受到更严格的政策和法律约束，其经营行为面临的风险指数也会越大，不仅要面临自然风险带来的损失，也要面临外汇变动、利率调整、经营偏差所带来的各种商业风险，不仅要面临东道国市场更迭、政策导向变更、利益矛盾激发、法律法规不明带来的各种政治风险，也要面临风俗各异、习性有别、宗教桎梏、信仰冲突等文化问题带来的诸多风险。另一方面，跨国公司的对外经营并不是建立在固有模式上的照抄照搬，更大程度上，各国企业的跨国经营仍处于摸索阶段， 同时又会受到来自自身人力、财力、物力条件方面的各种约束，加之对东道国的金融政策、外汇管制、税收、法律、资金管理等领域缺乏了解，对有关经济政策的变化反应不甚敏感，因此往往难以制定相应的防范对策，减少和转移风险带来的损失，一旦风险来临时就显得难以应对，出现举步维艰的尴尬局面。因此，跨国公司的国际化经营虽是颇具潜力的战略性选择，但如果不能很好的协调不同国家间的利益文化冲突，不能及时有效的化解各种隐性或者显性风险，经营之路依旧如履薄冰，困难重重。 二、跨国公司面临的经营风险 （一）政治风险 跨国经营面临的政治风险通常是指国际经济往来活动中同参与国主权行为密切相关的风险，又或者由于政治因素而引起企业遭遇经济损失的各种风险。东道国的主权行为是国家从本国利益需要出发所采取的不受任何外来法律约束的行为，譬如两国处于战争或敌对状态时，债务国出于主权考虑将债权国的资
浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略 摘要 在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上，分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状，并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言，除引言外本文可以分为以下四部分： 第一部分：中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。 第二部分：指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异，提出有效的方法管理。 第三部分：分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题，并采取积极应对措施。 第四部分：跨文化管理的方法对策和借鉴意义，通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。 关键词：文化差异中国跨国公司跨文化企业管理 目录 第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合，解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization and regional economic groups of the deepening, the internationalization of business has become an
跨文化企业管理初探 当今时代，是人类文明史上最重要的时代，是科技发展日新月异，经济机遇空前增多，政治变革惊人的时代。在这个时代里，新的生产方式、生活方式以空前的速度在全世界传播；传统的“国内市场”与“国外市场”的界限日益被打破，全球统一市场正在形成；科学技术飞速发展，地球在日益缩小，人与人之间的距离在拉近，全世界将成为名符其实的“地球村”；技术和管理科学的飞速传播，使世界各国企业在组织机构、技术方法、控制程序等“硬件”方面全面趋同。其结果是，各地不同的公司提供着大致相同的商品和服务。所有这些，使世界似乎正在走向均质化和同质化。 但是，人们却惊异地发现，作为企业和组织深层次稳定存在的文化，这一企业运作和管理的“软件”，其个性化和差异性，在这种趋同性大潮中并没有根本改变。在全球统一的大市场中，不同文化的交流和冲突无处不在。企业作为生产经营的基本经济单元，首当其冲。如何保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，将成为全球化时代企业的生存之道。这就需要当代的企业管理者具有更多的文化敏感力，及时地进行角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下进行经营与管理的技巧。因而，研究跨文化企业管理，已成为不仅是文化学家，而且是企业管理者和企业家极其重视的课题。 一、跨文化企业管理的概念和内容 跨文化(Inter-Cultural)又叫交叉文化(Cross-Culture)，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用〔1〕。跨文化企业管理(Intet-Cultural enterprises Management)，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应
中国企业跨国经营面临的挑战与对策 中国企业跨国经营是适应世界经济发展的大趋势,它已经成为我国对外开放发展战略的 亚要内容。因此,研究我国企业跨国经营和提出战略对策无疑有着童要的现实意义。 随着改 一 革开放向纵深发展,我国参与国际商业竞争的程度不断提高,我国企业的对外投 资和跨国经营迅速发展。但是,从中国这样大的国家的角度看,我国跨国经营的企业其数 量和规模都比较小,政策上我国也没有形成成熟的导向机制。而国际市场上,跨国公司的竞 争越来越激烈,口益成为全球性的普遍现象,中国企业如果不加快跨国经营的步伐,将会在 国际市场中处子干分不利的境地。当前,西方国家普遍支持与鼓励跨国公司对外扩张,原因 是国际贸易战的加剧与贸易保护主义的抬头,’它使争夺世界市场的手段由商品输出转为技术 和资本输出,由进出口贸易转为向国外直接投资,以绕过关税与非关税壁垒对国际贸易的阻 碍。在跨国公司扩张的同时,世界经济区域化,集团化趋势也更加显著,
它使国际市场的争 夺更趋激烈。面临严峻的挑战,中国企业搞国际化经营,走向国际市场势在必行。本文拟就 跨国经营问题作一概略的分析。 一、九十年代中国企业跨国经营面临的机遇和挑战 可能带来的机会是: 第一,有利的国际环境和国内条件,为我国企业“走向世界”提供了机遇。 从国际范围看,世界格局从两霸对峙转入多极化的转折时期,世界经济重新分化组合, 给我国以较大回旋余地。世界许多国家重新调整自己的市场战略。据日本经济新闻社不久前 对亚洲和美欧20。多家大企业进行调查后得出结论:亚洲新兴工业化国家和地区及东南亚国 家联盟,今后十年经济将高速增长,年均实际增长率约为6%,是美国的2.5倍。因此,日本企 业经济政策进行了调整,明确日本企业在亚洲最重要的投资国家是印度尼西亚和中国。欧美 企业经济政策调整后,也把中国大陆、台湾、新加坡、韩国等作为重点投资对象。亚太地区 相对政治稳定,经济很有活力。不管人们把下一世纪称作“太平洋”世纪,还是“东亚世
略谈跨国公司的跨文化冲突及管理 Analysis on Cross Culture Conflict and Administration of Multinationals 由于跨国公司跨地域、跨民族、跨人文的复杂性，因此，跨国公司的跨文化管理也日益成为普遍关注的问题。。跨国公司在多元化经营中，跨文化现象已经频繁发生，跨国公司在全球范围内利用各种资源，从事跨国的生产经营活动，在该公司商品、资本、技术跨越国界的同时，也跨越了文化。经济全球化的发展使得跨国经营已成为当今世界经济中的一个普遍现象。跨国经营企业作为“一种多文化的机构”，在其经营中必然会面临来自不同的文化的摩擦与碰撞。跨国公司要适应国外市场，就要正确理解各种因素对其经营管理活动的影响和作用。一个全球化的公司进入一个相对陌生的海外市场时，它面临的主要困难有文化差异、法律差异、语言和沟通障碍等，而文化差异又往往决定了企业国际化经营的成败。文化给企业开展国际经营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。如何在多元文化下成功地进行跨国经营，一直是困扰跨国公司经营者的难题。。多元文化的存在对跨国企业的影响有其积极、有益的一面，但因文化差异而导致的文化冲突也会给跨文化企业的管理、决策造成一定的障碍，给企业正常的经营造成消极、不利的影响。而在此过程中的跨文化冲突己成为跨国公司经营中不能回避的核心问题， 跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国公司在他国经营时与该国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 The development of economic globalization has made multinational operation become one of the world's popular economic phenomena. Multinational companies have cut across national boundaries in commodities, capital, technology , and at the same time, in culture. Multinational companies have to understand correctly the impact and influence of various factors on their management activities so that they can adapt to the foreign market.When a global company enter into a relatively strange market abroad, it will face major difficulties such as the cultural differences, the legal
文章编号:1001-148X (2004)20-0176-04 中西企业文化融合与跨文化管理 司千字,高晓芹 (山东工商学院管理系,山东烟台 264005) 摘要:21世纪是企业经营国际化的世纪,中西企业文化差异与冲突所带来的困境也日益凸现,中西 企业文化融合与跨文化管理已成为国际化经营管理的重要内容。中西企业文化的融合要有中华民族文化的特色,要有借鉴与创新相结合的特色,同时,必须紧跟时代步伐,做到与时俱进。关键词:中西企业;文化融合;跨文化管理中图分类号:F270 文献标识码:B 收稿日期:2003-09-02 作者简介:司千字(1964-),男,山东工商学院 管理系副教授,硕士。 随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断深化,每个企业都不可避免地与不同文化背景的人和企业相碰撞,中西企业文化的融合已经成为不可逆转的时代潮流。但是,我们对他们了解多少?我们对自己又了解多少?我们能不能接受与自己不同的价值观和行为规范?我们能不能包容不同的文化,与我们的文化融合成新的文化?如何既保持本土文化的优势和特色,又能吸收外来文化的精华,将成为全球化时代企业的生存之道。这就需要当代的企业管理者具有更多的文化敏感力,及时地进行角色转换和观念重塑,掌握中西企业文化融合条件下进行经营与管理的技巧。研究跨文化企业管理,已成为不仅是理论工作者而且是企业管理者和企业家极其重视的课题,成为企业国际化经营的战略问题之一。 一、中西企业文化的差异 企业文化是一种观念形态的价值观,是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神,包括一个企业独特的经营哲学、价值观念、道德观念、风俗习惯等。国际化经营的中西企业由此产生的文化差异引发出的文化冲突屡见不鲜。归纳起来,有以下五个方面: (一)心理的种族文化取向 这种民族心理是在一个民族长期的历史发展过程中,在一系列共同的条件特别是共同的经济生活影响下形成的性格、情感、爱好、习惯等精神素质的总合。中国文化重和谐、同一,西方文化强调个性、对立;中国文化重系统、综合,西方文化强调个体、分析;中国文化重内倾,西方文化强调外倾等。大家都认定自己的文化价值体系优越。 (二)管理风格不同 西方欧美企业强调管的是“理”,中国企业不但强调管的是“理”,同时也强调理的是“情”,“情”和“理”的交融,才能万事通。 (三)对于信息理解的差异 不同国家文化背景不同,对于同一信息的理解产生差异,形成沟通误会。 (四)沟通形式的不同 不同的文化模式有着不同的沟通方式,如果沟通双方来自于不同的文化便会存在着沟通障碍。爱德华?霍尔的“高低背景”学说对此解释的较为全面。他指出高背景文化中,信息的传递、勾通是通过体语、上下文联系等进行的。中国人沟通经常使用含蓄而不直接的语言,这种过程导向型沟通往往依赖于接收者的诠释。而低背景文化中,大多数信息的符号是语言、文字等表达。西方人尤其是美国人使用发送导向型沟通。信息的发送者有义务向接收者正确传输信息。 参考文献:[1] 劳帼龄1电子商务[M]1北京:电子工业出版社,20031[2] 高云网络法律评论系列之七[J ]1电子商务篇1[3] 周庆山1信息法教程[M]1北京:科学出版社,20021[4] 阿拉木斯1中华人民共和国电子商务与网络法规汇编[M]1北京:法律出版社,20021[5] 齐爱民,徐亮1电子商务法原理与实务[M]1武汉:武汉大学出版社,20011[6] 蒋志培1网络与电子商务法[M]1北京:法律出版社,20011[7] 书缘工作室1电子商务法律[M]1北京:人民邮电出版社,20011[8] 殷观新,张颖,胡静1电子商务法律热点[M]1广州:广东科技出版社,20011[9] 田文英,宋亚明,王晓燕1电子商务法概论[M]1西安:西安交通大学出版社,20001[10]李雅芳1我国电子商务立法现状?问题?对策[J ]1 (责任编辑:席晓虹) 2004Π20 总第304期 商业研究 COMMERCIAL RE S E ARCH
跨国企业的跨文化管理 ——以TCL集团为例 前言 一、关于跨文化管理 （一）概念 （二）企业跨文化管理的策略选择 （三）跨文化管理的有效手段 二、企业跨文化管理的重要性和必要性 （一）提高企业核心竞争力和国际竞争力的重要途径 （二）深入了解本土文化以减少文化冲突 （三）跨文化沟通管理增进员工的凝聚力 （四）文化的渗透和趋同打造学习型组织 三、并购失败之文化层次的思考 （一）外部原因 （二）内部原因 四、TCL集团实施跨文化管理的存在问题 （一）激励方式选择的矛盾 （二）管理风格的冲突 （三）组织结构的非适应 （四）执行方面存在挑战 （五）交流沟通存在障碍 五、TCL集团国际化过程的对策和建议 （一）充分认识文化差异 （二）加强企业文化的整合能力 （三）提高人力资源管理水平 （四）加强管理人员和员工的培训 （五）加强对社会文化变革和市场需求变化的研究 （六）创建不断创新的企业文化 七、结束语 TCL并购后期整合中文化、管理冲突十分激烈，导致技术人员整合不能顺利进行，进而使技术整合难度增加，并购双方技术的差距导致TCL并购失败。 TCL的跨国并购存在文化融合准备不足。
TCL集团潜在的企业文化 1、诸侯分权文化 诸侯分权文化是TCL的一大特色。李东生向来习惯于分权，很少过问各子公司的管理细节，他看中的是业绩，因为权力的下放就是责任与利益的下放。正是这种“分权”，造就了TCL 昔日的繁荣。并购后的TTE也采用了这一方法，五大业务中心都充分将责、权、利下放到各个负责人，“大诸侯”套“小诸侯”。业绩上升奖励，做不好就换人，成为TCL“诸侯们” 不可逃避的命运。然而这种分权带来了两个后果：一是被并购的法国企业中很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL派人员担任，原法国企业的一些员工尤其是管理人员的职位被下调，这自然会导致不满；二是带来了薪酬上的变动。以销售业务为例，法国原定的员工薪酬比较稳定，而TCL采用的薪酬方式是“底薪加提成”，业绩不好就换人，这令法国员工难 以接受。 2、鼓励内部企业家 内部企业家精神是TCL的又一大特色。受到广东文化的影响，TCL的市场意识和业绩导向尤为明显。据称，TCL公司开会，业绩好的部门代表自动坐在前面，业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种文化氛围的影响下，各个部门都会以业绩为导向，鼓励内部企业家的发展，这为企业内部出色的员工提供了一条通常的职业发展道路。跨国并购初期，这些为中国员工熟悉的内部企业家中的许多人被安排到了新组成公司的核心位置，从TTE董事会及管理团队来看，TCL方面占了绝大多数。他们能否在短期能得到法国员工的认同对于公司的运作同样至关重要，需要时间的考验。另一方面，这样的安排也许在短期内有利于TCL 战略的实施，但从长远看却不利于其国际化的发展，同时必然引起TTE管理层内法方人员的不满，认为公司对其不信任，没有发展的空间，进而导致了他们忠诚度的下降和离职率的上升。 TCL企业文化整合的对策 如何解决文化冲突，实现跨文化管理是当前摆在TCL面前的一大问题。按照加拿大著名的跨文化管理学家南希·爱德勒（Nancy. J. Adler）的观点，解决组织跨文化冲突有三种
跨国企业文化及员工培 训 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
跨国公司的人力资源及文化管理研究 摘要：随着全球化的来临，如何处理好跨国公司与东道国之间以及来自不同国家员工之间的文化冲突成为管理者面临的问题。本文通过指出跨文化管理的主要策略，并主要针对如何进行人力资源跨文化管理作了较为详细的论述。 关键词：跨国公司人力资源文化管理 目录 一、跨文化管理的含义和挑战 2 二、跨文化管理的策略 2 （一）、本土化策略 2 （二）、文化融合策略 3 （三）、文化规避策略 3 （四）、文化创新策略 3 三、人力资源跨文化管理策略 3 （一）、人力资源跨文化管理的内涵 3 （二）、人力资源跨文化管理的策略 4 1、树立企业的核心价值观 4 2、进行人力资源的培训与开发 4 3、全新的人力资源管理方式 5 4、建立适应全球化竞争的人力资源管理组织系统 5 四、结束语 5 五、致谢 5 六、参考文献 6
随着经济全球化的来临，成为没有国界的组织。企业的跨国经营是发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路；人才的国际化是企业吸纳人才增强竞争力的重要途径。跨国公司的子公司遍布世界各地，公司员工更是来自四面八方。在这种背景下，国家之间以及不同国家的员工之间在文化方面存在的差异必将给企业组织经营和人力资源管理产生极大的影响。跨国文化的差异给企业开展国际运营带来了机遇，而更多的却是巨大的挑战。因此，企业跨国经营的成功与否，很大程度上取决于企业跨文化管理的好坏。 一、跨文化管理的涵义和挑战 跨文化管理又称为交叉文化管理，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。随着跨国公司的，跨国企业进入东道国市场后，由于双方民族文化背景差异和双方企业文化风格不同，便会不同程度地影响跨国公司的日常运作。研究发现，跨文化管理不好经常会导致员工的不满和低工作绩效。因此，对来自不同国家、有着不同文化背景的员工进行合理控制和管理就成为人力资源管理的一个重要方面。 经济全球化过程中的跨文化管理是一个非常具体、关键的问题，对于跨国公司来说，将会遇到越来越多跨文化管理的挑战。当国际企业管理者进入另一文化的社会时,就可能面临文化冲突,甚至产生烦恼和不安全感。造成这种文化冲突的原因主要有以下几种:优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化差异等等。如果管理者不熟悉或不能正确对待以上几种问题的话,就往往产生四种结果: (1) 极度保守。管理人员按章办事,员工工作效率低,不思进