如何打造企业学习型组织，如何开展，具体方案？
建设学习型组织实施方案
为推进学习型组织建设，构建和完善学习型组织的制度体系和运行机制，促进干部员工以行业共同价值观为指导，以企业可持续发展为目标，立足岗位、团队学习、提升素质，学以致用、创新思维、解决问题，促进员工全面发展，推动企业全面成长。特制定本实施方案。
一、指导思想和基本原则
以社会主义科学发展观为统领，秉承“两个至上”行业共同价值观，努力全面成长，致力于建设一个有社会责任、创造价值、品质品位、现代流通的企业组织；致力于建设一个和谐、健康、可持续发展的企业氛围。
学习型组织建设遵循以下三个原则：
以人为本的原则。以促进人的全面发展为根本目的，引导员工在组织的大环境下，建立个人发展愿景，培养积极乐观、健康阳光的心智模式，努力追求自身价值实现；倡导员工团队学习、共同成长、共同进步；充分发掘、发展人的个体潜能、团队力量，从而推动组织全面成长。
学以致用的原则。学习型组织建设活动必须紧紧围绕组织的生产经营管理活动开展，反对形式主义的学习，反对漫无目标的学习，减少偏离组织需求方向的无益学习，要求学习工作化，工作学习化，以学习的方法解决生产经营管理中的实际问题。
创新发展的原则。学习型组织建设必须以促进组织发展为第一要务。以学习的办法解决发展中的问题，以学习的办法促进发展，以学习的办法推进组织改革创新。学习是改革创新的原动力，学习是改革创新的基本方法，而创新是组织不断生存发展的基本保障，要通过学习型组织的建设，逐步建立起"学习-创新-探索-发展"的发展模式。
二、组织机构
为加强对学习型组织建设的领导和指导，特成立学习型组织建设领导小组。
组长：
常务副组长：
副组长：
成员：
领导小组下设学习办公室，
***兼任办公室主任，成员由*************。
三、总体目标和主要着力点
通过建设团队学习、有效沟通、知识共享、与时俱进的学习型组织，营造学习氛围，拓展学习平台，构建长效机制，不断提高全体干部员工持续学习、团队学习、创新学习的“学习力”，不断提高全体干部员工的思想政治修养、知识水平和业务素质，有效发掘员工个人和企业组织适应变化、持续成长的生命力源泉和创造性活力，实现以下三个方面的转变：
管理层次扁平化。在学习型组织中，弱化各种等级制度，倡导伙伴关系，不断提升组织效率。运行突破四重界限，实现组织管理无边界。四重界限即：单位内部小环境与外部社会大环境的界限，领导层与员工层间的沟通界限，各职能部门之间的界限，学习与工作之间的界限。
企业内部咨询化。整个组织就像一个咨询机构，员工之间彼此询问、学习，形成和谐融洽的关系，不断提升整体效能。
员工思维开放化。培养全员科学思维方式，用系统思考来克服主观的、片面的思维，以创新思维来代替静止的、僵化的思维，提高组织的环境适应性。
四、推进方案
学习型组织建设是一项长期性、系统性的工程。为了切实取得实效，必须整体谋划，分布推进，不断深化，稳健提升。按照学习型组织创建实施纲要要求，活动自2010年9月至2011年7月底为第一个周期，按照以下环节扎实推进，持续开展：
（一）理念导入阶段（2010.9-2010.10）
明确学习型组织是什么、理解它的基本特质和理论内涵、基本方法和步骤。促使强化理解建设学习型组织的重要性和必要性，掌握了基本理论和方法，积极参与各项活动。主要方法包括：
1、开展对《第五项修炼》及相关材料的阅读与讨论；
2、聘请专家学者，开展普及性的概念培训；
3、组织到学习型组织建设较好的企业和单位进行观摩，加强感性认识。（二）引导员工自我超越阶段(2010.10-2011.2）
自我超越是学习型组织的精神基础。它要求个人学习不断厘清并加深个人真正愿望，集中精力，培养耐心，实现目标，自我超越。组织群体对于学习的意愿和能力，植根于每一成员对于学习的意愿和能力。主要方法包括：
1、开展问卷调查，了解员工在单位和部门中的自我定位、发展愿景和短期工作目标，引导员工自我觉醒；
2、开展拓展训练等超越挑战活动，激发员工对自我潜能的认识，增强自我信心，重新认识自我；
3、协助员工职业生涯规划，重新定位愿景与目标，发掘员工潜在动力；
4、系统规划员工职位、职称、技能发展通道，为员工发展提供组织机制保障。
（三）引导员工改善心智（长期工作）
培训引导员工如何审视自己，如何了解世界，采取何种假设、图象、印象认识事物，培养员工如何以开放的心灵容纳世界、认识事物，教育员工形成感恩、包容、善念、快乐的健康心智。
1、继续深入开展员工感恩教育活动。
2、借助外脑，逐步开展员工的包容、善念、快乐主题教育活动。教育员工包容他人的失败，营造良好的创新工作氛围；包容同事工作上的失误，并予以支持和帮助；包容同事的缺点，营造良好团队氛围；包容工作观念上的异议，并善于吸取其中宝贵意见。教导员工修炼善念，摒弃小人之心；修炼善言，不以恶语相加，修炼善行，不以恶小而为之，不以善小而不为。引导员工快乐学习、快乐生活、快乐工作。
通过多种健康积极的心智模式导入，最大限度的凝聚全体员工的精力和智慧，集思广益、群力群策，促进组织的健康成长。
（四）建立共同愿景（长期工作）
共同愿景是真正值得长期献身的目标以及不断学习与创造的动力。形成共同愿景，组织成员就会对组织产生归属感，成为有良好默契的工作伙伴。共同愿景即长期发展目标，共同愿景就是努力全面成长，建立一个负有社会责任、创造价值、品质品位、现代流通的团队。共同愿景的建立，也是企业文化建设核心内容之一，需要企业文化建设持之以恒地进行宣贯。
（五）团队学习、系统思考之系列举措（长期工作）
推进学习型组织建设的方法多种多样，各部门要根据工作需要创建各种推进方式，成立学习型团队，综合办、专卖办、营销部为既定学习团队，同时要结合业务工作开展、QC小组活动组建2个以上跨部门、跨职能的学习型团队，赋予特定的学习和研究课题。
1、建立健全员工年度培训机制。
根据人力资源状况、岗位需求和人岗匹配状况，制定科学培训计划，保证培训工作的针对性、及时性、先进性和全面性。同时培训开展层面要广泛。主要分为几个类型：开拓视野型：组织到先进地区观摩，感受时代气息；组织到现代化企业参观，了解科技发展等。改善心智型：如感恩教育、团队训练、智慧人生教育、拓展训练以及团队集体活动等。理论政策型：如时事教育、法律法规、行业规章、企业制度、党政工团教育等。企业管理型：如现代企业制度建设、现代企业管理理论等。技术技能型：如财务专业、信息化、专卖、营销岗位技能、特有工种职业资格等培训。
2、积极推进QC 品质改善活动。
进一步加大QC活动的培训普及面，让大多数员工明确QC活动的重要意义，掌握QC活动的操作流程和科学工具，开展管理、技术与服务等各个层面的QC 品质改善活动，定期参加市局（公司）组织的QC成果发布，让品质管理体现到每一个角落。
3、开展合理化建议活动。
积极开展合理化建议活动，进一步激发员工参与企业管理的积极性、自觉性和主动性，充分挖掘员工个人的潜能。制定合理化建议活动方案，明确合理化建议的范围、途径和方法，组织合理化建议方案的可行性评价与实施效果的评价，以及成果发布与激励措施等。
4、开展员工读书活动。
针对全体在岗员工开展针对性的读书活动。书籍范围要和组织发展需求关联，要和岗位实际工作相结合，主要方向为：管理经营类书籍、专业技术类书籍等。读书要求：每人每年至少读一本书，至少提交一篇读书心得，字数不得少于500字；学习办公室负责每月收集3-5篇质量好的学习心得，积极向市局（公司）网站和相关专栏投稿。
5、开展以部门、机构为单元的专项课题调研活动。
针对部门、机构职能范围内的有关问题，组织课题组，开展调研活动，深入基层一线，实施现场调研，务实工作作风，突破发展过程中的管理、技术瓶颈。
6、重点管理项目的集体攻关。
每年确立不少于2个以上的管理项目活动，推动学习型组织建设。开展管理项目时，可以根据需要抽调不同部门的员工，组建跨部门临时团队，以项目培训带动人才培养，以人才培养促进项目建设，真正实现学习工作化，工作学习化。
7、积极参加技术比武和技能竞赛活动。
技术比武和技能竞赛是员工提高岗位专业水准的重要方法和途径，员工在比赛中获得成就和认可，又可以得到进步和提高，有助于进一步形成赶超帮带的团队学习氛围。
8、积极参加讲坛活动。
组织和引导员工积极参加讲坛活动，同时要求内容需健康积极，符合时代精神要求，符合法律法规和行业政策，符合企业文化建设要求。
9、坚持常态学习制度。
坚持和完善县局常态化学习实施方案，坚持一周一学习、一月一考试、一月一研讨。如基本的信息化应用，行业的规章制度，基本的从业道德、从业准则，企业文化，员工行为规范准则等。
五、相关要求
（一）短期与长远相结合。学习型组织的建设，既要解决当前问题，又要着眼长远；既要讲战略，也要讲战术。两者要紧密结合，不能鼠目寸光，更不能好高骛远、不切实际。
（二）形式与务实相结合。学习型组织的建设既要有具体的实施方案和明确的创建计划以及必要的宣传载体，更要有实际的学习效果，要具体体现在工作推进上、行业形象上、组织成长上、员工发展上，从而推动组织全面发展。
（三）个人与团队相结合。既要努力培养干部员工终身学习、终身教育的良好习惯，也要倡导相互交流、知识共享、合作学习与团队智力开发，将个人学习力转化为团队学习力。倡导员工团队学习、共同成长、共同进步；充分发掘、发展人的个体潜能和团队力量。
如何打造一个高效的团队 一个高效的团队除了在人数方面有一定的要求外，更重要的就是要确保团队所有成员在以下四个方面应保持高度的一致性，即：信仰一致、目标一致、行动一致、语言一致。在对团队深入了解之前，我们首先还是先了解下群体与团队联系与区别，团队的特点和打造高效团队的举措及方法。 团队与群体既有相同之外，也有着明显的差异性。相同之处表现在： 1、团队与群体一样由两个以上的个体组成； 2、团队与群体内的各成员之间相互作用并相互依存；3、团队与群体都有共同的目标。 团队与群体的差异表现为： 1、在人数方面。高效的团队在成员数量上有一定的限制，而群体在群体数量上没有明显的数量限制。2、在领导方面。作为群体应该有明确的领导人，而团队就不一定有，尤其是在团队发展到成熟阶段后，所有成员共享决策权。3、在目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致性，但团队除了有共同的目标外，团队各成员还可以有自己的目标。4、协作方面。群体的协作性是中度的，有时也有些消极或对立；但团队是一种齐心和高度合作的，这也是团队与群体最根本的差异所在。5、责任方面。群体的领导要负很大的责任，而团队中除了领导者要承担责任之外，每一个团队的成员也要负相应的责任，或者说是一起承担责任。6、技能方面。群体成员的技能可以是相同的，也可能是不同的；而团队成员的技能是互补的，把具有不同知识、技能和经验的人综合在一起形成角色互补，从而达到有效的组合。7、结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，而团队的结果或绩效是所有成员共同合作完成的。 什么样的团队才是高效团队？
高效团队应时刻有人扮演着不同的角色，各角色在团队中发挥着不同的作用。 协调者：确保工作目标清晰，成员均参与并承担责任。 检批者：对无效益之举提出质询及带头探索改善。 实干者：提醒各成员要面对现实，完成手上的工作。 思考者：提出新颖意见，将他人的意见加以发挥。 凝聚者：营造和谐的工作关系，舒缓紧张气氛。 1、深度汇谈 深度汇谈的英文是“Dialogue”，这是西方流行的一种管理方式，是指持续地集体探询我们习以为常和视为理所当然的经验，在我国也称为深度沟通。深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，让每一个成员都先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听的一种沟通形式，旨在促进团队成员的互相了解，消除分歧，而并非得出结论。 2、有技巧地讨论 有技巧地讨论的英文是“Skillful discussion”意思是“捣成碎片”。有技巧地讨论指发展出一系列技术，并深入了解如何从片段中拼凑出整个图像及影响团队的各种作用力。有技巧地讨论可以让每个参与讨论的人不仅都有说话的机会并且还都能说出内心的真正想法，而并非90％的时间都是团队领导人唱“独角戏”。有技巧地讨论与深度汇谈这两种团队交谈方式基本上是能互补的。 如何打造高效团队？下面结合实际谈谈打造高效团队的一些举措和方法。 1、增强领导才能，提高管理者领导能力 增强领导才能就是增强和发挥领导的指导作用。首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用。其次，要明确具体的工作目标；不能对所明确
学会沟通加强互动 叶建中：教科室主任 几天前，学校组织老师们听了余世维博士的《打造高绩效团队》DV非互动讲座。现结合工作谈两点感受。 一、学会沟通，利于团结 首先，学会沟通交流，自觉维护团结，是加强团队建设的重要保证。顾名思义，团队，是团结的队伍。没有团结，加强团队建设只能是纸上谈兵。千年修得同船渡，万年修得同室坐。能在同一办公室共事确实是缘分。由于性别差异、性格差异、情绪差异、工作思路差异等因素，在工作中难免发生争论和摩擦，甚至出现暂时的不快。一旦出现这种情况，首先要进行换位思考，学会站在对方的位置上思考问题，体谅对方当时的心境和难处，反省自身存在的不足和问题，把双方的矛盾和问题想得简单化，避免复杂化，力争大事化小、小事化了。坚决避免无事生非、上纲上线，芝麻小事演变成矛盾纠纷。 其次，主动沟通。沟通交流是消除矛盾隔阂的有效办法，要敢于放下架子，主动找别人谈心、解释情况，直至主动道歉也无妨。 第三，平时要严以律己，宽以待人。在工作中，都要严格以职业操守要求自己，经常提醒自己扎扎实实做事、认认真真做人。予人玫瑰，手留余香。对待同事要常存关爱、宽容之心，做到真诚待人、宽厚待人、以理服人，不兴风作浪，混淆视听。有委屈一笑而过，遭报复一觉而过，以自己的实际言行赢得室友们的尊重。 二、加强互动，协作支持 所有成员在工作中做到有分工有协作，能够相互支持，是加强团队建设的关键所在。首先，要发扬团队的协作精神。协作精神是团队精神 的重要内涵，团队每位成员在日常工作中，要正确处理好分管工作与全校工作的关系，处理好本职工作与其它工作的关系。在做好本职工作的同时，加强与其他成员的配合和协作，切实将分工与协作有机结合起来，积极营造良好的团队协作氛围。其次，强化成员间的支持和配合。我室工作头绪多、任务重，工作中经常会出现难以应对的局面，出现失误和纰漏也在所难免。因此，在日常工作中，要积极主动配合同事们的工作，借用先前的一句话叫“相互补台、共同上台；相互拆台、共同下台。” 学会自律甘于奉献 余世维博士“如何打造高绩效团队”的讲座，通过光盘资料学习,我懂得了“团队”和“群体”的差异，“团队”：即每个员工都能自动自发地思考、行动，并学会与人合作的团体。结合这一概念初浅地谈谈我的体会： 一、学会自律
如何打造高效能的团队？ 据说二战时德国军队将人分成四类：聪明又懒惰的可做军官，聪明又勤快的可任参谋；愚蠢又懒惰的可当士兵，愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了一个高效团队的管理思路和用人原则。而一个团队中就恰恰可能存在以上四种人，由于团队是由人组成的，故带好一个团队必须研究和解决的问题是：怎么把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来，从而把人变成对企业有价值的人才。《资治通鉴》作者北宋名臣司马光大匠无弃材、尺寸各有施与清嘉靖名将杨玉春用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。（杨遇春用聋子当侍卫；用哑巴当情报员；用瘸子当炮兵）有异曲同工之妙，它给我们的团队用人提供了这样一个思路：因材施教、用人所长。所以管理者最重要的职责是培养团队所需要人才，正像国学大师翟鸿燊所言：领导就是领袖和导师，领导者的价值在于把追随者培养成领导者。那么怎样培养人才，怎样打造高效团队？ 要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的亮剑精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了剑锋所指，所向披靡下面从以下三个方面做一阐述。 目标一致也就是思想要统一。没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。从20XX年山重建机和山推股份取得的业绩上我领悟到思想统一不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。思想统一不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障如何打造高效团队？、如何打造培训体系及行业实战品牌如何打造高效团队？、如何打造培训体系及行业实战品牌。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是老和尚念经---得过且过！ 激发人的潜能。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到
企业如何做好员工培训工作 很多企业花费了大量的人力精力，把员工培训工作开展的轰轰烈烈，但结果却发现：人员抱怨培训价值不大，听着激动，完后不动，培训疋形式，这让培训负责人和管理者都困惑不已。发生这种情况，除了培训与企业战略、制度不协调外，忽视了培训中的关键细卩，也会让培训功亏一赞，效果差强人意。这些细盯主要包括：培训调研没有抓住人员真正需求：培训实施缺乏了对现场有效控制：培训结束后没有后续跟踪应用。 培训调一没有抓住人员真正的需求 培训调研是许多企业经常做的，但依据调研开展的培训，很多时候依然达不到学员要求, 学员抱怨很大。这主要是因为，调研中的关键细节被忽视，调研的只是一些表而问题。许多企业培训调研时，往往是把设讣很简单的调研问卷一发，任职者直接填写上交，组织者一汇总就成了培训需求，这样草草而就的调研随意性很大，人员真正的需求并没有调研出来。另外是，培训组织者也知道人员需求的大体轮廓：如干部缺管理知识，工人缺乏技术，但到底缺哪些技术，缺乏到什么程度，都不是很淸楚。经常是人员自己提要求，上报课程，培训组织者没有充分核实考察就安排。这样就导致调研的培训需求失真，培训效果也就差强人意。 因此，只有充分重视调研中的关键细肖，才能调研岀真正的培训需求。这主要从两方而入手，一是调查人员应该掌握什么，二是调査人员真正缺乏什么。两者共同作用，真正的需求就会找岀来，而虚假的培训需求也会有效剔除。 调研人员应该掌握什么，需要从企业战略、岗位需求入手，这需要对知识内容进行分类分级，要了解人员应该掌握什么知识技能；还要了解应该掌握到什么程度。这其中每步都可以继续细分。如人员应该掌握的知识可以分为知识、技能等大类，知识可分专业知识、相关知识等；技能也可分为操作技能和通用能力等。人员对各类知识掌握到什么程度，需要用程度词来描述，是初步了解、基本掌握还是完全精通等等。通常来说，对本岗位应用的关键性知识应该做到精通，对于相关岗位或上下游的知识，做到掌握或基本了解就可以了。如销售人员必须精通销售知识。而掌握了策划知识，了解了生产、物流知识，就会更有效的开展工作。 通过对人员的知识进行分类分级，我们可以淸楚看到：并不是所有的知识都需要培训，必须精通的知识需要培训，需要掌握的知识可以通过辅导、交流等形式获得，而了解性的知识可以通过自学、观摩等形式就可以了。 了解人员欠缺什么，除了对照应该掌握的知识标准，逐一比较分析之外，还需要了解人员绩效差距、主要问题在哪里？这其中，人们很容易被表而现象所迷惑，认为绩效差就应该赶紧培训。事实证明，培训并不能解决所有的问题。很多人绩效不髙，很多情况下并不是由于知识能力欠缺，而是因为态度或苴它原因所致（如下所示）。而这许多问题，如流程、激励等并不是培训所能解决的，越培训可能越糟，而这时最有效的解决方式可能是改变激励方式或改变流程。 需要注意的是：调研培训需求要以任职者和上级主管为主，而不是培训调研人员闭门造车想出来的。这主要是因为：对具体岗位，任职者和上级是行家，他们对岗位了解最深，岗位需要什么，缺什么他们自己最淸楚，而上级在场，可以对人员需求进行有效的补充：也能避免人员盲目提要求的状况。而培训调研组织人员主要起到设计调研标准、组织调研、辅导汇总等的作用。 培训实施——缺乏对现场的有效调控 培训现场实施是很容易被人们忽视的一个细节，许多培训组织者往往认为；讲师请来了，学员也来了，都准备好了，培训就可以万事大吉了，因此放松了对培训现场的调控，甚至在培训过程中都不亲临现场。殊不知，培训现场实施也是暗流涌动、问题多多，这时的工作不到位，也会使培训效果大打折扣。 培训实施中经常出现的问题有：出现跑题偏题、人员不认真听讲、进进出出、冷场、尴尬局
企业如何做好员工培训工作
企业如何做好员工培训工作 很多企业花费了大量的人力精力，把员工培训工作开展的轰轰烈烈，但结果却发现：人员抱怨培训价值不大，听着激动，完后不动，培训走形式，这让培训负责人和管理者都困惑不已。发生这种情况，除了培训与企业战略、制度不协调外，忽视了培训中的关键细节，也会让培训功亏一篑，效果差强人意。这些细节主要包括：培训调研没有抓住人员真正需求；培训实施缺乏了对现场有效控制；培训结束后没有后续跟踪应用。 培训调研——没有抓住人员真正的需求 培训调研是许多企业经常做的，但依据调研开展的培训，很多时候依然达不到学员要求，学员抱怨很大。这主要是因为，调研中的关键细节被忽视，调研的只是一些表面问题。许多企业培训调研时，往往是把设计很简单的调研问卷一发，任职者直接填写上交，组织者一汇总就成了培训需求，这样草草而就的调研随意性很大，人员真正的需求并没有调研出来。另外是，培训组织者也知道人员需求的大体轮廓：如干部缺管理知识，工人缺乏技术，但到底缺哪些技术，缺乏到
什么程度，都不是很清楚。经常是人员自己提要求，上报课程，培训组织者没有充分核实考察就安排。这样就导致调研的培训需求失真，培训效果也就差强人意。 因此，只有充分重视调研中的关键细节，才能调研出真正的培训需求。这主要从两方面入手，一是调查人员应该掌握什么，二是调查人员真正缺乏什么。两者共同作用，真正的需求就会找出来，而虚假的培训需求也会有效剔除。 调研人员应该掌握什么，需要从企业战略、岗位需求入手，这需要对知识内容进行分类分级，要了解人员应该掌握什么知识技能；还要了解应该掌握到什么程度。这其中每步都可以继续细分。如人员应该掌握的知识可以分为知识、技能等大类，知识可分专业知识、相关知识等；技能也可分为操作技能和通用能力等。人员对各类知识掌握到什么程度，需要用程度词来描述，是初步了解、基本掌握还是完全精通等等。通常来说，对本岗位应用的关键性知识应该做到精通，对于相关岗位或上下游的知识，做到掌握或基本了解就可以了。如销售人员必须精通销售知识。而掌
团队的概念 团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为五种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型团队、正面默契型团队。 1团队定义 有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。 2团队特点 1、团队以目标为导向。 2、团队以协作为基础。 3、团队需要共同的规范和方法。 4、团队成员在技术或技能上形成互补。 3团队类型 根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成四种类型： 1、问题解决型团队 2、自我管理型团队 3、多功能型团队 4、虚拟型团队
问题解决型团队 问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。 4构成要素 团队有几个重要的构成要素，总结为5P。 目标 (Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。 这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。 人 (People) 人是构成团队最核心的力量，2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来
如何做好企业培训 员工培训是企业里非常重要的工作，做好员工培训工作对于提高员工的整体综合素质是至关重要的，本文就从以下几方面谈一谈员工的培训工作： 一、员工培训发展的趋势： 员工培训工作虽然没有固定的模式，但是目前的员工培训呈现出以下发展趋势： （1）员工培训的全员性：培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。 （2）员工培训的终身性：单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接目前激烈的竞争和挑战，所以必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新理念。 （3）员工培训的多样性：就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。
（4）员工培训的计划性：即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。 二、培训需求分析： 一般来说，企业的培训需求分析应该从三方面入手。一是对整个企业进行分析，决定企业中有哪些部门和人员需要进行培训。二是进行工作分析，工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容和达成工作所应具备的知识和技能，从而决定培训的内容应该是什么。三是进行人员分析，通过对业绩评估结果进行分析，得出造成差距的原因；进行收集和分析关键事件；进行培训需求调查，确定谁应该接受培训和需要什么样的培训。 在进行培训需求分析时，有很多方法可以运用。例如访谈法、问卷法、资料档案收集法、重要事件访问法、观察法、自我评估法等等。其中最常用的方法是问卷法、观察法与自我评估法。 问卷法是收集资料最普遍且有效的方法之一，用于确定培训的需要，不过所用的问卷一定要经过仔细的设计，这样才能得到想要的培训信息。采用问卷调查法时要注意如下几项：一是问卷需要包括所有培训实施者想要了解的事项；二是问卷设计要简单易答。 采用观察法收集培训需求信息一般来讲比较适合生产作业和服务性的工作人员。对于销售与技术人员并不够实用。观察法收集培
如何打造企业自己的培训课程体系 作为一名讲师，经常会被学员要求复制课程资料，甚至有些学员还会详细地询问课上所讲的 案例有没有具体的文字资料，说回去后好为员工做培训。无独有偶，有一次，一位谢老板给我 留下深刻印象，在分享学习资料的时候，谢老板把自己的电脑文档打开给我看，里面装满了 各种培训资料，音像、视频、书籍、社会上顶尖的讲师的培训资料和PPT数不胜数，应有 尽有。但是面对这么多的培训资源，老板却依然叹息着告诉我说：“王老师，不瞒您说，这 些老师都讲得非常有道理，学习资料您也看到了，要哪方面的培训内容我这里都有，可是不 知道为什么，用这些去培训我的员工的时候，总觉得水土不服，甚至有隔靴搔痒的感觉，不 能从根本上解决我们自己的问题！唉，都怪我们自己缺乏知识转化的能力，要怎样才能把我 们学到的东西和我们企业的实际状况结合起来，真正开发出适合我们自己企业的培训教材，这是我现在最想解决的问题。” 相信类似的困惑在服装企业中普遍存在，从这些现象背后，我们也不难看出，目前大多服装企业内部培训知识体系严重匮乏的事实。这并不是说企业缺乏知识，而是因为企业缺乏知识积累的系统。 、建立企业自己的培训课程体系势在必行 无数事实证明，对企业最有价值，最能带来人员技能素质快速提升的培训教材，莫过于企业 自身的经验教训，企业员工在实践中摸索体验出来的智慧结晶才是企业最好的教科书。这样 的培训内容，不仅让员工感触深，记得牢，用得着，促进人员快速成长，而且企业也能不断 形成自己的知识积累，健全自己的知识体系。 但问题是，许多企业并没有形成自己的知识积累系统。企业目前普遍对员工培训都很重视 也愿意为员工成长做投资，但是，当员工个人能力得到提升后一旦离开企业另谋发展，保留在员工个人身上的个体知识智慧，无法转化形成公司共同的经验。一个销售精英走了，他的知 识经验也随着带走，很多珍贵的经验资源随着失传，企业和新的人员还需要重新花费大量的 时间精力再培训再摸索再提升，周而复始，企业知识无法快速复制传承，有些企业因此对培训失去信心，甚至对培训产生消极抵触心理。 那么，企业用什么方法可以将个人知识转化成企业智慧，从而建立企业自己的知识体系，真 正打造属于自己的造血系统，这是许多企业共同关心的话题。 二、培训课程体系开发总体思路 课程体系的开发要结合企业总体发展战略、发展阶段以及人力资源规划体系的总体要求 进行，在系统的岗位分析以及基于岗位素质模型的基础上展开，根据不同的能力层次及专业、 岗位需求设计培训课程结构，建立从岗位到能力到课程的培训课程库。
高效的团队是需要一群有能力的成员组成的，高绩效团队能够出色的完成任务。打造一支高绩效团队并不是一朝一夕的事情。下文是打造高绩效团队心得，欢迎阅读。 在学完《如何打造高绩效团队》，我们初步了解了关于团队的一些基本知识——什么是团队、团队的构成、5P要素、团队为什么如此流行、团队对组织和个人会带来什么样的好处。明白了企业强大的竞争优势不仅在于员工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在的团队精神。所谓团队精神，简单来说就是在大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神反映的是个体利益和整体利益的统一，进而保证组织的高效率运转。团队的绩效源于团队成员个人的贡献，同时永远大于团队成员个人贡献的总和。团队力量的发挥是组织赢得竞争的必要条件，团队精神可以使组织保持活力、焕发青春，积极进取。打造高绩效团队，就是要强调发挥团队精神，建立群体共识，快速适应顾客需求，提升工作效率， 我们通过学习，掌握打造高绩效团队的必要知识和技能，进而认真分析研讨、查找工作中存在的差距和问题，围绕生产经营目标强化员工团队意识，培养团队精神，提出持续改进各项工作的新思路、新举措，不断调整和优化工作的方法和流程，营造团队健康成长的氛围，与同事建立良好的信任关系，增强每个员工的归属感、责任感、使命感，推动高绩效团队的形成，从而使公司打造企业诚信、创新、和谐发展新体系的奋斗目标落到实处。 把学习与加强和谐团队建设、诚信文化建设结合起来，引导员工树立积极向上的人生态度。让大家明白，积极端正的人生态度不仅仅有益于企业和他人，最大的受益者实际上是员工个人。通过学习，我们充分认识到大家只有在工作中互相支持，互相配合，才能使整个团队在思想上同心，目标上同向，行动上同步，作为团队中的个人也才能用团队的智慧和力量去解决各种困难和问题，从而实现组织和员工个人的和谐共赢，进而自觉把自己融入到团队中，与时俱进不断提高自身素质，自发主动地去完成本职工作任务，使每名员工争做勤奋、敬业、忠诚、激情工作的实践者，共同打造诚信企业和高绩效团队。 团队是现在和未来组织中不可或缺的一个组成部分，正如美国管理学家哈漠所说：“团队是一个伟大的创造，它是现代企业管理的一个基础，是一个平台，也是重新构建公司的一个基本出发点。”团队具有强大的生命力，让我们用行动来共同打造一个高绩效的团队。 日前，有幸聆听了被誉为“华人管理教育第一人”、“华人最为推崇的实战型培训专家”余世维博士“如何打造高效团体”的讲座。听罢归来，内心颇有触动。 日常工作中我们常强调主动、团结、创新，实际就是在强调团队精神。那么什么是团队?团队的条件又是什么?不妨听听余博士怎么说：团队是有团队精神的一群人，而群体是没有团队精神的一群人。团队必须具备三个条件，一是自主性。即我在日常工作中，有没有主动反馈、主动沟通、主动关切的习惯?二是思考性。即我自己会不会经常发掘问题点，会不会对这个问题点寻求对策，会不会对自己的工作定期提出流程改善建议?三是协作性。即我能不能接受一个冲突?能不能排除自己的自私、自我和自大?能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通? 在讲解团队和群体的区别时，余博士通过图片进行了生动的阐述：群体就是一个领导高高在上，员工在底下。领导是员工的“父亲”、“母亲”或者“哥哥”、“姐姐”，员工是一个个
如何做好医药企业培训管理工作 刘平 引言 【本讲重点】 医药行业发展的四个阶段 医药企业培训的现状分析及评价 树立良好的培训文化 第1讲医药企业培训现状分析及发展 【本讲重点】 医药行业发展的四个阶段 医药企业培训的现状分析及评价 树立良好的培训文化 医药行业发展的四个阶段 1．医药行业发展阶段分析 自从20世纪80年代中期医药行业从计划经济过渡到市场经济以来，其发展历程大概可以分为四个阶段。 ◆初始阶段 从1985年到1990年，称之为医药行业发展的初始阶段，在这个阶段医药行业从计划经济逐渐转为市场经济，由于社会的不断改革、不断发展，许多合 资企业开始进入中国的医药市场，以天津大眆为开端，史克、史瑰宝、杨森、辉瑞等纷纷进入中国市场。 ◆发展阶段 从1991年到1996年，随着市场经济的不断发展，更多的外国医药企业涌入中国市场，医药代表的队伍在不断扩大，同期国内的一些大中型企业和
民营企业也在改变经营思路，学习合资企业新的营销理念和管理体系，引进人才，发展和扩大经营规模。在这个阶段，“自我医疗”的概念被引入中国，为后期ＯＴＣ概念的产生奠定了基础。 ◆无序阶段 1996年ＯＴＣ概念正式出现，从1996年底开始，零售及医药代表的分工逐渐产生并日趋明确，随着医药代表在药品销售中作用日益凸现，为行业高额利润所驱动，投资不断涌入医药市场，各种形式的合资药厂层出不穷，国内药厂也重新包装上市，行业精英大规模流动，市场竞争非常激烈，促销的手段五花八门，包括送礼、请出国、赠送等等，出现了一些不正之风，市场比较混乱。 ◆调整过渡阶段 从2000年开始，国家花大力气整顿医药市场，前后出台了国家药品管理法、医疗社会保险、大病统筹、医疗保险、政府采购等政策和措施，从源头（药厂）、通路（商业）、终端（医院和零售药店）三个方面分别整顿，并且对医疗保险、社保、医院药品的收入百分比等进行控制。 中国加入ＷＴＯ后，随着部分原有投资的退出和新投资的进入，医药行业进入理性发展阶段，行业内部掀起整顿浪潮，以迎接真正意义的国际挑战。表1－1医药行业各个发展阶段的历史特点及对比
如何打造一个高效绩的团队 引言（摘要） 高效的团队为组织，个人，企业创造的价值和为社会做出的贡献是不可估量的。高效的团队可以全方面的提高业绩，并在有限时间内最大缩短与目标的距离，实现效绩的最大化；能够有效配置资源，使资源得到最大限度地共用和复用；能够最大限度的发挥团队成员的潜能，帮助团队成员自我实现同时使组织得到可持续发展。高效的团队是组织，企业，社会和个人成功的保障。同时在今天激烈的竞争环境中，也是企业盈利和生存的必要保障。 如何打造一个高效绩的团队也成了如今企业和组织间日趋热烈的问题。团队是一种介于组织和个人间的组织形态。它由两个及以上的人组成，通过队内成员间的相互影响和相互作用，思想上达成共识，行动上取长补短，紧密配合，共同分担责任，更重要的团队成员为了共同的目标而团结奋进，致力于实现最优的效果。 今天国内的管理基本还处于初级阶段，离真正的高效团队还有一定距离，团队管理中面临诸多问题·困境和误区。如缺少关键技能知识和解决方法；团队计划不连贯，团队目标，成员分工，职责不明；只追求短期目标，缺乏中长期规划；团队缺乏凝聚力，成员性格各异，团队缺乏卓越的领导才能等。如何带领团队走出管理误区，塑造高效团队，带领团队高效发展，已成为如今诸多管理者面临的一大挑战。 作者认为一个高效团队将围绕以下七方面展开：
1·明确的目标方向是团队赖以建立的出发点和前提，是打造高效团队的第一出发点；2·和谐的团队文化可以增强凝聚力，使团队协作更有效和持久，是团队管理的灵魂；3·卓越领导才能是高效团队的引擎； 4·清晰的角色职责明确角色·职责权限和工作范围，是提高整个团队运作效率的必备原则，也是打造高效团队的前提； 5·健全的系统流程使团队成员协作更加合理和高效，保障了团队的高效和稳定； 6·顺畅的协调沟通可以和谐团队，使团队达达成共识，是团队的润滑剂和营养； 7·完善的培训发展有利团队成员的知识更新和个人发展，是高效团队的核心竞争力和不懈动力‘。 关键字团队目标团队文化领导才能角色职责系统流程协调沟通培训发展 一．明确的目标方向 一个团队如果没有明确的目标方向，就如轮船在航海时没有灯塔，很容易迷失方向和失去效率。明确团队的目标方向不但能使团队成员一致向前看，而且能充分调动其积极性，发挥才干和潜能，自觉克服一切困难，是团队达到高效。有了统一的目标和方向以及共同努力，即使是小小的蚂蚁也能搬动巨大的石头 。1·目标方向： 团队目标是团队生存的基础，没有目标，团队的存在也就失去了意义。明确的目标方向是高效团队的第一出发点，没有明确的目标方向，就不能形成团队发展的合力和凝聚力，整个团队就会陷入瘫痪状态。明确的团队目标方向可以为团队运行过程中的决策提供参考，也可以
公司培训工作要如何做 企业要想做大做强，人是第一位的。日本著名企业家松下幸之助说过：企业最好的资产是人。世界级管理大师彼德德鲁克则认为：管理的第一要素是人。没有不好的士兵，只有无能的将军。美国西点军校校长戴夫帕尔默也说：随便给我一个人,只要不是精神分裂症,我就可以把他培养成为世界上最伟大的领导者。因此，我认为，企业老板一是要懂得策划，学会策划，引进策划;二是要把员工企业培训常态化。 据一些企业反映，虽然花了很多钱和精力去进行员工公司培训，但是总是收效甚微。我认为，可能有这样一些原因：首先，现在许多企业虽认识到员工公司培训的重要性，却忽略了员工公司培训的特定性和差异性。每个企业发展过程中，遇到的问题是不一样的，员工的优劣势也就各有差别。倘若都按照一个模式来公司培训工作，收效不大自然在情理之中。这不是公司培训本身的错误，而是企业选择的公司培训工作方法、内容与公司培训对象希望受到公司培训工作的方式、内容的错位。我们应该把企业面临的问题，通过人力资源部的调研，针对不同的部门、不同的部门员工，选择合适的公司培训内容，分清哪些是全体员工共同的公司培训内容，哪些是必须区别的，做到管理层内容有区别，基层内容有区别，特定岗位和特定人员公司培训有区别。此外，公司培训工作方式的正确与否，也直接影响员工对公司培训的兴趣，有兴趣的学习，不仅是高效的，而且是快乐的，也是能够被自愿接受和执行的。其次，公司培训工作内容所体现的理念不正确。特别是一些全体员工共性的理念性公司培训教材，企业大多从图书市场上购买，而这部分图书内容良莠不齐，有些理念不够先进，或不能适应当下现实，或出现理念性错误，使员工公司培训适得其反。 另外，大部分小企业由于财力不足，人力不够，难以像大企业那样对员工进行正规公司培训，这就需要采取灵活多样的方法，以求花费少、收效大。一种行之有效的方法：员工自学阅读式公司培训。老板从书店买来合适的员工公司培训工作图书，分发给员工，员工利用下班时间阅读，写出学习心得，抽时间一起讨论，评选出优秀的学习者，给予一定的奖励。据一些小企业跟我讲，这个方法还真不错。当然这一方法也同样适用大企业。 但新的问题又出现了，老板给员工选择什么样的书给员工读呢?这里面有两层意思，一是
浅谈项目如何打造高效团队 项目作为企业的前沿阵地，是“以现场促市场”的具体践行者，也是企业对外宣传的窗口。项目团队不但肩负着施工生产为企业创造效益的任务，更肩负着展现企业精神和企业宗旨的崇高使命。那么如何打造一支高绩效项目团队，我个人认为必须做到以下五点： 一、思想和认识高度一致是打造高效项目团队的前提 简单而言，思想和认识高度一致就是要让项目团队参建人员明白，我们为什么要干这个项目，通过这个项目要达到一个什么样的目的。只有思想上统一，认识上一致，才能做到凝心聚力，众志成城，才可能打造一支高效的项目团队。 以杭州地铁七堡车辆基地接触网工程项目团队为例，项目组建伊始，公司无一人参与过地铁接触网施工，更无任何经验可鉴。公司适时的召开了“凝心聚力，以干克难”的动员大会，通过分析市场了解企业当前面临的形势，以参与地铁项目看公司长远发展，以人才需求规划个人职场生涯三个方面的引导，力求达到对参与地铁接触网施工认识上的统一，从而树立饱满的热情和必胜的信念。 二、文化建设是打造高效项目团队的基础 中铁一局“诚信创新，永争一流”的企业精神，“在建筑领域为人类创造更丰富的价值”企业愿景，鼓舞和激励着一代又一代的一局人，它既包含了我们企业的经营理念也体现了我们的价值导向，这就是我们一局人的文化，就是我们一局人的“魂”。
一支高效的项目团队必是一支朝气蓬勃，充满生机的团队，必然要有顽强拼搏，敢打必胜的信念。我认为除此之外，还必须注重三种文化的实现，即责任文化和融入文化。 责任文化责任文化就是要就是要求讲奉献、求实效、顾大局。 要求团队的每一个人不但要把分内的工作做好，更要把团队的利益考虑到，既对上负责又对下负责，使部门间工作互相渗入，成为一种衔接，把敢于承担、善于落实的责任意识变为一种自觉行为。 融入文化每个企业都有自己的文化，企业文化体现了企业的价值导向和精神宗旨，决定着企业的兴衰。以地铁施工为例，企业预想打入地铁市场。融入是一种态度，是一种积极的应对。我认为，项目团队预想打造地铁精品，必须提升两种能力，既创新能力和展现能力。 只有这两种能力的不断提升，才能更快更好的融入地铁文化，立于不败。 三、执行力是打造高效项目团队的根本 有这样一个等式值得我们思考，90%*90%*90%*90%*90%=59%，这就是《90%的玄机》。项目团队是由许多个部门组成，如果每个部门完成当天工作的90%，那么对于项目团队来说这些很不错的90%最终带来的结果就是59%，就是不及格，就是欠产，这个等式告诉我们，执行过程经不起打折，要想打造高效团队，执行必须是100%。 马云说“宁可要一流的执行三流的点子，也不要一流的点子三流的执行”，由此可见，执行力对于一个团队的重要性。既然执行力对
企业培训如何做？ 这是个我亲身经历的，颇代表了一些企业对培训的认识的企业培训实例。那天早上，连着接了两个朋友的电话，分别说有一家企业急需培训师做对销售人员的培训，她们推荐了我，要我马上与对方联系。 放下电话，不禁为企业对培训的重视及需求有些高兴，我按着她们提供的电话先与第一家企业联系，对方是销售部经理，姓林，在电话里没说上三分钟，对方就说明天上午就要开始上培训课，我有些吃惊，说：林经理，我知道你对培训相当重视，但目前我对你的培训要求、参加培训人员情况、公司业务等等一无所知，或者我们先当面沟通再商讨培训细节。 跟着我拨通了第二个电话，对方是公司老总，姓何。何总在电话里详细的了解了我的工作经历，然后便说：我现在正赶往去广州的路上，培训课明天就要上，这件事你与销售部林经理联系吧。我一听，巧了，一核实，果然何总与林经理是同一家公司。 抬头看看墙上的钟，已近中午12点，旋即打电话给林经理，约定1点钟到他公司与他面谈有关培训的具体事宜。1点钟，我坐在了远在效区的鸿达洁具公司的销售部，粗略打量下四周，公司面积约200平方左右，组织架构图中所罗列的部门却达15个之多，与销售相关的部门就有销售中心、营销中心、市场开发部、售后服务部。与林经理简单介绍后大家进入主题。 林经理：我们的要求很简单，因为明天公司各个办事处的业务经理、业务员都要回公司参加三天的产品知识培训，所以我们希望能够利用一个上午的时间，对他们进行一次系统的销售技能培训，让他们在公司培训完以后，回到办事处，将所培训的内容灵活运用，真正解决工作中的难题。 我一听，笑了，说：林经理，恕我说话冒昧，我做培训这么长时间以来，还没遇上过象你这样急切对待培训的，培训不是简单的照本宣科，将一些文字性书本性的东西说出来就算了的，培训必须根据您公司销售人员的实际情况、产品的销售性质、销售工作中碰到的具体问题等等有针对性的制定和实施的，再者一个上午的培训是如何也系统不起来的，我想先了解下明天参加培训的销售人员的基本资料、你们的业务性质、售后服务跟踪资料、还有您公司的基本情况。 林经理有些尴尬，说：公司办事处分布在各地，所以我对销售人员的情况也不熟，相应的客户投诉等资料也没有。 我想了想，说：我先写一个培训纲要给你，培训的日期能不能往后推迟一天，我想尽可能的依照你公司的实际情况来安排这次的培训课。林经理：培训日期不可以改，因为都已安排好了。 我没再说什么，十五分钟后，我将培训纲要交到了林经理手上，培训纲要上的内容分两大块： 一、如何开发新市场，含以下内容： ·业务员的基本素质培养 ·如何寻找目标客户
面对市场，我们该如何去打造一支高效的团队 有市场必然存在竞争，有竞争才能促进发展。而众所周知，目前企业的竞争已从过去的产品竞争、价格竞争等演变到人才竞争，只有拥有一批优秀而稳定的各类人才，企业才能谈及可持续性发展。而人才的竞争，关键是要打造一支优秀的团队。 在企业的经营管理中，团队经营已成为一个重要的战略。而所谓团队就是相互合作，达成某种成果的一群人。在简单组成的一群人中，每个人都是独立的，他们有着不同的活动，目标也各不相同，而在一个团队里，每个成员都是有共同目标的，他们互相依赖、互相支持，共同承担责任、分享成果。 而在一个高效、成功的的合作团队中，所共性的表现出来的一些特征是我们可以为自己利用，打造属于自己的高效团队的经验。 1、共同愿景 曾有人做过一个调查，问团队成员中最需要团队领导做什么，70％以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80％的人回答——希望团队成员朝着目标前进。共同愿景也叫共同目标，是组建一支有战斗力的团队的第一要义。它是指团队有一个明确的目标，这个目标是团队所有人员共同认可的，并承诺为实现这一目标而努力。 那么对于如何创造共同愿景，一般而言，有以下几种方法—— （1）以个人愿景为组织共同愿景的基础； （2）平等对待每一个人，并彼此尊重； （3）寻求相互合作、休戚与共； （4）每个人的意见只代表自己； （5）用阶段性的愿景来鼓舞士气； （6）深度沟通产生愿景。 2、有效沟通 一般来说，一个团队里产生的矛盾有70％来源于误解，而误解主要是沟通不良所致，因此沟通是解决矛盾的最好方法。高效团队的领导人都会让每一个团队成员与其他成员进行有效沟通，说出自己心中的真实想法，并提倡成员注意倾听伙伴们的建言，在双向或是多向沟通中，减少他们之间的磨擦和团队发展的障碍。 3、精诚合作 精诚合作要求团队里的每一位成员都必须明白自己的角色、责任和团队的共同愿景，并与其他成员"心往一处想，劲往一处使"，注重整体搭配、协调一致。如果成员之间彼此不信任、不支持，那么团队就无法士气高昂并有战斗力，也就更谈不上"高效"。
企业培训：应该是“推优”还是“补拙”？ 又到了年终，作为市场部经理，叶森手头上的工作资料堆成了小山。然而，眼下他最烦恼的却不是怎样处理这些红红绿绿的文件夹，而是该把到公司总部培训的名额给谁。 叶森就职的物流公司是一家合资企业，总部设在北京，为了提高员工素质，公司每年都会有到总部脱产培训一年的机会。理所当然的，在叶森领导的团队里，他经常给能干的优秀员工提供培训或其他发展机会，让他们回到分部后给那些不长进的员工带来刺激。 但老板李严的意见却正好相反，在李严看来，培训是为了推动“后进者”而设立的，既然他们存在诸多不足，就利用公司“开小灶”的机会将勤补拙。 事实上，叶森对李严的看法并不认同，他觉得，公司的发展潜力并不是由提高落后员工的水平、提高平均值来决定的，而是由成绩最好的优秀员工能够领先多少来决定的。因此，与其在十几名新员工身上花费同样的时间，还不如集中在一个人身上更有效果。 然而，叶森的做法还是遭到了李严的批评，“公司不能‘依个人好恶’而对员
工分等级，而且只在一个人身上下功夫会让员工们以为整个团队只是培养那么一个人，他们会认为不公平，影响团队合作和整体的战斗力”。 对此，叶森相当无奈。他并非想要冒犯老板，又一心希望公司的培训能“物尽其用”，那么，中层领导是否应该对员工有所偏向呢？ 二、案例分析： 曹子祥分析如下： 培训不仅仅是为了提高下属的能力，同时也是一种人力资本投资，选择什么员工培训，实际上是向员工传递一种信号：公司会向什么样的人投资。培训优秀的员工，无疑向员工传达了一种信号：表现好的人会得到公司的重视，得到更多培训机会，有更快、更好的发展前景。所以，从这个意义上来说，部门领导当然应该向优秀员工偏向。 部门的任务完成得好不好，除了部门首长本身的原因（这个很重要，但不在本文讨论），在下属方面，原因可能是多方面的，例如：
如何做好企业的员工培训 摘要：本文从分析企业员工培训的现状入手，总结了影响企业员工培训效果的因素，并就如何做好企业的员工培训展开论述。为了达到企业预期的培训效果，在培训中必须做到如下几点：需求分析要全面、项目开发需务实、计划实施有保障、评估模式多样化。 关键词：做好企业员工培训 成功和有效的员工培训，不仅可以提高企业员工素质，而且可以满足员工自我实现的需要，增强企业的凝聚力，不论是多么优秀的员工，企业都有进行培训的任务。培训不仅在新员工的岗前进行，主要的重点应是企业员工的在岗培训。这不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，而且也是对员工潜能的进一步开拓。部分具有远见的企业管理者已经意识到了培训的重要性，在企业内积极开展各类人员培训，甚至不惜重金从高校聘请资深专家、教授进入企业培训，或外派人员去知名企业参观学习，但是，培训效果却达不到预期目的。投入大量资金、人力和时间，但收效甚微，这样的培训结果导致企业经营者对培训失去了信心，从而严重影响了培训工作在企业的开展。 影响企业员工培训效果的因素如下： 一、培训需求分析不到位 培训的目的是为了满足企业发展的需要，培训就必须有针对性，因此培训需求分析在培训中起着至关重要的作用，但是，此项工作却往往被忽略，或者分析不全面、不细致。
二、培训项目开发不到位 培训项目开发与培训需求脱节一般是由三个方面的原因造成的：一方面，开发人员对于培训需求了解不全面，在开发培训项目时根据以往经验、同行业的培训情况或社会上流行的培训内容来确定本企业的培训项目；另一方面，培训项目在开发过程中缺少开发人员与受训人员的充分沟通；第三方面，项目开发人员的能力不具备。 三、培训计划的落实没有保障 开展培训就要花钱，但是培训不能给企业带来直接经济效益，培训在企业经营管理中就处于“领导讲话时重要，计划时次要，执行时不要”的尴尬境地，没有切实的经济保障与有执行力的实施手段，培训计划在企业就是一纸空文。 四、培训效果评估方式单一 很多企业在评估培训效果时只用一种方式——笔试，甚至对于车间技术工人的培训也用试卷来衡量培训效果。其实，对于操作人员、服务人员、销售人员、管理人员的某些培训通过考试的方式来评估效果得不到真实的答案。 企业培训是一项复杂的工作，它由诸多个过程组成，培训需求是这个过程的输入，输出的结果是培训方案，培训实施是对方案的实现，培训效果评估是对方案适宜性、有效性的评价，在评价的基础上提出建议或意见，使企业培训工作得到持续改进。培训工作可以用过程模式图来表示：