克莱斯勒案例分析
一、 公司简介
克莱斯勒集团（以下简称“克莱斯勒”）是全球第五大汽车生产商戴姆勒克莱斯勒股份公司的一个组成部分。其总部位于美国密歇根州奥本山，主要生产克莱斯勒、Jeep、道奇品牌汽车和Mopar产品。克莱斯勒作为全球首屈一指的轿车和商用汽车的生产厂商，旗下拥有一系列享誉全球的著名汽车品牌，如克莱斯勒300C、Jeep Commander以及道奇Charger。2006年，公司在全球销售达到270万辆。
二、 案例背景介绍
起于20世纪70年代初的世界石油危机给向来盛行生产大型豪华轿车的美国汽车工业带来巨大打击，能耗低、个头小的日本汽车纷纷冲开美国国门，大肆在美国国内汽车市场上横行，不断蚕食通用汽车、福特汽车和克莱斯勒汽车这美国三大汽车巨头的市场份额。一些小厂损失惨重，不得不关闭歇业。曾经在美国市场上尽显辉煌的克莱斯勒公司也处于破产的边缘，再也没有往日的盛况， 1977年底，其在美国的6家工厂就已经被迫关闭了4家，公司亏损也是连年增加。1978年，克莱斯勒的亏损就高达2亿美元。1979年，克莱斯勒没有足够的现金支付它的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。克莱斯勒为了能够继续营业，需要汽车工会的让步，同时银行债务的重组则包括数以百家的社会机构和超过10亿美元的政府援助贷款。1979年12月，美国议会通过拯救“克莱斯勒”法案，政府提供克莱斯勒15亿美元的联邦贷款保证，然而一切均无济于事，克莱斯勒的财政赤字如同丢了魂一样一泻千里，1979年，其赤字数为11亿美元，到了1980年则高达17亿美元，创了美国企业赤字历史的最高记录，一个曾经风靡全球的汽车大亨地位岌岌可危。
三、 现状描述
(一)石油危机导致世界汽车工业格局发生重大转变
20世纪70年代初期，受石油危机的冲击，世界汽车市场的需求发生急剧变化，各国市场对经济节能的小型车需求迅速上升。而美国本土汽车企业却显然低估了市场变革的力量，不顾世界市场行情的变化，一味地陶醉于高档车辆的生产，而日本汽车主要是以经济、节能、小型的形象出现在美国市场上的，这恰恰给了日本汽车在美国开拓市场的机会。
(二)公司领导层臃肿涣散
1979年，克莱斯勒拥有35名副总裁，他们各自为政，井水不犯河水。公司内没有真正的委员会机构，虽有一个组织框架，但各部分没有联系起来。
(三)财务紧张
由于公司财务经营的失误，公司陷入严重的经济危机。
(四)供应链存在问题
采购与供应管理的作用主要有：利润杠杆作用、资产收益率作用、信息源作用、营运效率作用、对企业竞争优势作用五个方面。而克莱斯勒的供应链主要存在以下几个问题：
1)没有充分认识到采购的重要作用。没能利用好采购的信息源作用和利润杠杆作用来增进企业的经营绩效。
2)没能和供应商建立良好的关系，与供应商具有良好的关系对于企业供应链的正常运作以及成本的降低非常重要。
3)公司没有将采购工作提升到战略的高度，缺乏专业的高素质的采购人员。
4)公司组织内部有功能强大的信息库进行经营，但在跨部门或与供应链的其他成员相联系的功能方面很差。资方与
工会为敌，采购部门与供应商为敌，而产品开发以工程师为主，生产出客户并不想要的产品。这个信息系统甚至不能有效地帮助公司有效提高产品质量。
这些问题导致采购成本过高，企业严重亏损。
四、 克莱斯勒在前期的采购方面出了哪些问题？
1.克莱斯勒和零部件供应商的信息不对称
传统上，克莱斯勒公司担心，如果其零部件供应商的实力加强，自身讨价还价的能力便会被削弱，从而在采购汽车零部件时，失去对价格的控制。为了防止供应商的发展壮大，克莱斯勒公司常常煞费苦心地设计出各种防范措施限制供应商的发展。这些措施包括信息保密、压低对方价格、盗用对方机密、拖延付款日期、挖走人才等。总的来说，克莱斯勒公司和零部件供应商之间是一种典型的信息不对称博弈过程。
2.采取分散承包方式， 造成采购成本和生产成本升高
为了防止自家后院失火，克莱斯勒公司往往通过各种手段实现对零部件供应商的控制，他们就制定了这样一系列措施来防范零部件生产商给自己造成的潜在威胁：（1）汽车的关键部分，如发动机体、传动装置等，从不交给外面公司生产。（2）将各个系统分拆，承包给多家供应商，永远不分包一个完整的系统。（3）对于分包出去的各部分，在最低有效规模许可的情况下，尽可能多找供应商。（4）对任何合同，很少超过2年的期限。（5）以公开招标的方式选拔供应商。很显然，这些措施在遏制潜在竞争对手方面是非常有效的，美国的汽车零部件供应商没有哪一家能向克莱斯勒公司提出挑战，或生产出独特的差异产品向克莱斯勒公司索要高价。但这种做法也为公司带来很高的成本，例如公司的工程师需要设计好汽车的每一个部件和细节，才能使分拆承包得以实现，此外这种拆包的方式还造成了兼容与二次组装的问题，进一步提高了汽车的生产成本。
3.分散承包方式造成阻碍零部件生产厂商规模效应的体现，进而增大采购成本
由于采取分散承包方式，各零部件分包商之间根本没有相互沟通与交流的机会，严重影响了生产工艺的革新与新技术诞生。同时，由于采用小量委托的分散采购方式，不但使零部件生产厂商规模效应无法得到有效的体现，还极大地增加了采购成本，为了采购到所有需要的零部件，克莱斯勒公司往往需要同数以千计的零部件供应商打交道，而且，
克莱斯勒公司甚至需要定期储存大量制成品，以保证零部件的稳定供应。
4.不稳定的供求关系导致过多交易成本和过多的安全库存。
克莱斯勒公司与零部件生产商之间的敌对关系一方面造成了整条汽车产业供应链上存在着过多的安全库存，另一方面也造成了供应商与克莱斯勒公司之间极不稳定的供求关系，导致了过多的交易成本损失。在没有外来竞争的情况下，这种关系还是能够得以维系。但是，随着大量的日本汽车打入美国市场，以及国际汽车市场竞争加剧，克莱斯勒公司长期以来与零部件供应商之间的敌对关系自然为其自身的竞争力带来了诸多不便，供应链的市场相应能力，自我调整能力等均出现了严重的缺陷，带来的便是克莱斯勒公司在汽车市场上的节节败退。
总结：克莱斯勒在前期的采购方面出现的问题：
1.没有充分认识到采购的重要作用，没能利用好采购的信息源作用和利润杠杆作用来增进企业的经营绩效。
2.没能和供应商建立良好的关系，导致采购成本过高，企业严重亏损。
3.公司没有将采购工作提升到战略的高度，缺乏专业的高素质的采购人员。
五、 解决方案
(一)美国政府贷款保证的支持
国会在1979年12月21日通过了卡特政府的提案，由美国联邦政府给予克莱斯勒公司十五亿美元的贷款保证，国会的这一法案还规定，克莱斯勒公司在偿还政府保证的贷款以前，公司的经营管理必须放弃某些自主权，并成立以财政部长来勒为首的，有劳工部长和交通部长等参加的“政府对克莱斯勒公司贷款保证委员会”，来监督克莱斯勒公司的日常工作并具体执行对该公司的货款保证工作。在此期间，国会的审计局也有权审计克莱斯勒公司的帐目。克莱斯勒公司贷款保证的数额之大，这在美国历史上是空前的。克莱斯勒公司认为，如果没有政府的贷款保证，它在1980年就会破产，政府的巨额贷款保证使当时即将破产的克莱斯勒公司绝处逢生。
(二)改组领导机构，降低生产成本
艾柯卡在当时为了向全国表示他振兴克莱斯勒公司的决心，曾带头表示在克莱斯勒公司
盈利以前，.放弃他每年359，999美元的年薪。而后又作出决定，在公司盈利以前，副总经理以上的高级经理人员削减10%的工资，工资级别较低的经理人员削减2一5%的年薪。公司等到盈利以后，再行补发。这一措施使全体经理人员的利益与公司的复兴紧密地联系在一起。精减企业规模、降低生产成本、提高劳动生产率，在把生产的重点放在小型汽车上的同
时，注意改进当时有着潜在市场的大型车的生产线，这些都是克莱斯勒公司当时在生产领域作出的重大决策，同时这也是对公司经营管理所进行的大胆改革。
(三)改变采购流程
为了更好地满足汽车购买者，公司采用了“大企业”策略，该策略将整个公司的采购供应链的活动进行了更好的整合——从原材料到零部件到各零部件供应商，从生产商到分销商，最后，将成品递送至客户。通过这种更为紧密的
整合，克莱斯勒变得对市场需求的反应更迅速。它在产品设计与开发的革新上赢得了良好的声誉。
采购在克莱斯勒公司的变革中发挥了与众不同的重大作用。该公司被认为是北美与供应商关系最好的企业之一。较散乱的联系已经让位于更为紧密的供应商管理方式。供应商能够更早更积极地参与新产品的开发。实际上，主要供应商已经为克莱斯勒实际开发的每辆汽车和卡车提供设计与制造系统。采购部门已建立了一项极为成功的称之为SCORE 的供应商建议项目，该项目每年能产生数以千条的供应商建议，从这些建议中节约的资金每年可达到数亿美元。 (四)注重市场、改善经销、扭亏为盈
克莱斯勒公司为了推销其产品，它还提高了经销商的回扣率，即增加了批发价格与另鲁
价格之间的差额。例如，把Cordoba牌和Mirada牌这两种当时不太畅销的中型车的销售回扣率从18.5%提高到19笼这意昧着，克莱斯勒公司的价目表给经销商以更大的利润，并使经销商在推销汽车的讨价还价中有了更大的余地。
克莱斯勒公司在1982年实行了进一步的推销措施:克莱斯勒公司生产的汽车出售以后给予五年的保修期。产品的灵活定价，销售回扣率的提高以及五年的保修期等优惠的推销措施进一步扩大了销售量。
由于克莱斯勒公司改善了企业的经营管理，提高了劳动生产率，并针对市场情况，采取
了积极的推销措施，所以尽管汽车的销路在1982年并不景气，克莱斯勒公司还是推销了100多万辆汽车。
六、 克莱斯勒的SCORE项目
为了改变现况，美国汽车公司在20世纪80年代末重新审视了他们同供应商的关系，并决定“化干戈为玉帛”，通过同供应商建立长期合作关系来同对手竞争。
兴起于20世纪80年代末的美国汽车公司与零部件供应商之间关系的大变革，是紧随20世纪80年代初美国汽车公司对外横向合作运动之后的一场纵向联盟运动，其中最成功之一便是克莱斯勒汽车公司的SCORE项目。
SCORE项目即“供应商成本削减方法”（Supplier Cost Reduction Effort）。该项目是克莱斯勒在1990年同其最大的150家供应商的一次会议上正式颁布的，其核心内容就是：减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程、奖励供应商的创新活动与建议。
克莱斯勒的SCORE所依据的原则是，要在汽车制造商和供应商之间建立信任和更好的关系，一个关键的因素在于成本分担。这一做法的目的在于，同供应商之间形成伙伴关系，产生共同的思维方式。这种联盟关系是建立在共担的成本和共享的技术信息基础上的。最大的区别在于，在SCORE计划下，由供应商来决定，在其每年所节省的成本中，供应商自己希望保留多少，又打算以降低价格的形式分配给克莱斯勒多少。
为了让供应商接受SCORE项目，克莱斯勒公司采取了3个步骤：首先是改善克莱斯勒自身做得差的事；其次是让供应商对更低层次的供应商提供的原料和部件提出改革建议，这些改革不会涉及关键零部件；第三步则是让关键的供应商主动改善他们自己做得差的事。用克莱斯勒的总裁卢茨的话说就是：克莱斯勒需要的是供应商们的主意而不是他们的利润。并且，克莱斯勒承诺，由供应商的建议带来的成本节约由双方分享。这与通用汽车公司和福特公司要求他们的供应商将所节省的成本完全上交给自己的做法大相径庭。
1992年，克莱斯勒正式把SCORE项目纳入对供应商的评级程序。经过1990年与1991年两年的积累，克莱斯勒对零部件供应商提的建议数量、建议带来的成本节约都有详细的记录，并用这些数字以及供应商在价格、质量、交货时间和技术方面的表现来给供应商定级。从1994年2月开始，克莱斯勒为供应商制订了从SCORE建议中节约成本的具体年度目标。尽管对于没有达到目标的供应商没有惩罚，但供应商的表现最终决定其能从克莱斯勒公司得到的业务量。克莱斯勒要求供应商为把他们销给克莱斯勒的产品价格降低5％而提出建议，让供应商帮助公司减少汽车的重量、事故率和复杂性。供应商每帮助减少系统中的一个零部件，就可得到2万美元的奖励。
这种发挥零部件供应商的集体智慧，实现共赢的项目获得了惊人的成功。在实施开始的头两年，1991年到1992年间，供应商提出了375条建议，每条可为克莱斯勒节约1.7亿美元。1994年，供应商提出了3786条建议，为克莱斯勒节约成本5.04亿美元。到1995年12月止，克莱斯勒共采纳了5300条建议，节省了17亿美元的开支。
七、 SCORE项目收效显著
钻石星汽车公司的成立为克莱斯勒学习日本汽车企业先进的质量管理经验和生产技术提供了有利条件。在这场横向战略联盟的学习中，克莱斯勒组建了交叉职能的工作团队，培养了一大批极富学习能力的员工，为后来的SCORE项目成功实施提供了条件。在SCORE项目中，克莱斯勒颠覆了多年来美国汽车工业中生产商与供应商之间水火不容的敌对关系，与供应商结成利润共享的纵向联盟关系，通过集合供应商的智慧，不断削减成本，极大地提高了产品的市场竞争力。从钻石星到SCORE，克莱斯勒这种合纵连横的联盟战略所带来的收效也是显著的。这种纵向联盟的管理思路与目前极为盛行的供应链管理思想也不谋而合。
(一)产品开发周期缩短
在20世纪80年代，克莱斯勒开发一种新汽车的时间平均为234周，到了1996年则仅需160周，开发新汽车的时间减少了40％以上。此外，在交叉职能的工作团队的作用下，克莱斯勒采用敏捷制造等管理方式使自身的生产率在20世纪90年代得到大大提高。在整个20世纪80年代间，克莱斯勒总共只开发出4种汽车，在工程人员总数没有增加的条件下，在1990年到1996年间，就开发和生产了6种汽车。
钻石星汽车公司为克莱斯勒培养的交叉职能工作团队是加快产品开发的保障因素，同供应商的联盟合作则是关键。过去，由于与供应商关系的脱节，每一款新车的开发周期中，有12到18个月是用来招标、报价、谈判，选择并确定供应商的。而且，供应商不参与任何零部件的设计工作，一切均要等到公司的工程师设计好每一个细节，真正的生产工作才能展开。而在SCORE项目中，由于选择了减少供应商数量，提高供应商质量，深化供应商合作等方式，使得供应商在产品概念阶段就能参与汽车的设计工作，这可以让供应商有更多的时间来解决生产过程可能出现的问题，设计出来的产品也充分考虑到整个生产过程的需要，同时也更符合市场的需求，生产商与供应商之间的合作关系也更加紧密。
(二)产品开发成本降低
在汽车工业中，开发和投产一种新型汽车的成本主要来自四个方面：一是工程、研究和开发成本，主要包括设计
和制造原型等工作所消耗的成本；二是由各种模具等导致的工具类成本；三是生产中所必须的如传送带、压缩机、焊接生产线等的生产设施成本；四是出于生产和投资的需要，对员工进行培训、生产前所需要的各种准备所带来的成本。
一般来说，克莱斯勒的项目总成本分配标准是这样的： 15％~20％用于第一类成本，40％~45％用于第二类工具成本，25％~30％用于设施类成本，5％~10％用于第四类成本。由于让供应商在产品开发阶段早期就参与，让他们在设计和制造中承担更大的责任，采用集成设计等供应链管理的思路，克莱斯勒大大加快了产品开发过程，每款车的开发时间大幅度减少，成本也得到了有效控制。而且，克莱斯勒的这种大幅度成本降低，并不意味着全部的利润都由克莱斯勒所获取，而是可以通过提高整条供应链的利润率，使得供应链的各个成员企业均能获取更大的利润。所以说，成本降低不仅仅为克莱斯勒带来了更强的市场竞争能力，而且也为其供应商带来了极为可观的利润。
(三)零部件采购成本降低
实施了SCORE项目后，因为减少了供应商的数量，废除了传统的那种利用多头竞争寻找最低采购价格的竞争性的投标制度，取而代之的是通过与少量优质的供应商达成战略合作伙伴，在更深层次的范围展开合作，克莱斯勒的采购人员减少了30%，每个采购人员采购的产品价值大大增加。在供应商一方，由于取得了与克莱斯勒长期合作的机会，供应商可以减少销售代表的人数，而增加工程开发人员的人数，这使得其产品质量和设计得到优化，为整条供应链的效率提升带来更多机会。
在更稳定的供应商合作关系下，克莱斯勒可以比竞争对手更快地开发出新型号的汽车，供应链的柔性和市场相应能力大幅提升，其市场份额也明显增大，轿车和卡车在美国市场的占有率也大幅度上升。
由于对各类成本的严格控制，改革前后克莱斯勒公司一辆车的平均利润大幅提升，由原来的200多美元提高到超过2000美元，改革前克莱斯勒的资产利润率低于福特与通用汽车平均2个百分点，改革后资产利润率平均高于上两个公司4个百分点。克莱斯勒从此一跃成为美国最具盈利性的汽车制造公司。
案例1：A公司是国有企业，因经营不善，已经资不抵债，有意向法院申请破产。聘请你为律师，代理破产中的法律事务。经过一段时间工作后，你掌握了以下情况： 1、A公司系在A省工商行政管理局注册登记的公司。 2、A公司欠当地工商银行货款2200万元，贷款时曾提供A 公司一套进口生产流水线作抵押，该套设备现值1500万元。 3、A公司的债权人之一B公司因追索250万元货款而在一个月前起诉A公司，此案尚在审理中。 4、A公司曾为甲公司向当地建设银行一笔500万元的贷款作为保证人，现甲公司对该笔贷款未予偿还。 5、A公司欠C有限责任公司货款120万元，C有限责任公司欠A公司100万元。 6、A公司资不抵债已达4500万元。 根据以上情况，回答下列问题： 1、A公司如申请破产，应由谁受理？ 2、工商银行的2200万元贷款应如何处理？ 3、B公司与A公司之间尚未审结的追索货款之诉应如何处理？ 4、建设银行能否参加破产程序、申报破产债权？理由是什么？ 5、向人民法院申请破产时，需要向法院提交哪些材料？ 6、应从企业财产中优先拨付的破产费用包括哪些？
7、A公司与C有限责任公司之间的债务关系如何处理？ 案情简介 斯凯布鲁服装公司是国有企业，因经营不善，已经资不抵债，有意向法院申请破产。聘请你为律师，代理破产中的法律事务。经过一段时间工作后，你掌握了以下情况： 1、斯凯布鲁服装公司系在省工商行政管理局注册登记的公司。 2、斯凯布鲁服装公司欠当地工商银行货款2200万元，贷款时曾提供斯凯布鲁服装公司一套进口生产流水线作抵押，该套设备现值1500万元。 3、斯凯布鲁服装公司的债权人之一甲公司因追索250万元货款而在一个月前起诉斯凯布鲁服装公司，此案尚在审理中。 4、斯凯布鲁服装公司曾为乙公司向当地建设银行一笔500万元的贷款作为保证人，现乙公司对该笔贷款未予偿还。 5、斯凯布鲁服装公司欠江阴市宏伟机械有限责任公司货款120万元，江阴市宏伟机械有限责任公司欠斯凯布鲁服装公司100万元。 6、斯凯布鲁服装公司资不抵债已达4500万元。 根据以上情况，回答下列问题： 1、斯凯布鲁服装公司如申请破产，应由谁受理？ 2、工商银行的2200万元贷款应如何处理？
解析克莱斯勒与通用 1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的？ 相同点是： 1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分 2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能 3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。 不同点 是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。 信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。提高了企业的灵活应变能力和竞争力。 2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？ 1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。 引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。 2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。 综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集
奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟 叶耕 1013001
概述： 世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部结盟史。例如美国的福特、通用等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。到了20世纪90年代的中后期，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。 在这样的行业背景下，汽车公司合并之风，正在全球陆续吹起。1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但在2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，整体业绩都不甚人意。 我分析和评价了本并购案例中所呈现的问题并解读它们。希望能够总结他们的跨国并购经验后得到一些启示。本文围绕以下几个问题进一步展开： 1.并购过程中战略类型的选择以及理由 2.跨国并购中的文化冲突 3.该并购案失败的主要原因 1.并购战略的选择以及理由 从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的横向一体化战略。横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
企业破产法案例分析 (2009-05-01 15:46:18) 【案例1】（2007年CPA） 2007年7月30日，人民法院受理了甲公司的破产申请，并同时指定了管理人。管理人接管甲公司后，在清理其债权债务过程中，有如下事项： （1）2006年4月，甲公司向乙公司采购原材料而欠乙公司80万元货款未付。2007年3月，甲乙双方签订一份还款协议，该协议约定：甲公司于2007年9月10日前偿还所欠乙公司货款及利息共计87万元，并以甲公司所属一间厂房作抵押。还款协议签订后，双方办理了抵押登记。乙公司在债权申报期内就上述债权申报了债权。 （2）2006年6月，丙公司向A银行借款120万元，借款期限为1年。甲公司以所属部分设备为丙公司提供抵押担保，并办理了抵押登记。借款到期后，丙公司未能偿还A银行贷款本息。经甲公司、丙公司和A银行协商，甲公司用于抵押的设备被依法变现，所得价款全部用于偿还A银行，但尚有20万元借款本息未能得到清偿。 （3）2006年7月，甲公司与丁公司签订了一份广告代理合同，该合同约定：丁公司代理发布甲公司产品广告；期限2年；一方违约，应当向另一方承担违约金20万元。至甲公司破产申请被受理时，双方均各自履行了部分合同义务。 （4）2006年8月，甲公司向李某购买一项专利，尚欠李某19万元专利转让费未付。李某之子小李创办的戊公司曾于2006年11月向甲公司采购一批电子产品，尚欠甲公司货款21万元未付。 人民法院受理甲公司破产申请后，李某与戊公司协商一致，戊公司在向李某支付19万元后，取得李某对甲公司的19万元债权。戊公司向管理人主张以19万元债权抵销其所欠甲公司相应债务。 （5）甲公司共欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用37.9万元，其中，在2006年8月27日新的《企业破产法》公布之前，所欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用为20万元。甲公司的全部财产在清偿破产费用和共益债务后，仅剩余价值1500万元的厂房及土地使用权，但该厂房及土地使用权已于2006年6月被甲公司抵押给B银行，用于担保一笔2000万元的借款。 要求：
一、选择题 1.人民法院受理破产申请前1年内，涉及债务人的财产的行为，管理人有权请求人民法院予以撤销，这些行为包括（）。 A.有偿转让财产 B.以明显不合理的价格进行交易 C.放弃债权 D.对没有财产担保的债务提供财产担保 【正确答案】BCD 【答案解析】本题考核管理人可以行使撤销权的范围。根据规定，人民法院受理破产申请前1年内，债务人“无偿”转让财产的，管理人有权请求人民法院予以撤销。 2.根据《破产法》的规定，向债务人所在地人民法院提出破产清算申请的当事人有（）。 A.债务人 B.债权人 C.人民法院 D.对债务人负有清算责任的人 【正确答案】ABD 【答案解析】本题考核破产申请的当事人。债务人和债务人均可向人民法院提出破产清算的申请，企业法人已解散但未清算或者未清算完毕，资产不足以清偿债务，对债务人负有清算责任的人应当向人民法院申请破产清算。 3.下列属于破产费用的是（）。 A.破产案件的诉讼费用 B.管理、变价和分配债务人财产的费用 C.管理人执行职务的费用、报酬和聘用工作人员的费用 D.债务人财产受无因管理所产生的债务 【正确答案】ABC 【答案解析】本题考核破产费用的界定。根据规定，人民法院受理破产申请后发生的下列费用，为破产费用： （1）破产案件的诉讼费用； （2）管理、变价和分配债务人财产的费用； （3）管理人执行职务的费用、报酬和聘用工作人员的费用。 4.根据企业破产法律制度的规定，在第一次债权人会议召开之前，管理人实施下列行为时，应当经人民法院许可的是（）。 A.管理人决定继续或者停止债务人的营业 B.全部库存或者营业的转让 C.设定财产担保的事项 D.履行债务人和对方当事人均未履行完毕的合同 【正确答案】ABCD 【答案解析】本题考核在第一次债权人会议召开之前，管理人应当经过人民法院许可才能实施的行为。以上四项均属于。 5.根据企业破产法律制度的规定，下列各项中，应当召开债权人会议的情形有（）。 A.人民法院认为必要时 B.管理人提议召开时 C.债权人委员会提议召开时 D.占债权总额1/4以上的债权人向债权人会议主席提议时 【正确答案】ABCD 【答案解析】本题考核债权人会议的召开情形。根据规定，以后的债权人会议，在人民法院认为必要时，或者管理人、债权人委员会、占债权总额1/4以上的债权人向债权人会议主席提议时召开。 6.下列有关债权申报的表述中，符合《企业破产法》规定的有（）。 A.债务人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用不必申报，由管理人调查后列出清单并予以公示
企业破产法案例分析 企业破产法案例分析 【案例1】 2007年7月30日，人民法院受理了甲公司的破产申请，并同时指定了管理人。管理人接管甲公司后，在清理其债权债务过程中，有如下事项： （1）2006年4月，甲公司向乙公司采购原材料而欠乙公司80万元货款未付。2007年3月，甲乙双方签订一份还款协议，该协议约定：甲公司于2007 年9月10日前偿还所欠乙公司货款及利息共计87万元，并以甲公司所属一间厂房作抵押。还款协议签订后，双方办理了抵押登记。乙公司在债权申报期内就上述债权申报了债权。 （2）2006年6月，丙公司向A银行借款120万元，借款期限为1年。甲公司以所属部分设备为丙公司提供抵押担保，并办理了抵押登记。借款到期后，丙公司未能偿还A银行贷款本息。经甲公司、丙公司和A银行协商，甲公司用于抵押的设备被依法变现，所得价款全部用于偿还A银行，但尚有20万元借款本息未能得到清偿。 （3）2006年7月，甲公司与丁公司签订了一份广告代理合同，该合同约定：丁公司代理发布甲公司产品广告；期限2年；一方违约，应当向另一方承担违约金20万元。至甲公司破产申请被受理时，双方均各自履行了部分合同义务。 （4）2006年8月，甲公司向李某购买一项专利，尚欠李某19万元专利转让费未付。李某之子小李创办的戊公司曾于2006年11月向甲公司采购一批电子产品，尚欠甲公司货款21万元未付。 人民法院受理甲公司破产申请后，李某与戊公司协商一致，戊公司在向李某支付19万元后，取得李某对甲公司的19万元债权。戊公司向管理人主张以19万元债权抵销其所欠甲公司相应债务。 （5）甲公司共欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用37.9万元，其中，在2006年8月27日新的《企业破产
戴姆勒－克莱斯勒合并案 在戴姆勒和克莱斯勒合并之初，有些人把它看作是天作之合。在美国的汽车生产者中，克莱斯勒尽管是规模最小的，但从1994年以来，它却是最有效率的，一直保持着最高水平的利润率。现在，它的生产力和创新力将与戴姆勒富有传奇色彩的梅赛德斯－奔驰车的优势相结合。克莱斯勒已经卖掉了它的一些国际业务来筹集所需的资金，这次合并在很大程度上增强了其国际竞争力，而且让其找到了理想的合作伙伴。戴姆勒的荣根·斯莱普（JurgenSchrempp）是这次合并的积极推动者，他认为该合并将产生全球性范围的经济效益。 当然，这将涉及美德两种文化融合的问题。但在新公司的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）和斯莱普共同担任主席，所有决策都是双方共同作出的。 1998年11月，这场平等的合并正式完成，引起了巨大的反响。 合并前的克莱斯勒 在过去的几十年，克莱斯勒有过非凡的经历。 有人说，李·艾科卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒公司创造了奇迹。他于1978年11月，成为公司的总经理。当时企业已步入绝境，情况非常糟糕，于是他向华盛顿申请破产保护，获得了15亿美元的联邦贷款担保，从而使企业获得新生。到1983年，在艾科卡的领导下，克莱斯勒开始盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩，提前7年还清了全部贷款。就像凤凰涅磐，这家徘徊在第3名的企业又获得了新生。一些人说艾科卡应该在更重要的岗位上发挥其非凡的管理才能。 不过，在艾科卡任职的后半段，他的兴趣发生了转移。到1988年，这家公司又遇到了麻烦。公司没有足够的资金投入到新轿车和卡车的设计中。1987年，由于兼并美国汽车公司（AMC）而导致了克莱斯勒资金的紧张。这次交易的主要产品是多功能吉普生产线。这种车的主要买主是年轻人和富有阶层，而克莱斯勒的市场定位是老年人和低收入阶层。这次兼并导致克莱斯勒效率下降。 年事已高的艾科卡再次将他的注意力全部转回到轿车业务上。可是此时，离还清所有银行债务只剩7年的期限。他把公司的资源集中在4款轿车和卡车上：小型货车、切诺基牌吉普车、LH私人轿车和敞蓬小型载货卡车。直到新车型生产出来的那一刻，人们还是担心公司不能重生，特别是如果在这之前经济衰退来临的话，一切努力将付之东流。于是艾科卡制订了长期的开源节流计划，他将公司260亿的年度运行成本削减了30亿。 到1992年，公司高速发展。艾科卡于1992年12月3 1日退休，为其职业生涯画上了一个完美的句号。接替他的是原来在欧洲通用汽车（GM）任职的的罗伯特·伊顿（Robert Eaton）。 在世纪之交，由于创新设计和全球汽车销售增长等多种原因，克莱斯勒公司呈现一片欣欣向荣的发展势头。表1列出了克莱斯勒和它的两个美国竞争对手，即通用汽车和福特在这个黄金时代的销售和净利润的统计数据。
破产法案例分析 2000年5月6日由甲市工商行政管理局登记的国有企业——甲市机械设备厂由于经营管理不善，不能清偿到期债务，设备厂厂长决定向本企业所在区的人民法院申请宣告破产。法院在征得其上级主管部门同意并受理后，召集并主持了债权人会议，该企业的最大债权人是乙市的贸易公司，法院指定有财产担保未放弃优先受偿权的债权人丙担任债权人会议主席。此后经一段时间的审理，法院作出裁定宣告该国有企业破产，破产企业由其上级主管部门接管并进行清算活动。 试问：该国有企业破产过程中，有哪些违法之处？ 答：丙担任债权主席不合法，破产法规定：债权人会议主席由人民法院从有表决权的债权人制定，而根据法律规定有财产担保未放弃优生受偿权在债权人会议中是没有表决权的，法院的裁定是不合法的，清算组成员由人民法院从企业上级主管部门，政府财政部分和专业人员中指定，清算组对人民法院负责并报告工作 全民所有制的甲企业因经营管理不善，依法被宣告破产。经查，甲企业财产状况如下：现有现金、实物共100万元；房地产500万元，其中，有一处房地产以200万元抵押给A银行贷款150万元；另一处房地产以100万元抵押给B银行贷款130万元。另有两企业分别欠该企业70万元、30万元。负债情况：除上述两笔贷款外，尚分别欠乙、丙、丁企业100万元、200万元，300万元；欠国家税款250万元；欠职工工资和劳动保险费50万元。破产费用共记20万元。试进行破产清偿。
答：破产财产：100+500-150-100+70+30=450万元 破产债权：（130-100）+100+200+300=630万元 用于偿还破产债权的财产为：450-20-50-250=130万元比例：130/630 还B银行：30*130/630=6.2万元 还乙企业：100*130/630=20.6万元 还丙企业：200*130/630=41.3万元 还丁企业：300*130/630=61.9万元
案例1：A 公司是国有企业，因经营不善，已经资不抵债，有意向法院申请破产。聘请你为律师，代理破产中的法律事务。经过一段时间工作后，你掌握了以下情况： 1、A公司系在A省工商行政管理局注册登记的公司。 2、A公司欠当地工商银行货款2200万元，贷款时曾提供 A 公司一套进口生产流水线作抵押，该套设备现值1500 万元。 3、A公司的债权人之一B公司因追索250万元货款而在一个月前起诉 A 公司，此案尚在审理中。 4、A公司曾为甲公司向当地建设银行一笔500万元的贷款作 为保证人，现甲公司对该笔贷款未予偿还。 5、A公司欠C有限责任公司货款120万元，C有限责任公司欠A 公司100 万元。 6、A 公司资不抵债已达4500 万元。 根据以上情况，回答下列问题： 1 、 A 公司如申请破产，应由谁受理？ 2、工商银行的2200 万元贷款应如何处理？ 3、B公司与A公司之间尚未审结的追索货款之诉应如何处理？ 4、建设银行能否参加破产程序、申报破产债权？理由是什 么？ 5、向人民法院申请破产时，需要向法院提交哪些材料？ 6 、应从企业财产中优先拨付的破产费用包括哪些？ 7、A公司与C有限责任公司之间的债务关系如何处理？
案情简介 斯凯布鲁服装公司是国有企业，因经营不善，已经资不抵债，有意向法院申请破产。聘请你为律师，代理破产中的法律事务。经过一段时间工作后，你掌握了以下情况： 1、斯凯布鲁服装公司系在省工商行政管理局注册登记的公司。 2、斯凯布鲁服装公司欠当地工商银行货款2200 万元，贷款时曾提供斯凯布鲁服装公司一套进口生产流水线作抵押，该套设备现值1500 万元。 3、斯凯布鲁服装公司的债权人之一甲公司因追索250 万元货款而在一个月前起诉斯凯布鲁服装公司，此案尚在审理中。 4、斯凯布鲁服装公司曾为乙公司向当地建设银行一笔500 万元的贷款作为保证人，现乙公司对该笔贷款未予偿还。 5、斯凯布鲁服装公司欠江阴市宏伟机械有限责任公司货款120 万元，江阴市宏伟机械有限责任公司欠斯凯布鲁服装公司100 万元。 6、斯凯布鲁服装公司资不抵债已达4500 万元。 根据以上情况，回答下列问题： 1、斯凯布鲁服装公司如申请破产，应由谁受理？ 2、工商银行的2200 万元贷款应如何处理？ 3、甲公司与斯凯布鲁服装公司之间尚未审结的追索货款之诉应如何处理？ 4、建设银行能否参加破产程序、申报破产债权？理由是什么？ 5、向人民法院申请破产时，需要向法院提交哪些材料？斯凯布鲁服
【案例1】 2014年8月20日，甲公司就自己不能支付到期债务向人民法院提出破产申请，人民法院于2014年9月1日裁定受理甲公司的破产申请，同时指定某会计师事务所为破产管理人。管理人接管甲公司后，对甲公司的资产、负债进行了清理，有关清理情况如下： （1）人民法院受理破产申请时，甲公司的资产总额为5600万元（全部财产的变现价值）。其中，全部厂房变现价值520万元，办公楼变现价值为650万元；全部机器设备变现价值480万元。 （2）人民法院受理破产申请时，负债总额为11000万元。其中，流动负债的情况为： ①应付职工工资180万元，未交税金220万元； ②短期借款900万元。其中，2014年3月5日，以甲公司全部厂房作抵押，向中国工商银行贷款500万元；2014年6月1日，以全部机器设备作抵押，向中国建设银行贷款400万元。 ③应付账款640万元，其中包括但不限于： （A）应付乙公司到期货款380万元。乙公司经多次催要无效后向人民法院提起诉讼，2014年8月10日，人民法院终审判决甲公司支付乙公司欠款及违约金和赔偿金等共计400万元。乙公司申请强制执行，人民法院对甲公司办公楼予以查封。人民法院受理甲公司破产申请时，此判决尚未
执行。 （B）应付丙公司2012年9月18日到期货款180万元，2013年8月18日应丙公司的要求，甲公司与丙公司签订了一份担保合同，担保合同约定：以甲公司全部机器设备作抵押，若2014年8月18日前甲公司仍不能支付丙公司180万元的货款，则以甲公司机器设备变卖受偿。 （C）应付丁公司2014年8月1日到期货款200万元。（3）2013年7月，甲公司为逃避债务而隐匿230万元的财产 （4）2014年6月，甲公司已经知道自己不能清偿到期债务、即将破产，仍向债权人戊公司清偿了90万元。 （5）甲公司的股东用于出资的房产在出资时作价600万元，而当时的实际价值仅为520万元。 （6）人民法院的诉讼费用30万元，管理人报酬20万元，为继续营业而支付的职工工资及社会保险费用150万元。 经查：甲公司用于抵押的厂房、机器设备于合同签订的当天全部办理了抵押登记手续。 要求：根据以上事实，在不考虑债权利息的情况下，分别回答下列问题： (1)人民法院查封的甲公司的办公楼可否用于偿还所欠乙公司的货款？并说明理由。
企业破产法案例分析 【案例1】12007年7月30日，人民法院受理了甲公司的破产申请，并同时指定了管理人。管理人接管甲公司后，在清理其债权债务过程中，有如下事项： （1）2006年4月，甲公司向乙公司采购原材料而欠乙公司80万元货款未付。2007年3月，甲乙双方签订一份还款协议，该协议约定：甲公司于2007年9月10日前偿还所欠乙公司货款及利息共计87万元，并以甲公司所属一间厂房作抵押。还款协议签订后，双方办理了抵押登记。乙公司在债权申报期内就上述债权申报了债权。 （2）2006年6月，丙公司向A银行借款120万元，借款期限为1年。甲公司以所属部分设备为丙公司提供抵押担保，并办理了抵押登记。借款到期后，丙公司未能偿还A银行贷款本息。经甲公司、丙公司和A银行协商，甲公司用于抵押的设备被依法变现，所得价款全部用于偿还A银行，但尚有20万元借款本息未能得到清偿。 （3）2006年7月，甲公司与丁公司签订了一份广告代理合同，该合同约定：丁公司代理发布甲公司产品广告；期限2年；一方违约，应当向另一方承担违约金20万元。至甲公司破产申请被受理时，双方均各自履行了部分合同义务。 （4）2006年8月，甲公司向李某购买一项专利，尚欠李某19万元专利转让费未付。李某之子小李创办的戊公司曾于2006年11月向甲公司采购一批电子产品，尚欠甲公司货款21万元未付。 人民法院受理甲公司破产申请后，李某与戊公司协商一致，戊公司在向李某支付19万元后，取得李某对甲公司的19万元债权。戊公司向管理人主张以19万元债权抵销其所欠甲公司相应债务。 （5）甲公司共欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用37.9万元，其中，在2006年8月27日新的《企业破产法》公布之前，所欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用为20万元。甲公司的全部财产在清偿破产费用和共益债务后，仅剩余价值1500万元的厂房及土地使用权，但该厂房及土地使用权已于2006年6月被甲公司抵押给B银行，用于担保一笔2000万元的借款。 要求： 根据上述内容，分别回答下列问题： （1）管理人是否有权请求人民法院对甲公司将厂房抵押给乙公司的行为予以撤销？并说明理由。 （2）A银行能否将尚未得到清偿的20万元欠款向管理人申报普通债权，由甲公司继续偿还？并说明理由。（3）如果管理人决定解除甲公司与丁公司之间的广告代理合同，并由此给丁公司造成实际损失5万元，则丁公司可以向管理人申报的债权额应为多少？并说明理由。 （4）戊公司向管理人提出以19万元债权抵销其所欠甲公司相应债务的主张是否成立？并说明理由。 （5）甲公司所欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用共计37.9万元应当如何受偿？ 【案例2】2 2007年8月20日，甲公司就自己不能支付到期债务向人民法院提出破产申请，人民法院于2007年9月1日裁定受理甲公司的破产申请，同时指定某会计师事务所为破产管理人。管理人接管甲公司后，对甲公司的资产、负债进行了清理，有关清理情况如下： （1）人民法院受理破产申请时，甲公司的资产总额为5600万元（全部财产的变现价值）。其中，全部厂房变现价值520万元，办公楼变现价值为650万元；全部机器设备变现价值480万元。 （2）人民法院受理破产申请时，负债总额为11000万元。其中，流动负债的情况为： ①应付职工工资180万元，未交税金220万元；
戴姆勒-克莱斯勒：绚丽的合并谎言在戴姆勒与克莱斯勒合并之初，有些人认为这项合并十分正确，就像发生在天堂里一样。克莱斯勒是全美最小但也是截至1994年全美最高效、利润率最高的汽车制造商。如今，克莱斯勒的生产与研发力量将与戴姆勒的传奇品牌梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）的优势相结合。另外，在一次周期性的危机中，为了获得足够的资金，克莱斯勒卖掉了其国际业务，这次合并为克莱斯勒提供了与资金雄厚的伙伴开展合作的机会，同时也可以显著提高其国际知名度。 作为这次合并的积极推动者，戴姆勒公司的于尔根·施伦普(Juergen Schrempp)认为，该项合并将产生全球范围的经济效益。 当然，在合并之后，公司中将同时存在美德两种文化。但在新的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）将与施伦普平起平坐，共同担任新公司的主席，所有的决策都由双方共同作出。 很快，克莱斯勒管理层关于权力公平的期望就与他们闻名于世的合并伙伴发生了冲突。正如其所表现出来的那样，施伦普从来就没有想过要公平对待克莱斯勒。在合并中，施伦普很不光彩地撒了谎。合并之后，其迅速剥夺了克莱斯勒高层的管理权力。这种欺骗到底是一种有悖伦理道德而让人难以接受的行为，还是克莱斯勒的管理层本来就该看穿的一项精明谈判策略呢？ 无论怎样，1998年11月，这场“平等”的合并还是完成了。随后，麻烦接踵而至。 合并之前的克莱斯勒 在过去的几十年中，克莱斯勒曾有过非凡的历史。 有人说李·艾克卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒上演了一个奇迹。1978年11月，艾克卡成为了这家濒临倒闭的公司的总裁。当时公司情况十分糟糕，于是，艾克卡向华盛顿政府申请破产保护，并获得了15亿美元的联邦贷款，且籍此让公司获得了新生。在艾克卡的领导下，到1983年，克莱斯勒已开始实现盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩。艾克卡提前7年还清了所有的贷款。这家曾经步履蹒跚的三流公司像浴火涅槃的凤凰一样又获得了新生与尊严。有人说艾克卡应成为美国总统，因为仅有这样的大事业才能更好地发挥他的才干。 20世纪80年代后半期，艾克卡开始转向投资经营其他公司。然而，1988年，克莱斯勒的经营再次受挫。公司面临的新问题在很大程度上在于当时的资金紧张，公司没有足够的资金投入到新型轿车与卡车的设计中去。克莱斯勒1987年收购美国汽车公司(AMC)是导致这次资金
跨国公司经营与管理 戴姆勒—奔驰并购克莱斯勒案例分析 班级：国硕1101 姓名：张琴韵 学号：20112112522
引言 跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。 跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。 1998年5月发生的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案。这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。 戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。但经历了将近10年的“联姻”之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。 通过本次案例分析，我们可以学到关于横向一体化的优势并且得到关于企业文化合并的重要性的相关启示。 一、并购背景 戴姆勒—奔驰在1996年仅次于福特和通用汽车公司，为全球第三大汽车公司，当时公司总资产为657亿美元，总营业额706亿美元。1997年落后于丰田，为全球第四大汽车公司。但是其跨国指数1996年仅为41.9%，再考虑其在欧盟地区的经营，其地域经营的局限性十分明显，在众多汽车集团中也明显处于中下游水平。 戴姆勒—奔驰看到了在全球化浪潮中自己所处的不利地位（总体实力不敌福特、通用，海外发展又远逊于大众、宝马、本田等竞争对手）。另外，在全球汽
案例资料3： 克莱斯勒与通用：信息技术与组织环境 这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。 1992年10月26日，罗伯特.斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施，以确保这个汽车巨人的生存。早在十个月以前，为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额，斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7.4万人。代替斯坦普尔的是一个以杰克.史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。通用汽车公司的困境反映了80年代末，曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。由于美国入越来越认为美制汽车性能差，造型亦不含潮流.买主们每年所购买的美国汽车越来越少，而大部分则以日本货取而代之。 具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布：1992年第三季度公司获得了2.02亿美元的巨额收入。80年代，克莱斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。通过实行一项削减成本的重大举措。公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。 十年前，克莱斯勒汽车公司濒临破产，而通用汽车公司则拥有大量资金。克莱斯勒是否最终转危为安?世界上最大的汽车商开始走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中，以及未来的美国汽车工业中，信息系统担当着一种什么角色?
通用汽车公司 通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。其员工超过71万人，分布于35个国家。它与28000家供应商打交道。90年代初，通用汽车公司在美国的汽车经营由50年代占全美经济的5%下降到1 .5%。公司的惊人的躯壳被证明是通用汽车公司最大的负担。70年来，通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德.斯隆设置的组织模式。斯隆曾任公司首席执行总裁，在20年代通用濒临破产之际拯救了公司。斯隆把公司分成五个分部(雪佛来、庞迪亚克、欧兹其比尔、别克、凯迪拉克)。每一个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层级型组织结构。 通用轿车从低价的雪佛莱到高价的凯迪拉克各档产品都有，因此覆盖了整个市场。起初，这种由上至下的控制和分散经营的混合方式使得通用制造的汽车成本比其竞争对手要低，但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。到了60年代，通用汽车公司开始在与进口产品竞争普及的小型汽车生产这个问题上遇到麻烦，于是它开始消除各分部之间的差别。80年代中期，通用汽车公司已经将各分部之间的差别降低到一个非常小的程度，以至于顾客对凯迪拉克和雪佛莱难以区分，低档雪佛莱的发动机也装进了高档欧兹莫比尔车。通用自己的不同品牌之间开始相互竞争。 在罗杰.史密斯(1981年~1990年任执行总裁)的领导下，通用汽车公司虽大胆改革，但是改革的方向却常常错误。通用仍旧是一个规模庞大，垂直一体化结构的公司。有一个时期这种规模集中的程度甚至接近公司总体的十分之七。其成本比起美国和日本的竞争对手都要高得多。正如许多大制造公司一样，通用汽车公司的组织文化也抵制变革。尽管通用的汽车质量在稳步提高，但在选型和设计上却被美国和日本的竞争对手抛在了后面。其市场份额从60年代初52%的高峰跌至今天的35%。1992年，通用汽车公司每辆轿车的人工费用为$2358，而克莱斯勒汽车公司为$1872，福特汽车公司为$1563。这使
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析 背景 在合并之时，戴姆勒销售的车辆比克莱斯勒少，但收入却高得多。1997年，戴姆勒全球范围内的30万员工生产了71.5万辆轿车和41.7万辆卡车和商用车。除此之外，戴姆勒还生产飞机、火车和直升机，其收入的2/3来自德国之外。克莱斯勒在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。 两个公司在产品线上互补，克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。但是，汽车工业合并的主要原因是技术（其固定成本非常之高）和生产能力过剩（据估计为20%），只有那些具有规模经济的公司才能生存下去。这些使得戴姆勒-克莱斯勒合并成为一种竞争需要，而非形成竞争优势或战略优势。 合并前景 20世纪80年代，日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段，1980年，日本汽车产量达到1104万辆，甚至超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。 而在1988年韩国汽车产量突破100万辆，1995年达到240万辆，1997年达到280万辆，一跃成为世界汽车第五大生产国。在随后的五年时间里，年均增长率基本保持在15%左右，1995年达254万辆。韩国汽车业也形成了以现代、起亚、大宇、双龙四公司鼎足的市场格局，韩国也一跃成为世界汽车生产大国。 戴姆勒—奔驰是欧洲最大的产业公司，而克莱斯勒则是美国第三大汽车生产企业。两家公司都面临着极高固定成本和生产能力过剩的问题。据当时的预测，21世纪只有大约6至7个大型汽车生产产业能够生存下去，所以此时，戴姆勒-----克莱斯勒的合并成为了一种竞争需要。 克莱斯勒是由于其微型面包车和吉普车畅销而著名。它的基本市场主要集中在本国（德国）以及北美自由贸易区市场，在北美自由贸易区外没有知名度。再加上美国汽车市场的饱和和萧条，以及来自于日产车和韩国车的压力，使得当时克莱斯勒公司的财务状况并不好。但是戴姆勒---奔驰公司主要以豪华车和小型车创新著称，缺少低价位，销量大的车来开拓更加广阔的市场，取得一定的规模经济，形成一个从高价位到低价位的完整的生产线。 戴姆勒—奔驰公司的豪华车品牌形象可以给克莱斯勒提高知名度，而克莱斯勒的强劲的管理能力，高生产效率以及低成本等特点给戴姆勒以进入低价位细分市场的机会。 由此可见，两个公司的优势与薄弱环节互补，在各自的专长领域利用其创新能力，获得合理效应和成本的节约。 合并分析 克莱斯勒公司合并前的TOWS矩阵
一个好公司是如何破产 ——博世达公司案例分析 2014/10/26 运作管理“好公司是如何破产的？”案例分析
目录 一、案例简介 (2) 二、倒闭原因（结合案例） (2) 内部因素： (2) 外部因素 (2) 三、倒闭原因与运作管理的相关度 (3) 四、分析框架 (4) 五、“海底捞”案例分析 (5) 内部因素： (5) 外部因素： (6) 总结 (6)
一、案例简介 博世达公司在1965年是一个生机勃勃的公司，因需要资金扩大生产，于是卖给了欧乐实业公司。1979年，欧乐公司又被KK公司以负债购买的方式买去。1982年，债务、竞争和机械工具市场的不景气使博世达公司受到重创。政府政策对外来竞争者的支持及对负债购买和投机的鼓励也使公司雪上加霜。同时博世达公司的产品本身也出现了一系列质量和性能上的问题。最终企业破产。 二、倒闭原因（结合案例） 内部因素： 1、资金压力：负债与成本 1)首先是负债购买遏制了博世达公司的投资资金，使其无法扩大生产来负担竞争 带来的压力。 2)由于负债购买扼制博士达公司的投资资金，不能为运作提供资金支持，该公司 没有资金投入无法转出产品，并形成价值增值的过程。 3)根据案例所述，我们可以了解到当时博世达公司销售量很高，市场前景广阔， 可以认为当时的博世达公司为是规模经济，也就是说规模扩大可以使其成本降 低，所以负债造成的生产规模无法扩大间接影响了成本。 4)由于生产设备的落后，产品质量下降等使其成本高居不下。成本对于产品的竞 争能力，运作系统对于市场的应变能力，运作系统抵抗市场风险的能力都是影 响巨大的。 2、产品无法满足市场需求
法学专业《商法》案例分析报告 “张军与安徽国茂建设置业有限公司商品房销售合同纠纷”案例分析班级：法学122班姓名：徐强学号：51 成绩： 案件来源 1、案由：张军与安徽国茂建设置业有限公司商品房销售合同纠纷案； 2、案件来源：中国裁判文书网：，2014/5/27访问（案号：（2012）滁民一初字第00065号） 裁判要旨 1、张军和国贸置业公司签订的3份《商品房买卖合同》成立； 2、《破产法》规定，破产程序开始后，应当成立破产清算组接管被清算公司的全部财产，并代表该公司参与诉讼等事务； 3、破产清算组可以决定被清算公司在被法院受理破产前成立而债务人和对方当事人均未履行完毕的合同，但解除合同应当通知对方； 4、履行《商品房买卖合同》对国贸置业公司显失公平，因此破产清算组可以解除合同； 5、破产清算组决定解除合同的，给对方造成损害的，对方可以按照一般债权申报；
一、案情简介 原告：张军，男，1971年9月30日出生，汉族，个体户。 被告：安徽国茂建设置业有限公司。 受理法院：安徽省滁州市中级人民法院 2012年1月12日，张军与国茂置业公司签订了3份《商品房买卖合同》，约定其购买国茂置业公司开发建设的坐落于天长市冶山路东、千秋大道北侧上城风景3幢104、105、106、107号，5幢112、113、114、115号，6幢118、
119、120、121、122、123、124号商品房，合同单价每平方米3229元，并于同日到房地产主管部门办理了涉案共计15套商品房预售合同登记备案手续。张军则于2012年1月13日、1月16日分三次通过银行转账方式向国茂置业公司支付购房款共计10052135元，国茂置业公司于2012年1月12日向张军开具了三张收款收据。上述合同约定的交房期限到期后，国茂置业公司未按期交付，张军遂向本院起诉要求继续履行合同，交付房屋并承担逾期交付违约金。在本案审理中，国茂置业公司于2012年11月13日向安徽省天长市人民法院起诉要求撤销双方所签订的共计13份商品房买卖合同（其中包括本案的3份）并被受理。2013年4月2日，安徽省天长市人民法院根据国茂置业公司的申请，裁定受理国茂置业公司的破产重整申请，并指定国茂置业公司资产清算小组为国茂置业公司破产管理人。2013年6月22日，国茂置业公司破产管理人向张军邮寄送达解除合同的书面通知，并告知张军如合同解除产生损失的，可依据损害赔偿请求权向管理人申报债权。2013年6月24日，张军就涉案标的向国茂置业公司破产管理人书面提出情况反映，认为其所购房屋为物定物，不属于破产财产，要求交付涉案房屋。2013年8月21日，天长市人民法院作出（2012）天民一初字第02170-3号民事裁定，准许国茂置业公司撤回对张军要求撤销双方所签订的共计13份商品房买卖合同的起诉。本院在庭审中向张军释明如国茂置业公司无法履行合同其可变更诉讼请求，但张军未予变更。 国茂置业公司在同一小区开发销售的商业门面房在同期销售单价为每平方米16000元至26000元不等。 二、审判情况
关于安然公司破产案件的案例分析 内容摘要：一个良性发展的市场，必然会出现企业的优胜劣汰，这是市场经济的永恒规律。而破产是资不抵债、丧失市场竞争力的企业安全退出市场的主要途径，人民法院审理企业破产案件，是运用法律手段维护市场经济秩序和社会信用，促进经济结构调整和经济发展的重要手段。安然公司选择申请破产就证明了这一点。关键词：安然公司破产重整破产清算 一、破产与破产法概念 破产——是在债务人不能清偿到期债务时，由法院主持强制执行其全部财产，公平清偿全体债权人的法律制度。其目的：通过破产的程序使债权人获得公平受偿、保护债权人的合法权益。 破产法——是规定在债务人不能清偿到期债务时，法院强制对其全部财产清算分配，公平清偿债权人，或通过和解、整顿、企业重整清偿债务的法律规范的总称。 二、安然公司破产案件 安然公司（ENRON）是美国能源业巨头，成立于1985年，总部设在得克萨斯州的休斯顿。该公司曾经不仅是全美最大的电力和天然气销售和交易商，而且也提供各种能源产品、宽频服务，以及金融和风险管理服务，经营据点横布全世界。公司所属7家分公司分别负责运输与储存、国内天然气与电力服务、国际经营与市场开发、油气勘探与生产和再生能源开发利用等5个领域的经营业务。1996年公司总收入达到132.89亿美元，净收入达到5.84亿美元，总资产为162亿美元。Kenneth L. Lay为主席和首席执行官、管理委员会成员，Jeffrey K. Skilling 为总裁、管理委员会成员。 在2001年宣告破产之前，安然拥有约21000名雇员，曾是世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一，2000年披露的营业额达1010亿美元之巨。公司在全球拥有3000多家子公司、名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，且连续六年被评为“美国最具创新精神公司”，掌控着美国20%的电能和天然气交易，被誉为“华尔街宠儿”，然而真正使安然公司在全世界声名大噪的，却是这个拥有上千亿资产的公司2002年在几周内破产，持续多年精心策划、乃至制度化系统化的财务造假丑闻。安然在一夜之间轰然崩塌。它的倒下，无疑将成为破