基于供应链的成本管理分析
2016年,在中国制造业的利润只有5%左右的时候,福耀玻璃毛利率却高达43.07%,其供应链成本管理的成功运用功不可没。基于供应链视角分析福耀玻璃的成本管理方法,对我国制造业的发展具有借鉴意义。当前制造业面临内外双重成本压力,各项成本升高,产品需求量降低,极大地阻碍了企业的可持续发展,成本管理的重要性由此日益凸显。制造企业为了生存和发展,保持其核心竞争力,不仅要靠内部资源优化与利用,更要借助于和其他企业保持密切合作,充分利用其他企业资源,实现对市场需求的快速反应。
供应链成本管理作为供应链管理的重要部分,将传统着眼于企业内部的成本管理思想和方法拓展到整个供应链中,是传统成本管理对竞争环境变化所做的一种适应性变革。供应链成本管理将成为我国制造企业获得竞争优势的新突破口。本文通过前人在供应链成本管理的基础理论的研究之上,将供应链成本管理与传统成本管理比较,并结合我国制造业成本管理现状说明实施供应链成本管理的可行性和必要性。本文把具有代表性的福耀玻璃作为研究对象,运用定性分析与定量分析相结合的方法,通过对福耀玻璃供应链成本管理应用模式的总结及其效果分析,研究发现:(1)基于战略协作与技术创新的角度,福耀通过注重供应商关系管理以原材料涨价压力,大力提高原片自给率以降低原材料成本,从而妥善控制供应链上游成本;(2)基于精益管理与柔性制造的角度,福耀将精益生产与六西格玛管理的工具与方法相结合应用于改进生产过程的项目中,有利于降低出口产品过程中废品率、提高综合成品率,从而降低生产成本,实现完善内部供应链以降低组织内运营成本的效果;(3)基于客户导向及全球化布局生产基地的角度,福耀注重客户关系管理,其生产基地布局的优势及强大的同步配套研发实力使得公司可以向汽车生产商实现即时供货的服务,并且可以节约物流成本及损耗,从而实现了良好的供应链下游成本管理。
福耀玻璃供应链成本管理的应用模式对我国制造企业在当前供应链竞争时代实施供应链成本管理而言具有可复制性,能为我国供给侧改革与实体经济的发展提供思路与借鉴。
河北科技师范学院 本科毕业论文外文翻译 供应链中的战略成本管理-结构性成本管理 院（系、部）名称：财经学院 专业名称：财务会计教育 学生姓名：刘明 学生学号： 0751090412 指导教师：高建立 2011年 05月 08 日 河北科技师范学院教务处制
Strategic Cost Management in Supply Chains Part 1: Structural Cost Management Shannon W. Anderson and Henri C. Dekker Abstract: Strategic cost management is the deliberate alignment of a firm’s resources and associated cost structure with long-term strategy and short-term tactics. Although managers continue to pursue efficiency and effectiveness within the firm increasingly, Improvements are obtained across the value chain: through reconfiguring firm boundaries, relocating resources, reengineering processes, and re-evaluating product and service offerings in relation to customer requirements. In this article, we review strategic cost management, especially structural cost management. Structural cost management employs tools of organizational design, product design, and process design to create a supply chain cost structure that is coherent with firm strategy. Key wards: structural cost management; su pply cha in; competitive Advantage 1 INTRODUCTION The prevalence in the current business press about acquisitions, restructuring, outsourcing, and off shoring indicates the vigor with which firms are engaged in the modern cost management. There’s a shift from prior internal processes for efficiency and effectiveness, firms are attempt to manage costs throughout the value chain. As the value of purchased materials and services as a share of selling price has increased ,firms find themselves managing complex supply chains, that include global suppliers, contract manufacturers, service centers and so on. Firms should pay attention to the value chain, so that they can obtain the room of development. 2 STRATEGIC COST MANAGEMENT Cost management research has tended to fall into two related streams. The first research stream examine whether and how firms configure accounting data to support value chain analysis ; T he second research stream attempt to derive the relationship between a ?rm’s strategy and cost structure. The focus is on the causal relation between activity levels and the resources that are required. These research streams take as given the ?rm’s s trategy and structure and focus on whether accounting records are capable of re?ecting or detecting the economics of the chosen strategy. In this review we take Shank’s broader perspective that much of what constitutes strategic cost management is found in choices about organizational strategy and structure. Following Anderson, we define “strategic cost management” as deliberate decision making aimed at aligning the ?rm’s cost structure with its strategy and with managing the enactment of the strategy. We focus on interactions across firm boundaries; Specially, the buyer/supplier interface, as a source of competitive advantage that can deliver low cost, as well as high productivity, quality, customer responsiveness, and innovation. Shank posited that two types of cost drivers are the basis for strategic cost management: structural cost drivers that reflect organizational structure, investment decisions, and the operating leverage of the firm and executive cost drivers that re?ect the ef?ciency of executing th e strategy. Stated differently, structural cost management may be conceived of as a choice among alternative production functions that use different inputs or combinations there of to meet a particular market demand. Executive cost management is concerned instead with whether, for a given production function, the firm is on the efficient frontier. Structural and executive cost management is connected through improvement activities.
供应链管理下的物流管理（学术论文） 班级： 学号： ：
伴随着经济全球化的发展和以Internet为代表的信息技术的广泛应用，21世纪企业之间的竞争将比以往更加激烈，从而对企业的生存能力和应对变化的能力提出了严峻的挑战。供应链管理作为一种新的管理模式，自20世纪80年代末提出以来得到了企业界和学术界的广泛重视，包括IBM、DELL、WALMART、NIKE在的许多国际著名企业通过实施供应链管理都取得了巨大成功。目前，企业之间的竞争在某种程度上已经转变为供应链与供应链之间的竞争。 在市场经济的高速发展的今天，制造业、商业企业逐步接受着第三方物流服务。越来越多的企业认识到物流企业外包是降低成本、提高服务水平的有效渠道。物流管理的特点是以客户为核心、构建面向客户的业务流程支持各种形式、各种需求的现在企业中的业务模式。
第三方物流的产生是社会分工的结果，是新型管理观念的要求它将物流强化竞争相结合。供应链、虚拟企业等一系列强调外部协调和合作的新型管理理念的出现，既增加了物流活动的复杂性，又对物流活动提出了准时制，快速反应、有效的客户反应等更高的要求。而一般的企业通常难以承担此类业务，由此产生了专业化物流服务的需求。 物流管理主要关注企业部的功能整合，而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看成一个整体，强调企业之间的一体化，关注企业之间的相互关联。物流管理是计划机制，而供应链管理是协商机制，是一个开放的系统，通过协调分享“需求与存货”的信息以减少或消除供应链成员之间的缓冲库存。供应链管理的概念不仅仅是物流的简单延伸。物流管理主要关注于组织部对“流”的优化，而对供应链管理仅仅认识到由其自身进行部整合是不够的。所以说，供应链应用于物流，不但优化了传统的物流系统，更使物流系统向更高一级发展，使物流的支链变大变广，使供应链管理发挥最佳效果。 物流管理是供应链管理一个重要的组成部分，所以，一个显著的特点就是整体性。整个过程中的信息传递很重要，其信息传递是在企业间逐级进行，那么信息偏差也会沿着传递方向逐级变大，结果难免信息在传递过程中出现失真，信息的利用率随之降低；另外，一般环境下的物流管理缺乏从整体出发的观念来进行规划，链上的每个组织只关心自己的资源（如库存），相互之间很少有沟通和合作，经常出现的现象是一方面库存不断增加，另一方面当市场需求出现时又无法满足，因而企业库存成本很高，企业间因为物流系统不完善而错失市场机遇。 物流管理分类 （1）采购物流。将采购的原材料，零部件由供应商处运人厂，包括由销售点
摘要：在当前的社会发展形势下，市场竞争环境在不断地变化，企业在发展过程中降低运营成本的机会越来越少，然而在供应链视角下，物流成本管理无疑是企业实现自我二次发 展的有力途径。通过供应链视角下的物流成本管理，企業可以减少成本投入，增强企业自 身的竞争力，最终实现长远化的发展。在此基础上，本文主要针对供应链视角下的企业物 流成本管理方式进行分析和探讨，同时提出了相应的思考和见解。 关键词：供应链视角企业物流成本管理探讨 经济全球化的发展趋势，使得各行各业的企业内部运营环境出现了极大的变化，企业 物流活动的范围以及规模都在日渐拓展，与此同时，就不可避免地会增加资金投入量，在 此市场竞争如此激烈的社会环境下，大多数企业都开始将物流成本控制作为企业管理的重 点和要点，力求将目光放的更加长远，将传统的简单成本运营模式转化为综合物流成本管 理模式，这一改变是企业发展和进步的表现。而在此发展形势下，只有明确供应链视角下 的企业物流成本管理方式，方可为日后各个行业内的企业高效发展奠定坚实的基础。 1 供应链视角下对企业物流成本进行考虑 物流对于企业的发展来讲是极其重要的组成部分，也逐渐成为企业发展的重要推动力，物流本身就具有一定的特殊性和综合性，属于一项系统性较强的活动形式。在此过程中， 可对供应链上下游企业的经营模式进行有机结合，从经营主体的角度进行分析，使之联系 更加紧密，同时对物流成本支出数据等进行考察。供应链视角下的物流成本考察应从以下 几个角度进行。 第一，对企业的物流成本进行把控。从供应链的角度进行分析和观察，企业物流成本 可表现在企业物流活动费用支出、企业会计核算中所提供的其他支出，此外，相应的还会 涉及产品分销商亦或是原材料供应商，很多企业经营者都会为了提高经济效益，并明确经 营实体和价值变化之间的支出数额，使得最终的物流成本的控制更加全面和精准。 第二，对效益和费用进行分摊。分工协作的生产模式，使得企业运营中的部分活动在 落实过程中，产生供应链节点与成本、效益之间的配比不均衡的情况，只有重点从供应链 层面对物流成本进行评价，方可令收益和成本在渠道成员之中实现有效分摊，并对企业运 营中的各个节点加以激励，从供应链角度，使得市场活动的开展更加顺利，同时更具全局 性和科学性。 第三，对供应链伙伴关系予以优化和协调。在对物流成本进行评价的过程中，如若从 供应链管理层面入手，将会把实际消耗量作为可靠的数据支撑，进而对供应链视角下的物 流成本管理全过程进行计算和把控。比如，可将成本投入到产品、渠道和顾客等，对各类 的产品予以精准反映，与此同时，对产品、渠道以及顾客等加以优化，构建良好的供应链 关系机制。 第四，增强内部物流管理能力，提高供应链自身的竞争实力。从全局性的角度对整个 企业的供应链物流成本进行分析，可对分销商、顾客、供应商以及运输者的关系予以协调，逐步达到物流作业链条的无缝式管理，不仅可以提高供应链的竞争实力，还可使得企业物 流管理水平得到相应的提高。 2 我国企业物流成本管理中的问题汇总
供应链全成本管理—— 采购与物流成本管理、供应链绩效评估
* 2 第一部分采购成本管理 第二部分物流与配送管理 第三部分供应链绩效管理 第四部分供应链全成本管理研讨与演练 规则加法法则减法法则 成本=市场价格-预定利 润 成本+预定利润= 售价 计算原理 应用原理 适应情形生产导向客户导向 满足要求满足规格要求满足客户要求 价格确定成本市场 传统观念今日观念 .成本观念的改变 3 采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之 外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。
一、采购成本的构成 .总体拥有成本（）模型：价格 物流成本 订购成本 维修成本 质量成本 采购管理成本 库存成本 到货成本 采购总成本 供应绩效成本
4 二、采购成本与利润的关系 反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括 产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、 管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等 主要项目。 砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润； 对于贵重物料，可以直接提供给供应商。 三、采购成本与批量的关系 盈亏平衡分析（），又叫量本利分析或保 本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系 来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。 销售收入S＝产品的产量Q×单价P 生产成本C＝固定费用F＋可变费用 ＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用 当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有： S0＝Q0×P＝F＋Q0× Q0＝() 边际贡献或毛利 S0＝(1) 边际贡献率或毛利率
供应链中的成本管理论文 一、前言 世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。 所谓供应链管理，伊文斯（Evens）认为，是通过前馈的信息流和反馈的物流、信息流将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，视链上的各企业为一个不可分割的整体，使其共同分担采购、生产、销售的职能。围绕顾客需求设计和规划企业的经营战略是供应链管理的灵魂。 二、供应链中成本管理的特点 供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点： 1.与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以
控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建 立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以 市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组 织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而 减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。 2.传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管 理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在 供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一 个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通 过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运 微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5％，而且缩短交货时间47％，增加了销售额34％。 3.成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售 领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制， 而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。 然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业 中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销 售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查， 企业平均物流成本约占销售额的 10.5％，于是出现了物流管理， 通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。 4.成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体 现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要 包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材 料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层
天津职业大学毕业论文 题目基于供应链管理的物流企业成本控制研究 作者赵亚楠 学院经济管理学院 专业物流管理 学号 指导教师陈斌 年月日
目录 第一章绪论 (5) 1.1 研究背景 (5) 1.2研究目的及意义 (5) 1.3本文的研究内容和思路 (5) 1.3.1本文的研究内容 (5) 1.3.2本文的研究思路 (6) 第二章我国物流企业成本现状分析 (7) 2.1我国物流企业成本现状与问题分析 (7) 2.2我国物流成本过高的原因分析 (7) 2.3我国物流成本过高的对策分析 (8) 2.3.1改善物流产业成长的宏观环境降低物流成本 (8) 2.3.2提高企业物流管理水平，有效降低成本 (8) 2.4物流企业进行成本控制的对策 (8) 2.4.1事前预算控制 (8) 2.4.2事中成本控制 (9) 2.4.3事后控制 (9) 第三章我国物流成本管理存在的问题分析 (11) 3.1企业物流成本管理存在的问题 (11) 3.1.1物流成本控制战略意识薄弱 (11) 3.1.2社会物流基础设施落后 (11) 3.1.3物流企业整体水平相对落后，缺乏规模效应 (11) 3.1.4对物流成本的计算和控制分散进行 (12) 第四章降低企业物流成本的策略 (13) 4.1明确企业物流总成本的构成 (13) 4.2运用战略成本管理方法控制物流成本 (13) 4.3降低企业物流总成本的基本途径 (13) 4.4举例顺丰速运公司降低成本的办法 (14) 4.4.1加快物流设施建设，提高企业效率 (14) 4.4.2加强员工的成本管理意识 (14) 4.4.3建立物流成本综合概念 (14) 第五章总结 (15) 参考文献 (16) 致谢 (17)
任务9：供应链成本管理 9-1 供应链成本管理概述 一、供应链成本管理的必要性 随着竞争的日益加剧，供应链企业面临着更激烈的价格竞争，包括上游的供货商、原材料和工业产品等都在降价。形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：（一）随着世界经济一体化，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。作为主要生产商的中国迅速崛起就是一个很好的例子。 (二)贸易壁垒的撤除、市场自由度的增加都使得新的竞争者更易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。 (三)Internet技术的应用使得价格信息的对比更加便捷。Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。 (四)顾客和消费者越来越看重产品的价值。 为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。许多降低成本的方法与策略以被企业挖掘到了底线，寻找到新的成本降低方法成为了一个新的、更大的挑战。降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中，因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。 二、供应链成本管理的基础理论 供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等。 （一）价值链理论 价值链概念由迈克尔?波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链。价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本以及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。 （二）委托代理理论 委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对代理人的激励问题,即代理问题，包括提高代理效果和降低代理成本。从广义上说，有合作的地方就有委托代理关系，而委托代理关系就必然要发生代理成本，包括激励成本、协调成本和代
供应链企业成本分析 This manuscript was revised on November 28, 2020
本科毕业论文 题目供应链企业成本分析 姓名黄益勤 学号 所在学院广东外语外贸大学 年级专业物流管理 指导教师方轮职称讲师 完成时间 2012年 4 月16日 供应链企业成本分析 黄益勤自考本科物流管理专业（准号证号:) 摘要：供应链管理是经济社会发展的产物，供应链成本管理是供应链管理的重要组成内容。将传统着眼于企业内部的成本管理思想和方法拓展到供应链中，是现代成本管理发展的必然趋势。供应链管理作为一种适应新的竞争环境的有效的管理模式，正逐步在管理实践中得到应用，从全局的角度探讨了供应链成本的均衡和优化问题，从而提高企业效益。企业从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，以提高其 市场竞争力。 关键词：供应链；成本；管理 Supply chain cost analysis 黄益勤
Abstract:Supply chain management is a product of the economic social development, supply chain cost management is the important content of the supply chain management. The traditional focus on the enterprise cost management idea and method is extended to the supply chain, is the inevitable trend of the development of modern cost management. Supply chain management is a kind of adapting to the new competitive environment and effective management mode, gradually in the practice of management applications, from the overall perspective of the supply chain cost equilibrium and optimization problems, thereby improving the efficiency of enterprises. Enterprise supply chain management from the point of view of the enterprise 's entire production and operating activities, to form the core competence, in order to enhance its market competitiveness . 目录 摘要………………………………………………………………………2一.前言…………………………………………………………………5二.供应链成本管理简述………………………………………………5（一）供应链成本管理 的实质 (5) （二）实施物流供应链管理的必要性 (5) （三）供应链管理的特点 (6) （四）供应链中成本管理的主要环节 (7) 二. 我国供应链管理面临的问题 (8) （一）观念、人才及标准化问题 (9) （二）传统企业中存在的问题 (10) （三）贸易协作的问题 (10)
供应链视角下企业物流成本控制解析 ［摘要］文章针对供应链视角下的企业物流成本展开研究，阐述了几点完善对策，比如采用先进的成本控制方法、加强物流成本控制和核算机制的构建、严格监督和管理供应链系统、加强供应链节点企业之间的合作等，将企业物流成本保持在合理范围内。 ［关键词］供应链;企业物流;成本控制 1企业物流成本的特点 第一，结合客户需求。物流成本与其他成本之间的差异较为显著，物流成本的高低，需要结合客户需求，所以物流成本无须负责企业经营的财务性结果，需要结合客户需求，计算好服务全过程。第二，分散性。在物流管理运作方面，其特点主要包括:首先，结合协同运作需求所产生的跨边界特点;其次，结合客户服务需求所产生的开放性特点，一定程度上导致物流活动所组成的物流总成本，在企业内部不同职能部门中得以体现，也在企业外部诸多合作伙伴中得到了体现。企业产品在价值增值过程中，所产生的物流成本，与企业生产、营销管理以及不同客户的物流需求等方面有着密切
的联系。第三，系统性。物流成本的产生从原材料运输和仓储环节开始，物流活动在企业各个职能部门中得到了充分体现，并关乎到企业生产经营活动整个过程。所以必须对物流所有环节的活动进行深入分析，对物流总成本的效率进行思考，进而实现对物流成本的有效控制。 2供应链管理和物流管理之间的关系 对于物流管理来说，其出现主要得益于企业内部物流管理和企业间接口物流管理等形式，其管理模式的表现是比较职能化的。而对于供应链管理来说，其表现形式主要以流程管理为主，需要集中化管理各个企业所构成的流程，属于价值链管理模式之一。一般来说，物流管理的侧重点与供应链管理的重点是不相同的，比如物流管理，从属于供应链管理，而物流管理的职能比供应链管理要低，所以将两者结合在一起，可以弥补自身所存在的不足之处。供应链管理属于增值链，可以集中整合好供应商和使用者。物料在供应链上的企业中流转产出最终产品，可以不断提高生产和运输过程的价值，保证较高的利润水平，在整体上增强供应链的整体收益。通过管理理念和管理方法的整合，基于整个供应链视角，对于企业内部、企业之间关系的调整具有极大的帮助［1］，不断提高工作效益，与客户需求相一致，获得使用者较高的
本科毕业论文外文翻译 供应链中的战略成本管理-结构性成本管理Strategic Cost Management in Supply Chains Part 1: Structural Cost Management Shannon W. Anderson and Henri C. Dekker Abstract: Strategic cost management is the deliberate alignment of a firm’s resources and associated cost structure with long-term strategy and short-term tactics. Although managers continue to pursue efficiency and effectiveness within the firm increasingly, Improvements are obtained across the value chain: through reconfiguring firm boundaries, relocating resources, reengineering processes, and re-evaluating product and service offerings in relation to customer requirements. In this article, we review strategic cost management, especially structural cost management. Structural cost management employs tools of organizational design, product design, and process design to create a supply chain cost structure that is coherent with firm strategy. Key wards: structural cost management; su pply cha in; competitive Advantage 1 INTRODUCTION The prevalence in the current business press about acquisitions, restructuring, outsourcing, and off shoring indicates the vigor with which firms are engaged in the modern cost management. There’s a shift from prior internal processes for efficiency and effectiveness, firms are attempt to manage costs throughout the value chain. As the value of purchased materials and services as a share of selling price has increased ,firms find themselves managing complex supply chains, that include global suppliers, contract manufacturers, service centers and so on. Firms should pay attention to the value chain, so that they can obtain the room of development. 2 STRATEGIC COST MANAGEMENT Cost management research has tended to fall into two related streams. The first research stream examine whether and how firms configure accounting data to support value chain analysis ; T he second research stream attempt to derive the relationship between a ?rm’s strategy and cost structure. The focus is on the causal relation between activity levels and the resources that are required. These research streams take as given the ?rm’s strategy and structure and focus on whether accounting records are capable of re?ecting or detecting the economics of the chosen strategy. In this review we take Shank’s broader perspect ive that much of what constitutes strategic cost management is found in choices about organizational strategy and structure. Following Anderson, we define “strategic cost management” as deliberate decision making aimed at aligning the ?rm’s cost structure with its strategy and with managing the enactment of the strategy.
供应链管理论文供应链的论文 服装业实施敏捷供应链管理策略的研究 ［摘要］敏捷供应链管理在多变的市场化中具有应变速度快、产品个性化和成本较为低廉等优势，服装行业是个随着潮流快速转变的行业，具有形成以动态联盟为根本，具备运用敏捷供应链管理的条件和优势。本文依据对国际服装产品的消费特点和我国当今服装行业所面对的主要问题的整理与分析，和敏捷供应链管理基本原则相互结合，对目前我国服装行业的敏捷供应链管理策略进行研究，以便服装企业具有全局观，合理运用敏捷供应链管理策略，提高企业的盈利能力以及完成未来发展能力的远大目标。 ［关键词］服装行业敏捷供应链管理策略 服装行业具有进入门槛低、技术设备和资金投入较少等特点，我国的服装消费市场需求不断扩大等因素，造成我国服装行业竞争尤其激烈。国内外大小型服装行业都想通过降低成本、减少库存、增加销量、提高服装产品以及提高企业的良好信誉来实现企业盈利的最大化和良好发展前景的目标。可是，目前全球服装市场高度发达，企业无法通过其内部管理而较大地提高其竞争力，而服装企业想要降低成本和扩大产品销售，也需要供应商以及分销商等的极力配合。因此，服装企业运用敏捷供应链管理策略是增强企业竞争力的有效途径之一。服装行业的敏捷供应链管理，即是以核心的企业为中心点，通过控制其物流、信息流以及资金流等管理线，把企业的供应商、生产商、分
销商以及零售商、最终消费者串联到一条统一的、严谨的和功能多样化的服装企业管理——销售网络链，形成具有强大竞争力的企业。 一、当前我国服装行业的竞争形态 我国服装行业发展至今，基本上已经形成了较为完整的三种竞争形态。（1）单纯的产品生产服装企业。该企业的主要业务是在接到国内外客户的产品订单后进行生产产品，企业必须保证质量优质、交货时间准时。但是这种模式的服装企业利润较少，面临的行业竞争压力相对较小；（2）以企业品牌为主的服装企业。这种企业也被称之为“虚拟企业”，以提高企业产品品牌为手段，重视对消费者的消费习惯、行为、心理和需求等的研究，进行新产品的研发，进一步完善其产品配送以及销售网络。该企业往往面临着较大的市场竞争，对市场的预见性要求相当大。（3）供、产、销形成一体、有着完整的产业链的企业。该种企业面临的市场竞争是最激烈的。市场要求其有上游供应商与下游供应商形成联系紧密的战略合作伙伴，同时要求其具有新产品研发能力强、产品生产能力强和品牌管理意识等能力。 二、我国服装行业存在的问题 （1）从最初的面料供应商、服装生产厂家、服装品牌经营商、服装零售商到市场上的最终消费群体之间尚且未形成一个完善的网络架构，彼此之间缺乏强硬的供应链链接。主要体现在面料供应商与服装品牌的经营商之间联系较少、几乎脱节；服装品牌商和产品零售商之间的交流脱节，无法达成双赢；（2）部分服装品牌商过于片面
供应链成本管理的基础理论与方法研究(1)- 成本管理(1) - 进入20世纪90年代以来，在物流基础上发展起来的供应链管理（Supply Chain Management）越来越受到企业的重视与青睐，被认为是面向21世纪的先进管理思想和管理模式。成本控制是企业管理的一项重要内容，为了争夺生存和利润空间，企业在不同的经营管理模式下需要不同的成本管理方法，在企业实施供应链管理之后，必然需要进行供应链成本管理（Cost Management in Supply Chain）来获得竞争优势，如何有效地对整个供应链上的成本进行管理将成为未来企业成本管理发展的重点和难点。一、供应链成本管理产生的必要性进入21世纪，竞争日益加剧，降价现象也许不是普遍趋势，但有一点是毫无疑问的，现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争。在许多西方国家，商业街和购物城都在持续降价，不仅如此，包括上游的供货商，原材料和工业产品也都在降价。全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点，形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：第一，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。作为主要生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子。第二，贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。第三，Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。第四，顾客和消费者越来越看重产品的价值。曾经一度，品牌和供应商具有
一定的价格号召力，因为当时市场认为不可能以较低的价格生产出高质量的产品。为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。我们认为，降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中。因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。为此，许多学者开始关注并研究供应链成本管理，其中Seuring对供应链成本管理的定义是“对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念”。从定义中可以看出，供应链成本管理比一般的企业内部成本管理更加重视交易成本和作业成本的优化，同时要将成本管理提高到战略层面上，追求“精益管理”。供应链成本管理是供应链管理的一部分, 是一种跨企业成本管理, 它拓展了成本管理思想到整个供应链, 意味着成本管理方法跨越了组织边界, 与传统成本管理相比，更为复杂。二、供应链成本管理的基础理论供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。（一）价值链理论价值链概念由迈克尔波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。比如，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业
一、供应链成本的构成 任何制造业都是根据客户或市场的需求,开发产品,购进原料,加工制造出产品,以商品的形式销售给顾客,并提供售后服务。物料从供方开始,沿着各个环节(原材料———在制品———半成品———成品———商品)向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的长链,成为供应链。各种物料在供应链上移动,是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此,供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上,除了物料的流动外,还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用,也就相应会产生成本。在供应链中,各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一,交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系,因此,这些成本随着供应企业之间的相互作用,并共同受到影响。其二,作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品,也可以对供应商和客户进行分配。 二、交易成本的控制 (一)建立以电子计算机为中心的网络信息系统,解决供应链中企业间的信息交互问题在传统的手工信息处理的环境下,由于信息传递方面的困难,制造商不能及时了解供应商原材料的生产状况,因此一次只好采购较多的原材料,从而造成原材料库存量过多,引起储存成本的上升及影响企业的资金周转和资金使用效率,从而导致制造商成本的增加。而供应商由于信息渠道的不通畅,也不能即时了解客户(制造商)原材料的使用量情况,为了能足够地提供制造商的原材料使用量,供应商也只好多生产,由此也可能造成库存积压,影响资金周转。上述情况主要是由于双方信息交流不畅而导致的。为了解决供应链中信息交互问题,降低和控制交易成本,建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络经济的到来日益凸现,由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流,供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网,信息网帮助实现企业间信息交互和共享。如制造商利用EDI系统可以即时了解供应商的供应情况,供应商利用该系统也可以即时了解制造商物资耗用情况,便于其准时