第一章概述
在当今时代，价值最大化成为最为重要的财务目标。企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许，要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”，由简单、事后的单点数字反映逐步转变到全程的价值支撑与增值，由传统簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。在这种背景之下，财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约，如何进一步强化决策支持与业务渗透。作为一种管理创新，共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程。财务共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系。它其实是一种将企业的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，力图实现更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本和更小的管理风险。从企业整体来看，它意味着消减了的成本、改善的服务，更少的来自非核心业务活动的干扰，以及潜在的成为对外服务利润中心的可能；从SSC 自身来看，共享服务则意味着改善的效率，人力需求的减少和规模经济的充分利用。作为一种广义的管理模式，财务共享机制理论上能够适用于各类财务业务范畴；但从具体的实践来看，最常见的应用范畴主要包括两类：一是日常性的交易活动，比如资金收付、会计核算等重复性服务；二是专业和顾问类的服务，“通过内部客户———供应商关系获取的新信息可以为公司业务的服务和产品开发等层面提供新的理念”，比如财务分析、商业案例支持、资本计划、业务分析等方面。
一、财务共享服务的背景
业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如Barbara E．Quinn，Robert Cooke．Andrew Chris(1 998)所说的，共享服务是“Mining for corporate gold”，根据特许公认会计师公会(AC—CA)2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50％，欧洲企业则为35％-40％。因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周-TIJ》评为“中国十大重要海外上市公司”：中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施
可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化。将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式变成具有国内特色的财务共享服务管控模式，在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。
二、实施财务共享服务的目的
通过组织、流程和人员再造，大大加强对企业财务流程的统一控制和管理，实现财务核算的标准化、低风险、高效率，同时也印证共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。
1、有效降低财务成本。建立财务共享服务中心的基本目的之一就是要达到降低财务成本的目的。通过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、统一流程来减低管理成本，同时利用将会计业务集中批量处理而能够实现的规模效益来达到降低企业集团财务成本的目的。
2、简化和统一财务流程，提高财务效率。通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一、优化，借助各项信息化系统，实现交易处理效率的大大提升。
3、提高财务信息有效性和准确性，提高风险管控。通过业务流程的创新设计，不但满足了新模式的需求，而且统一了流程节点、标准，有效地减少风险控制点，提高风险的管控能力。
4、使子公司财务聚焦与业务紧密相关的财务活动。将繁琐的基础性会计工作交由财务共享服务中心统一进行处理之后，可以被重新安排在财务分析和成本核算的岗位上，而这些工作正是与企业集团的自身业务紧密相关的。企业集团子公司的财务分析能力得到提高，进一步支持和促进了其做出正确的经营决策，从而提高自身和公司的整体业绩。
三、财务共享服务中心的发展
1980 年美国福特公司最早建立FSSC。接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建立共享服务中心。1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。随着经济全球化和全球信息化的推进，2000 年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了FSSC 的建立。到目前为止，世界500 强企业中70%都已经建立FSSC。
第二章财务共享服务的基本理论
一、共享服务
共享服务模式（Shared Services）是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。由此而成立的新业务单元称为共享服务中心（Shared Service Center，简称SSC）。具体来说，在共享服务模式下，企业管理层将分布在各业务单元的同类业务支持部门整合到一起，成为独立的共享服务中心。（如图1所示）在中心里，每个工作小组独立地负责提供一项或多项联系紧密的服务，他们通过企业ERP系统以及电话、网络、邮递等远程手段，为企业内所有业务单元提供业务支持服务，并根据相应的标准收取费用。后者均能够像客户一样享受这些业务支持服务，而不再需要自行设立相应的业务支持部门。这些业务支持服务范围可包括：财务、人力资源、信息技术支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。同时，随着通讯技术和企业ERP系统的发展，这种业务支持服务的整合完全可以在国家、区域乃至全球范围内进行。
一般来说，共享服务模式主要有以下几个基本特征：1.共享服务中心存在于企业内部，集中为各业务单元提供业务支持服务，后者统一接受“共享”服务。一般情况下，企业主要依靠分散在各业务单元下的业务支持部门，来为该业务单元提供专业支持服务。而在共享服务模式下，共享服务中心将其中的某些业务支持部门整合到一起，改为全部由其统一提供服务。同时，为了避免业务支持部门的重复设置和资源浪费，各业务单元不再设立相应的部门，只能选择接受共享服务中心提供的服务，或者将服务外包给外部服务供应商。2.共享服务中心依据市场机制来独立运营、对服务收费，业务成熟后可以引入外部服务供应商的竞争，让内部客户选择。在共享服务模式下，某些业务支持部门整合成为相对独立的共享服务中心，并设立专门的管理层进行独立经营，该管理层可以设定相应定的服务价格标准。共享服务中心在为业务单元提供服务时，按该标准向后者收取费用，以此在企业内部建立起虚拟的市场，使得共享服务中心按照市场机制来运营。待到共享服务中心运营成熟后，企业可以引入外部服务供应商供内部客户选择，使竞争真正市场化，促进共享服务中心不断提高效率和服务质量。3.共享服务中心是高科技支持下的新型服务中心。一般情况下，业务支持部门只能通过员工的面对面交流来为业务单元提供服务。而随着科学技术的发展，信息网络、电子商务以及企业ERP系统不断升级，远距离提供专业服务变成可能。鉴于此，企业已经完全可以将全球性或区域性的业务支持我国财务共享服务模式的可行性分析服务集中整合到某个共享服务中心，用电话和网络取代绝大多数的面对面服务，从而保证了在一个地方就能够方便、有效、及时地为全球或区域内各个角落的业务单元提供服务。共享服务中心通常用到的高科技技术包括：企业ERP系统、电话语音系统、图像采集/传输系统、文件处理系统等。4.共享服务模式的目的是为了提高效率，创造价值，并提升服务质量。早期集团内部业务单元繁多，财务部门相对分散，效率参差不齐，流程和服务质量缺乏统一性。集团财务部门主管为了提高效率、统一流程，将其整合到一起，逐渐形成共享服务模式。由此可见该模式最基本的目的，一方面是提高效率，为企业创造价值，另一方面是规范流程，保证服务质量。共享服务模式中引入内部转移定价、市场化竞争等手段，最终也
都是为了提高共享服务中心的效率和服务质量。而在共享服务模式发展到独立经营阶段时，共享服务中心甚至能够对外提供商业服务，这也使其真正地为企业创造价值。
二、财务共享服务
共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告（Andersen，2001）。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理（张瑞君，2008）。财务共享服务中心不同于传统的责任中心（成本中心、利润中心和投资中心）（李炘，2004）。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括（ACCA Report，2002）：运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等
三、财务共享服务的组织模式
1、共享服务中间组织
共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要，同时，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式。中间组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式，不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于：作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户（各业务部门）为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等（AndrewKris，Martin Fahy，2003）。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本（Bryan Bergeron，2003）。
2、共享服务的企业组织结构
通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：一种是集中
式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级/地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。
3、财务共享服务的组织模式
通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：（1）实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自主权，成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。（2）虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化（约翰·纳斯比特，1984）。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化。（3）混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。
四、财务共享服务中心模式的优劣势
1、财务共享服务中心模式的优势
与普通的企业财务管理模式不同,财务共享服务中心模式的优势在于其规模效应下的运作成本的降低、财务管理水平和效率的提高以及企业核心竞争力的提升。具体表现为:
（1）运作成本的降低。成本的降低有两种情况:一是在业务量不增加的情况下人员要减少,这是直观的成本降低;二是在业务量增加的情况下人员不增加,这是一种相对的节省。通过建立财务共享服务中心,在公司业务量整体不变的情况下,运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层的数量;同时,在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构和制定合理的激励制度,可以显著地提高员工的工作效率,并形成积极进取的企业文化。
（2）财务管理水平和效率提高。通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准,废除繁冗的步骤和流程。同时,财务共享服务中心可以拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标,并具有一定的流程审批
权限,这样既可以及时跨地区、跨部门的数据整合,又可以起到公司内部权力制衡的效果。由于该模式是以IT系统为基础,相应的财务信息传递更加迅速、准确,提高了财务管理的水平和效率。
（3）企业核心竞争力的提升。由于公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理,可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来,将使其更集中精力在公司的核心业务上,从而更好的为公司创造价值。同时,在公司成立新公司或收购其他公司时,该中心还能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务,以提高资源整合的速度,达到资源最优配置。该中心还可以独立的为其他公司提供有偿的财务服务,形成新的经济增长点。
2、财务共享服务中心模式的劣势
财务共享服务中心模式在实践中,发挥了重要作用,但同时在一定程度上也存在一些弊端,主要体现在以下方面:
（1）由于财务共享服务中心是从原企业内部独立出来的一个专业机构,因此公司原有的运作形式将被重新调整。以前分别由公司各部门自行操作的业务,现在改由财务共享服务中心与该部门共同承担。在这种模式下,财务共享服务部门是信息的所有者,而各部门是信息的提供者,这两者在某些情况下,可能会由于对某一业务持不同的观点或产生权责不清等问题而产生矛盾,会一定程度上影响公司内部合作关系,甚或影响工作效率。
（2）在财务信息的传递和处理上可能会有一定的滞后性。由于各公司或部门分处不同地区,财务信息在由各部门传递到财务共享服务中心时,可能会有IT 系统不稳定,造成数据缺失或丢失等现象。同时,财务流程审批制度十分严格,可能在流程审批上耗费过多时间,而错失公司获益的良机。
（3）在该模式下,工作人员主要是通过IT系统进行操作,由于系统对业务处理进行了详细的分解,并严格规定了每一项业务的操作原则,这样会导致员工在自己负责的领域进行简单、重复的作业,一旦员工产生厌倦感,就会降低工作效率,影响工作质量,甚至会使员工不满意自己的工作内容而辞职。
五、实施财务共享的必要性
1、成本的降低
共享服务的最基本目的在于降低管理成本。成本控制是企业运营和企业竞争价值最重要的组成部分。财务共享是通过财务共享服务中心向几个单位同时提供财务服务的理念模式，节约了各企业中相同岗位的人员和资源成本支出。
2、服务质量与效率的提高
借助信息化手段的支持，由服务中心对各企业的财务业务实现集中处理，从而降低企业的人工成本。另外共享服务的业务流程打造得更加标准化、细致化，这也将大大提高财务工作的效率性。
3、加速企业标准化进程
财务共享实现之前，不仅各企业的资源分散，业务操作方式也存在着很大的差异、操作流程自成一体。而共享模式的集中处理，将财务业务更加标准化，无论是从管理制度，还是系统规范，都采用统一的业务操作流程，并通过一定的信息管理系统来实现，增加标准的规范性，实现了真正意义上的集中管理。
4、信息融会贯通，并高度集中
通过共享收集更多的、超出财务核算所需的信息，是这一模式采用的另一巨大价值。由于业务报销从前端发起，企业可以利用集中的契机，在系统上设计更多的信息输入点和维度。信息的大量集中，为数据分析者提供了相当大的处理空
间，从中剥离出更具价值的数据信息从而，提供更有说服力的决策支撑依据。
六、构建财务共享中心的目的和意义
构建财务共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和财务管理水平、提供优质服务。
1、集中服务，降低成本
在传统财务管理模式下，各地分公司都设有自己的财务部门，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心模式下，大量人力资源及人力成本被节约，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应付账款一项，对中国、美国、新加坡的分公司处理业务内容及方式都是一样的，一个财务人员就不需要了解一个国家的全套账目处理的方法，而只需要处理某几个国家的应付账款一项。这有些类似工业化的流水线，将全套账务处理拆分成独立处理的模块，这种集中服务有利于资源的集中，从而形成规模效应，在规模中实现效益的同时降低了成本。
2、服务专业化和标准化
财务共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，废除冗余的步骤，利用专业分工提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的财务部门因会计处理业务工作标准不统一造成的偏差，保证了业务处理的准确性和可靠性。所有的服务也可以采用量化的计算，如每月平均处理凭证数量、处理业务单位的查询所花费用时间、平均单笔会计记账的成本、应收账款的平均收款周期、开票失误率、平均服务请求响应时间等，从而制定合理激励制度，有助于员工的绩效考核，提高服务的质量。
3、提高效率，聚焦战略
共享财务服务中心集中了相关子公司的所有财务数据，因此数据汇总、分析不再费时费力，集团如新建立子公司或收购其他公司，中心也可随时为新公司提供服务，从而促使企业战略实施更迅速，企业整合能力大大提升。随着共享中心服务的日趋成熟，也可以发展成向外界提供商业化有偿服务的独立公司，获得利润。
第三章财务共享实施中的误区及实施要点
一、财务共享实施中的误区
虽然财务共享给集团公司带来以上效益，但在具体实施中，还存在个别的误区。
1、集团公司必须迅速财务共享和其他共享业务一样，财务共享是大势所趋，是跨国公司和集团公司的财务模式革新的必然目标，是公司经营优化的表现。但集团公司并不是必须迅速实施财务共享，更不是越快越好。有些集团公司往往拥有不同的业务单元，行业跨度很大，会计核算和会计管理特色鲜明，各单位的财务信息化程度参差不齐，提高信息化水平的人力、财力、精力都未准备好。在此条件之下，强行求快，会遇到重重阻力，甚至起到相反的作用。除了会计信息化的程度和水平是财务共享的基础性条件之外，公司文化和治理特色也是必须事先考虑的要素。如果集团公司正在推行重大的投资、融资、重组等关键行动，则财务共享是能与这些行动相配合、相辅助，还是对这些关键行动起到阻滞作用，都需要预先研讨，多方位、多角度考虑细节，选准财务共享时机，使之在推行中阻力最小、革新成本最低、见效最快。
2、所有的问题都等待财务共享解决有些集团公司，一直想采取控制性措施，但至今也没有控制成功的业务环节或模块，大约有：统一采购，或者叫集中采购。集团公司出于控制成本起见，意图将下属公司的大宗采购权收归集团总部，但由于种种技术或者历史原因，一直未能收回；财务共享后，可以将采购审批权收归中央，对不符制度的采购拒绝支付，以此严格规范采购行为。资金统管，就是把全集团的银行账户集中到集团公司，统一管理，以便掌握头寸，监督支付，同时也避免此方面的舞弊；财务共享后，势必将银行账户统管，否则无法做到集中核算和支付。会计委派，即由集团总公司向下属单位派出财务人员，以防止会计政策的执行偏差，以及资金的控制失误；财务共享后，核算权上收到集团总部，可以回避强推委派制的困难，在实质上却达到了控制目的。以上问题涉及采购、资金、财务各方面，均需集团公司严管严控，有些集团公司设想在财务共享方案中将其列入，以达到策划良久的公司治理目的。但是，财务共享本身是为提高管理效率进行的优化活动，而不是为达到某一控制目的的专设措施。上述几点，完全可以在财务共享之外另寻解决途径，而不必在集团公司信息化水平不具备的情况下，强推财务共享。
3、财务共享只会降低成本，不会增加成本
实施财务共享的最基本目标之一就是降低财务核算成本，这一点有权威研究机构的数据，也有具体公司的切身体会，很容易让人理解为，财务共享后，相关成本会毫无疑问地直降。事实上，财务共享是一种优化，更是一种变革，任何变革都是需要付出成本的，而且，为变革付出的一次性成本，有时比新系统新模式在初期节约下来的成本还要多。集团公司高管对此必须有心理准备。这里，财务共享增加的成本不仅有提升会计信息化水平所必需增购的软件、硬件，远程传递纸质单据的费用，还有财务共享后增加的沟通成本。财务共享之前，财务信息的轨迹、加工、查询使用都在基层，财务共享之后，会计核算提升到集团层面，基层如需获取常规报表之外的会计信息，如无专门的解决方案，则较财务共享之前并不便利，如果业务人员所需此类信息数量大、频次高、类别多，则此类沟通成本也很大。
二、财务共享服务的实施要点
正是因为在财务共享服务实施的过程当中存在着以上误区，所以，有几点要点应在实施过程中得到重视
（一）项目启动及前期准备
1、判断、把握实施的时机。判断实施时机的标志包括：实施财务共享服务能降低公司管理存在的高昂的内部服务成本；通过财务共享服务能解决制约企业发展的内部低劣的财务服务质量问题；存在对变革的普通支持以及公司目前已经面临缩减编制的需求；已经清晰认识到业务变革的风险；存在足够的信息技术平台作支持；竞争对手已经完成了财务共享服务模式的运用，并对其形成战略优势和提高竞争力产生了帮助。
2、设立项目筹备小组。企业把建立财务共享服务列入日程后，在考虑如何实施的具体过程前，需要指派一名责任人组织筹备小组，开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多，负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员，以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。筹备小组由筹备小组责任人、IT 部门负责人、财务专业部门的管理人员和骨干以及财务共享服务管理咨询专家组成。筹备小组的主要成员宜保持稳定。
3、项目前期的培训。财务共享服务模式不是由财务部发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而不断产生的。因此，在实施中最先接受培训的应该是公司总经理及其他高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理及其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是，在项目实施过程中，各岗位会摒弃现有的操作方法，改而在全新系统中按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批，加强在项目实施过程中的培训工作就显得尤为重要。
4、模式分析及业务调研。企业的实际需要和管理特点不同，需求分析作为一个分析“自我”、了解“自我”的过程，对实施财务共享服务要达到的目标进行分析，其结果是后续IT 系统选型、IT 开发、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据，并将促成共享服务模式的形成。
（1）模式分析。一般来说包括以下几方面：分析建立财务共享服务模式的类型；分析企业所处的内外部财务管理环境；分析业务部门和管理层的实际需求；保持IT 系统的数据接口和支持；流程和制度统一性和标准化的需求；风险控制的需求；人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。
（2）业务调研。即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业业务流程的过程，需要着重收集如下资料和信息：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责；财务管理和核算的具体业务流程；各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流；当前业务运作中存在的缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。
（二）系统上线准备
1.系统选型。对软件本身的考察，要关注软件的功能和技术性能两个方面，而这两方面的各要素之间又是相互关联的。软件的功能要求软件支持本企业目前及未来一段时间财务共享服务业务的发展，软件的技术性能需重点关注可维护性、体系结构、系统评估、软件合作伙伴的实地考察及软件系统的柔性等方面。
2. 组建项目团队。项目实施一般分为三级组织：领导小组、实施小组和应用小组。作为项目实施的责任人，最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹备小组成员随项目进展融入到项目中并成为项目领导小组成员，项目的具体实施由实施小组成员负责，而应
用小组主要由与财务共享服务有关的部门骨干人员组成。
3.制定项目实施计划。包括明确、详细的实施范围和解决方案设计，其中，解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。
（三）系统运行
1. 模拟及试点运行。任何一个新运用都要在模拟运行无误后，才可进行试点运行。在数据功能没有大问题的情况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。
2. 总结、切换及全面推行。当财务共享服务初步阶段的目标得以实现，运作评价成绩达标后，需要及时进行总结并准备进行二次集中和共享，即达到在集团层面上的财务共享服务。全面推行不仅是共享服务软件系统的全面上线服务，而且能考验人力资源部门对大规模人事岗位调配、转岗的二次分配能力，还能评价新组织应对新流程和新业务运作的能力。
3. 项目评价及持续改进。财务共享服务系统正式上线，业务流程顺畅，并持续稳定运行一段时间后（一般是半年），应对项目进行评估，以便不断改进不足，实现项目的最大收益。项目是否成功，可从如下几方面进行评价和衡量：一是财务共享服务软件系统运行的集成化；二是业务流程的合理化和标准化；三是财务数据的集中化和标准化程度；四是经济效益的实现度。建立共享服务模式后，还需在后续工作中关注管理的不断改进和新业务、新技术的应用对财务共享服务模式具体内容的影响，持续地进行业务改进，实现项目的增值。
4. 项目的风险管理。我国企业实施财务共享服务模式尚处于起步和探索阶段，因此识别和规避项目风险是项目实施过程中的重要内容。财务共享服务的风险主要存在于组织变革、流程重组、业务运作、项目规划和管理、系统功能等各方面。风险管理将贯穿整个财务共享实施过程中，包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控等。
第四章财务共享服务的风险及防范
一、财务共享服务的风险
控制财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括：财务共享服务中心的选址；结合实际和公司战略对财务共享模式的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来的企业文化风险，因为从行政等级制变为业务合作伙伴，一开始会受到抵制降低效率；工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程，其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别，与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次：
1、战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论，一项大的管理变革在推行初期，一般有20%的人支持，20%的人反对，60%的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60%的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最终客户之间的距离；当地的环境等因素；办公地点的租金成本和可选择的范围；关键管理员工和职员的工作意愿（Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998）等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分，是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量，并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，更加注重客户（内部业务部门）的满意度。服务层次协议的内容（Bryan Bgeron，2003）一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自主权等等，根据企业的具体情况来确定。
2、组织层面的风险。在财务共享服务中心实施过程中，有可能由于缺少面对面的沟通和交流而导致服务缺乏人性化。员工风险。与员工管理相关的成功因素包括：高层管理的全力支持；各级管理层的认可；人员定位和关键业务合作伙伴；对员工的教育和培训方案；管理团队思维灵活擅长解决各种问题；持续沟通了解和管理各种变化；与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置等（Andrew Kris，Martin Fahd，2003）。沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合，沟通策略包括沟通渠道、沟通信息、沟通时间、沟通场所、沟通对象等。如果缺乏有效的沟通渠道，沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于员工对不好的变革结果的不安全感，或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应，因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。文化风险。文化差异及其影响是财务共享服务战略成功实施的重要变量，它主要体现在价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍，但如果能够进行有效管理则是一种增值活动：改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等（泰勒·小柯克斯，2002）。文化差异给财务共享
服务带来了机遇和挑战。
3、执行层面的风险。技术风险。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括基本信息技术、一般目的的信息技术、共享服务流程特有的信息技术。在信息技术的使用过程中存在的主要风险在于存档、可测量性、产能、安全性、接口、标准、反应度、可用性等方面。法律风险。财务共享服务中心所覆盖的区域中的各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相同，这将会造成服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊情况，尤其是服务中心所在国家的法律合法规。
二、实施财务服务共享的风险防范
针对上述各种风险，企业应结合具体实际情况，从以下几方面着手进行防范。
(一)积极组织人员培训。逐步适应企业变革之道财务共享服务的实施是对财务管理模式的一次深度变革。对于参与到这场变革中的财务人员来说，地域的转移和能力的转型是需要面对的最大挑战。及时沟通、深入培训、及时建立绩效体系以及适当的承诺是实践所证实的防止上述情况发生的有效手段。在共享启动前，强化对各业务单元经办人的培训就显得十分重要。因此，企业集团可以组建讲师团，根据业务需要，培训内容可以涉及财务、业务、战略、管理、IT等包括财务政策、成本核算口径、费用归集和分配方式、共享．IT系统操作、业务规则及时限要求、业务处理、稽核方法和绩效考核等。培训应纳入企业集团的日常工作，在财务共享服务中心建成后，还应根据业务发展需要，针对各层次人员展开相应培训。中兴通讯财务共享服务中心的实施给我们提供了成功的经验。中兴通讯的财务共享先后经历了数据事业部集中、产品事业部集中、国内财务核算人员全部集中、国内销售处财务集中和业务流程再造，尝试专业分工等环节，先后历时两年多，在温和的管理文化中，采取循序渐进的方式，充分地与每一位变革中受影响的员工进行沟通，经过数次培训和改进，使得其享服务项目顺利实施。通过集中整合后，基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务芡享服务中心。各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并深入业务提供决策支持。
(二)借助强大的信息技术．完善财务共享服务平台
近年来，困内信息技术高速发展，以ERP为代表的核心业务系统通常n：共享服务中心建立前就已经存在，为共享服务中心的实施提供了聚础平台。基于这种模式建立的共享中心，具备较好的信息系统基础，更为其进一步进行辅助业务平台和辅助管理平台的建设创造了便利条件。通过组建其享服务IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，从而保证集团战略得到有效贯彻和落实。在进行财务共享服务IT支撑系统规划和建设时，应重点关注以下几个方面：1．与业务系统的高度集成。在规划和建设共享IT支撑系统时，应尽可能实现与业务系统的商联，这不但可以实现数据提取和处理的全程无缝连接，从而极大地提升数据处理效率，有效降低手I：处理条件下的数据错漏或篡改风险，而且高度集成的系统还町以实现系统间数据的交叉验证，实现风险的有效控制。
2．界面的町操作性。为改变传统汇总的报账模式，实现业务经办人根据经济事项的处理状况适时启动报账流程，IT开发时应特别注意界嘶的友好性，包括操作的简争、便捷性；尽量使用通俗易懂的词汇表述，避免使用晦涩的专业词汇等等。
3．业务规则的系统同化度。为避免人为操作町能带来的错误风险，对表尊
填制规则、各审核环节的稽核规则、会计制证逻辑规范、银仑资金结算规则等等方面应尽最实现系统吲化，以提升流程运作效率、质蔚，实现良好的风险控制。此外，企业还必须重视与外围系统的接口建设与监控，包括财务核心系统(如ERP 等)、银行系统、税务开票系统、纳税申报系统、统计申报系统等。
(三)规范财务流程管理，保障信息传递通畅财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在实施财务共享服务过程中，企业应根据业务需要，制定较为完善的管理流程与制度体系。保障财务信息快速准确传递到管理决策部门。财务共事服务，主要要包括应付帐款流程、应收账款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、费用报销流程和总账管理流程等。流程体系应包括设置岗位职责、流程规范、流程管理、流程考核等内容。企业可以考虑在共享服务中设置流程专门岗位，要负责流程管理、分析和优化财务管理流程。在试运行过后，通过流程评估与分析，找出流程中的主要簿弱环节，进行流程优化、循环重复、持续改进，从内部控制、流程效率、成本节约、新流程测试等方面保证流稚的持续优化和内部满意度不断提高。在财务共事服务实施过程中，企业要高度重视共享流程体系建设，通过强化业务财务协同，推行流程标准化、运作电子化，实现财务共享服务的高效率、标准化原则。
(四)完善绩效管理．强化财务监督。保障企业集团长期健康发展实施绩效考核是实现财务共享服务中心目标的保障手段，通过客观、公正地评价共享中心的工作绩效，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升共事中心的整体绩效。该绩效考核体系的核心是KPI的制定，要依据定量与定性相结合、内部与外部相结合、责任与权力相结合等原则来制定。具体方法可以基于平衡计分卡的指标体系来建立SSC的绩效管理体系。即从财务、客户、内部运营和学习与成长4个方而提取，这样的指标体系可以全面衡量SSC的、而且兼顾其短期利益和长期发展。
此外，在实施财务共事服务过稃中乃军共享服务中心建成后，针对各分支机构的经营风险，企业集团必须建立一支高素质的监督队伍，通过开展各种检德、稽核、内部审计等活动，对整个集团各个业务和财务流程进行有效监管，及时发现和纠正其不规范操作行为，保证集团战略目标在各分支机构得到贯彻执行。
第五章案例分析——财务共享服务在电信企业的应用
一、电信企业实施财务共享服务的必要性分析
1、有效提升财务人力资源的使用效率，为财务组织转型提供基础条件。电信企业传统分散的财务组织架构使得绝大部分财务人员都在从事基础性会计核算工作，从而导致决策支撑等方面人力资源投入的必然不足，出现财务人员整体冗余但却结构性缺员。实施财务共享，通过发挥共享服务的规模化效益，可极大地节约企业基础性会计核算工作的人力投入，以笔者所在的企业为例，实施财务共享后，基础性会计核算人员减少达45％。节约的人力资源可以更多的投入到企业预资源配置、决策支撑、风险管控等方面，实现财务组织由核算型向决策支撑型转型。
2、可极大提升对企业内外部客户的财务服务质量。这主要表现在两个方面：
①显著提升基础性财务服务质量。共享服务通过标准化的流程作业，与业务系统高度集成的IT支撑系统，实时结算的银企系统，统一、规范化的服务界面，极大的提升财务基础工作的服务质量和效率。②提升对业务前端支撑性需求的响应速度和服务质量。以笔者所在的企业为例，实施财务共享后，各业务单元原有的绝大部分财务人员通过岗位调整或派驻业务前端的形式转向业务决策支撑(包括税务、风险、效益评估等方面)，从而不但显著改善对前端服务的响应速度，而且在支撑质量、范围上也较以前有较大提升。
3、为企业强化集中运营力度提供基础保障。受地域因素影响，国内电信企业分支机构较为分散，传统分散型管理和决策模式越来越难以适应市场竞争和强化运营管理的需要，急需实施省级甚至集团级的集中运营。实施财务共享，可有效提升对企业总部财务服务(包括基础服务和决策支撑)的响应速度和服务质量，为企业集中化运营提供基础保障。目前，国内各电信企业都以财务共享为契机，强化业务集中运营管控力度，如实施省级维护、IT、采购等等业务的集中化管理，在有效提升企业资源集约化运用水平和效益的同时，实现对市场前端的快速反应和高质量服务。
4、有效提升财务对企业精确化管理的支撑能力。这主要表现在两个方面：
①有效提升决策信息质量和服务水平。共享实施前，受标准化建设程度等因素影响，企业内各业务单元基础会计信息口径的一致性、可比性较差，从而影响决策特别是总部决策信息的可用性。财务共享，通过统一、集中的会计信息处理，标准化信息处理口径及时点，保证了会计基础信息的可比性、一致性及时效性，极大地提升信息的决策支撑价值。同时，通过建立统一的信息发布平台，由共享中心面直接面向各业务单元统一提供决策基础性信息，较大的提升企业基础信息服务水平。②强化财务的决策支撑力量。共享的规模化效益节省的财务人力资源通过岗位调整或派驻到业务前端的形式，为企业决策提供财务支撑，从而极大的提升财务的决策支撑能力。
5、强化企业风险的集中控制能力。①通过强化业务/财务系统集成度，高效实现数据的全程不落地处理及系统间数据的交叉验证；同时通过标准化共享环节稽核要点，实现风险稽核的标准化管理。②共享服务为企业资源的集中使用提供基础保障，强化企业总部对资源使用风险的集中控制度。以笔者所在的企业为例，通过财务共享促业务集中，实现采购、工程建设、合作业务、重大营销及维护成本省层面的统一使用和结算，从而有效控制企业资源的使用风险；③实施财务共
享，将基础会计业务从各业务单元剥离出来，集中由财务共享中心统一处理，可以使共享中心较以前各业务单元财务更独立的身份参与到经济事项中来，从而在一定程度上强化经济事项的风险控制。
二、电信企业实施财务共享的基本架构分析
考虑运营效率、金融服务、IT、税务等因素，目前国内电信企业财务共享主要以省为单位组织实施。下面笔者就以省级电信企业为例，分析实施财务共享的基本架构。
1、电信企业财务共享的基本内容分析。目前省级电信企业财务管理的内容主要包括预算管理、资产运营、风险管理、财务分析及决策支撑、基础会计业务等方面。根据财务共享的含义，笔者认为，实施共享后，电信企业各级财务组织的职能应做如下调整：(1)财务共享服务中心：遵从简单、标准、重复的基础性会计工作归属于共享服务中心的原则，应将会计核算、资金结算、会计报告、票据及会计档案及基础会计信息服务工作从原来各级财务组织中剥离出来，划归共享服务中心。(2)省公司总部财务：主要负责公司整体层面财务管理工作，包括战略支持、资源配置管理、绩效管理、风险管理、决策支撑等，并对各业务单元财务组织和共享服务中心进行管理指导。(3)业务单元财务：主要从事属地化的业务支撑工作，包括预算管理、资产运营、风险管理及决策支撑等，并对总部财务和共享服务提供支撑。
2、电信企业财务共享运营的基本架构分析。根据前述分析，实施财务共享服务后，基础性会计业务将划归共享中心统一运营，要实现共享运营的高效率和服务的高质量，结合企业实际，合理搭建共享运营架构就显得十分关键，结合国际共享运营最佳实践，笔者认为，共享运营架构的搭建应遵从以下原则：(1)适应企业运营架构，确保与企业运营的高度协同；(2)实现流程标准化、效率最大化和质量最优化的建设目标；(3)实现财务人力资源的高效运用和成本最优化原则；(4)清晰的角色定位和职责分工以确保高效的服务响应效率。根据上述原则，笔者搭建了省级电信企业财务共享服务的运营架构，具体如下图所示：根据该框架，财务共享服务包括两大模块，交易处理模块和质量控制模块，两大模块的具体构成如下：
（1）交易处理模块。该模块负责经济事项的基础会计处理工作，直接服务于企业内外部客户，主要包括会计核算、资金结算、会计报告等。为提升共享运营效率，基础会计核算单元内除差异较大的应收、资产、总账(税务)会计可作适当区格外(如采用小组的形式)，应尽量适用“大会计”的概念，即通过标准化建设和培训使每一会计都能熟练处理所有会计业务，从而实现由系统根据每人的业务处理状况实现自动分发派单，提升共享人力资源的使用效率；同时，资金会计核算单元进行有效隔离，核和质量控制。共享运营质量控制、IT、共享培训及共享服务支持等单元，主要为共享服务高效率运行提供支撑保障。为提升运营效率，共享优化建设、质量控制和培训等部分可以采用跨专业、跨科室工作团队的形式运作，而共享服务支持如服务热线等则可以采用外包的形式以节约人力成本。
三、电信行业实行财务共享在核算及管理方面的优点
（一）提升整体财务水平
提高财务核算质量。财务核算业务是财务工作中最为基础和核心的业务，电信行业业务类型繁多且较为复杂，特别是有很多的套餐、资费政策，准确地对各项业务进行会计核算，正确反映各项业务的经营情况至关重要，因为这将直接关系到企业对各类业务经营业绩的评价，以及对公司经营方向的引导。
实行共享服务中心前，不同核算地的会计人员对同类或相同具体业务可能会有不同的会计处理方式。实行财务共享中心后，SSC 针对工作中出现的新业务、新事项能够及时规范相关会计政策，统一会计处理，并且通过核算地的集中，对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实，执行力、及时性将大大提高。会计核算办法的执行有了高度的统一性，一经确定即可及时在SSC 内部统一执行，避免出现不同地点对同类具体业务的会计处理存在差异，造成人为判断的随意性，导致会计信息不准确，甚至误导经营方向。实行共享服务中心后，财务业务较之先前更趋于标准化、精准化，会计核算办法经过与经营业务及时紧密的合，能更准确地反映各项经营业务的经营成果，为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下，无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善，提高财务核算质量。提高财务工作效率。实施财务共享服务以前，由于电信市场竞争激烈，新业务不断涌现，财务内部上级与下级、财务与业务之间频繁的沟通和协调使服务质量难以得到保障。实行财务共享管理模式之后，首先原先分散在各地各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来，统一核算标准，使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单，核算工作效率和质量得到大大提高。其次，通过财务共享信息平台，上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据，随时监督各项经济业务的发生情况，财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。再次，由于财务基础性的工作由SSC 集中处理，各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来，工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面，及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑，大大提高财务管理核心工作的质量和效率。最后，通过财务共享服务，企业有了更大的灵活性。当电信企业集团在新的地区建立分公司时，财务共享服务中心能马上为新建的分公司提供财务服务，而不需要再另外配备机构、人员，达到在不增加人员的基础上适应公司发展，提高了效率和效益，增强了电信企业竞争力。提高会计信息时效。由于历史原因，电信企业会计核算级次较多，会计报表的汇总时间过长；从会计信息传递的手段上看，采用传统的层层合并汇总报表方式，人为影响因素较多，工作效率低下，无法满足生产经营管理的需要。实行财务共享服务后，SSC 可以先行出具汇总会计报表，及时提供整体会计信息，再根据基层管理的需要，出具分基层单位的会计信息，及时满足生产经营管理的需要，大大提高了会计信息的时效性。
（二）创造低成本竞争力
电信企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须创造低成本的核心竞争力。首先，实行财务共享管理模式之后，电信企业将分散在各分公司的基础性、重复性的财务工作集中到财务共享中心，统一进行标准化处理。财务共享中心的一个财务人员可以处理几个相同岗位的业务，使得在业务量不变的前提下人员减少或者是业务量增加而人员不变，各分公司因此可以减少财务核算岗位、人员的设置。据资料显示，通过实行财务共享服务，企业可以获得可观的规模效益，使企业在人员数量上减少30 %以上。其次，实行财务共享之前，电信企业各分公司拥有多套财务系统和自己的财务部门，多个独立的财务“小流程”使得统一协调变得越来越困难。实行财务共享之后，由于对业务规则标准化和业务流程优化，减少了多余的协调以及一些重复的工作，极大地提高了工作效率，而且分配到每一个工作的时间也会减少，间接地降低了成本。再次，实行财务共享之前，电信企业各分公司都设有财务部门，并且对会计人员的素质、技能要求较高，造成人
工成本较高。而实行财务共享中心之后，实现了业务的细分，业务规则、流程和操作的标准化和流程化，使每个财务核算人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节，大大降低了对相关核算人员的要求，通过业务外包形式将大大降低企业人工成本。
（三）加强企业财务监控
在传统的财务管理模式下，一方面，电信企业各分公司的财务信息不能高效、精确地到达企业上级单位，上级单位无法对分公司的财务情况进行实时、动态性的监控，很多时候都是在问题出现之后，才进行事后性的监控。另一方面，财务共享实施之前，各地分公司对业务核算维度、多级明细科目设置不统一，给统计、查询、分析带来很多不便，不能及时、有效地进行监控。
电信企业采用了财务共享管理模式后，实现了标准化流程管理，加强了对分公司财务的监控。上级单位可以通过财务共享信息平台，实时掌握准确的财务数据，达到对各项经济业务的监督、管控和预测，通过财务信息共享平台，上级单位能更快速、准确、完整地了解各分公司的运营状况，并及时发现问题、解决问题。
（四）推动员工素质提升
财务共享服务的出现，改变了财务人员的业务结构，随着财务职能的重组，对战略财务、业务财务和共享中心人员素质、技能提出了完全不同的要求，给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战，使会计人员有了更大的发展机会与发展空间。
四、电信行业实施财务共享模式的成效
目前，中国电信近半数的省分公司已经推行了SSC，新流程运转流畅，财务部门对生产经营的支撑作用明显加强。一是规范了财务基础工作。实施SSC 的省公司统一了核算标准、会计科目和财务制度等，财务会计处理实现统一和标准化管理，会计信息质量和信息真实性得到明显提高。二是提升了会计核算效率。发挥集约规模优势，财务核算处理效率提升了3~5 倍。三是加强了风险管理能力。实施资金集中支付，除备用金外取消基层企业银行账户，资金风险管控能力获得质的提升；流程化管理、标准化运作、通过IT 系统固化内控关键点等做法均有效控制了风险。四是强化业务支撑能力。财务人员结构得到优化，实施初期地市公司财务人员从事财务管理人员占比提升15%，财务转型取得明显进展。
五、结论
财务共享服务在提高财务工作质量和效率、压缩成本、加强管控、推动员工素质的提升等方面发挥着重要的作用，为企业的财务战略实施提供了有力的支撑。电信企业在实行财务共享过程中，首先需要公司领导层转变传统思维方式，对创新的财务共享管理模式高度重视，并且抱有坚定的信念。如果这个前提不具备的话，再好的理论、信息系统也不能达到预期目的。其次，需要有一个良好的技术支持和信息平台，只有这样才能较快、较好地整合资源、利用资源。最后，还需要掌握行业最新最及时的信息，不断地学习，不断地总结。进一步推进电信行业实行财务共享，使其成为电信企业独特的竞争优势和战略价值的推动因素。
推行财务共享服务模式，将共性的、重复的、标准化的会计业务放在财务共享中心，集中处理，助力企、Ik财务转型，促进财务职能向广阔和纵深发展，使财务人员由传统的核算处理转向财务规划、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支撑，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。
总结案例可以看出，国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在集团总部建
立财务共享服务中心，统一负责集团内所有分支机构的财务事项审核、资金支付、账务处理、报表编制等基础性财务工作；对于多层级的集团企业，还可在区域（或省分行）一级设立财务共享服务分中心；基层分支机构原则上不再设置财务部门，不配备专门的财务人员。分支机构相关财务事项通过传真、扫描等方式上传至总部财务共享服务中心，会计档案一般仍留在当地。由于信息技术的广泛运用以及财务共享服务系统与网银、OA、账务处理系统的高度集成，较为先进的财务共享服务中心已能实现财务审批全过程的电子化以及自动记账、自动支付等功能。
实行财务共享服务中心的主要成效包括：缩减开支，降低成本；规模化运作，提高效率；规范分支机构财务行为，加强分支机构管控；保证集团战略的贯彻执行，控制集团运营风险和财务风险；促进集团制度的标准化、流程的科学化和精简化；提高财务信息质量，提升财务决策支持能力等等。
成功实行财务共享服务中心的关键因素包括：建立财务共享服务中心与企业发展规划、战略紧密结合；创新管理理念，改变思维方式，重组管理架构；妥善处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题；高层管理人员、基层经理和工作人员给予强有力的支持，集团总部有坚定的推行该模式的决心，以及较强的执行力；强大的系统支持，统一的ERP 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素；先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合；全方位的培训辅导，全员动员；广泛的实地调研，学习其他单位的先进经验；周密筹划、分步实施等等。
当前，财务共享服务在西方已得到了较为普遍的应用，并取得了良好的效果。中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。笔者认为，国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：一是企业达到一定的规模，分支机构众多；二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
第六章我国财务共享服务的运用
一、财务共享服务模式在国外的发展状况
财务共享服务模式在国外的发展，主要经历了以下两个阶段。第一阶段，欧美大型跨国企业集团热衷于在成本相对低廉的国家和地区设立财务共享服务中心，通过相对低廉的劳动力成本赚取利润，实现成本节约。这一阶段尽管一定程度上节约了成本，但无法有效控制财务部门的服务质量。另一方面，财务共享服务模式引发了公司内部权力的再分配和争夺，导致集权和分权的矛盾开始加剧。此外，降低成本的动机使财务人员的自愿离职率和非自愿离职率均大幅度上升，不少财务共享服务中心处于持续性震荡的阶段。总而言之，财务共享服务模式的初级阶段虽然有所成就，但产生的问题可能远远超过其成就本身。通过不断的总结和学习，在历经反思和改进之后，欧美企业的财务共享服务模式进入到以服务为核心的第二发展阶段。
第二阶段的财务共享服务中心基本解决了第一阶段的主要问题，财务共享服务的内容不再仅仅局限于“会计工厂”，而开始转向“财务咨询中心”和“战略支持中心”，财务共享服务模式和公司整体战略的结合更显密切，因而显示出强大的生命力和美好的前景。理想的财务共享服务中心具有非固化的兼容特性，可以吸收别的有益模式根据企业自身管理需求，创造具有本企业特色的财务共享服务中心。经过不断发展的动态过程，它的最终阶段是满足企业内部所有管理者和外部信息需求者的要求，为企业整体战略发展和实现提供强有力的支持。
我国自改革开放以来，就大力推进公司集团化战略，同时鼓励有实力的企业集团“走出去”，参与国际化竞争，成为跨国公司。随着国外跨国公司在我国建立自己的共享服务中心，我国部分大型企业集团也开始关注这一管理模式，并积极尝试在集团内应用，取得了一定的效果。作为国内率先实施该模式的大型企业集团，中兴通讯、物美集团等在2005 年分别提出“财务共享服务”的理念。而中国移动、华为、国泰君安等企业在2006 年陆续开始正式实施财务共享服务模式。除此之外，中国电信、中国网通、万科、TCL 等企业集团也在不同程度上实施了财务共享服务模式。
1. 我国财务共享服务的发展动力。
我国财务共享服务模式的发展动力源于三个方面：①企业信息化已普遍开展，多数企业信息化为财务共享服务的实施提供管理与技术的支持。企业财务共享已到了势在必行的局面，原有的财会组织架构已经不能适应企业信息化的需求, 众多实现会计信息化的企业采用财务共享服务模式已成为必然；②国外和我国诸多企业实施了财务共享服务模式的成功经验，使许多企业打破原有对财务共享服务的神秘感和顾虑，加大企业实施财务共享服务的推动力；③经济全球化和企业国际化需求的驱动，促使企业走出国门，以提升其竞争优势。而国外许多大型企业为降低成本、实时获取决策支持信息，即采用财务共享服务模式的做法，促使我国企业也沿用这一行之有效的模式，进而将精力放在其核心业务的处理上。
2. 我国企业财务共享服务现状分析。
上述国外财务共享服务开展已近30 年，其在跨国公司中普遍应用，取得大量的实践经验和案例。而我国企业的财务共享服务的开展总体上说仍然处于起步阶段，先行先试的企业为数不多，且运营时间短暂，缺乏足够的实践经验。
（1）集团层面的财务制度标准化。要实现全企业的财务共享服务，财务制度标准化必须先行。从集团层面的财务会计制度的标准化入手，进而建立高效低成本的运作流程，是我国企业开展财务共享服务的共同目标。例如，中兴通讯公
司首先在集团层面制定标准业务规范在经过充分评审之后将该标准业务规范作为实施工作的文档基础；同时，该公司通过集中培训的方式使各地的财务组织全面地掌握新标准，并正式执行，在此基础上，该公司又通过持续的监督机制保证财务制度标准化的执行。
（2）财务人员的集中与管理。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，它能使一个服务端向多个客户端提供服务，客户端又能够共享服务端资源。而要有效地实施集团层面上的财务共享服务，首先应从其财务人员集中管理入手。中国电信集团公司基于财务共享服务思想，搭建集中的财务核算和资金支付体系，调整财务组织，形成专业化、扁平化财务架构，按标准化和时效性的不同，将财务职能重新划分为财务会计与管理会计两大类，并重新对两类财会人员加以划分。海尔集团财务部将原先分散在各个业务部门的交易核算业务剥离出来，按照3∶2∶5 的配比，将财务人员分成交易处理、风险管控和业务支持三块，并在总部青岛设立财务共享服务中心。2008年，海尔集团实现了整个财务交易核算系统的共享，并根据IT 系统的推进，实现了全国42 个销售公司财务的共享。
（3）规范化共享服务流程的构建。财务共享服务的流程不同于企业分散式的财会业务流程，因而企业在实施财务共享服务之前，就必须下大力气对共享服务的业务流程进行构建。我国企业会计信息化走过30 年，积累了不少集成管理的信息化模式，从而为企业的财务共享服务打下较为坚实的基础。许多企业将全部业务单位的所有数据集中在一个系统内处理，实现企业内部各系统之间的财务信息共享以及企业与企业外部信息系统之间的财务信息共享。大部分集团通过总账、明细账等模块来负责流程的整体控制、关键信息的监控，基础业务单位通过预先设置的信息系统入口，采用网络系统，实行全方位全地域的业务信息录入与相关点的查询。如长虹集团继2005 年成立财务管理中心和财务服务中心之后，又于2009年完成ERP 平台和WEB 平台两大平台和财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统三大系统的共享体系的建设，其流程重构力度很大。苏宁财务共享服务中心则围绕现金管理、财务管理、资金管理、客户支持、采购管理、人力资源、信息技术、供应链管理等分类来设计共享流程。
3. 我国企业当前财务共享服务存在问题。
由以上分析可见，我国企业的财务共享服务开始步入发展的轨道，但发展仍然不平衡，大多企业仍然缺乏对财务共享服务模式的基本特点和实施步骤等的深入了解，致使这一行之有效的管理模式难以发挥其应有的作用。另一方面，由于我国会计信息化经历了手工模式向信息化模式转变的漫长过程，虽然逐渐摆脱了手工会计流程的束缚，但目前尚且停留在系统与数据集成的阶段上，在ERP 管理思想的指导下企业整体上初步实现数据集成，但离财务共享服务尚有较大的差距。同时，由于企业内部控制薄弱，嵌入信息化系统的内部会计控制更显不足，因而在实施财务共享服务模式时，如果对共享控制认识不足，这必然给企业日后采用财务共享服务模式带来很大的风险。除此之外，集团层面上的财务组织与人员的重组尚无一套行之有效的人员分工与职能分割的改革体制，如此也就容易成为未来财务共享服务模式实施的阻碍。
4、发展我国财务共享服务的几点思考
（1）共享服务类型的选择。
企业实施财务共享服务模式的目标主要有三个：降低成本、提高追求优质服务、加强内部控制与风险管理。实践表明，这三个目标并非决然分开，只是侧重
财务共享服务项目可行性研究报告 结合财务共享基本原理，总结财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。 1 引言 随着xx企业集团的扩张，加强财务控制和提高运营效率越来越重要。为提高财务控制能力、减少运营成本、集团公司引入了一种全新的企业集团财务管控模式，即财务共享。美国《财富》世界500强有80%左右的企业已经或正在构建财务共享服务中心，共享服务的相互交流和深入研究也逐渐被推广[1]。近年来，我国的许多企业集团也开始尝试建立财务共享服务中心，诸如中石油、中兴通讯、宝钢集团、中国平安、中国移动等企业集团都相继进入了财务管理模式转型的新时期。论文以Z集团为例，结合财务共享基本原理，总结Z集团财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。 2 财务共享概述 2.1 财务共享内涵 共享服务是在拥有多个经营单位的企业集团的组织管理方式，是以顾客的需求为导向，通过将企业集团各分支机构的重复性业务，包括财务、人力资源管理、IT技术服务、采购、市场营销、新技术研发等集中整合到共享服务中心进行处理，使企业集团能够将更多的资源和精力集中于自身的核心业务，不断保持与加强长期的竞争优势，达
到优化资源配置、降低运营成本、提高管理效率、提升客户满意度、强化企业核心竞争力的新型企业集团管理模式。 财务共享服务是依托信息技术，以流程化处理业务为基础，以优化组织内部结构、规范业务流程、降低运营成本、提升流程效率，创造企业价值为目的，从市场的不同角度为内外客户提供专业化生产服务的管理模式。 财务共享服务将业务处理流程进行整合与集中，再进行流程再造和标准化流程管理。把原本分散在各个业务单位的重复性财务核算工作集中到财务共享服务中心处理，从而达到降低企业成本，提高运营效率的目的，这是对企业集团财务管理模式的创新，也是对财务管理组织职能的变革。财务共享服务一般适用于跨区域、跨行业的大型企业集团，对各业务单元重复且易于标准化的非核心业务进行集中处理，对企业集团人工成本、运营效率、服务质量等方面产生显著效益。 2.2 财务共享的运作模式 财务共享服务的运作模式主要分为：基本模式、市场模式和独立经营模式，这些模式体现了财务共享的发展阶段。在基本模式下，实现了会计编码、会计数据、财务流程、财务制度的统一；随着集团内部职能部门的运营权和决策权被分离，财务共享服务中心可根据内部客户自身的特殊需求量身定做专业的咨询服务，并形成市场模式运作；在进一步的发展中，财务共享服务中心通过不断提高专业知识技能、升级更新产品和服务，从成本中心转变为利润中心，成为独立的运营体，服务对象除内部的固有客户，还包括外部客户。
目前，很多地方都纷纷将引入共享服务中心纳入地方发展高端服务业、实施产业升级战略的重要途径，并将其与金融等相关产业实行了协同发展，促进地方新型服务业的体系化建设。但是，财务共享中心所需人才呈现规模大、专业性强等特点，导致其已经成为各地发展财务共享中心的最大障碍。因此，对于财务共享中心人才培养、支持方面的探索显得尤为重要。 共享服务中心近来成为组织设计、管理控制理论、实务探讨的热点，频繁出现于我们的视野中。在各类共享服务中心中，发展最快的当属财务共享服务中心。目前，很多地方都纷纷将引入共享服务中心纳入地方发展高端服务业、实施产业升级战略的重要途径，并将其与金融等相关产业实行了协同发展，促进地方新型服务业的体系化建设。但是，财务共享中心所需人才呈现规模大、专业性强等特点，导致其已经成为各地发展财务共享中心的最大障碍。因此，对于财务共享中心人才培养、支持方面的探索显得尤为重要。 一、财务共享服务中心的概念及优势 共享服务中心是大型企业内部相对独立的、为各个业务部门和地区提供标准化共享服务支持的实体，相当于企业的服务内包中心。共享服务中心主要包括信息技术共享服务中心、人力资源共享服务中心、财务共享服务中心等。目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，是指通过在一个特定的地点和平台来集中完成企业分布于世界各地的各种财务流程。从操作层面而言，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。
财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，财务日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展。财务共享服务，并不是简单合并重复性的日常工作，也不是把人员集中在一起办公，提供服务。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，把工作重心转到高价值的决策支持上来，更好实现财务职能，满足核心职能的需要。具体来说，与传统分散式财务管理相比，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面： 1．运作成本降低，工作效率提高 通过建立财务共享服务中心对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。同时，在企业整体业务量保持不变的情况下，运用财务共享信息平台，可以减少财务人员和中间管理层的数量，降低了企业的人工成本。 2．提升管理水平，实现对标管理 通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表。
财务共享服务依托的是（）。信息技术 财务共享服务中心经营业绩的基准目标是（）。服务水平协议 财务共享服务中财务会计和管理会计适当分离体现的是（）。专业分工原则 财务共享服务依托的是（）。信息技术 财务共享服务的基础是（）。财务流程处理 财务共享服务完成财务流程的平台是 （）。财务共享服务中心 打造业财一体的信息化系统不包括 （）。建立接口，充分整合各类信息系统 打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链的是（）。ERP 搭建财务共享服务中心的流程框架中流程的最小单位 是（）。具体流程 大抢单平台和人单酬机制的实施，解决了传统的固定法人负责制及订单需求和接单资源在时间、空间上 难 以协同的问题，组织运营效率提升 （），满足了集团高速发展的需求。12% 共享平台的各中心及每个岗位明确界定职责及分工，按照（）定岗定编。业务效率 共享中心结合交易频次多、数量较大的现状，推出（）模式。同步入账 共享财务通过规模效率和效益实现 （）转变。集约型 海尔财务共享创建 的10年间，会计交易处理效率提升了10倍，并充分整合互联网资源，打造（）管理模式。云+端 海尔的财务共享将深入第三个发展阶段，即（）。外包服务阶段 海尔财务共享为集团贡献了的合规运营评价模型不包括（）。助推海尔全球化运营、全球化财务管理 将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成的 是（）。财务共享服务 聚焦于各类财务模型的建立，通过建流程、立标准驱动业务，并利用税务、预算等专业知识创造价值的是 （）。专业财务 目标责任法的考核范围不包括（）。会计人员 （）内部各个模块之间在各自职能分工的基础上，实现交叉合作推进业务处理流程，一同保证各项功能的实现。会计平台 四位一体的财务管理模式中共享财务负责（）。对基础业务统一处理 统一结账、报表期间、时限，也叫 （）。期间管理 为更好地推广共享服务，海尔建了（），搭建一个可视的、互动的、满足多方交流需求的信息平 台。SSC 门户网站 （）为战略财务中心，主要负责财务战略方向、宏观政策研究、规章制度和流程制定、投资决策、风险管理等集中管控工作。总部财务部 下列各项不属于建设财务共享服务中心动因的 是（）。财务驱动 选择、优化、整合信息系统集中化的要求不包 括（）。预算的集中处理 选择、优化、整合信息系统的具体要求不包括 （）。差异化 选择、优化、整合的信息系统必须是 （）。管理系统 业务财务中心是（）。地区公司财务 业务流程原则要求核算监督链条向 （）延伸。业务前端 以下各项中，不属于财务共享服务实施效果的 是（）。管理成本明显提高 中石油昆仑燃气有限公司成立的财务共享服务中心隶 属（）管理。财务部 支撑并控制流程平稳运行的是（）。信息系统
财务共享服务四大案例（图表详解）
来源：《首席财务官》杂志 作者： 日期：2013-06-28 编辑：admin5 友 打印 收藏 返回首页 发送给好
从 20 世纪 80 年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用 已经在中国深刻蔓延。
文 / ACCA（特许公认会计师公会）、德勤 财务共享服务四大案例
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于 2009 年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平 移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初 衷主要是由于 2009 年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集 团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心 项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务 部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业 化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确： 提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长 扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为 235 人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖 范围达到其 70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企 业为主的 68 家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公 司提供服务。 实际操作 作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构 成： 采购至付款室 销售至收款室
企业财务共享服务中心的应用及优化研究——以华为公司为例摘要：目前，许多集团公司都已建立财务共享服务中心，通过利用基于大数据时代的信息系统管理技术和新型的财务核算共享信息管理模式为企业发展创造了更多的机会和价值，本文从叙述财务共享服务中心的概念、模式、构建及流程再造方面入手，以华为公司为例，通过华为公司财务发展及变革历程来引出其财务共享服务中心的流程设计，并且分析了华为财务共享中心应用过程中存在的问题，并提出优化对策，希望能为其他企业构建财务共享服务中心提供建议。 关键词：财务共享服务中心，大数据时代，华为公司，流程设计 在“互联网+”“云计算”“人工智能”的时代，传统的财务管理模式逐渐出现数据滞后、信息失真、效率低等问题，企业都在逐渐对财务战略和组织结构进行改革，并开始构建财务共享服务中心。随着大数据、云计算和其他新型现代信息技术融入财务共享中心，财务管理模式和运作流程发生了巨大的变化，智能化引发财务组织模式变革，企业从核算型会计转变为管理型会计模式，实现业财融合已成为大势所趋。 一、文献综述 财务共享服务中心的概念源自于1980年的美国，一些全球领先的企业也开始应用财务共享服务的理念。迄今为止，世界财富五百强企业有86%都实行了财务共享服务。[1]在国外的研究当中，Bryan Bergeron（2003）在其著作《Essentials of Shared Services》中对共享服务作出解释为一种半自主性的方式，将原有业务单元的经营职能集成到一个集中的新业务单元中。他对财务共享概念的总结是第一个被学术组织广泛认可。[2]2004年，刘汉进在《共享服务的决策、实施与评价研究》一文中写到共享服务是公司中一种组织管理职能的方式，可用于人力资源管理、IT技术、财务等多个领域，能实现资源整合和功能整合。[3]山东大学燕纪华（2018）在其论文中谈到：“财务共享服务模式是以互联网IT技术为主要的依附载体，通过以标准化和流程化作为财务业务处理的基本准则，将财务作业进行集中化处理，以降低公司运营成本、加强风险管控、提高客户满意度和增加企业价值为主要目标的新兴财务管理模式”。[4]国内学者对于财务共享服务的流程再造的研究关注点是不同的：姚树俊、盛兆美、和征（2019）建立了“财务共享——财务流程再造——企业绩效”的
纳税Taxpaying财会研究财务共享服务模式探讨及其选择 李雪秋 （吉林工商学院，吉林长春130000） 摘要：现阶段财务共享模式于中国企业中得以飞速发展，但财务共享服务模式具备复杂性、集成性等特点，使得此模式于我国企业应用中产生一定问题。因此，本文对财务共享服务模式类型如基本模式、市场模式、高级市场模式、独立经营模式等予以简单分析，并对财务共享服务模式优化提出几点建议如优化人力资源配置、明确财务模式选择予以阐述，望以此进一步实现财务共享服务模式的标准化、科学化管理。 关键词：财务共享服务模式；基础模式；市场模式 随着社会经济迅速发展，财务共享服务模式也得以进一步完善，更为合理化、规范化，为企业财务工作人员创造一定便利，企业管理者也可具有充足的时间对企业战略目标、企业管理目标予以优化，借此推动企业良好发展。目前，财务共享服务模式将逐步成为各企业财务管理的主要发展趋势。依据企业实际经营情况而言，建立财务共享服务模式，自身财务管理工作质量得以明显提高。因此，针对企业而言加强财务共享服务模式建设力度尤为重要。 一、财务共享服务模式分类 一为基本模式。基本模式为共享服务模式的基础服务模式，此模式借助对日常事务的整合、合并开展事物的行政管理、事务处理、交易活动等工作，实现财务的规模化、简便化管理，将最大程度缩减业务成本作为重要目标之一。此服务模式同企业内部员工工作模式较为相似，通常不可将内部基础运营同企业决策割裂，基础模式所强调特征为工作流程标准化、员工组织灵活化、职能分工专业化、员工能力核心化等；二为市场模式。此模式将基础模式作为基础，将企业内部职能的决策权、基本运营权予以深层次分离，即将企业服务职能、控制职能予以割裂，利用服务收费对业务成本予以抵偿，市场模式将提升服务质量、降低业务成本作为最终目的。此种服务模式下，共享服务的客户不再处于被动接受位置，而是可依据自身实际需求、意愿决定自身是否接受此服务，即服务并非传统托管模式，决策权交由客户全权掌握；三为高级市场模式。现阶段大部分跨国公司、跨国企业均借助高级市场模式。此模式优势在于有助于企业强化内部控制，于争取自身利益同时保证企业数据信息安全性，并于条件允许范围情况下，向企业外部顾客提供服务；四为独立经营模式。此模式主要特征为“独立”，此模式下的财务共享模式可以独立经营实体形式开展产品服务，同时也可向外部客户予以服务，此模式于跨国企业及大型咨询企业中较为常见。 二、财务共享服务模式优化措施 （一）优化人力资源配置 财务共享服务模式无疑对从业人员学习能力、沟通能力提出更高要求，针对此类现象，企业管理人员可从以下方面作为切入点，实现人力资源优化。首先，应从员工职能定位角度出发，为企业员工制定明确培养方案，同时也应加大优秀人才引进力度，提升员工整体素质。其次，明确岗位职能规划。企业管理人员应对企业现阶段于日常运营阶段中产生的问题或漏洞予以分析，明确岗位空缺情况，及时安排相应岗位招聘活动。再次，还应创建人员内部培训机制，并以此为基础，借助现代信息技术搭建企业内部交流学习平台，对企业员工予以开展长期人才培训，为企业长期发展提供人才支持。除此之外，企业管 理人员也应对企业员工实际工作状态予以分析，结合员工个人能力，帮助员工制定职业发展规划，同时还应与企业原有职员进行沟通、交流，为职员转型提供一定帮助。此外，企业管理人员还应强化关键职能岗位人员保密意识，确保企业数据信息安全。 （二）明确财务模式选择 结合企业战略发展规划对企业财务共享服务模式予以选择，企业对财务共享服务模式的选择具体体现为：首先，应结合企业本身战略发展规划、财务共享服务职能、财务共享服务目标等内容制作企业内部控制可行性报告，依据此可行性报告召开会议，对财务共享服务模式进行选择；其次，企业进行财务共享模式选时，应针对服务模式未来发展、服务模式定位等内容同下属子公司、业务单位开展交流、讨论，并获取认同，随后通过文件形式与企业内部开展信息交流；除此之外，企业还应创建一套完善的管理制度，于统一制度执行作为基础，开展工作流程管理工作，具体体现为：一为将制度政策归于企业内部信息系统中，创建一套完善、统一企业财务工作流程、标准，确保前一阶段业务部门可结合企业所制定的相关条例开展运营工作，同时还需依据企业内部运营环境、外部运营环境所提出的实际需求予以改进；二为于流程标准化建设基础上对各分公司现阶段运营状态间的差异予以分析，并将此部分差异进行记录并保存，对部分非标准流程开展运营工作的公司进行沟通、调整，逐步实现企业流程规范化、标准化管理，以此也可充分提高企业运营效率。 三、结语 综上所述，完善财务管理共享服务模式为新环境下企业发展重要工作内容，借助实现财务规范化、合理化管理，推动国内企业可持续发展。企业于财务共享服务模式选择时，可选择具有一定高度的市场财务模式类型，但各企业进行财务模式选择时，应充分结合自身实际经营状态。此外，还应于此基础上建立同自身符合程度较高的财务模式，借此减少企业日常经营管理成本，充分满足企业日常运营需求。同时也应优化企业人员配置，促进企业得以全面发展。 参考文献 ［1］陈波.财务共享服务模式的问题及控制措施研究［J］.财会学习,2018（24）. ［2］牛文超.大数据背景下财务共享服务模式构建的具体对策研究［J］.全国流通经济,2018（24）. ［3］张庆龙,董皓.财务共享服务模式探讨及其选择［J］.中国注册会计师,2015（2）. 作者简介：李雪秋（1988-），女，汉族，吉林省长春人，专业技术十一级，研究生，研究方向：管理学。 167
财务共享服务四大案例（图表详解）来源：《首席财务官》杂志作者：日期：2013-06-28编辑：admin5 从20世纪80年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。 文/ACCA（特许公认会计师公会）、德勤 财务共享服务四大案例 案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张 宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。 实际操作
作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小 组构成： 采购至付款室 销售至收款室 费用室 税务单证室（含扫描中心） 专项服务室 总账与报表室 系统支持室 运营室 宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要 流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。 共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考 虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。 但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对 接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司 进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。
财务共享服务中心 摘要：随着国际一体化和经济全球化的发展，财务共享服务中心逐渐被我国的企业集团所采用。财务共享服务中心对参与公司长远发展战略的定制、发挥会计审计和监管的职能、实现财务管理目标等方面具有重要作用。辽宁分公司要构建财务共享服务中心，应注重发挥全面预算的激励和引导作用，进行财务的集中管理，建立基于风险管理的内部控制体系，拓宽成本管理和控制的范围，强化策略成本管理，并完善投资融资决策和内部控制制度，从而有效降低财务成本，提高财务信息质量，提升集团公司的核心竞争力。 在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。 财务共享服务中心处理流程 财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。 下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。 第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。 第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，应付账款小组人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果在应付账款小组人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由应付账款小组直接修改的情况，应付账款小组将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。在生成凭证后应付账款小组进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。 如何推进财务共享服务 作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务
技术变革驱动共享升级
3 | 技术变革驱动共享升级
2015安永财务共享服务调查报告| 1
2 | 技术变革驱动共享升级
2015安永财务共享服务调查报告 | 3 前言 财务共享服务在中国已经度过了概念导入时期，进入到了快速发展阶段。从最初对概念的浅显理解，到现在的积极推动和繁荣建设,这十多年的蓬勃发展我们有目共睹。与此同时，伴随信息技术的快速发展与变革，企业也经历了从会计电算化到财务信息化的转变。越来越多的企业已经从信息化中受益。财务共享服务中心的发展与信息化紧密相连，网络报账、影像系统、资金交易处理平台已经成为今天财务共享服务中心的标配工具。绩效管理、质量管理、客户服务也越来越多地依靠系统来支持。可以说，信息技术成就了中国式财务共享服务1.0时代的辉煌。 而今天，技术的发展没有止步， 技术的革新让人眼花缭乱，移动互联网的全面覆盖，云计算的落地应用，大数据的积极尝试。财务共享服务中心的管理者们在思考这个问题，技术的革新将带来怎样的改变。安永咨询作为财务共享服务领域综合解决方案的积极推动者，针对中国境内企业2015年财务共享服务中心的情况进行了调查，本文将依托调查结果以及笔者的研究，洞悉中国境内企业财务共享服务行业的发展现状，以及技术革新对财务共享服务带来的影响。并借此推动中国境内企业财务共享服务从1.0时代向2.0时代的迈进！
4 | 消费者晴雨表 如何共同驾驭跨渠道消费之旅 ? “费用报销”、“应付账 款”、“总账”、“应收账 款”、“资金结算”和“财务报告”是财务共享服务中心建设过程最易纳入，且最具代表性的流程 ? 中国境内企业财务共享服务 中心的主要服务对象是中国 地区 ? 在被调查的企业中有16家在 内陆地区建立了财务共享服务中心，可见内陆地区，尤其是省会城市，已经成为财务共享服务中心建设的重要选址地区 ? 中国境内财务共享服务中心的 建设在选址方面仍以总部和附 属分支机构模式为主 ? 中国境内财务共享服务中心以 单一中心模式或按区域划分的多中心为主，以流程中心和灾备中心的多中心模式为补充 报告摘要 4 | 技术变革驱动共享升级选址情况 业务分布 总体情况 ? 近五年，财务共享服务中心的 建设呈现快速增长的趋势 ? 咨询公司在中国境内企业财务 共享服务中心的建设过程中发挥了举足轻重的作用 ? 大型企业更倾向或易于建立 财务共享服务中心，而较小型企业在实践中，亦有建立的可行性 ? 成本节约并不是财务共享服 务中心的首要目的，“标准化、加强管控”才是财务共享服务中心建立的核心动机和价值体现 ? 财务共享服务的成功建设必须 是一把手工程，并辅以标准化的流程、统一高效的系统以及清晰的责任定义的支持 ? 财务共享服务中心面临的挑战 是多样化的，涵盖信息系统、沟通机制、人员管理、流程优化、服务层级提升、绩效考核、人员招聘等多方面。其中信息系统挑战最大，人员招聘挑战最低
第一章概述 在当今时代，价值最大化成为最为重要的财务目标。企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许，要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”，由简单、事后的单点数字反映逐步转变到全程的价值支撑与增值，由传统簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。在这种背景之下，财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约，如何进一步强化决策支持与业务渗透。作为一种管理创新，共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程。财务共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系。它其实是一种将企业的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，力图实现更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本和更小的管理风险。从企业整体来看，它意味着消减了的成本、改善的服务，更少的来自非核心业务活动的干扰，以及潜在的成为对外服务利润中心的可能；从SSC 自身来看，共享服务则意味着改善的效率，人力需求的减少和规模经济的充分利用。作为一种广义的管理模式，财务共享机制理论上能够适用于各类财务业务范畴；但从具体的实践来看，最常见的应用范畴主要包括两类：一是日常性的交易活动，比如资金收付、会计核算等重复性服务；二是专业和顾问类的服务，“通过内部客户———供应商关系获取的新信息可以为公司业务的服务和产品开发等层面提供新的理念”，比如财务分析、商业案例支持、资本计划、业务分析等方面。 一、财务共享服务的背景 业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如Barbara E．Quinn，Robert Cooke．Andrew Chris(1 998)所说的，共享服务是“Mining for corporate gold”，根据特许公认会计师公会(AC—CA)2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50％，欧洲企业则为35％-40％。因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周-TIJ》评为“中国十大重要海外上市公司”：中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施
“财务共享服务模式”国内首次成功应用2007年4月6日，用友软件股份有限公司在上海召开“盈利与风险博弈下 的共享服务——2007中国企业共享服务管理模式高层论坛”。100多家证券、 保险与集团企业高管、管理专家、学者、研究机构代表参加了本次论坛。用友 软件发布了财务共享服务管理解决方案，该方案已经在国泰君安证券股份有限 公司得到成功实践，这是中国管理软件供应商在国内首次实现“财务共享服务 管理模式”的应用。 用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生指出，2007年用友开始进 入新的三年规划发展阶段，公司发展目标是成就世界级管理软件与移动商务提 供商。就在上个月29日，用友在北京发布了“盈利与风险博弈下的业绩管理”的管理理念，发布了用友高端业务商业模式，以及18个集团管理和行业解决方案。本次论坛所发布的财务共享服务解决方案，是用友软件面向大型服务业的 专业化解决方案。 共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管 理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESS FUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的 企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及 提高对内部客户的服务质量。 共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是 实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业传统管理模式造 成了极大冲击，具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、 更小的管理风险，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门展业束缚的 最新管理模式，是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。 据介绍，全球领先的企业已经开始采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为亚太本土最大的管理软件供应商，用 友软件敏锐而准确地意识到共享服务管理模式将是中国企业管理变革的主要趋势，针对中国大型服务企业特有的管理需求，提出中国企业财务共享服务模式 的解决方案，并在国泰君安证券股份有限公司得以成功应用。
财务共享服务中心的典型案例分析与研究 F I N A N C I A L A C C O U N T I N G 金融会 计 □ 段培阳 财务共享服务中心的典型案例分析与研究 财务共享服务中心研究是一个既具理论价值又有现实意义的研究课题，它不仅可以丰富财务管理的内涵，拓宽财务管理研究领域，深化对财务共享服务、财务集中管理、会计集中核算的认识，而且可以为我国迅猛发展的企业集团财务管理提供参考和借鉴。本文本着理论与实践相结合的指导思想，阐述了财务共享服务的含义与作用，并结合笔者对国内企业财务共享服务中心的大量实地走访与调查研究，对典型案例进行了深入研究分析，力图寻找国内集团企业建立财务共享服务中心的最佳实践，为后续企业建立财务共享服务中心提供借鉴和指导，以期达 到降低管理成本、提高经营效率、控制财务风险、提升财务决策支持能力的目的。 共享服务中心源于 20 世如杜邦的 GSB(Global Ser vices 80 年代的西方发达国家，90 年代开始推广，21 世纪初加快了推广步伐，财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。福特公司是公认的第一个设立共享服务中心 Business）、GE 的 FSO（Financial Services Operation）等。国内财春笋般纷纷涌出，如 1999 年摩托 中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；2019 年，辉瑞在大连成立与其美洲分部、欧洲分部共同组 务共享服务中心的建立正如雨后全球财务共享服务中心亚太分部， 罗拉公司在天津成立亚洲财务结成一个提供标准化和最优化会计 处理流程的全球运营体系。 的企业，20 世纪 80 年代初，它算中心，2019 年更名为摩托罗拉在欧洲第一个设立财务共享服务 全球会计服务中心；2019 年，埃
财务共享服务中心的案例分析与研究 【专题名称】财会文摘【专题号】WF101【复印期号】2010年02期 【原文出处】《新会计》(沪)2009年9期第28～31页【作者简介】段培阳中国银联股份有限公司 一、财务共享服务中心的案例分析 （一）A银行财务共享服务中心案例分析 A银行是我国大型股份制商业银行之一，2006年，A银行提出了实行全行财务共享服务的思路，经过7个月的系统开发和5个多月的实施推广，2007年完成了中心的建设。中心的建设经历了项目规划、系统开发、推广上线三个阶段。 1.主要做法。A银行财务共享服务的主要内容包括全行所有机构财务事项集中审核、资金集中支付、会计账务集中处理三个方面。为实现上述三个集中，A银行除了完成业务流程梳理、项目规划和系统开发等工作以外，还完成了一系列配套工作。一是对财务组织架构作适当调整。A银行将原来的总、分、支行三级财务组织架构改为总行、分行两级中心架构，支行不再设置财务机构或财务岗位。其中：总行的中心负责管理全行财务报账的审核、核算和支付结算等；分行的分中心负责组织辖内财务账务报账工作，包括审核原始票据的合规性，扫描及上传原始凭证，上传辖内有关财务数据，维护当地税务关系，装订及保管原始单据、账簿等。二是对财务管理制度进行修订。制订了财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。三是做好相关培训工作。专门的培训教材首先在各分行财务人员中培训一批业务骨干，再由各分行业务骨干去培训各分行操作人员，保证了在较短的时间内完成了对全行人员的培训。四是进一步优化事由审批流程。按照电子化报账的要求，OA系统设置了财务事由审批的模块，并设计了电子化和手工审批相结合的流程。五是财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。通过全面信息化建设，不仅为经营管理提供了强大的支持，而且为推行全面预算管理、全成本管理、责任单位考核等先进财务管理奠定了基础。 2.主要成效。一是降低了管理成本。通过财务共享服务，取消了支行财务岗位和财务人员，压缩了分行的财务管理人员，全行财务人员总数大大减少，降低了人力成本；通过将财务工作中简单、重复、操作性的事务集中到总行处理，降低了分支机构财务检查、审计、监督等的管理成本。二是提高了经营效率。实现了前、后台的专业化分工，分支机构不再承担操作性工作，有利于其将主要精力投入到市场和业务拓展中；财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的采用和工作效率的提高。三是有效地控制了经营风险。实现了对分支机构财务的事中控制，保证了会计信息的质量，全行财务管理的透明度大大提高。通过统一的制度和标准化的流程，还强化了总部对分支机构的管控力度，有利于降低银行整体的运营风险。四是有利于提升财务的决策支持能力。通过财务共享服务，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；特别是财务人员从大量、具体、繁琐的事务性工作中解脱出来，有利于为业务发展和决策提供更有力支持。五是为构建先进的财务管理模式奠定了基础。财务共享服务是会计电算化的深化，也是财务管理信息化的最基本层次，使财务的职能和作用得到充分发挥。 3.主要经验。一是将中心的建设作为发展规划和流程再造的重要内容。以建设一流银行为目标，制定了新一轮的五年发展纲要，打造前台市场化、中台标准化和后台集中化的管理模式，以便于对内部资源进行整合和形成竞争优势，进行标准化经营。与此相适应，财务共享服务作为后台集中化的重要内容和银行基础设施的重要组成部分，得到了先行实施。二是高层领导的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。这些工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力支持，银行董事长在全行会议上作重点强调，计划财务部负责人作专题发言，总行领导出面进行协调推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。三是要破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造。二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性。三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，加强阳光财务建设。四是要善于运用先进技术手段。在财务管理中，积极引进先进的管理理念，并努力使之与先进的技术相结合，如为满足财务处理对原始单据的要求，创造性地在报账系统中增加了图像扫描处理功能，将用于大宗货物销售管理的条形码技术用到了日常财务管理中。这些都极大地挖掘了内部潜力，提升了管理价值。五是要积极稳妥，周密筹划，分步实施的推进原则。在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求；在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。 （二）B公司财务共享服务中心案例分析 B公司是我国知名集团企业，目前已在境内设立了30余家分公司，并在美国、日本、韩国、法国、澳大利亚等境外地区设立了分支机构。B公司自2006年开始推行财务共享服务，至2008年底，B公司实行财务共享服务的分公司总数达到18家，2009年拟在境内所有分公司全面推广财务共享服务。 1.主要做法。B公司在总公司财务部成立财务共享服务中心，通过电子化远程报账系统，对分公司的财务报销事项、会计账务处理和资金支付进行集中审核、集中办理，并通过财务系统自动生成会计凭证和会计报表，满足公司会计核算和经营管理需要。分公司在内部财务报销审批的基础上，由专人通过公司财
研究创新 ● Research and innovation 新会计（月刊）2017年第1期（总97期） 222015年，国务院发布我国实施制造强国战略第一个十年行动纲领《中国制造2025》，明确指出打造具有国际竞争力的制造业，是我国提升综合国力、保障国家安全、建设世界强国的必由之路。“中国制造2025”的实现，需要科学合理、运作良好的财务管理架构的支撑。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）作为新型财务管理模式，日益受到制造业集团公司的青睐，目前我国许多大型制造业企业，都已实施或正准备实施财务共享。2015年，国务院发布《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，标志着我国全面开启通往“互联网+”时代的大门。本文以制造业为例进行探讨。 一、制造业集团公司财务共享现状分析我国企业财务共享实践是从制造业开始。目前我国已经有近一半的大型制造业集团公司实施了财务共享，国内大型知名制造业集团公司，如中兴通讯、长虹、海尔、TCL、华为等，均已实施或开始实施财务共享服务。我国制造业在财务共享服务的实践中积累了大量的经验，并取得了丰硕的成果，形成了诸如中兴通讯、长虹、海尔等全国乃至全球的财务共享服务最佳实践。但从整体看，我国制造业财务共享服务与国外发达国家企业财务共享相比还属于初级阶段，还处于积极探索和不断改进流程的阶段，在财务共享实践中，还存在诸多亟待解决的问题。 （一）生产流程等核心高价值流程极少纳入财务共享范畴 从财务共享服务中心的日常运作看，我国制造业集团公司纳入财务共享范围的流程种类虽然有所不同，但总体看，其服务范围均主要集中于交易性 业务流程（张庆龙，2015）。虽然随着企业财务共享服务的发展，纳入财务共享范围的流程种类在不断增加，但对于生产流程、成本计算、一线生产工人薪酬管理等核心流程，以及融资业务、投资业务、技术创新、研发费用核算等高价值流程，则较少有制造业集团公司将其纳入财务共享的范围（张守锐，2014）。总体上，多数制造业集团公司对财务共享服务模式的运作，已经初具规模并有所成效，但与财务共享的最佳实践相比，仍有一定的差距。 （二）财务端与生产一线业务端联动性差 一方面，许多制造业集团公司的FSSC 因为过于专注提升效率、降低运营成本，使得其FSSC 局限于服务、效率和规模等方面，从而忽视了财务管控，弱化了FSSC 的整体运营效率。我国企业推行财务共享的首要目的是节约成本，但从目前情况看，节约成本不应是FSSC 的首要目的。标准化与加强财务管控，才是FSSC 建立的核心动机与价值体现。另一方面，许多制造业集团公司在建立FSSC 时，习惯性地将一些具有事务性与标准化特点的业务独立出来放在共享中心，从而加剧了FSSC 的财务端与业务端的远离，降低了财务与业务的联动性，从而降低了财务共享的管控效果。如FSSC 实施后，财务端与生产一线远离，弱化了FSSC 人员与一线生产人员的沟通，而FSSC 人员在对涉及生产流程的费用核算上，往往固化于传统经验，对生产车间发生的废品损失、材料非正常损耗等，无法获得第一手资料进行职业判断，不仅降低了财务人员对一线生产信息的管控度，而且在很大程度上直接影响到 互联网环境下财务共享模式探究 ——以制造业集团公司为例 南京审计大学 许汉友 姜亚琳 陈 茜 【摘要】 “中国制造2025”的实现，需要科学合理、运作良好的财务管理架构的支撑。财务共享服务作为新型财务管理模式，日益受到制造业集团公司的青睐。然而，进入“互联网+”时代，制造业财务共享面临许多新的挑战，因此，亟需对其进行优化。本文对制造业财务共享实施中存在的问题，以及互联网环境下面临的新挑战进行了分析，并提出了制造业财务共享未来发展核心理念及其优化实施规划路径。 【关键词】生产流程 财务共享 中国制造2025