战略性绩效管理(题型：单选，多选，名词解释，简答，论述，案例)【第一章概论】
1、绩效：绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
2、绩效的性质：
（1）多因性：指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响；
（2）多维性：指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效；
（3）动态性：指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。
3、影响绩效的主要因素：
（1）技能：员工的工作技巧和能力水平；
（2）激励：是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的；
（3）环境：分为组织内部和组织外部的环境因素两类，通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。
（4）、机会：一种偶然性因素。
4、绩效管理：指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出及组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
5、绩效管理及绩效评价的关系：
6、绩效管理的四个环节：
计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效。
7、绩效管理系统的评价标准：
（1）战略一致性：指绩效管理系统及组织发展战略的一致性程度，绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化；
（2）明确性：指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导；
（3）可接受性：指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度（程序、人际、结果公平）；
（4）信度：指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性；
（5）效度：测量及评价目的之间的相关性（内容、效标、构念效度）。
8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况：
一种称为有缺失,如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的内容；另一种称为被污染，如果一种绩效评价系统对及工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。
【第二章绩效管理工具】
9、标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准及本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的循环过程。
10、关键绩效指标：指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。
（1）是衡量企业战略实施效果的关键指标；
（2）体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；
（3）反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；
（4）是用于评价和管理员工绩效的可量化的火可行为化的标准体系。
11、（论）简述关键绩效指标的确定及维度：
关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来确定。
成功关键因素法的基本思想是分解企业取得成功或取得市场领先的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素，为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。
关键绩效指标体系包括三个层面的指标：一是企业级关键绩效指标，是通过企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得到的；二是部门级关键绩效指标，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得到的；三是个人关键绩效指标，是根据部门级关键绩效指标确定的。
（1）企业级关键绩效指标的确定：①确定关键成功领域。首先需要根据企业的战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必需的关键成功领域。②确定关键绩效要素。关键绩效要素提供了一种描述性的工作要求，会对关键成功领域进行的解析和细化。③确定关键绩效指标。对关键绩效要素进一步细化，经过甄选，关键绩效指标便得以确定。④得出企业级关键绩效指标汇总表。
（2）部门级关键绩效指标的确定：在获得企业级关键绩效指标后，首先要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。有些关键绩效指标是可以直接被部门承担的，这些关键绩效指标可以直接承接到部门成为部门关键绩效指标，另一些不能直接承担或不能由一个部门承担的，必须将这些措施进一步分解：一是按组织结构进行分解；二是按流程进行分解。
（3）个人关键绩效指标的确定：个人关键绩效指标的确定及部门级关键绩效指标的确定相类似12、平衡计分卡“强调有效平衡”特点，有哪些：
（1）财务指标及非财务指标的平衡；
（2）长期目标及短期目标的平衡；
（3）外部群体评价指标及内部群体评价指标的平衡；
（4）客观指标及主观判断指标的平衡；
（5）前置指标及滞后指标的平衡。
13、平衡计分卡的四个层面（卡的维度）：
（1）财务层面：以传统财务术语描述了战略的有形成果，提供了组织成功的最终定义；
（2）客户层面：由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成；
（3）内部业务流程层面：指一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果；
（4）学习及成长层面：描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。
这四个层面的最初结构形式是菱形，后来调整为四个叠加的矩形。
【第四章绩效计划】
14、评分标准的划分：
（1）量词式：这种评价尺度采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。如：“很好”、“较好”、“一般”、“较差”、“很差”。
（2）等级式：这种尺度一般用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。如：甲、乙、丙、丁；优、良、中、差
（3）数量式：用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。数量型评定尺度包括离散型和连续型两种。
（4）定义式：评定尺度中标度使用操作是定义的方式加以界定的，即为每一个评定等级下一个具体的定义，加以说明，这种评定尺度所体现出来的评价标准更具体并具有针对性。
15、绩效评价指标的分类：
（1）根据绩效评价的内容分类：
①工作业绩评价指标：工作业绩就是工作行为所产生的直接结果。这些指标可能表现为该职务的关键工作职责或一个阶段性的项目。考评时通常将业绩具体体现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标及成本费用指标；
②工作能力评价指标：不同职务对人的能力要求是不同的，只有在绩效评价指标中加入能力评价指标，才能使评价的结果真正反映出员工的整体绩效。通过能力评价鼓励员工提高及工作有关的能力，并根据能力评价的结果做出各种人事调整决定；
③工作态度评价指标。为了对员工的行为进行引导而达到绩效管理的目的，在绩效评价中应加上对工作态度进行评价的指标。
（2）根据评价指标的客观化程度分类：
①硬指标。那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。如产量、质量、销售额、市场占有率等.优点：具有客观性和可靠性。弱点：评价的过程较死板；
②软指标。主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。优点：不受统计数据的限制，充分发挥人的智慧和经验。弱点：易受评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性准确性在很大程度上取决于评价者的素质，个人专断性的主观判断经常造成严重的不公平；
③硬指标及软指标的结合。在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以软指标进行评价；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬指标进行评价。
（3）特质、行为、结果三类评价指标：特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于对未来的工作能力进行预测；行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价；结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价。
16、（论）职位类型及评价周期：
（1）中高层管理者的评价周期：中高层管理者的任务：理清思路，抓住企业发展的重点，承担战略落实的责任，通过有效的管理，不断提升企业的竞争力。绩效评价周期适当放长，半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。
（2）市场营销、生产、服务人员的评价周期
市场营销人员：主要从事产品推广、销售、品牌建设等工作。一般以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期。
生产工人：对于生产工人的评价除了产量指标外还有质量指标、劳动生产率指标等。生产绩效需要短期的反馈，以便于员工进行横向的比较找出绩效差距，确定改进方法，同时薪酬的发放也要随之缩短，起到激励绩效改进的作用——需要短期的、及时的绩效评价。
服务人员：服务人员的工作同时具有生产人员和销售人员的特点（生产过程就是销售过程）所以服务人员的评价周期应当及销售、生产人员一样——尽量采用较短的评价周期。
（3）研发人员的评价周期
①按照项目阶段确定评价周期：产品概念阶段，产品计划阶段，产品开发阶段，产品验证阶段，产品发布阶段，产品生产的生命周期。
②可以按照时间周期对科研人员进行评价：根据时间周期确定评价周期，研究项目本身在时间上有一定的规律，在某一个时点上就应该有一定的输出结果。
③不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期：对于项目带头人要重点考察创新能力和潜力，学术水平，实际贡献及其在研究群体中发挥的作用。群体内部人员由项目带头人考察，评价周期应结合职位的工作性质设定，避免出现短期效应。对于连续评价为优秀的个人和团队，评价周期可适当延长。
（4）行政职能人员的评价周期：行政职能人员包括：人力资源、财务、计划、秘书等对公司业务起支撑和辅助作用的人员。对于这类人员的评价，没有容易量化的业绩指标来衡量，重点评价他们履行职位和职责的情况，评价的是过程而非结果。——随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。17、制定绩效目标的SMART原则：
（1）绩效目标应该是明确具体的；（2）绩效目标应该是可衡量的；（3）绩效目标应该具有行为导向；（4）
绩效目标应该是切实可行的；（5）绩效目标应该是受时间和资源限制的
第四章绩效监控
18、绩效监控：
在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，及下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。
绩效监控是绩效管理的第二个环节，是连接绩效计划和绩效评价的的中间环节，贯穿整个绩效周期，也是耗时最长的一个环节。
19、绩效监控的关键点：
（1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平
管理者的领导风格和绩效辅导水平及下属的工作绩效有很大的关系，因此管理者要针对不同的下属和一些权变因素，积极开展有效的绩效辅导；不会指导下属的管理者不是有效的管理者；不愿指导下属的管理者是最差的管理者；
（2）管理者及下属绩效沟通的有效性
管理者能否做好绩效沟通是决定绩效管理能否发挥作用的重要因素，只有管理者和员工之间就各种绩效问题进行沟通的基础上，才能实现绩效管理的目的；
没有绩效沟通，绩效管理就只剩下纸面上的计划和评价，没有任何意义；
（3）绩效评价信息的有效性
绩效监控持续整个绩效周期，时间最长，在这一过程中要持续、客观、真实的搜集积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情况，客观公正的评价员工工作，实现绩效管理的目的有着重要的意义。没有真实有效的绩效信息，后面的绩效评价就会变成“就人评人”，导致绩效管理失效。
20、绩效辅导：
在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。
21、建设性沟通的三个合理定位原则：（1）对事不对人的定位原则；（2）责任导向的定位原则；（3）事实导向的定位原则。
【第五章绩效评价】
22、评价者培训的目的：
（1）使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用。
（2）统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解。
（3）使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序。
（4）避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差及偏见。
（5）帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。
23、评价者误区类型：
（1）晕轮效应：是指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。——以偏概全；
（2）逻辑误差：是指评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差；
（3）宽大化倾向：评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩；
（4）严格化倾向：及宽大化倾向相反，是指评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向；
（5）中心化倾向：指评价者对一组评价对象作出的评价结果差不多，或都集中在评价尺度中心附近，导致评价成绩拉不开差距；
（6）首因效应：也叫第一印象误差，是指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响；
（7）近因效应：是指评价者只凭员工的近期行为表现，即员工在绩效评价期间最后阶段绩效表现的好坏，进行评价，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的的结论；
（8）评价者个人偏见：指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征、如种族、民族、性别、
性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱及自己的行为或人格接近的人，造成人为的不公平；
（9）溢出效应：是指因评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。
24、绩效评价方法的分类:
绩效评价方法：绝对评价法（量表法人及客观标准相比较、目标管理法人及目标相比较）、相对评价法（比较法人及人相比较）、描述法
25、“相对评价----比较法”的类型：
排序法（直接、交替排序法）；配对比较法；人物比较法；强制分配法。
26、量表法：
量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。
是一种绝对评价法，是根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一种方法。如果对评价指标的解释不一致，会出现主观误差。
29、单纯运用关键事件法，会产生以下问题：
（1）关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作。对于比较复杂的工作，要记录评价期间所有的关键事件是不现实的；
（2）运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依据；
（3）记录关键事件是一件非常烦琐的事，需要大量时间。尤其是当一名基层主管要对许多员工进行评价时，将会耗费很多的时间。因此，关键事件法的应用成本很高；
（4）容易造成上级对下级的过分监视，造成关系紧张；
（5）由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差。
【第六章绩效反馈】
31、绩效反馈面谈的目的：
（1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效；
（2）对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面；
（3）制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划；
（4）为员工的职业规划和发展提供信息。
32、绩效评价结果的运用：
绩效评价结果主要运用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效；二是绩效评价结果是其他人力资源管理子系统，如招聘、晋升、培训及开发、薪酬等的决策依据。
员工绩效考评存在的问题与对策 摘要：随着企业经营成本的不断增加，市场竞争的日趋激励，以及战略人力资源的发展，员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用，成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。虽然许多企业已经建立了绩效考核体系，并得以实施，但达到良好效果的并不多。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析，并进一步提出解决这些问题的对策，以期促进员工绩效考核体系的完善。 关键词：绩效考核；考核标准；考评方法 绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效，而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。因此，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系，并不断发现问题，总结经验，探索解决之道，促进这套体系持续改进与完善，是人力资源管理中的一项核心工作。 一、员工绩效考评存在的问题 (一)部门长对绩效考核的重视程度不够。 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。很多部门长语言上很重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故业务繁忙而无暇顾及，直到考核周期快结束时才“重视考核”，根据一些主观打分拍脑袋而定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自参与推进。而这样的考核，其效果可想而知。 (二)考评标准不合理，不明确，不规范。 第一，指标设定及权重分配不合理。许多部门为了保护部门利益，故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPI进行考核，并在权重方面予以倾斜，导致部门绩效目标极易达成。第二，目标值设定不合理。很多公司在设定目标值的时候，要么定得太低，要么定得太高，要么变更太快，未充分参考历史数据。第三，数据统计方法不合理。比如：某制造型企业生产部门的KPI指标之一是“产品的不良率≤1%”，其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品，并未包括部门流出的不良品，以及自己部门返工的不良品。 (三)绩效考评方法不适当，缺乏多样性与灵活性。
实用标准文案 子过程主要工作内容及方法 市场信开展市场调研或市场信息收息收集集，形成分析报告，提出产品与分析开发建议或市场开发建议等 市场开 开展市场开发活动，争取目标 顾客（直接顾客、间接顾客和发 最终顾客）。 在建立业务关系后，包括在配顾客服 套厂、经销商、最终顾客三个 环节，公司的技术服务人员进务与关 行跟踪服务，并反馈信息。同系维系 时通过开展人员的往来沟通 等，维系关系。 工作特点效果 制订《市场信息管理制度》，采取强制准确、及时收集 性手段要求各部门、办事处等及时收到产品和市场 集和反馈市场信息。信息 “拼抢市场”、市场拉动。市场开发的确立在行业中 主要特点见 4.3 的领先地位 服务周 “竭诚服务”、快速服务“和“服务领 到、顾客满意、 先”。顾客服务的具体特点见 4.3 赢得了市场 参与部门 市场部 / 各部门、 办事处 市场部 客户服务中心 / 各 部门 建立公平公正的薪酬激励体系 ① 确立以工时工资、岗位工资为主体，多种方式并存的分配模式。公司对定额人员实行工时工资、对 非定额人员及管理人员实行岗位工资分配，月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核的依据。 ② 制订基于业绩的工资晋升（调整）制度。公司制定《岗位工资晋升与调整办法》，提升业绩优秀人员岗位 工资。 ③ 制订基于能力的分类的激励措施。公司制订了全方位的激励措施，充分地激励和调动公司各类人员的工 作热情和积极性。 (1)推拉结合，发挥员工潜能和主动性 推：公司建立员工竞争上岗和退出机制，给员工绩效和能力提升加压，不进则退。如绩效和能力达不到要求的，采取调换岗位，转岗培训或取消技能工资等措施，促使员工不断学习，主动发挥。 拉：公司建立了以员工评价体系为基础的全方位的薪酬激励体系 明确岗位职责，充分授权，引导员工自主地创造性开展工作，充分发挥员工的潜能。 (2)建立多渠道的人才培养制度，提供员工学习与发展空间 公司特别注重与供应商建立良好的战略合作关系，以满足公司发展战略需要，实现互利双赢、共同发展。 （1）加强战略合作，构建双赢机制 公司与全体供应商结成“Y C 结合体”联盟，密切了**** 与供应商的关系；在此基础上，根据供应商业 绩和所供产品的重要度，把供应商分核心供应商、主要供应商、一般供应商和临时供应商 4 个级别，与核 心供应商建立战略合作伙伴关系，与主要供应商、一般供应商建立长期合作关系；同时，在资金、技术、 管理上对供应商给予积极扶持和帮助，确保供应商持续发展。 （ 2 ）加强互动沟通，提高协同效率 公司通过 YC 结合体监事会、供应商年会、高层互访、供应商质量审核和各种分析会、研讨会等形式，实现了与 YC 结合体各成员从供应商发展策略、企业文化，到业务信息的有效沟通。 多渠道沟通，合理采纳员工建议 公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通，建立具有**** 特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议，并制订了《合理化建议管理规定》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。 精彩文档
（绩效评价部分国有资产管理部分）2019财政会计知识竞赛试题 两套 2019财政会计知识竞赛试题（绩效评价部分） 一、填空题 1、预算绩效管理的核心是预算支出绩效评价。 2、绩效目标分为：项目绩效目标、专项资金建设目标、部门整体支出绩效目标。 3、绩效目标与部门预算：一同编制、一同审核、一同批复。 4、预算绩效管理包括：绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价、绩效评价结果应用四个环节。 5、绩效目标的编制按照“谁申请资金、谁编制目标”的原则进行。 6、绩效目标应当符合：指向明确、细化量化、合理可行、相应匹配
的要求。 7、绩效目标的审核方式一般包括：财政部门自行审核和组织第三方审核两方式。 8、绩效跟踪控管理是指在预算执行过程中，对项目完成进度，阶段性目标完成情况，项目效益与预期目标偏差情况等进行阶段性跟踪管理和监督检查，包括：绩效跟踪监控和结果应用。 9、财政部门、预算单位根据设定的绩效目标，采取项目跟踪、数据抽查等方式，动态跟踪绩效目标实现程度、资金支出进度和项目实施进程、确保资金使用效率和项目管理效益的提高。 10、绩效评价的基本内容：(一)绩效目标的设定情况；(二)资金投入和使用情况,、财务管理状况、资产配置使用处置及其收益管理情况； (三)为实现绩效目标制定的制度、釆取的措施；(四)绩效目标的实现程度以及影响目标实现的因素；(五)绩效评价的其他内容。 11、2018年9月1日出台了《中共中央、国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》力争用3一5年时间基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体糸。
12、绩效运行监控分为预算单位自行监控和财政部门重点监控两种方式。 13、绩效指标是绩效目标的细化和量化，一般包括：产生指标和效益指标。 14、绩效目标审核要点：（一）完整性审核；（二）相关性审核；（三）适当性审核；（四）可行性审核。 15、财政部门对预算单位“一上”、“二上”报关的绩效目标进行初审复审。 二、判断题 1、预算绩效管理是指在预算管理中融入绩效理念，将预算绩效目标设定绩效运行监控、绩效评价实施、评价结果应用等纳入预算编制、执行监督全过程，以预算资金所达到的产出和结果为对象的管理活动。（对） 2、根据政府信息公开的要求，批复的绩效目标不需要进行公开，不接受社会监管。（错）
全过程预算绩效管理基本知识问答（一） 1.什么是预算？ “预算”，或称“财政预算”，是政府按照一定的公共政策、原则、程序编制，并经立法机构通过的财政资金收支计划，一般由预算收入和预算支出组成，具有计划性、公共性、政策性和法定性的特征。 “预算是庶政之母”，作为现代财政管理的产物，预算所具备的财政资金分配功能、公共资源配置功能、行政管理功能、社会政策功能，使其不仅成为政府履职的财力保障，也是政府调节经济和社会发展的重要工具。 2.什么是绩效？ “绩效”一词最初来源于企业，其英文“Performance”，意为“履行”、“执行”、“表现”、“行为”、“完成”，在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”。从不同角度，对“绩效”的理解也有所不同，概括来说，“绩效”就是个人、组织、政府等通过努力和投入所形成的产出和结果，以及产出和结果的合理性、有效性，即效益、效率和效果情况。 从本质上讲，效益、效率和效果都是从资源投入与产出关系的角度描述资源配置所处的特定状态，但对衡量“预算绩效”而言，它们又都是其中的一个方面。现在普遍认可的是用“4E”描述“预算绩效”：一是“经济性”（Economy），是成本与投入的关系，是指以最低费用取得一定数量和质量的资源，即预算支出是否节约；二是“效率性”（Efficiency），是投入和产出的关系，
包括是否以最小的投入取得一定的产出或者以一定的投入取得最大的产出，即是否讲求效率；三是“效益性”（Effectiveness），是产出与目标的关系，是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果，即是否达到目标；四是公平性（Equity），即社会公众（尤其是弱势群体）能否得到公平待遇和享受公共服务。四个方面（“4E”原则）相互融合，基本诠释了“预算绩效”的内涵。 3.什么是预算绩效管理？ 所谓预算绩效管理，是以“预算”为对象开展的绩效管理，也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯穿于预算编制、执行、监督的全过程，并实现与预算管理有机融合的一种预算管理模式。 预算绩效管理强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。 4.如何理解预算绩效管理的内涵？ 理解预算绩效管理的内涵，要注意把握以下几个方面： ⑴预算绩效管理的本质仍是预算管理，是利用绩效管理理念、绩效管理方法等对现有预算管理模式的改革和完善。 ⑵预算绩效管理的主线是结果导向，即预算的编制、执行、监督等，始终以年初确定的绩效目标为依据，始终以“绩效目标
战略绩效管理与绩效改进 Strategic?Performance?Management?and?Performance?Improvement 时间/Time：2019-05-17时间/Time：2019-06-21时间/Time：2019-07-26 地点/Location ：上海Shanghai 地点/Location：北京 Beijing 地点/Location：深圳 Shenzhen 时间/Time：2019-09-06时间/Time：2019-10-25时间/Time：2019-12-27 地点/Location：上海Shanghai 地点/Location：北京 Beijing 地点/Location：深圳 Shenzhen 类型/Type：公开课 Public Training 语言/Language：中文Chinese 费用/Fee：3500元/人RMB 3500/one person 培训议程/Agenda 08:30-08:55 签到 Register12:00-13:00 午餐 Luncheon 09:00-10:30 培训 Training13:00-15:30 培训 Training 10:30-10:40 茶歇 Coffee Break15:30-15:45 茶歇 Coffee Break 10:40-12:00 培训 Training15:45-16:30 结束Training end 概述/Overview 引言 作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学的绩效管理和激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。然而企业在进行绩效管理的实践过程中，往往会遇到很多问题，特别在绩效管理中反馈环节，针对绩效结果与标准之间的差异，所以系统改进更是企业最为关注的重点。在实际的工作中，管理人员对绩效改进的认知却并不全面，比如：绩效改进的流程是怎样的绩效改进的方向和内容是什么如何进行改进如何实施和追踪改进计划我们特邀资深人力资源管理专家为企业解
卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
第一章 绩效管理概论 [重点章] 第一节 绩效的含义 一、绩效的汉字解释 二、对绩效界定的三种代表观点 P7 目前对绩效的界定主要有三种观点．．．．．．．．．．．． ：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。 （一）绩效是结果 用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产 量，关键成功因素等。 （二）绩效是行为 （三）高绩效与员工素质的关系 三、基于衡量点理解的绩效概念 对企业的绩效目标进行一个概括： P9 首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能 力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。 其次，企业必须具有高效率的内部运作机制 再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位 最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。 财务表现是最直观、最综合．．．．．．． 的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。 P9 乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡．．．．．．．． ”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ”。 P10 绩效是指员工以一定的胜任力特质．．．．．，通过既定或可变的行为．．，达到既定的结果．． 。 P11
第一章 绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。 多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。 影响绩效的四个主要因素 1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平 2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释） 含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 1，绩效管理是管理者的事情 2，绩效管理是一种手段及过程 3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。 战略性人力资源管理的发展阶段及简述 第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架 第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。 第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变 组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理 战略性人力资源管理的主要理论基础——选择 1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。
财政绩效管理培训心得体会财政绩效管理培训心得体会怎么写，以下是小编精心整理的相关内容，希望对大家有所帮助! 财政绩效管理培训心得体会8月19日下午2点，由山西建筑(集团)总公司在梅苑山庄举办了第三期管理人员(人力资源)培训的学习。 这次我有幸参加了这次学习，学习中更加对人力资源绩效管理、社会劳动关系、工程管理、安全质量管理等方面的相关知识有了进一步的了解。 首先由总公司副经理史振国做动员讲话，对企业人才的引进、规划人才、战略部局开发人才、讲究艺术调动人才、合理定位发挥人才，在人员选择要适应企业的文化，企业的发展等方面做了详细的讲解。 通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效管理，绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作与集团整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标，在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，也慢慢了解到绩效管理的概念组成作用及其系统的构成，它包括制定绩效制定、绩效计划、目标设定、绩效的沟通、绩效的考核、绩效的作用。 我认为沟通是最重要的，这个是一切管理者所不可缺的
重要手段。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程，就是持续不断的沟通，缺少沟通一定会出现很多问题，很多予盾，要想实现有效的绩效管理企业，必须从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，向需要管理者和员工进行双向沟通，绩效管理系统的每一个环节，都离不开沟通，不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。 我们知道常用的绩效管理工具有目标管理、KIP管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。 通过这次人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力和过硬的技术水平就没有好的发展，或许可能企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人，不如是对自己的规划管理，对自己未来的期望。通过这次为期三天的培训增长了我的知识，也开阔了远见，在今后的工作中不管工作多累都要坚持学习，积极创新，大胆工作，才能更多
卓越绩效管理学习心得 通过参加卓越绩效管理与评价培训了解了卓越绩效管理模式是通过对卓越绩效管理体系的运用与分析改进使组织逐渐达到卓越的过程。它通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和动力。我更清楚了我们公司、部门以至于个人今后没得努力方向。为改进工作方法提高工作积极性，下面我就在绩效考核方面存在的问题以及改进的具体措施写一下我自己的看法。 一、绩效考核工作现状与问题 目前我部门根据部门职责以及内勤、督导人员及打号人员的工作内容和工作表现制定了绩效打分制度。通过对工作基本得分以及工作重心得分两项的评价来实行绩效考核。通过这一方法的实行可以大致体现了多劳多得，奖励先进，在一定程度上提高了大家的积极性和工作效率。但是用卓越绩效模式来衡量我们目前的绩效考核体系来看，仍然存在很多有待改进的地方。例如就我部门绩效考核关键绩效指标的制定上，存在不细化不量化的问题；考核指标未能涵盖督导岗部分职责；缺乏有效的绩效沟通环节，绩效考核打分比较主观；在绩效考核关键绩效指标的制定上未与公司战略结合起来缺乏必要的事实支持等问题。 二、绩效考核工作改进措施 （一）明确和认真学习公司战略 战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总
规划。战略的起点是现状，终点是未来。如何从现有基础走向未来，构成了组织战略的主线。它反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合，对企业的发展具有重要的导向和指导意义。战略如此重要，《解放军为什么能打败国民党军队》一文中毛主席对比国共双方状况总结出国民党比共产党更困难“恢复沦陷区，国民政府要干的事情多了”。所以毛泽东这个论断就是说不要光看到我们自己有困难，你要看到蒋介石比我们更困难，显示了毛泽东的战略。在这一战略思想的指导下最终取得全国性的胜利。对于一个企业也同样如此，我们制定绩效考核制度首先要明确公司战略，不能与之相违背，这是重中之重。 （二）制定部门职责以及岗位说明书 我们作为的一员，所有的工作都应该围绕的是工作职责来进行的。就如同一台机器，我们每个人都是机器的一个零部件，我们所有的工作都是为了机器的正常运转。所以说在公司战略的指导下制定部门职责是制定绩效考核制度的第一步。在制定了部门绩效指标后需要做的就是编写岗位说明书了。在绩效考核的时候，只有通过考察岗位说明书，才会知道只有这个岗位才有这个职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，就不能拿这个要求考核他，因为他不需要承担这样的责任。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，也是绩效考核的一个基本依据。
1.谈谈你对绩效的理解。 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率。对应不同层面的工作活动主体，相应地也就产生了不同层面的绩效。按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。绩效具有多因性、多维性和动态性。 2.试分析战略性绩效管理的目的。 绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节，通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同层面的绩效进行有效管理，最终实现组织的战略。3.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 绩效评价指在技校周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展。绩效管理是一个完整的管理过程，伴随管理活动的全过程，而绩效评价知识管理过程中的一个环节，只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性，而绩效评价具有滞后性。绩效评价是绩效管理的关键一环，并且与绩效管理的其他方面紧密相连，只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中，才能够对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。 4.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？ 在评价绩效管理系统时，一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性，战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致，个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合。⑵明确性，绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰的告诉员工组织对他们的期望，并使他们充分了解如何实现这些期望和要求。⑶可接受性，可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，在程序公平、人际公平和结果公平上被人们可接受。 ⑷信度，信度是指测量的一致性，即一种方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。⑸效度，效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度。
财政支出绩效管理模式的探索与实践随着财政体制改革的不断深入，财政支出绩效评价越来越受到各级政府的关注。按照财政科学化、规范化、精细化管理要求，积极开展财政支出的绩效评价，对落实财政在保增长、保民生、保稳定中的各项政策，促进经济与社会事业平稳较快发展具有重要的现实意义。 一、财政支出绩效评价理论探索与实践 （一）财政支出绩效评价相关理论 1、财政支出绩效评价的概念 财政支出绩效评价是政府部门指运用科学、规范的评价方法，对照统一的评价标准，按照绩效的内在原则，对财政支出的行为过程及其经济、社会、政治效果进行的科学、客观、公正的衡量和综合评判，并将评价结果纳入预算编制的财政管理活动。 2、财政支出绩效评价的主体 开展财政支出绩效评价工作，必须明确财政部门作为主体，负责统一组织，政府各部门具体负责实施，社会各界广
泛参与。 3、财政支出绩效评价原则 财政支出绩效评价应遵循的原则：一是经济性、效率性、有效性原则。二是定量分析与定性分析相结合的原则。以定量分析为主，定性分析为辅。三是真实性、科学性、规范性原则。 4、财政支出绩效评价方法 财政支出绩效评价方法，就是在具体实施财政支出评价过程中应该采用的具体工具和方法。由于财政支出绩效评价过程复杂，其方法较多，如目标与实施效果比较法、成本-效益比较法、最低投入法、摊提计算法、因素分析法、历史动态比较法、横向比较法、专家评议与问卷调查法(公众评判法)等。这些方法各有利弊，适用性上也各有不同。因此，在开展绩效评价时，需根据不同的评价内容选择一种或几种适宜的方法，才能达到预期的评价目的。 5、财政支出绩效评价工作分类 根据评价工作客体的范围不同，财政支出绩效评价可分
绩效考核整改措施 xxxx煤业开发有限公司 绩效考核整改方案 xx煤业开发有限公司的绩效考核工作于XX年3月份试行到现在，一直在探索中完善绩效管理工作。就集团公司审计督察部对煤业公司的绩效管理工作进行审计过程中提出的问题，我们积极行动，总结前一段的工作，查找不足，继续推进，深化绩效考核工作。特制定以下方案： 一、煤业公司本部 1、调整工作思路，修订考核方案 根据公司审计督察部提出的要求，结合煤业公司的实际工作情况，加强管理，落实强有力的措施，确保制度不能流于形式。经过研究讨论，对原考核方案进行了修订，增加了以处室为单位进行考核，达到了总体指标、分项指标、个人绩效相结合的目的。 2、调整考核指标，使考核与工作紧密相连 由于煤炭行业目前的严峻形势，根据行业主管部门的要求，加强复工复产、隐患整改矿井的监督检查，煤业公司派出十多人驻矿、跟班对各矿进行安全监管。为此要求各处室根据每月工作的实际，随及时调整考核指标，灵活考核，使考核内容更切合于实际。 3、加强监督，及时沟通 实际工作中绩效管理是一项基础管理，需要投入大量的人力
与时间，这就需要加强对绩效考核的监督、检查，针对工作中出现的不足，要及时更正，对考核结果产生的不同意见，上下协商，共 同认可，只有这样才有利于绩效管理的有序开展。 目前，煤业公司的考核方案已修订完善，8月份将投入实施。随之考核方案的修订，考核指标的调整、加强监督的措施也将同时开展。在集团公司各部门的帮助、督促下，煤业公司的绩效管理工作将 有长足发展，对整体工作也将起到积极的推进作用。 二、所属煤矿 1、提高认识，转变思想 基于原煤矿行业的粗放式管理，大多数职工对绩效管理认识不到位，各企业需组织员工进行绩效管理培训和辅导，帮助员工认识绩效 考核的重要性，从而合理利用考核制度，调动员工工作的积极性，激 发员工工作热情，提升工作效率，更好的为企业服务。 2、加强沟通，积极推广 在绩效管理中，由于受传统观念的影响与束缚，企业员工思维不开阔，在考核制度的实施上走过场，流于形式，使考核制度发挥不出 应有的作用。要全面推广绩效管理理念，离不开单位自上而下的绩效 培训与沟通。在培训中，要使员工清楚绩效管理的意义、目的、必要 性等问题。建立各部门上下级沟通制，让部门和员工及时了解绩效考 核情况，对考核结果进行客观评价和分析，对存在的问题及时沟通， 找出问题，制定措施，让员工参与
绩效管理的重点与要点 众多企业绩效管理难以推行，或者没有取得绩效管理应有的成效，问题往往是没有把握好绩效管理实施的重点，从而解决绩效管理实施的难点，以致造成绩效管理实施流于形式，对实现企业经营目标与绩效改进没有起到真正的作用。那么,如何把握绩效考核的重点,攻克其难点,这些是从事绩效管理人员应当认真研究、并加以解决的关键问题,从而使绩效管理发挥真正作用,使企业目标得以顺利完成。 一、公司领导的重视与中层干部能力决定了绩效管理有效的程度 绩效管理是实现企业经营目标的管理系统。从这个简要的定义来看，企业领导必须重视绩效管理工作的开展，因为作为企业领导来说，其责任与任务就是要带领全体员工完成企业的经营目标。领导重视，而且是身体力行组织与参与到绩效管理各项工作中，对整个企业来说起到上行下效的作用， 并影响到中层干部积极参与层度；为此加上中层干部绩效管理能力的提升将为绩效管理的组织与实施层面打下了一定的基础。 二、关键绩效指标的分解与落实是绩效管理开展的前提 关键绩效指标是绩效管理中绩效计划的重要组成部分；而且关键绩效指标是实现企业经营目标有重要作用的绩效指标。尤其需要强调的是关键绩效指标的分解与落实过程是自上而下的，通过层层分解与落实才能将企业目标的实现落实到每个部门与每位员工的行动中去。这样各个部门的所执行的绩效指标才能真正体现与企业的经营目标是紧密相关的。
三、绩效指标标准的设置是否合理有效是绩效计划中要点 不少部门领导不能如何把控绩效实施与绩效评估这两个环节，这其实都与绩效指标标准的设置密切相关。在绩效实施中，只有明确了绩效指标标准，那追踪指标完成的进程才有依据；在绩效评估中，只有明确了绩效指标标准，那绩效指标完成的程度才有评判的依据。而且制定绩效指标标准的依据来源于绩效任务的要求（也就是你服务对象客户的要求），只有满足了客户的要求，取得客户的认同，那绩效指标标准才有充分的意义。因此在绩效管理实施过程中，如何去设置合理有效的绩效指标标准是在编制绩效计划中的要点。在设置绩效标准中尤其要掌握（SMART）原则，也就是以下所述： 1、具体的（Specific)：具体的绩效或成果； 2、可衡量的(Measurable)：数量／时间／质量／成本； 3、互相认可的（Agreed-upon)：上级和下属均认可； 4、实际可行的(Realistic)：具有挑战性然而实际可行； 5、与企业经营目标紧密相关（Tie-to-business)：与企业成功紧密相关。 这样才能逐渐掌握设置绩效指标标准这个方法。 四、绩效反馈工作是绩效管理实施过程中的重点 不少公司在绩效管理过程中往往忽视了绩效反馈这个很重要的过程。绩效反馈是工作过程中，我们反复找出工作中的效率、差距与问题的关键环节。 只有在绩效管理实施过程中不断改进我们的工作，才能促使各项工作不断地进步与有效，同时对企业实现经营的经营目标起到了相应推动作用。 五、绩效沟通是是整个绩效管理的过程中不可忽视的环节
财政支出绩效管理模式的探索与实践 随着财政体制改革的不断深入，财政支出绩效评价越来越受到各级政府的关注。按照财政科学化、规范化、精细化管理要求，积极开展财政支出的绩效评价，对落实财政在保增长、保民生、保稳定中的各项政策，促进经济与社会事业平稳较快发展具有重要的现实意义。 一、财政支出绩效评价理论探索与实践 （一）财政支出绩效评价相关理论 1、财政支出绩效评价的概念 财政支出绩效评价是政府部门指运用科学、规范的评价方法，对照统一的评价标准，按照绩效的内在原则，对财政支出的行为过程及其经济、社会、政治效果进行的科学、客观、公正的衡量和综合评判，并将评价结果纳入预算编制的财政管理活动。 2、财政支出绩效评价的主体 开展财政支出绩效评价工作，必须明确财政部门作为主体，负责统一组织，政府各部门具体负责实施，社会各界广泛参与。 3、财政支出绩效评价原则 财政支出绩效评价应遵循的原则：一是经济性、效率性、有效性原则。二是定量分析与定性分析相结合的原则。以定
量分析为主，定性分析为辅。三是真实性、科学性、规范性原则。 4、财政支出绩效评价方法 财政支出绩效评价方法，就是在具体实施财政支出评价过程中应该采用的具体工具和方法。由于财政支出绩效评价过程复杂，其方法较多，如目标与实施效果比较法、成本-效益比较法、最低投入法、摊提计算法、因素分析法、历史动态比较法、横向比较法、专家评议与问卷调查法(公众评判法)等。这些方法各有利弊，适用性上也各有不同。因此，在开展绩效评价时，需根据不同的评价内容选择一种或几种适宜的方法，才能达到预期的评价目的。 5、财政支出绩效评价工作分类 根据评价工作客体的范围不同，财政支出绩效评价可分为四类： 财政支出综合绩效评价。评价的对象是财政支出的整体效益，包括支出的规模效益和结构效益，是财政支出效益的综合反映。 部门财政支出绩效评价。评价对象是公共部门（使用财政经费的一级预算单位）的财政支出效益。部门财政支出绩效评价是财政综合绩效评价的基础。 单位财政支出绩效评价。评价对象是使用财政支出的基层预算单位的财政支出效益。 项目支出的绩效评价。评价对象是财政支出项目的效
绩效管理改进思路 人力资源是企业成功的最重要的资源，企业成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平的绩效。通过调查分析，目前企业在绩效管理方面存在着以下误区，公司针对误区取得了较好的改进方案： 一、企业所运用的考核方案不合理 许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。其实绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等过程。因此，在实践中一些优秀企业，如公司在员工手册中制定了相应的规定和流程，如企业对员工行为准则：为员工的今天负责更为员工的明天着想。企业的使命是：共创共享。人才观是用好该用的人做好该做的事，以便使经营管理者与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、长效化。 二、企业的薪酬政策对员工缺乏激励作用 在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果有机地联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。 公司过去因劳动人事和工资分配制度相对滞后，制约着竞争能力。下大力气进行改革，引入人力资源管理，建立起符合现代企业制度要求的人力资源管理制度和以绩效考核为主的薪酬分配体制，以提高公司整体形象和可持续发展能力。具体举措有： 1、贴出公司单位组织机构调整和定岗定编工作指导意见的通知要求，为确保集团组织机构调整和定岗定编工作如期完成，成立了组织机构调整和定岗定编工作小组，对定岗定编工作进行了总体布置安排，抽调了业务骨干组成专门工作小组，负责业务流程梳理和岗位说明书的编制审订，并做好岗位评价工作。业务流程梳理内容为：绘制主要业务流程图（通用流程、专用流程），编制审订岗位说明书。 重新梳理并设置员工岗序标准。随着规模的壮大，工艺流程变化，产能提升和采选主要大型设备的增加后，有部分岗位的劳动强度、工作环境、工作责任和技术要求等都发生了较大变化，部分操作岗位、维修岗位、辅助岗位和管理岗位的岗位工资和岗序设置相对不尽合理。为使岗位工资的岗序设置更加合理，经借鉴主要设备作业、工艺流程特点与同行业岗序设置的成功经验，并考虑了集团管理的实际情况，对所有员工岗位从劳动强度、工作环境、工作责任、技术要求以及产生的效益等进行综合权衡，对现有岗位中的岗位工资进行了相应调整。与国家人力资源和社会保障部劳动工资研究所合作对岗位进行评价，进而以此为基础优化薪酬体系设计和绩效管理体系设计。 2、公司拥有各类专业人才，通过内部整合，可以最大限度地降低人工成本，缩短培训时间，凝聚人心，融入企业文化，有效的培训资源，使新录用人员在短期内能熟悉掌握所录用岗位要求的应知应会和操作技能，使他们能迅速适应岗位，更好地为集团服务。同时，有效缓解了新聘人员因文化差异而带来的矛盾，事实证明，通过3个月的集中培训，使他们有厨具用品的认识，培训结束后更快地融入到东方这个大集体中。 3、为公司员工提供“三险两金”，为特殊工种的员工提供意外伤害险和人寿险，现正积极研究并适时推出补充养老保险和年金制度。
绩效管理知识点 第一章绩效管理概述 识记： 1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩， 如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效 性质：多因性、多维性、动态性 3、绩效管理的基本涵： （1）绩效管理是双向的管理活动； （2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理； （3）绩效管理是周期性、持续性的活动 领会： 1、绩效的影响因素： 个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等； 环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境 2、绩效管理思想的历史沿革： 西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 主要有三种有代表性的观点： （1）绩效管理是管理组织绩效的系统； （2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同） （3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成； 绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用 4、有效绩效管理体系的特点： 战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度 应用： 1、绩效管理对组织的意义； ●战略意义 （1）绩效管理可以有效地推进战略实施； （2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化； （3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。 ●管理意义
（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础； （2）绩效管理可以节约管理者的时间成本； （3）绩效管理可以促进有效的沟通。 ●开发意义 开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。 2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24） 从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。 从员工发展的角度来看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。 3、能结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题： ●绩效管理的认识误区 （1）绩效管理等同于绩效评估 （2）决策者对绩效管理重视不够 （3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情 （4）员工对绩效管理缺乏理解 ●绩效管理的实践问题分析 （1）人力资源经理和直线经理定位不明 （2）绩效管理与战略目标脱节 （3）绩效指标缺乏科学性 （4）绩效评估过于主观 （5）忽视绩效面谈和绩效反馈 （6）绩效评估结果没能得到切实的运用 第二章绩效管理的理论基础 识记： 1、工作分析的含义及其对绩效管理的意义； 工作分析：又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作容和职务规的描述和研究过程，即制定职 务说明和职务规的系统过程。