企业咨询案例作业
关于娃哈哈集团多元化战略的建议
工商管理学院
2014年12月
目录 一、 案例描述
二、 问题提出
三、 原因分析
四、 提出方案
五、 方案评价
六、 实施建议
一 案例描述
1 2012年5月，娃哈哈宣布与荷兰皇家乳品公司合作，由后者为娃哈哈代工生产“爱亿~200亿100万吨的销量、10迪生奶粉”。宗庆后曾一度宣传，要在创立两年时间内达到．
元的销售额。而今，奶粉的年销售额不过2亿元。2014年6月，娃哈哈又被曝强制内部员工购买公司生产的快过期爱迪生奶粉，虽然娃哈哈方面回应称公司没有强制摊派购买，但该事件也反映出，娃哈哈在婴幼儿奶粉业务上的发展并不顺畅。
2 2012年上半年，娃哈哈联合部分经销商，通过集资参股方式成立娃哈哈商业股份有限公司，第一期投资17亿元，主要投向娃欧商场，目标是“5年内做到商业公司上市”但在零售业者看来，5年内开设百家商场近乎是一项不可能完成的任务。实际上，从2012年开设第一家娃欧商场至今，娃欧商场也依旧只维持在一家的规模。
并且娃哈哈商场货品的摆放和整体建筑的装修土
气，没有体现出欧洲精品定位引进的欧洲二三线奢侈品无法得到中国大众认可更严重的是其人力管理的混乱。从开业到现在，娃欧商场的高层管理者被‘换血'数次，先天不足加管理不力，导致娃欧商场生意不佳。2014年6月10日，浙江省杭州市娃欧商场整个4层楼里顾客寥寥，其第二层的商家已经搬空无奈娃欧商场近期又被迫转型儿童主题的未来城。
3 2013年11月，宗庆后在北京宣布，将斥资150亿元进入白酒行业。声称要做大众都喝得起的酱香酒然而宗庆后之于白酒业完全是个外行酱香白酒的成本较高，如果是做低档酱香白酒，基本没有利润，也难以保证质量。而现在娃哈哈所谓的白酒，最低大约300元，这就不是大众的标准了，而是属于中高档酒了，依靠现有的饮料渠道来卖，其目标人群是不吻合的娃哈哈在白酒上的思路，跟饮料产品实际上是一样的。宗庆后就是想利用渠道去做白酒。当然，从战略上讲，娃哈哈进军白酒是对的，但宗庆后那种只抓经销商不抓市场、不抓终端，也不抓消费者的饮料式的做法（所谓娃哈哈的联销体模式），在白酒行业是行不通的。靠经销商，尤其是靠饮料的经销商去跟白酒的经销商拼渠道、拼终端、拼关系是行不通的。所以此举普遍不被白酒业内人员看好。二问题提出
一家公司开始转型多元化发展，其中一个重要原因是它原有产业在走下坡路。是的，娃哈哈目前在饮料这个主营业务上发展得并不顺利，其明星产品始终停留在营养快线、AD钙奶、爽歪歪等老产品上，缺乏“后起之秀”。尽管跟随竞争对手步伐，推出了一系列新饮料品类，但无论是茶饮品还是功能性饮料，它都未能在市场上占据理想的份额；啤儿茶爽、“液体面包”格瓦斯等“创新产品”，也最终以停产告终。面对此种情况多元化是必要出路，可惜的是，娃哈哈目前的多元化战略并未能为主业分忧，反而可能成为拖累。那么娃哈哈在多元化进程中到底要修正哪些问题？
原因分析三
分析娃哈哈SWOT
外部环（优势（劣势
内部环、健全的营销网络带着家族式产业的痕迹，、品牌知名度高，企业形象好导人能力强、产品种类多，覆盖面广产品组织混乱质量问题时、先进的食品饮料研发检测仪发生和加工工艺、较强的公关能（机会S战W战
、广阔的国内市场、利用自身优势继续抢占市场、引入现代科学的管理方法，高管理效率开发新产品、我国饮料行业的快速增长、降低制造的销售成本、国家和地方政府出台优惠政、巩固技术壁垒，加速发展刺激经济发T威)
S战W战
加大研发力度提高技术含量、国内外饮料生产厂家冲击、进行市场调研，开发新产品增大产品差异性剔除销量不好的产品、新的竞争对手的加入
、提高产品质量，培养顾客忠、完善服务体系，利用企业良好度；形象，提升竞争力。
、开发新市场3娃哈哈业绩指标分析
业绩指标 2010 2011 2012 2013 2014
未知 782 550 670 636 营业额未知27%
% % 同比增长 %
1024
目标营业额 1000
850
700
未知2012年，因饮料业务增速大幅下降，娃哈哈当年营业收入仅亿元，远远低于原定850亿元的营收目标，同比增幅也降到了%，只有前一年的一半。这一年也是娃哈哈大举走向多元化的“分水岭”。
宏观环境pest分析
)政治法律环境分析P(．1．
十一五期间，我国提出要重点发展茶饮料、果蔬汁饮料，降低碳酸饮料的比例，培育大型食品饮料企业，实现产业结构的优化升级这些利好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展，“十二五”期间，节能环保是我国加快经济发展方式转变的着力点，预计到到2020年我国单位GDP二氧化碳排放比2010年下降40%-45%，并被列入约束性指标，国家还要求各产品必须制定耗水、耗能定额，因此，水、能源及原材料等生产资料价格上涨是必然趋势，饮料行业的成本压力巨大，因此，饮料行业降低成本、避免价格战的恶性竞争、提高企业信息化管理水平、保持良好的盈利能力是企业可持续发展的重要任务。
2．E(经济环境分析)
中国经济总量在２０１３年约合９．３万亿美元，如果不发生意外，７．５％左右的增速将使其在２０１４年突破１０万亿美元经济的持续增长和人民生活水平的不断提高，必然会推动中国食品、饮料行业的发展，促进其规模的扩大和产业结构的优化。但2011年以来，随着农产品价格的上升，居民消费价格总水平持续上涨，对于广大的投资者来说，原料成本的增加将在一定程度上影响食品饮料行业的发展。在世界经济一体化的情形下，食品饮料行业的竞争加剧，成本压力也会越来越大，对饮料业而言是个不利的经济环境。
3．S(社会文化环境分析)
绿色健康环保成为人们追求的主流生活方式这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品使饮料行业仍有很大的发展空间。
4．T(技术环境分析)
随着经济的发展，我国的技术水平也得到了前所未有的提高。饮料产品的生产与包装技术不断升级，方便、绿色的包装在饮料行业得到广泛应用，这不仅保证了饮料存放的安全质量问题，而且也为同质化的饮料产品带来了差异化，带动了饮料业的发展。而且各大饮料厂商都致力于推进技术进步，增强自主创新能力。促进具有自主知识产权的产品开发，实施名牌战略，以品牌创建展现科技含量，以品牌建设带动行业发展。推进食品工业发展与信息化的融合，加快采用信息化技术提升食品工业的技术结构水平，加快企业技术创新和技术改造。
结论
由宏观环境pest分析，娃哈哈swot分析和业绩指标分析得出结论：作为已经坐拥饮料行业龙头老大的位置多年的娃哈哈，尽管其近三年的发展速度仍在保持平稳增长，但已开始呈现出放缓的趋势。传统饮料行业发展遇到瓶颈，多元化发展是其重要自救战略。但是爱迪娃欧商场的被迫转型和进军白酒来的不被看好却无不显示着其多元化战略的受生奶粉失利、．
阻。综合分析主要有以下几点原因：
1品牌延伸过度
2非相关多元化发展跨度过大
3渠道策略不适应新的市场需求
4营销管理有待加强
四提出方案
1进行有效的适度的品牌延伸（实施子品牌战略）
2多元化经营的程度和行业跨度要适度（实施相关多元化）
3改善传统分销渠道，不同和市场确定不同渠道策略（终端和与大卖场结合）
4坚持多元化企业经营管理制度创新（集权改革培养新型管理人才适应新领域）
五方案评价
1进行有效的适度的品牌延伸
当提到娃哈哈你脑海里想到的是什么？是娃哈哈饮料、娃哈哈商场、娃哈哈奶粉还是娃哈哈白酒？我想消费者印象最深的还是娃哈哈饮料，娃哈哈的其他一些产品都是对娃哈哈饮料这一强势品牌的延伸。
当某一类产品在市场上取得领导地位后，这一就成为强势，它在消费者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成为该类产品的代名词（娃哈哈饮料）。消费者往往会运用其在市场上所获得的信息去推断同一品牌的其它商品（娃哈哈商场、奶粉、白酒等），企业通过品牌延伸可以充分借助原有品牌的市场信誉和产品声誉，使消费者在短期内消除对新产品产生的排斥、生
疏和疑虑的心理。但是企业将强势进行延伸后，由于近因效应的存在，就有可能对强势品牌的形象起到巩固或减弱的作用。如果运用不当的品牌延伸，原有强势品牌所代表的形象就被弱化，会损害原有品牌形象。企业把强势品牌延伸到和原不相容或者毫不相干的产品上时，就有侼消费者的心理定位。（如从饮料快消品跨度到奶粉业、商业地产、白酒业等）娃哈哈所进行的过度品牌延伸就使得娃哈哈饮料所代表的强势品牌形象被弱化，因此娃哈哈要进行有效适度的品牌延伸，特别是其在多元化发展的时期。
2多元化经营的程度和行业跨度要适度
多元化分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。企业多元化经营的程度要适度，造成那么将过度分散企业的资源，摊子铺的太大，战线拉得太长，多元化经营的程度过高，
多元化经每个项目都投入不足，发展不好甚至发展不起来，造成企业总体绩效低下。另外，俗话说营的行业跨度要适度。如果行业跨度过大，进入与企业原经营行业相隔太远的行业，“隔行如隔山”，企业对新行业很不熟悉，甚至完全不了解，必将带来很大的风险。同时行如果企业深陷一业选择失误的风险也很大。多元化经营选择的新行业不一定能够适合企业。比如前面的娃哈哈个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。风险进军奶粉业、投资商业地产、进军白酒业等多元化都是非相关多元化，行业跨度过大，因自然也很大，而且我们也看到其非相关多元化效果不佳并且有可能拖累其饮料主业发展。进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性此娃哈哈应该先实施相关多元化发展战略，的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。
3改善传统分销渠道，不同和市场确定不同渠道策略
娃哈哈的联销体模式是在原有糖酒批发公司、农贸市场、个体私营批发商等的基础上发展起来的，该模式在市场价格透明度不高、竞争不太激烈的的二三级市场具有生命力，然而在相对成熟的省级城市则并无优势可言因此娃哈哈在上海北京等一线大城市还有很大的上行空间，故而娃哈哈要想在一线大城市占有大市场份额的快消品企业学习，改善其传统渠道模式才能帮助其拿下一线城市市场份额而不能以不变应万变取而代之，依然利用传统的联销体去应对不同的市场环境，那样企业的路子则会越走越窄。
4坚持多元化企业经营管理制度创新
经营管理制度创新能够解决多元化企业发展问题，因为创新是经营管理制度的生命。多元化企业应根据市场经济特点，制订出符合市场竞争的规章制度，使得企业管理能够规范有序，促进多元化企业健康发展，这源于新的规章制度符合了市场经济需要，符合多元化企业自身特点，是能够解放生产力的。
宗庆后的娃哈哈集团在全国拥有数百家分公司数万名员工。让人诧异的是，如此庞大的企业却没有副总经理，公司设有董事长及总经理职务，然而此两职务皆由宗庆后兼任，宗庆后事无巨细，大权独揽。中层部门经理负责具体事务的执行，而且手下女将为多。其任用理由是“因为女将听
话，执行力比较强”。还有是没有说出的理由，如果是有思想有主见的男性担任要职，就可能不听话，就可能会挑战宗庆后的的独裁，影响其威望。10 余年来，宗庆后实行高度集权化的管理，表现在对人、对财物、对事的集权管理。在企业发展的初期，如果企业家本人有足够的经营管理能力，能购确保企业决策正确，则企业的发展会更迅速。但是，集权的管理会带来一定的副作用，没有人说真话，优秀的人才容易流失，经营决策的况且这个世界上也没有谁会做到永远不能让整个企业为一个人的失误去买单，风险会加大，
在其发展所以娃哈哈要改革超扁平的集权组织，进行多元化企业管理制度创新，不犯错误，多元化时期更应如此。实施建议六（实施子品牌战略）1进行适度的商标延伸及塑造且享誉中国达十品牌的影响力不可谓不大，娃哈哈的品牌是中国家喻户晓的驰名商标，高市场占有率的优质品牌特征。但任何品牌的内涵都不高影响力、年之久，具有高知名度、“把所有的鸡蛋放到一个篮子里”，一荣俱荣，一是无穷尽的，品牌的延伸也需要“度”。损俱损，不可控的风险性加大。因此我认为娃哈哈可以建立子品牌用在非相关多元化领域。年代，可口可乐公司推出了柠檬味汽水和橙味汽水，但并没有用已尽人皆知的60如上世纪“可口可乐”冠名，而是以“雪碧”和“芬达”分别命名。正是由于新品牌与新产品的严格完全避免了饮料市场为每个新品类撑起了各自的新天空，一一对应，提供了新的市场资源，如今这三个品牌都已成为各自领域里同类产里因新品推出而引起的原产品市场低迷的担忧。这对娃哈哈实施多元化有很强的品中稳定的一员，可口可乐公司也由此收获了很大的成功。借鉴意义。娃哈哈通过建立子品牌既可保留原有品牌的市场号召力，减少新品牌的陌生感和市场
层因缺乏信任而表现出的犹豫，又可防止新产品完全采用原有品牌造成原有品牌概念模糊，次不清的负面影响。所以我建议娃哈哈在多元化过程中实施子品牌战略。多元化经营的程度和行业跨度要适度（实施相关多元化）2只有在相关多元化已经完全确立了企,按照多元化理论,企业多元化首先是相关多元化业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。企业在进行多元化经营战略决策时，就必须选择是进入相关的还是不相关的多元化，一般的应该尽可能的选择相关多元化战略。它的产品从最初的儿童营养扩展到——儿娃哈哈集团以前走的就是一条相关多元化的道路。这种相关多元化战略有助于企业将组织在品牌童果奶——成人饮用水——碳酸饮料等市场。管理者可能对和顾客中建立的信誉一起不断的转移到新的产品上。对于非相关多元化而言，新行业的技术特征、市场状况、营销渠道、管理模式等情况不熟悉，甚至根本不了解。在这如近些年来娃非相关多元化不但起不到降低企业风险的作用，种情况下，反而加剧了风险。进哈哈的非相关多元化战略反而可能拖累主业，所以我建议娃哈哈先进行相关多元化发展，入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。
改善传统分销渠道，不同和市场确定不同渠道策略（终端和与大卖场联合）3．
为了保持娃哈哈在二三项城市的快消品传统分销渠道优势，可以在在二三线城市进一步完善产品配送体系，可以考虑由总公司与全国性的第三方物流企业建立长期的合作伙伴关系，避免各级经销商各自为政而导致的成本提高和效率低下。如果可以的话，企业也考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。
至于一线城市，娃哈哈应从渠道建设入手，在上海、北京等特大城市实行与其主要竞争对手可口可乐、百事可乐等品牌在上海、北京的做法，以直销为主，不走批发商环节，厂家直接到达终端。虽然娃哈哈在终端销售方面的试水比如娃欧商场等大型超市综合体没有取得成功，但是其依然可以采用开专卖店、形象店的方式，星星之火可以燎原，通过这些小的实体店蚕食其他快消品企业在一线大城市的市场份额。其次，加强与大型超市的合作，其根本目的是降低直销带来的高成本进而扩大市场份额。
4坚持多元化企业经营管理制度创新（集权改革培养新型管理人才适应新领域）娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种
委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，虽然这样的组织结构有利于减少企业成本，但金字塔顶端的宗庆后一个决策失误就可能使整个集团进入不可挽回境地，近期的娃哈哈集团非相关多元化发展战略就是很好的佐证，因此娃哈哈要改革超扁平的集权组织，至少要设立几个副总经理，在各个专业领域内分担宗庆后的职责和权利；要真正培养一批中高层专业出身的管理人才，尤其是一批有独立思想谋略的营销方面的人才，将个人的智慧转化为组织的智慧，将个人的谋略转化为组织的谋略，将个人的力量让位于团队的力量。．
娃哈哈集团“家”文化 娃哈哈集团有限公司创业始于1987年，由宗庆后同志带领两位退休老师，靠借款14万元起家。作为杭州市上城区教育局所属的一家校办企业，创业之初，以为学校提供服务，卖些纸张、文具、冷饮为主营业务。后来，在宗庆后同志的倡导并带领下，成功开发出国内第一只儿童保健品，企业由此驶上快速发展的轨道，经济发展一日千里。经过18年时间的努力经营顽强拼搏，杭州娃哈哈集团有限公司目前已经成为国内饮料行业的龙头。2003年娃哈哈饮料产量达到370万吨，占全国饮料总产量的17%左右；实现营业收入102.28亿元，利税19.47亿元，利润13.67亿元，是饮料行业中规模最大、效益最好、最具发展潜力的企业。饮料产销量除了可口可乐、百事可乐、吉百利和柯特等4家著名跨国公司外，在全球排名第五。 18年来，娃哈哈公司共生产饮料1530万吨，相当于为全国13亿老百姓平均每人提供了41瓶饮料；18年中，娃哈哈公司销售收入年均增速高达74%，共实现销售收入456亿元，相当于每天创造价值756万元；上交税收28.4亿元，为国家经济和社会发展作出了巨大贡献。 18年来，娃哈哈从一家名不见经传的校办企业成为全国饮料行业的龙头；企业净资产、利税、利润、上缴税收等主要经济指标均增长了上万倍；企业从代销代加工起步通过独立自主开发，形成了10大类近300个品种的产品大家族；“娃哈哈”品牌走出里巷走向全国成为国内最具影响力和美誉度的品牌之一。 娃哈哈公司所以能在短短18年时间里各方面取得飞速发展，原因是多方面的：如党的改革开放政策的实行，各级政府领导的关心和支持以及企业自身善于把握机遇等等。此外，正如宗庆后同志所说，文化是企业大厦的地基。从创业之初就一直始终不懈努力培育、建设的娃哈哈“家”文化，鼓舞着娃哈哈人克服前进道路上的一个又一个困难，激励着娃哈哈人在缀满鲜花的征程中不满足不骄傲，凝聚了娃哈哈团队，打造了娃哈哈品牌，指明了娃哈哈发展方向，是推动娃哈哈腾飞的强大动力。 一、娃哈哈“家”文化的起源、发展和完善 娃哈哈公司创始人宗庆后总经理从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用，18年来始终不懈地着意培育具有自身特色的企业文化。在经济快速发展的丰沃土壤中，娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程，最终形成了比较完整的“家”文化系统。 1、起源阶段 娃哈哈文化的起源可追溯到企业的初创时期。作为一家区教育局的校办企业，创业初期的是非常艰苦的：百余平方的营业用房，14万元的借款和两位已经退休的教师，可谓一穷二白，就这样娃哈哈开始创业起家。 创业之初，企业以为区属中、小学提供服务，卖些纸张、文具、冷饮为主营业务。区属学校来一个电话，就要蹬着三轮车将货送上门，有时候，冒着严寒酷暑送一车货去却只能赚取
娃哈哈集团战略分析及战略选择 一、集团简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。本文将通过PEST分析和SWOT分析两种方法对娃哈哈集团的内外部环境及所面对的机遇挑战进行分析，总结娃哈哈的战略选择。 二、PEST分析 1．P(政治法律环境分析) 十一五期间，我国提出要重点发展茶饮料、果蔬汁饮料，降低碳酸饮料的比例，培育大型食品饮料企业，实现产业结构的优化升级。近年来，由于苏丹红、三聚氰胺等问题的出现，我国加大了对食品安全相关法律法规的执行力度，大力开展I S 09000和HACCP等质量管理体系的认证工作，加强对食品、饮料安全的监督和管理。 2．E(经济环境分析) 据初步统计，2012年全年我国GDP总值为519322亿元，按可比价格计算，比2011年增长了7.8％，2012年末，全国规模以上饮料制造业企业达1582家，总资产达3217.74 亿元，同比增长16.53%。经济的持续增长和人民生活水平的不断提高，必然会推动中国食品、饮料行业的发展，促进其规模的扩大和产业结构的优化。 3．S(社会文化环境分析) 随着社会的进步和经济的发展，人们的生活方式和品位都发生的变化，如今，更多的人们愿意选择绿色、健康、亲近自然的生活方式，对于食品和饮料的选择也更加理性，食品饮料企业为了迎合这种生活理念开发各种新口味新品种，有了更大的发展空间。 4．T(技术环境分析) 随着经济的发展，我国的技术水平也得到了前所未有的提高，饮料产品的生产与包装技术不断升级。PET无菌冷灌装包装、无菌纸盒包装等在饮料行业得到广泛应用，这不仅保证了饮料保存的安全和质量，为企业发展产品的差异化提供了空间。 三、SWOT分析 娃哈哈集团SWOT矩阵 内部环境外部环境S（优势）W（劣势） 1、健全的营销网络； 2、品牌知名度高，企业形象好； 3、产品种类多，覆盖面广； 4、融资能力强，信誉好； 5、一流的自动化生产线，先进的食品 饮料研发检测仪器和加工工艺； 6、较强的公关能力，领导人能力强势。 1、带着家族式产业的痕迹，成 为规范化管理的瓶颈； 2、与达能的产权风波； 3、产品组织混乱，质量问题时 有发生。 O（机会）l、广阔的国内市场； 2、我国饮料行业的快速增长； 3、国家和地方政府出台优惠政策刺激经济发展 SO战略WO战略 1、利用自身优势继续抢占市场，开发 新产品； 2、巩固技术壁垒，加速发展； 1、引入现代科学的管理方法， 提高管理效率； 2、降低制造的销售成本；
（发展战略）娃哈哈的家族
企业传承创新与可持续发 展
“娃哈哈”的家族企业传承创新和可持续发展 壹、“王企业”的可持续发展的反思 中国人的勤奋、吃苦、强烈地追求财富的精神乃是财富增长的本源动力。这种精神使中国企业，尤其是形成“中国制造”鲜明特色的民营制造企业，在和全球范围内其它国家企业的竞争中取得了明显的成本和速度优势。可是，伴随壹代企业家的原始资本积累已经初步完成，人们对企业的使命和价值观问题的思考却才刚刚开始。
办企业究竟是为了什么？除了勤奋、努力、节俭之外，仍有哪些精神因素能够长远地支撑企业不断做大、做强、做久？民营家族企业管理名家曾水良认为，中国家族企业传承和创新发展的实质是在企业中注入壹种现代理性精神，是以程序化、规则化、社会化和现代化去取代民企和生俱来的家族化、个人化、神秘莫测化、感性化和原始化。 而，现代化企业的管理，老板个人背景和出身不再是具有影响力的因素，唯壹起决定作用的是正式的职务
和标准的工作程序，“人”和“老板”的作用已经退居其次，在企业中真正发挥作用的是科学的组织架构、被严格执行的工作职责和正常的现代化组织管理运筹。 现代化运营管理理念和中国式“宗式运营哲学”的二元化运营管理理念的融合，将是娃哈哈“王企业”的可持续发展的瓶颈。 二、二元化运营管理理念的融合之“痛” 1、宗氏父女运营管理理念：
“后宗式”时代，面临着家业的传承问题，尤其是“宗式思想”运营哲学的传承；娃哈哈家族企业经过初创期发展、得以巩固后，当下摆在宗庆后面前最大的问题：就是家业的传承，是传“家业”，仍是传“思想”？如果将家业传给其女儿宗馥莉，娃哈哈帝国进入“馥莉式”时代后，其女儿在多元文化熏陶下文化背景能否接受中国传统观念，真正理解“宗式思想”的精髓，这仍是个未知数？ 2、新生代和元老运营管理理念：
1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业 经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休 老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘 钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生
产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在
小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注 1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并
已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产
品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。 1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃
哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展
品牌管理课程论文 班级： B08042b 学号： B08042057 姓名：成超 日期： 2011.4.25
浅析娃哈哈集团的品牌延伸 摘要：选择产品的品牌延伸，还是继续走单一化品牌之路，这是现在企业发展到一定阶段的困惑。一般来讲，进行品牌延伸有利于新产品迅速进入市场，降低新产品的市场导入费用，从而使企业形成规模经济优势，然而品牌延伸道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。因此，许多企业在进行品牌延伸时常常有很多的顾虑。杭州的娃哈哈集团是一个一直走品牌延伸道路的企业，其产品从最初的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等。娃哈哈集团的成功表现为：在进行品牌延伸时娃哈哈集团核心竞争力不但没有下降反而得到了增强，但其品牌延伸也存在着部分错误之处。本文我试图从娃哈哈集团品牌延伸之路来分析他的成功经验和存在的问题。 关键词：品牌延伸，成功，问题 一，集团简介： 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 二，娃哈哈的品牌延伸之路 1．从营养液到果奶 2．突入纯净水 3．挑战“两乐” 4．拓展童装市场 5．进入其他市场 一直以来，娃哈哈也在尝试进入其他市场。并开始依托娃哈哈的品牌创建新的品牌。例如，娃哈哈集团生产的大厨艺牌方便面等。 6进军高端奶粉市场 最近娃哈哈集团在京隆重推出高端婴幼儿配方奶粉品牌——“爱迪生”。“爱迪生”婴幼儿配方奶粉由娃哈哈委托荷兰与瑞士的公司贴牌加工，是娃哈哈“走出去”的关键一步。娃哈哈市场部有关人士表示：“‘爱迪生’奶粉是娃哈哈试水品牌全球化运营的首个产品，但扎根中国是该产品走向国际的第一步。” 三，娃哈哈品牌延伸之路的分析 （一）娃哈哈集团品牌延伸的成功经验 1 企业注重品牌延伸要进行品牌资产的积累 （1）树立积极的品牌意识
娃哈哈集团战略分析报告
目录 一、公司简介 (1) 二、企业使命 (1) 三、外部环境分析 (1) （一）一般环境分析 (1) 1、政治环境 (1) 2、经济环境 (2) 3、技术环境 (2) 4、社会文化环境 (2) （二）、产业环境分析——波特五力模型 (3) 1、现有竞争强度分析 (3) 2、潜在进入者 (4) 3、供应商分析 (4) 4、买方分析 (4) 5、替代产品分析 (4) 四、内外部环境分析表格 (4) （一）、EFE表格分析 (4) （二）、内部能力分析 (6) 五、SWOT分析 (8) 六、业务组合分析 (8) 七、公司层战略 (9) （一）、集中战略——食品饮料业的集中化发展 (9) 1、市场开发战略 (10) 2、产品开发战略 (10) （二）、多元化战略 (10) （三）、一体化战略 (11) 八、业务层战略 (11) （一）、成本领先战略 (11) 1、娃哈哈生产制造中的低成本 (11) 2、渠道运作的低成本 (11) 3、人力资源的成本控制 (12) (二)、差别化战略 (12) 九、职能层战略 (12) （一）、财务战略 (12) （二）、人力资源战略 (13)
一、公司简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂40余家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。1 二、企业使命 企业的使命决定企业的发展远景。娃哈哈集团宗旨：“健康你我他欢乐千万家”。娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经营的是“健康、欢乐”的事业。娃哈哈集团总体战略：发展发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行业多元化为辅。 三、外部环境分析 （一）一般环境分析 1、政治环境 食品工业是与实现国家“三农”政策息息相关的产业，饮料行业被列为重点发展的行业之一，其未来将更加辉煌灿烂。我国《食品工业“十一五”发展纲要》指出重点发展饮料制造业。在十一五期间继续提高饮料生产总量，进一步调整产品结构，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低碳酸类饮料的比例，发展并规范功能性饮料的生产；鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。“十一五”期末，建立一个产品结构更趋合理、产业集中度更高的现代饮料加工体系。到2010年，全国软饮料总产量达到5700万吨，年均增长率约11%。其中，果蔬汁饮料产量达到1140万吨，瓶（罐）装饮用水产量达到2250万吨，碳酸饮料产量达到1140万吨，茶饮料、功能性饮料和蛋白饮料等其它饮料产量达到1170万吨左右。这些利好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展，但最近三鹿毒奶粉事件再次让食品安全成为公众关注的 1娃哈哈网站：https://www.doczj.com/doc/7f2441188.html,. cn
分析杭州娃哈哈集团有限公司的管理 第十组：李奥杜青云安泊静李晓谭文静雷芸张景霞． 杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质为宗旨。杭州娃哈哈集团有限公司现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。 杭州娃哈哈集团有限公司的巨大成功源自于成功的管理。 1·管理目标： 管理活动的目标的另外一层含义，即组织内的管理活动如果不是多余的、无效的，那么终极目标就是组织的既定目标。组织既定目标具有功利性和非功利性的双重特性，管理目标作为组织既定目标的分解后的既定目标，同时有事以组织既定目标作为管理目标的最终目标，因此，管理目标也具有功利和非功利性双重属性。 A短期目标：娃哈哈建立之初,其短期目标是想要做大自身打造品牌和成为中国饮料行业第一，现在已经实现。 B长期目标：娃哈哈集团的长期目标是成为世界五百强，挑战可口可乐和百事可乐，成为饮料行业新的霸主。打造属于世界的民族品牌。 C功利性管理目标：A：娃哈哈集团，在创立之初，它的管理目标是，将自己发展壮大，打造知己的品牌。B：1991年兼并（杭州）罐头厂，此后获得了快速发展，特别是饮料行业。这一阶段娃哈哈集团的管理目标是成为中国五百强，并且成为中国饮料行业的领头羊。C：现在，娃哈哈集团是中国最大、全球第五的食品饮料生产企业，现阶段娃哈哈的管理目标是3—5年内实现营业额超过1000亿元、力争早日进入世界500强企业的目标阔步前进，将娃哈哈打造成中华民族的世界品牌。成为世界饮料行业的新霸主。
娃哈哈集团品牌战略研究 摘要：在市场经济的时代，品牌己经成为企业占领市场的重要工具。随着人民生活水平的提高，品牌的重要性越来越大。在经济全球化的今天，中国的企业要在全球范围的竞争中生存下去，必须在战略的高度上重视品牌战略。本文主要从娃哈哈品牌的发展历程开始，将品牌建设期间所作过的系列工作做一个系统性的梳理，并对其中的一些重要活动进行重点分析与总结，剖析它在整个品牌建设中起到的作用，对娃哈哈的品牌战略进行探讨。最后结合对娃哈哈的品牌发展战略的研究，对未来的品牌发展方向提出了自己的看法和规划。品牌建设不是只要舍得花钱大量投放广告就能实现目标的简单过程，而是首先对企业品牌的定位、企业长期的营销战略方向、近期的营销目标等内容有了清晰详尽的了解后，而形成的适合企业自身的品牌战略，然后逐步开展一系列包括媒介投放活动、品牌推广活动等在内的组合拳，各项活动相互独立，又互为补充，但都是最终紧密围绕着企业的发展战略而有计划开展的。该研究成果对于国内企业品牌战略的实施有着指导和借鉴的意义，对于解决国内企业品牌建设中存在的问题有着针对性地现实意义。 关键词：娃哈哈，品牌，战略，研究
Wa Ha Ha Brand Strategy Research Abstract:In the time of market economy, brand has become a important tool for enterprises to occupy the market. With the improving of people's living standard, brand is becoming more important. In the day of economy globalization, Chinese enterprises have to pay emphasis on brand strategy in a strategic height if they want to live on in a global competition.In this paper, the development process of the Wahaha brand from the beginning, the brand had made during the construction work to make a systematic series of sorting out, and some of the important activities which focus on analysis and summary analysis of its brand building in the whole play effect on the Wahaha brand strategy are discussed. Finally, the development of the Wahaha brand strategy, research, brand development direction for the future put forward their views and plans. Brand building is not willing to spend a lot of ads as long as the goals can be a simple process, but the first corporate brand positioning, corporate marketing long-term strategic direction, the recent marketingTarget, etc. With the clear and full understanding, and for the formation of their own brand strategy, and then gradually develop a range of activities including the media launch, brand promotion activities, including a combination of boxing, activities independent of each other, and each other added, but they are finally close around the business development strategy and have planned. This study results have the guidance significances, can help us resolve some problems in the brand strategy building. Keywords:Wahaha, brand, strategy, research 一、引言 （一）研究背景 管理学大师彼得·德鲁克曾说过：任何工商企业都只有两个基本职能—市场营销和创新。至于所有其他方面，他认为都是细节问题。市场营销在企业中的核心地位源于以下事实：市场营销是公司为它所选择的客户群体创造价值的过程，而价值就是通过满足客户需求创造出来的。当今世界，经济全球化和信息技术的飞速发展使企业面临的来自国内以及国际的竞争日益激烈。与此同时，技术更新的速度不断加快，产品生命周期不断缩短，这些都要求企业必须根据环境的变化及时制定和调整其战略，在满足顾客日趋个性化与多样化的需求的基础上求得生存和发展。无数的研究成果己经表明：对营销的高度重视以及对客户需求与利益的关注是企业提高核心竞争力、培养和保持可持续的竞争优势的关键成功要素。在中国的饮料市场上，“娃哈哈”已成为一个著名的品牌。它1987 年由个人靠 14 万元起家，经过近二十年的发展，由一个默默无闻的小厂，现已发展成为中国规模最大、软饮料产量位居全球第五的饮料生产企业，跻身全国大型工业企业百强之列。八十年代中期，美国可口可乐、百事可乐进入中国市场，国内八大饮料
企业战略管理 ——娃哈哈集团多元化战略 目录 1.公司的发展历程 (2) 2.企业愿景，使命和战略目标 (2) 2.1我们是谁？ (2) 2.2我们去向何方？ (3) 2.3我们怎样到达那儿？ (3) 2.4目标 (3) 3.外部环境分析 (4) 3.1PEST分析 (4) 3.1.1政治因素--------------------------------------------------------------------------------------------------------------4 3.1.2经济因素--------------------------------------------------------------------------------------------------------------4 3.1.3社会因素--------------------------------------------------------------------------------------------------------------5 3.1.4技术因素--------------------------------------------------------------------------------------------------------------5 3.2行业竞争结构分析——五力竞争力量分析 (5) 3.2.1现有企业间的竞争--------------------------------------------------------------------------------------------------6 3.2.2潜在加入者的威胁--------------------------------------------------------------------------------------------------6 3.2.3替代品的威胁--------------------------------------------------------------------------------------------------------6 3.2.4供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力-----------------------------------------------------------------7 4.竞争对手分析------------------------------------------------------------------------------------------------------------7 5.企业内部条件分析 (8) 5.1企业资源分析 (8) 5.2企业能力分析 (9) 5.2.1营销能力分析--------------------------------------------------------------------------------------------------------9 5.2.2管理能力分析--------------------------------------------------------------------------------------------------------9 5.2.3制度分析------------------------------------------------------------------------------------------------------------10 5.3价值链分析： (10) 5.4主要业务介绍 (11) 5.5SWTO分析 (12) 6.战略分析 (12) 6.1娃哈哈企业多元化战略的概况 (12) 6.2娃哈哈企业实施多元化战略成功的原因 (13) 6.3娃哈哈实施多元化战略的具体途径 (14) 6.4娃哈哈企业实施多元化战略的实施的好处与风险 (15) 7.对娃哈哈集团多元化的认识 (17) 参考文献 (17)
杭州娃哈哈集团有限公司企业内部控制 杭州娃哈哈集团公司总经理宗庆后说：企业是树，文化是根;企业是大厦，文化是地基;企业是躯体，文化是灵魂。这是宗庆后同志长期企业经营管理实践的体会和总结。 娃哈哈公司创始人宗庆后总经理从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用，18年来始终不懈地着意培育具有自身特色的企业文化。在经济快速发展的丰沃土壤中，
娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程，最终形成了比较完整的“家”文化系统。 娃哈哈的企业内部环境： 1.娃哈哈的组织结构简而言之是民主与集中相结合的制度。决策之前，充分发扬民主，大家可以充分发表意见。公司在广泛听取各种意见的基础上进行决策，决策之后，要求各个环节必须认真执行。公司采取总经理负责制，总经理一支笔，党委在企业中参与决策，起到政治核心作用。这样的领导制度与娃哈哈文化中强调高效，执行的理念是相通的。 2.娃哈哈的组织结构是高度扁平化的，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节。总经理对各部、分公司采取分级授权管理，各部、分公司直接对总经理负责。这样的组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。 3.娃哈哈组织结构在长期的经营管理中制定了大量的各类制度。生产中有工艺要求，岗位有岗位职责，科研有开发程序，各项管理都有管理制度，亲情有员工关怀制度等等，这些制度即从不同的侧面体现了不同的文化内涵。 4.只是除了组织结构文化理念外，娃哈哈还有自己个性独俱的组织结构企业标识、组织结构卡通形象、组织结构企业歌曲、组织结构企业旗帜等等，这都是对组织结构精神文化理念的完善。 娃哈哈的发展经历了四个阶段： 1.艰苦创业阶段 娃哈哈成立时，可以选择作为个人独资企业，缴纳个人所得税，也可以选择作为一般企业，缴纳企业所得税。但是作为个人独资企业采用五级超额累进税率，而且最高的一档是5万元以上就达到35％的税率，税负对比作为一般小型微利企业而言的20％税率来说是很重的，即使在曾庆后缴纳企业所得税后再缴纳个人所得税(有免征额等税前扣除项目)加总起来的税负也比个人独资企业的税负轻。 2.历史转折阶段 娃哈哈收购了杭州资不抵债的罐头厂，获得了必需的设备厂房，同时吸收国企资产、负债和企业员工等为娃哈哈带来诸多好处。全部接受资不抵债的国企，低价收购，减少成本；承担了国企的负债，用娃哈哈的税前利润弥补，减少企业所得税甚至不用交税；娃哈哈吸纳下岗职工包括高级技工，熟练工人以及高管，大大增强了企业的实力；还享受税收优惠政策，在契税方面，国有企业出售，买受人安置企业30％以上职工的，对其承受的所购企业的土地、房屋权属，减半征收契税，全部安置原企业职工的，免征契税，同时在企业所得税、营
娃哈哈集团战略分析报告（可编辑）娃哈哈集团战略分析报告 娃哈哈集团战略分析报告 姓名: 学号: 课程:企业战略管理 老师: 日期: 目录 1 一、公司简介 二、企业使命 1 三、外部环境分析 1 (一)一般环境分析 1 1、政治环境 1 2、经济环境 2 3、技术环境 2 4、社会文化环境 2 (二)、产业环境分析――波特五力模型 3 1、现有竞争强度分析 3 2、潜在进入者 4 3、供应商分析 4 4、买方分析 4 5、替代产品分析 4 四、内外部环境分析表格 4 (一)、EFE表格分析 4 (二)、内部能力分析 6 五、SWOT分析 8 六、业务组合分析 8
七、公司层战略 9 (一)、集中战略――食品饮料业的集中化发展 9 1、市场开发战略 10 、产品开发战略 10 2 (二)、多元化战略 10 (三)、一体化战略 11八、业务层战略 11 (一)、成本领先战略 11 1、娃哈哈生产制造中的低成本 11 2、渠道运作的低成本 11 3、人力资源的成本控制 12 二、差别化战略 12 九、职能层战略 12 (一)、财务战略 12 (二)、人力资源战略 13 一、公司简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元;大力发展农副产品深加工项目，为国家“三
娃哈哈集团战略分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
郑州大学西亚斯国际学院 本科毕业论文 题目娃哈哈集团战略分析 指导教师苏醒职称讲师学生姓名陈文强学号 专业工商管理 班级国际企业管理1班 院（系）___商学院工商管理系 完成时间 2015年4月5 号
娃哈哈集团战略分析 摘要 伴随市场经济的全球化以及科技的快速进步，中国大陆的软饮料行业飞速发展，成为我国饮料行业及私营企业的榜样，娃哈哈集团是如何制定发展战略、如何规划战略结构值得我们关注。 本论文以娃哈哈集团为分析对象，针对其集团战略和战略结构的实际情况，运用一般部环境分析、业务组合分析法分析工具得出娃哈哈集团面临的潜力和劣势，从而得出集团战略的改进方向。 本文包括四个部分，第一部分就文章选题目的、背景、意义进行简要说明;第二部分介绍娃哈哈企业的发展竞争环境，主要根据公司现阶段情形、内外部环境，做出PEST分析。第三部分对娃哈哈集团总体战略结构进行了分析。第四部分为本论文的结论部分，概述本文运用的相关理论知识探索的具体事项以及论文写作方面的不足、未深入研究的问题。 关键词娃哈哈/集团战略/PEST分析法
ANALYSIS OF THE WAHAHA GROUP STRATEGY ABSTRACT With the globalization of the market economy and the rapid progress of science and technology, China's soft drink industry rapid development, has become China's beverage industry and the private sector advertised, Wahaha Group is how to formulate development strategies, how to plan strategy structure worthy of our attention. In this paper, the Wahaha Group to analyze the object, the actual situation of the group's strategy and strategic structure, the use of the general portion environmental analysis, portfolio analysis analysis tools to identify Wahaha Group faces potential and weaknesses, to arrive at the direction of improvement group strategy . This article consists of four parts, the first part of the article a brief description of the topic on purpose, background, significance; the second part describes the development of the competitive environment Wahaha, mainly based company at this stage circumstances, internal and external environment, make PEST analysis. The third part of the overall strategy of Wahaha Group structure were analyzed. The conclusion of the fourth part of this thesis, and outlines specific matters related to the theoretical knowledge and the exploration of this paper, writing paper shortage, the problem is not in-depth study. KEYWORDS Wahaha,Group strategy,PEST analysis
娃哈哈战略模式分析 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987 年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4 家跨国公司。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100 个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007 年，公司实现营业收入258 亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10 年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 2010年9月，杭州娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富。 下面我将从企业总体战略、业务单位战略、职能战略三个层面分析。 一．企业总体战略 2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%；利润50亿元，比上年增长了50.36%。国家统计局2008年统计，娃哈哈位列中国最大500家企业集团第155位，制造业500强第120位，大企业竞争力500强第51位。 娃哈哈集团2009年营业收入为432亿，2010年销售额目标是700亿。 繁荣时代，不断发展的战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选择，更何况娃哈哈现在的业绩蒸蒸日上，想要实现2010 年营业规模达700 亿元的战略目标，采取成长型战略无疑是娃哈哈集团的明智选择。 1.密集型战略 娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991 年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果 奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10 余年。 2001 年，宗庆后提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动 市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。（1）产品开发（新产品和现有市场） 1998年，娃哈哈推出“中国人自己的可乐”－－非常可乐，粉碎了洋可乐不可战胜的神话。2005年，娃哈哈自主开发的“营养快线”，创下上市当年实现销售近8亿元的奇迹。 2007 年，娃哈哈接连上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡乐茶系列。 （2）市场开发（现有产品和新市场） 过去几年，娃哈哈采取的联销体模式主攻的是二、三级市场，但我国的农村地区经济落后、消费能力有限。2005 年开始，“营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐”等城市型产品强势上市，娃哈哈集团吹响了“农村包围城市，攻占大城市，解放全中国”的战斗号角。2．多元化战略 2003年5月21日，宗庆后在北京突然宣布：娃哈哈与在国际服装界享有盛誉的香港达利集团强强联合正式进军中国儿童服装市场，通过“零加盟费”的形式计划年内在全国开设2000家娃哈哈童装连锁专卖店，这标志着娃哈哈集团正式迈进行业经营，多元化发展第一步。但他低估了跨行业经营运作的艰难性。当年的娃哈哈童装目标销售额为10 亿元，但至今却仅在1 亿元上下徘徊，处于一种进退维谷，处境尴尬的状态。除此之外，虽然娃哈哈与达能合资11年来，迅速成长为中国最大的饮料企业，但是2007年初，娃哈哈创始人宗庆后引爆了合资双方的商标所有权之争。 2003年9月17日，娃哈哈在山东泉城宣布正式进军乳业，结果娃哈哈果汁和娃哈哈牛奶等品种从来就没有在市场上取得过话语权，而且主要品种的盈利能力也在下降。 2004 年推出的娃哈哈香瓜子由于行业运作不熟悉、销售渠道不重视，结果没有到达预
娃哈哈集团管理体制分析 一、公司简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂40余家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。 二、我们对娃哈哈集团的资料进行了解分析 公司层战略又称总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。 集中战略——食品饮料业的集中化发展：娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线/奶咖）等，正是10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。 2001年，宗庆后提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。 饮料是娃哈哈的主业，但“全方位饮料公司”的地位远远没有稳固。与两乐，统一，康师傅四大巨头相比，除了企业家和成本领先优势外，娃哈哈几乎不拥有什么特别的比较优势。企业发展如逆水行舟，不进则退。未来数年，娃哈哈的产业经营只有专注于饮料业，集中发展食品饮料业，才有可能不落后于对手。 1、市场开发战略 过去几年，娃哈哈采取的联销体模式主攻的是二、三级市场，但我国的农村地区经济落后、消费能力有限，在加之两乐，统一，康师傅等竞争对手也想进军农村市场，未来的局势将更加严峻。所以娃哈哈集团应该按照宗庆后提出的“三全战略”，全面开发市场，不仅要立足农村，更要有“攻打”城市的战略决心。2005年开始，“营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐”等城市型产品强势上市，娃哈哈集团吹响了“农村包围城市，攻占大城市，解放全中国”的战斗号角。未来数年，娃哈哈应该投入更多的人力和物力，抢占一级市场。10余年来，娃哈哈的联销体网络给企业带来了成本上的优势，但联销体系毕竟不是娃哈哈的核心竞争力，与可口可乐直接指挥的“直营队伍”比，娃哈哈对终端的控制力弱。面对可口可乐、百事可乐、康师傅、统一的直营，面对大卖场的迅速发展，便利连锁遍天下的现代物流，娃哈哈的联销体模式不能在大中城市发挥作用。所以，未来娃哈哈应开发更多的销售渠道，采取两条路线：在二、三级市场，坚定不移的走联销体渠道，在大城市可以走普通的经销制，在