企业咨询案例作业关于娃哈哈集团多元化战略的建议
工商管理学院2014年12月
目录
一、案例描述
二、问题提出
三、原因分析
四、提出方案
五、方案评价
六、实施建议
一案例描述
月，娃哈哈宣布与荷兰皇家乳品公司合作，由后者为娃哈哈代工生产“爱5年 20121
迪生奶粉”。宗庆后曾一度宣传，要在创立两年时间内达到10万吨的销量、100亿~200亿元的销售额。而今，奶粉的年销售额不过2亿元。2014年6月，娃哈哈又被曝强制内部员工购买公司生产的快过期爱迪生奶粉，虽然娃哈哈方面回应称公司没有强制摊派购买，但该事件也反映出，娃哈哈在婴幼儿奶粉业务上的发展并不顺畅。
2 2012年上半年，娃哈哈联合部分经销商，通过集资参股方式成立娃哈哈商业股份有限公司，第一期投资17亿元，主要投向娃欧商场，目标是“5年内做到商业公司上市”但在零售业者看来，5年内开设百家商场近乎是一项不可能完成的任务。实际上，从2012年开设第一家娃欧商场至今，娃欧商场也依旧只维持在一家的规模。并且娃哈哈商场货品的摆放和整体建筑的装修土气，没有体现出欧洲精品定位引进的欧洲二三线奢侈品无法得到中国大众认可更严重的是其人力管理的混乱。从开业到现在，娃欧商场的高层管理者被‘换血'数次，先天不足加管理不力，导致娃欧商场生意不佳。2014年6月10日，浙江省杭州市娃欧商场整个4层楼里顾客寥寥，其第二层的商家已经搬空无奈娃欧商场近期又被迫转型儿童主题的未来城。
3 2013年11月，宗庆后在北京宣布，将斥资150亿元进入白酒行业。声称要做大众都喝得起的酱香酒然而宗庆后之于白酒业完全是个外行酱香白酒的成本较高，如果是做低档酱香白酒，基本没有利润，也难以保证质量。而现在娃哈哈所谓的大众白酒，最低大约300元，这就不是大众的标准了，而是属于中高档酒了，依靠现有的饮料渠道来卖，其目标人群是不吻合的娃哈哈在白酒上的思路，跟饮料产品实际上是一样的。宗庆后就是想利用渠道去做白酒。当然，从战略上讲，娃哈哈进军白酒是对的，但宗庆后那种只抓经销商不抓市场、不抓终端，也不抓消费者的饮料式的做法（所谓娃哈哈的联销体模式），在白酒行业是行不通的。靠经销商，尤其是靠饮料的经销商去跟白酒的经销商拼渠道、拼终端、拼关系是行不通的。所以此举普遍不被白酒业内人员看好。
二问题提出
一家公司开始转型多元化发展，其中一个重要原因是它原有产业在走下坡路。是的，娃哈哈目前在饮料这个主营业务上发展得并不顺利，其明星产品始终停留在营养快线、AD钙奶、爽歪歪等老产品上，缺乏“后起之秀”。尽管跟随竞争对手步伐，推出了一系列新饮料品类，但无论是茶饮品还是功能性饮料，它都未能在市场上占据理想的份额；啤儿茶爽、“液体面包”格瓦斯等“创新产品”，也最终以停产告终。面对此种情况多元化是必要出路，那么娃哈哈在反而可能成为拖累。娃哈哈目前的多元化战略并未能为主业分忧，可惜的是，
多元化进程中到底要修正哪些问题？
原因分析三
分析娃哈哈SWOT
娃哈哈业绩指标分析
2014
2013
2012
2011
2010
业绩指标．
2012年，因饮料业务增速大幅下降，娃哈哈当年营业收入仅636.31亿元，远远低于原定850亿元的营收目标，同比增幅也降到了12.97%，只有前一年的一半。这一年也是娃哈哈大举走向多元化的“分水岭”。
宏观环境pest分析
1．P(政治法律环境分析)
十一五期间，我国提出要重点发展茶饮料、果蔬汁饮料，降低碳酸饮料的比例，培育大型食品饮料企业，实现产业结构的优化升级这些利好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展，“十二五”期间，节能环保是我国加快经济发展方式转变的着力点，预计到到2020年我国单位GDP二氧化碳排放比2010年下降40%-45%，并被列入约束性指标，国家还要求各产品必须制定耗水、耗能定额，因此，水、能源及原材料等生产资料价格上涨是必然趋势，饮料行业的成本压力巨大，因此，饮料行业降低成本、避免价格战的恶性竞争、提高企业信息化管理水平、保持良好的盈利能力是企业可持续发展的重要任务。
2．E(经济环境分析)
中国经济总量在２０１３年约合９．３万亿美元，如果不发生意外，７．５％左右的增速将使其在２０１４年突破１０万亿美元经济的持续增长和人民生活水平的不断提高，必然会推动中国食品、饮料行业的发展，促进其规模的扩大和产业结构的优化。但2011年以来，随着农产品价格的上升，居民消费价格总水平持续上涨，对于广大的投资者来说，原料成本的增加将在一定程度上影响食品饮料行业的发展。在世界经济一体化的情形下，食品饮料行业的竞争加剧，成本压力也会越来越大，对饮料业而言是个不利的经济环境。
3．S(社会文化环境分析)
绿色健康环保成为人们追求的主流生活方式这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品使饮料行业仍有很大的发展空间。
4．T(技术环境分析)
随着经济的发展，我国的技术水平也得到了前所未有的提高。饮料产品的生产与包装技术不断升级，方便、绿色的包装在饮料行业得到广泛应用，这不仅保证了饮料存放的安全质而且各大饮料厂带动了饮料业的发展。而且也为同质化的饮料产品带来了差异化，量问题，
商都致力于推进技术进步，增强自主创新能力。促进具有自主知识产权的产品开发，实施名牌战略，以品牌创建展现科技含量，以品牌建设带动行业发展。推进食品工业发展与信息化的融合，加快采用信息化技术提升食品工业的技术结构水平，加快企业技术创新和技术改造。
结论
由宏观环境pest分析，娃哈哈swot分析和业绩指标分析得出结论：作为已经坐拥饮料行业龙头老大的位置多年的娃哈哈，尽管其近三年的发展速度仍在保持平稳增长，但已开始呈现出放缓的趋势。传统饮料行业发展遇到瓶颈，多元化发展是其重要自救战略。但是爱迪生奶粉失利、娃欧商场的被迫转型和进军白酒来的不被看好却无不显示着其多元化战略的受阻。综合分析主要有以下几点原因：
1品牌延伸过度
2非相关多元化发展跨度过大
3渠道策略不适应新的市场需求
4营销管理有待加强
四提出方案
1进行有效的适度的品牌延伸（实施子品牌战略）
2多元化经营的程度和行业跨度要适度（实施相关多元化）
3改善传统分销渠道，不同和市场确定不同渠道策略（终端和与大卖场结合）
4坚持多元化企业经营管理制度创新（集权改革培养新型管理人才适应新领域）
五方案评价
1进行有效的适度的品牌延伸
当提到娃哈哈你脑海里想到的是什么？是娃哈哈饮料、娃哈哈商场、娃哈哈奶粉还是娃哈哈白酒？我想消费者印象最深的还是娃哈哈饮料，娃哈哈的其他一些产品都是对娃哈哈饮料这一强势品牌的延伸。
当某一类产品在市场上取得领导地位后，这一品牌就成为强势品牌，它在消费者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成为该类产品的代名词（娃哈哈饮料）。消费者往往会运用其在市场上所获得的信息去推断同一品牌的其它商品（娃哈哈商场、奶粉、白酒等），企业通过品牌延伸可以充分借助原有品牌的市场信誉和产品声誉，使消费者在短期内消除对新产品产生的
排斥、生疏和疑虑的心理。但是企业将强势品牌进行延伸后，由于近因效应的存在，原有强势品如果运用不当的品牌延伸，就有可能对强势品牌的形象起到巩固或减弱的作用。．
企业把强势品牌延伸到和原市场不相牌所代表的形象信息就被弱化，会损害原有品牌形象。容或者毫不相干的产品上时，就有侼消费者的心理定位。（如从饮料快消品跨度到奶粉业、娃哈哈所进行的过度品牌延伸就使得娃哈哈饮料所代表的强势品牌形商业地产、白酒业等）象被弱化，因此娃哈哈要进行有效适度的品牌延伸，特别是其在多元化发展的时期。 2多元化经营的
程度和行业跨度要适度多元化分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是一种相对简单、
安全的多元化，
企业多元化经营的程度要适度，成功率高。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。
造成摊子铺的太大，那么将过度分散企业的资源，多元化经营的程度过高，战线拉得太长，多元化经另外，每个项目都投入不足，发展不好甚至发展不起来，造成企业总体绩效低下。俗话说进
“隔行如隔山”，入与企业原经营行业相隔太远的行业，营的行业跨度要适度。如果行业跨度过大，
企业对新行业很不熟悉，甚至完全不了解，必将带来很大的风险。同时行如果企业深陷一多元化经营选择的新行业不一定能够适合企业。业选择失误的风险也很大。比如前面的娃哈哈那么很可能导致企业全军覆没。个错误的投资项目却无法做到全身而退，风险进军奶粉业、投资商业地产、进军白酒业等多元化都是非相关多元化，行业跨度过大，因自然也很大，而且我们也看到其非相关多元化效果不佳并且有可能拖累其饮料主业发展。进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性此娃哈哈应该先实施相关多元化发展战略，的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。
3改善传统分销渠道，不同和市场确定不同渠道策略
娃哈哈的联销体模式是在原有糖酒批发公司、农贸市场、个体私营批发商等的基础上发展起来的，该模式在市场价格透明度不高、竞争不太激烈的的二三级市场具有生命力，然而在相对成熟的省级城市则并无优势可言因此娃哈哈在上海北京等一线大城市还有很大的上行空间，故而娃哈哈要想在一线大城市占有大市场份额的快消品企业学习，改善其传统渠道模式才能帮助其拿下一线城市市场份额而不能以不变应万变取而代之，依然利用传统的联销体去应对不同的市场环境，那样企业的路子则会越走越窄。
4坚持多元化企业经营管理制度创新
经营管理制度创新能够解决多元化企业发展问题，因为创新是经营管理制度的生命。多元化企业应根据市场经济特点，制订出符合市场竞争的规章制度，使得企业管理能够规范有序，促进多元化企业健康发展，这源于新的规章制度符合了市场经济需要，符合多元化企业自身特点，是能够解放生产力的。
如此庞大的让人诧异的是，宗庆后的娃哈哈集团在全国拥有数百家分公司数万名员工。．
企业却没有副总经理，公司设有董事长及总经理职务，然而此两职务皆由宗庆后兼任，宗庆后事无巨细，大权独揽。中层部门经理负责具体事务的执行，而且手下女将为多。其任用理由是“因为女将听话，执行力比较强”。还有是没有说出的理由，如果是有思想有主见的男性担任要职，就可能不听话，就可能会挑战宗庆后的的独裁，影响其威望。10 余年来，宗庆后实行高度集权化的管理，表现在对人、对财物、对事的集权管理。在企业发展的初期，如果企业家本人有足够的经营管理能力，能购确保企业决策正确，则企业的发展会更迅速。但是，集权的管理会带来一
定的副作用，没有人说真话，优秀的人才容易流失，经营决策的风险会加大，不能让整个企业为一个人的失误去买单，况且这个世界上也没有谁会做到永远不犯错误，所以娃哈哈要改革超扁平的集权组织，进行多元化企业管理制度创新，在其发展多元化时期更应如此。
六实施建议
1进行适度的商标延伸及塑造（实施子品牌战略）
娃哈哈的品牌是中国家喻户晓的驰名商标，品牌的影响力不可谓不大，且享誉中国达十年之久，具有高知名度、高影响力、高市场占有率的优质品牌特征。但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌的延伸也需要“度”。“把所有的鸡蛋放到一个篮子里”，一荣俱荣，一损俱损，不可控的风险性加大。因此我认为娃哈哈可以建立子品牌用在非相关多元化领域。如上世纪60年代，可口可乐公司推出了柠檬味汽水和橙味汽水，但并没有用已尽人皆知的“可口可乐”冠名，而是以“雪碧”和“芬达”分别命名。正是由于新品牌与新产品的严格一一对应，为每个新品类撑起了各自的新天空，提供了新的市场资源，完全避免了饮料市场里因新品推出而引起的原产品市场低迷的担忧。如今这三个品牌都已成为各自领域里同类产品中稳定的一员，可口可乐公司也由此收获了很大的成功。这对娃哈哈实施多元化有很强的借鉴意义。
娃哈哈通过建立子品牌既可保留原有品牌的市场号召力，减少新品牌的陌生感和市场因缺乏信任而表现出的犹豫，又可防止新产品完全采用原有品牌造成原有品牌概念模糊，层次不清的负面影响。所以我建议娃哈哈在多元化过程中实施子品牌战略。
2多元化经营的程度和行业跨度要适度（实施相关多元化）
按照多元化理论,企业多元化首先是相关多元化,只有在相关多元化已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。企业在进行多元化经营战略决策时，就必须选择是进入相关的还是不相关的多元化，一般的应该尽可能的选择相关多元化战略。．
它的产品从最初的儿童营养扩展到——儿娃哈哈集团以前走的就是一条相关多元化的道路。这种相关多元化战略有助于企业将组织在品牌童果奶——成人饮用水——碳酸饮料等市场。管理者可能对和顾客中建立的信誉一起不断的转移到新的产品上。对于非相关多元化而言，新行业的技术特征、市场状况、营销渠道、管理模式等情况不熟悉，甚至根本不了解。在这如近些年来娃非相关多元化不但起不到降低企业风险的作用，反而加剧了风险。种情况下，进哈哈的非相关多元化战略反而可能拖累主业，所以我建议娃哈哈先进行相关多元化发展，入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。
3改善传统分销渠道，不同和市场确定不同渠道策略（终端和与大卖场联合）
为了保持娃哈哈在二三项城市的快消品传统分销渠道优势，可以在在二三线城市进一步完善产品配送体系，可以考虑由总公司与全国性的第三方物流企业建立长期的合作伙伴关系，避免各级经销商各自为政而导致的成本提高和效率低下。如果可以的话，企业也考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。
至于一线城市，娃哈哈应从渠道建设入手，在上海、北京等特大城市实行与其主要竞争对手可口可乐、百事可乐等品牌在上海、北京的做法，以直销为主，不走批发商环节，厂家直接到达终端。虽然娃哈哈在终端销售方面的试水比如娃欧商场等大型超市综合体没有取得成功，但是其依然可以采用开专卖店、形象店的方式，星星之火可以燎原，通过这些小的实体店蚕食其他快消品企业在一线大城市的市场份额。其次，加强与大型超市的合作，其根本目的是降低直销带来的高成本进而扩大市场份额。
4坚持多元化企业经营管理制度创新（集权改革培养新型管理人才适应新领域）娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种
委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，虽然这样的组织结构有利于减少企业成本，但金字塔顶端的宗庆后一个决策失误就可能使整个集团进入不可挽回境地，近期的娃哈哈集团非相关多元化