一、麦肯锡思考问题之道 :
麦肯锡强调运用有组织的思考模式、依据事实基础、确认各项假设基调。虽然要有假设，但一定要找到有具体的数据来支持你的假设和解决方案。
建立解决模式：学习麦肯锡思考问题的三大步骤一一以事实为基础、严谨的组织架构及假设
取向。
A. 友善的事实：当你走在解决问题的崎岖道路上，事实就像是你用以铺路的基石，并且,能帮助
你建立支柱来支撑自己。因此 ,不要畏惧事实。但为什么「事实」扮演如此重要的角色呢?事实这项元素弥补了直觉猜测的不足、事实数据能够补强问题分析的可信度。
B. 自在的 MECE(mutually exclusive, collectively exhaustive): 有一份清单，条列了你必须解决问
题的所有议题。每个议题都已经是「彼此独立,互无遗漏」。
C?假设基调：假设基调的菁华就在于「在着手进行之前，先设想出解决方法。」而且假设只是一
种需要被左证或被反驳的理论 ,它并不代表正确答案。因此 , 「假设基调」是由事实数据和完整架构的组合而产生的 ,然后再经由小组成员彼此的验证而产生的。
发展快捷方式：学习如何将各项商务问题连结 ,找出快捷方式 ,以便设计出最理想的解决方案。
A. 找对问题：寻出事实、发出疑问、四处探索，以确定客户所提出的问题，是否就是整个问题真
正的重点。
B. 利用旧有资源：由既有的经验或数据，寻找出相类似案子，作为解决问题的参考。
C. 没有顺理成章的解答:各商务问题之间是有许多相似之处，但这并不代表它们一定会有相似的解决方法。
D. 不要刻意让事实因素来配合自己的结论：不要把自己的假设基调当成是正确答案，而把问题解决过程当做是验证假设基调的工具。
E. 确定你的解决方案符合客户所需：一定要先了解你的客户；先清楚其企业组织的优势、弱势，以及潜力一一它究竟需要什么样的管理方式。
F?有时你必须等待解答出现：有时候，任何方法都找不出答案。这时候千万别乱了阵脚！如果你镇定下来，细心搜集数据并按部就班地做你的分析工作，解答自然就会出现了。
G.想尽办法也要解决问题：无论如何，你总是会遭遇到比自己的才智还要顽强的难题，这时,你有几项选择；重新界定问题、扭转解决方案方向，以及成功通过政治考验。
80/20 及其它必要的守则：此含括了麦肯锡顾问人员在解决问题时，所发现几条相当实用的守则。
A. 80/20：这条 80/20 法则是管理顾问学当中最重要的真理之一，也是商务经营上最重要的守则之一。 80%的销售业绩，主要是来自于你 20%的营销企划；有 20%的人口掌控了全国财富总值
的80%; ...... ；如果你能随时注意你事业中80/20的情形，那么找出改善方法就不是难事。
B. : 可别白忙一场 :不要尝试去分析所有的事情 ,应该要有所选择 ;先想想自己工作中必须先完成的要务是什么。要工作地更聪明 ,而不是更辛苦。
c?找出关键驱动点：专注于关键驱动点上，代表你必须钻研至问题的核心，而不是把问题分成各部分、各层次 ,全部都一把抓。
D .电梯测验：一定要完全清楚自己设计出的解决方案（你的产品或事业），如此你才有办法在三十秒的时间内，明白精确地向你的客户（顾客或股东），阐释自己的理念。
E?采集最靠近身旁的果实：不时地向客户报告最新发现，适时提供一些实际的信息，能促进与客户间的长期合作关系。
F. 每日制作图表：当你尝试要从事实数据中创造出解决方案时，每天制作图表可以鞭策、刺激
你的直觉性记忆，这是一个相当有效的好办法。
G?—垒安打：你不可能无时无刻都有办法做好全部的事；不要老想着一棒把球打出球场，一垒安打就很棒了。先让自己的工作得以完成 --- 不要妄想自己有办法把整组的工作揽下来做。
H .眼界放大：不论何时，请不时地从自己的工作中退出来，检视一下成果、思考一下想达到的目标是什么；再看看现在正从事的工作，然后问自己，这些东西真的有用吗？
I.你可以说「我不知道」：麦肯锡专业操守中相当重要的一项就是诚实一一对于你的客户，对于你的小组成员，以及对你自己。诚实包括了在你一无所知的时候勇于承认。承认总比吹牛自大的代价小。
J?不要接受「我不清楚」：千万别接受客户「我不清楚」这样的答案一一要把这情况当成一种挑战。你必须利用其它更明确的问题把「我不清楚」这种状况剔除。
二、麦肯锡解决问题之道：
麦肯锡将完善的问题解决策略，充分的运用于每日的工作事务之中。从销售过程开始，一直到组成研究小组，进行研究，以及运用脑力激荡获致结论的整个过程。
营销研究成果：麦肯锡公司的研究成果是不需要推销的，以完善的问题解决策略来打动客户的心。
A. 如何让自己的方案「不销自售」：印制发行一系列完整的书籍和文章、免费寄给客户自己
出版的学术期刊、努力寻求各记者能尽量报导公司的新闻、努力和客户保持频繁而非正式的联系、多参与各项社交活动、偶尔拜访以前的客户，了解之前方案的推行成效。
B. 注意自己许下的承诺：如何在客户的期许和预算控制，以及研究顾问人员的工作极限之间，取得微妙的平衡。
召集研究小组：在麦肯锡公司，你绝对不会一个人单打独斗的工作。团队工作，是解决客户问题最好的方式。
A. 寻找适当的小组成员 :先想想你手上这份案子 ,需要工作人员哪方面的技能以及人格特质依此来慎选你的研究伙伴。
B.组员关系的重要：如果小组成员能够相处愉快，他们将会有较好的工作表现，而工作过程也会顺利
许多。
定。
阶级管理：一方面，麦肯锡内部绝无阶级区分，公司平等对待每一员工 ;然而同时，麦肯锡内部又存在着绝对的管理阶层。
A：给上司面子：。
B:阶级管理的积极对策：。
研究：在麦肯锡公司，解决问题过程的第一步骤就是「研究」。在工作小组尚未能构筑初步假说尚不能将问题分解，在揪出关键因素之前，必须先研究详细相关信息。
A.别多此一举：善于利用既有数据，已经有的解决方式就不要浪费时间去多此一举。
B.研究要诀：利用已经成功的方法或要诀，着手研究。
访谈：访谈是麦肯锡顾问人员填补知识空缺，踏入客户专业知识和经验领域的跳板。
A. 做好准备一一拟写访谈大纲：访谈前，务必做好准备。一定要清楚知道自己要提的问题。
B. 进行访谈时，仔细倾听和引导：访谈时，随时让受访者知道你在倾听。若有必要，可以适时切入以引导于主题上。
C.成功访谈的七项秘诀d.重复、重复、再重复。:a.是否由受访者的老板举行这次会议。 b.双人访谈。c.倾听，别干涉。
e.迂回战术。
f.别要求太多。
g.适时降低受访者的防御性。
D.别让受访者毫无遮掩
、fz
精光。
：每个访谈只探询二至三个主题，别让受访者感觉在访问结束后被问个E.棘手访谈：摆低自己的姿态，继续前进。
F?别忘记写感谢函：在访问完成后，别忘了写份感谢函给对方。
脑力激荡：脑力激荡是战略顾问工作不可或缺的要素，客户真正买的就是这个。
A.恰当的事前准备：真正有效率的脑力激荡需要脚踏实地、预先准备。
B?归零:抛弃偏见，只带着你的论据进会议室，并以此寻求新的解析之道。
三、麦肯锡营销解决方案之道：
C.注意你的小组工作士气：充分掌握组员的情绪状况，适时的鼓舞士气，以保持工作进度的稳
最佳解决方案完成后 ,若是客户不买帐 ,还是落得一文不值。如何将你的理念 ,传达给客户 ,也是相当重要的课题。
做简报 :麦肯锡公司透过简报的方式和顾客沟通。
A. 组织化 :以清晰并容易依循的步骤 ,引导观众进入你的逻辑世界。
B. 小心揠苗助长：阻止自己为追求简报完美而挣扎到最后一分钟。
C. 预报:开会前确认客户已经对你的研究报告清楚明了。
用图表展示数据 :麦肯锡公司十分依赖图表和信息图像化,并以此作为与客户沟通的主要利
器。
A. 力求简单一一一张表一个讯息：图表愈复杂，传递讯息的功能亦会相对减低。
B. 使用瀑布型图表显示连贯现象：将量的流向图像化最好的表现方式。
管理内部沟通 :成功的团体运作，仰赖上下之间的沟通管道畅通。
A. 让信息保持畅通：确定你的小组至少随时知道项目进行的最新状况。
B. 成功讯息的三个关键：简洁、完整和组织是好的商业讯息三项特性。
C. 保持警戒：正确判断何时该说与不该说。
与客户共事：如何从客户小组一一也就是与麦肯锡公司共事的客户公司的人员一一取得最多的协助 ;以及如何确定客户能实践你的解决方案，将关系着项目的成败。
A. 让客户小组支持你：清楚让客户小组成员知道他们努力对你的重要性，亦能同时嘉惠他们。
B. 如何应付客户小组中的不适任成员：不是每位客户组员和你一样，有相同的能力或目标。可采迂回战术。
C?让客户参与其中：必须时时将客户，置于问题解决过程里；支持你的努力、提供所需的资源并关心结果。
D. 收服整个组织：假如你的解决方案对客户有持续性的效益，你必须取得组织上上下下的支持。
E. 确实执行：执行计划必须明确列出详细作业内容和时间，按章行事；确实并彻底执行。
四.麦肯锡生存术：
这不只适用于麦肯锡公司，同时也适用于每一个有高度工作压力的组织。
找寻指导者：尽量学习他人的经验，试着找出职场中较有经验的人，让他成为你学习的对象。出差生存法则：把出差当作一趟冒险旅程，能够帮助你放松精神压力。而完善的行前计划和健
全的工作态度也是必须的。
随身必备三宝 : 一份行程备份、一份要去拜访的对象名单、一本好书。
优秀助理的重要 :他是帮你记录讯息、订定行程、打字、影印、归档;并且为你处理其它各项
办公杂务的人。他是一项特别宝贵的资源,请善待你的秘书。
增添麦肯锡风格一一如何做并如何完成：能将问题拆解至最细微、能想出一些相关的疑问、然后在有需要时做些合理的假设。
放轻松：即使你的工作目标顺位是「客户、公司、自我」,有时也是该为自己留一些喘息的空
间。「留得青山在 ,不怕没柴烧」
A. —周中最少休息一天：暂时放下工作，让自己好好放松一下。
B. 别把工作带回家：把工作和居家生活分开。
C. 事前规划：如果周末不想只是窝在家看书，你就必须事前有所规划。
五.离开麦肯锡之后此部分为十三位前麦肯锡人员，在离开麦肯锡之后，认为在麦肯锡中学到最珍贵的课题。也让外界人士能知道，在麦肯锡公司与麦肯錫人員共事的感覺究竟如何。
麦肯锡思维读书笔记 这是麦肯锡系列的书一直在强调的观点。作者通过自己在麦肯锡公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们在做任何事情的时候，不能单凭个人的感观认识，不能因为自己的喜好厌恶而做主观的判断。以下内容是小编为您精心整理的麦肯锡思维读书笔记，欢迎参考！ 麦肯锡思维读书笔记 高考、中考结束了，好久没有读书了，看到同事-涛的桌子的书籍，一口气读完《麦肯锡方法》，看到是西安交通大学图书馆藏书，他估计是借交大的藏书，2010年的第一版印刷，以前没有读过这一些列的书籍，两个半小时就读完了，总共170页，《麦肯锡方法》全书共分５个部分，第一部分是麦肯锡思考问题的方法。第二部分，麦肯锡解决问题的方法。麦肯锡推荐解决方案的方法。第四部分，麦肯锡生存之道。第五部分，麦肯锡校友的忠告。五部分是对麦肯锡咨询公司80年来最重要的工作方法的总结，提出了“没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难”的观点。麦肯锡方法的宗旨是尽量让大家工作更轻松，生活更美好。两个半小时读完全书，最大的感受有以下几点。 第一，做好基础工作，避免重复作业，减少错误的机会。 这一点恰恰让我联想到以前做新东方酷学酷玩项目的时候，所
做项目的工作，一个项目团队，有人思维比较敏捷，有人逻辑性较强，有人善于把控大局面，也有人总有很多创新的点子，但也不能缺少了做基础工作的人。我对麦肯锡的这一理念感到非常亲切！当时我们老大-孚哥管理，把控大局特别好，向他学到不少东西。所以任何时候，还是应该坚持将基础工作作为一切工作的前提，即便暂时可能会面对一些压力，也要避免每一期工作告一段落时，却发现忙的一蹋糊涂，却很难对最终的质量有所保证。一旦基础工作做到位了，整个团队也就成熟起来，许多复杂头疼的事情有条例可寻，有相应机制可以处理和解决，那么工作也就会变的容易了，质量也自然能得到保证！他把控大局的时候一直也强调，过程好结果也差不到哪里，过程不好结果也好不到哪里，所以基础过程非常重要。 第二，正确做事，更要做正确的事。 麦肯锡通过研究和实践的事实根据告诉我们，我们在做一件事的时候既要注重过程也要注重结果，过程是为了最终结果服务的。以结果为导向，首先就要对整个目标有宏观的考虑，如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划就仓促上阵，那么即便我们以非常高效的方法去工作，到头来可能方向完全偏离，最终仍然只是换来失败的结果。另外，咨询项目周期一般都不长，因此所有的工作开展都应该以最终交付目标为依据，所以我们必须是“正确做事，更要做正确的事”。 第三，完美的结果需要高效管理时间、计划与图表！ 以前做项目，前期在计划方面做的非常不好，记得连一张发票
一、选择题 (1)C 【解析】程序流程图是人们对解决问题的方法、思路或算法 的一种描述。其中,图框表示各种操作的类型,图框中的文字和符号表示操作的内容,流程线表示操作的先后次序。带箭头的线段在数 据流程图中表示数据流。带箭头的线段在程序流程图中表示控制流。题中给出的选项中,在图元之间用带有箭头的线段表示图元关系。 在模块之间用带有箭头的线段表示调用关系。构成程序流程图的基本图符及含义:→或表示控制流;□表示加工步骤;表示逻辑条 ↓? 件。 (2)A 【解析】结构化程序设计的原则包括:"自顶而下,逐步求精" 的设计思想,"独立功能,单出、入口"的模块化设计等。多态性是面向对象程序语言的特征。 (3)B 【解析】模块划分应遵循的准则包括模块之间的耦合和内聚。一般来说,要求模块之间的耦合尽可能地低,即模块尽可能独立,要 求模块的内聚程度尽可能地高,即高内聚、低耦合的原则。 (4)B 【解析】需求分析阶段的工作主要包括需求获取、需求分析、编写需求规格说明书和需求评审等四方面。产生的主要文档为软件需求规格说明书,可以为用户、分析人员和设计人员之间的交流提 供方便,可以直接支持目标软件系统的确认,又可以作为控制软件 开发进程的依据。 (5)A 【解析】算法具有6个特性:①有穷性:一个算法必须总是(对任何合法的输入值)在执行有穷步之后结束,且每一步都可在有限 时间内完成,即运行时间是有限的;②确定性:算法中每一条指令
必须有确切的含义,读者理解时不会产生二义性。③ 可行性:一个算法是可行的,即算法中描述的操作都是可以通过已经实现的基本运算执行有限次来实现。④ 输入:一个算法有零个或多个输入,这些输入取自于某个特定的对象的集合。⑤ 输出:一个算法有一个或多个输出。 (6)D 【解析】 在最坏情况下,快速排序、冒泡排序和直接插入排序需要的比较次数都n(n-1)/2,堆排序需要比较的次数为nlog2n 。 (7)B 【解析】 在栈中,允许插入与删除的一端称为栈顶,而不允许插入与删除的一端称为栈底。栈顶元素总是最后被插入的元素,从而也是最先被删除的元素;栈底元素总是最先被插入的元素,从而也是最后才能被删除的元素。即栈是按照"先进后出"或"后进先出"的原则组织数据的。 (8)C 【解析】 数据库的逻辑设计分为:① 将概念模型转换成一般的数据模型;② 将一般的数据模型转换为特定的数据库管理系统所支持的数据模型。把概念模型转换成关系数据模型就是把E-R 图转换成一组关系模式。 (9)D 【解析】 在关系运算中,交的定义如下:设R1和R2为参加运算的两个关系,它们具有相同的度n,且相对应的属性值取自同一个域,则为交运算,结果仍为度等于n 的关系,其中,交运算的结果既属于R1又属于R2。 (10)C 【解析】 "选课SC" 表是 "学生S" 表和 "课程C" 表的映射表,主键是两个表主键的组合。 12R R
《麦肯锡笔记思考法》读书笔记 大家一定听过那个买土豆的职场故事吧。 在一家蔬菜贸易公司。员工甲找总经理抱怨:我和乙同时进公司，乙早就升职加薪了，而我每天勤勤恳恳，按时按量完成工作，为什么我的职位和薪水却原地踏步？总经理没有立刻回答甲的问题，而是意味深长地对他说：“这样吧，公司打算预订一批土豆，你先去看一下哪里有卖的，回来我再回答你的问题。” 半小时后，甲回来汇报说，“二十公里外的‘集农蔬菜批发中心’有土豆卖”。 总经理问：一共几家卖的？ 甲：我没留意，您稍等一会儿，我再去看一下！ 二十分钟后，甲回来汇报：一共有三家。 总经理：三家的价格分别是多少？ 甲楞了一下，又挠了挠头说：“总经理，您再等一会儿，我再 去问一下。”
这时，总经理说：“你不用再去了，你去帮我把乙叫来吧。” 总经理对乙下达了同样的任务，“公司打算预订一批土豆，你去看一下哪里有卖的。” 半小时后，乙回来汇报：“二十公里外的‘集农蔬菜批发中心’有三家卖土豆的，其中两家是卖0.9美元一斤，只有一家老头卖的是0.8美元一斤。我看了一下，发现老头家的最便宜，而且质量也最好。如果需要的话，价格还能够更优惠些，并且他们家有货车，能够送货上门。我已经把那老头带来了，就在公司大门外等着，要不要让他进来具体洽谈一下？” 这时，总经理看着目瞪口呆的甲，问道：“你都看到了吧！如果你是总经理，你会给谁加薪晋职呢？” 你是不是也有过甲这样的困惑呢：认真完成每一项任务，上司却并不满意？熬了无数个通宵做出的方案，客户却并不满意？总感觉拼尽了全力，升职加薪的机会却总是落到别人身上？其实，从上面的故事中，我们不难发现，造成这些困局，有可能因为，你只会低头拉车而不会抬头看路。换句话说，你不会思考，或者你思考的成果没有说服力。
麦肯锡思考企业问题的方法 麦肯锡存在的目的就是为了解决企业问题。在麦肯锡获得成功的咨询人员都热衷于解决问题。正如一位项目经理所说的：解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情，它是你在麦肯锡要做的事情的全部。这差不多就像你要通过寻找改善事物的方法——无论它是什么方法，而达到一种近乎完美的境界一样。你总是在问：“为什么某件事情要这样做？这是不是所能采取的最好的方法？”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度。一、建立解决方案像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个重要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决方法会是：●以事实为基础●严格的结构化①●以假使为导向①在麦肯锡，3是一个神奇的数字。在公事，事情都是以3出现的。请注意，我列的这个问题有三个方面。拿一个复杂的问题请教一名麦肯锡顾问，你很可能会听到：“有三个方面的原因……”当然，接下来就会有真正的麦肯锡顾问层次——按由高到低的顺序排列：客户、公司、你。 在本章中，你将确切地把握这三个特征的含义是什么，以及你如何能够在自己的企业里运用它们。． 、事实是友善的1事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石，不要害怕事实。在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事。实用以支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）②SEM当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。正如以为前所观察到的：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。②SEM，资深项目经理。在许多情况下，作为初级合伙人，SEM负责多重研究，还要腾出一部分精力用于维护客户关系。SEM承担合伙的所有压力，但所得要低一些。 为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位？这有两方面的原因。首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏。大多数麦肯锡顾问都是通才，他们对很多事情都有所了解。随着他们经验的积累和职位的提高，他们会对很多事情非常了解。但是，即便是到了这个水平，他们的所知还是不如实际工作人员，比如说，在对易腐食物的库存管理实践方面，他们就比不上那些已经在Stop&Shop公司中一直从事分销工作达10年之久的职员。对于一项存货管理问题，也许在10秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决的方法（尽管他们也，但麦肯锡则必须先看事实。可能比较善于审视事实）． 其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。在加入公司的时候，一名典型的“咨询顾③应该是在其所在院校的名列前茅的毕业生（至少在美国是如此）问”，在一家大公司工作过两到三年，而且在一所名牌商学院获得了MBA学位。他们的年龄大约在25岁左右。在其第一个项目中，他们也许得向一家名列财富50强的首席执行官提交自己的分析报告，而这样的老总对以为刚刚培训出炉、年龄只有27岁的MBA所说的话是不会给予多少信任的，除非有足够分量的事实支持他们。
汪洱《麦肯锡工作方法：教你用最短的时间做好汇报》笔记 课程要点： 1. 用STAR结构讲故事。 讲案例、讲故事、汇报成绩：用STAR结构。STAR 结构：（1）Situation背景；（2）Target 目标任务；（3）Action行动；（4）Result 结果；（5）Feeling 经验体会。 讲述/汇报对象：老板、同事、客户、面试考官。 （1）老板最想听：结果、行动、经验。
（2）同事最想听：行动（是怎么做的？用了哪些方法技巧？有哪些陷阱要避开？有哪些注意事项？关键节点？）、经验。 （3）客户最想听：背景（你在A公司取得的成功，在我B客户这里是否能复制，取决于背景。相同行业吗？相同规模吗？相同性质吗？）、结果。 2. 如何与面试考官沟通？ 【面试案例】请你举一个例子，说明你善于激励下属。请你举一个你最成功/最失败/最骄傲的例子。 行为面试（即，用求职者过去的行为，预测其未来的行为。），面试考官最不想听的就是背景，而最想听行动、经验。 3. 如何讲负面的问题？ 讲问题、讲措施、下达指令。 （1）解决问题的思路：问题——原因——解决方案（用演绎推理）。 （2）阐述问题的顺序：解决方案（必须做什么，怎么做？）——问题（解释为什么要这么做？）——原因（用归纳推理）。 为什么阐述问题的顺序是，解决方案——问题——原因？因为人的注意力只有十分钟，若用演绎推理顺序则不利于听众记住要点。
【案例】政府的文章都是智囊团写的，政府的文章一级标题不会说房价太高、通胀太快、腐败太多。政府的文章永远说的是遏制房价、控制通胀、严惩腐败、关注民生，把一个消极的负面的承认问题，改为了积极的正向的采取措施。 将来你向老板阐述问题，不要开场就说没找到关键决策人、沟通很不及时、资料不全...... 你要这么说，我们今后要找到关键决策人、要准备全部准确的资料、要及时沟通...... 这时老板想批判你都没地下嘴，而且你是积极正向的解决问题，这是政治智慧。 4. 开场四要素：背景、冲突、疑问、答案。 前言/开场白四要素：背景（Situation）——冲突（Complication）——疑问（Question，这里是指听众听完背景、冲突后，可能产生的疑问。“疑问”
《聪明人用方格笔记术》“黄金三分法” 今天的文章跟笔记术相关，日本人对笔记术研究很深入，我阅读过笔记和手帐的绝多数书籍都是日本人写的，最近刚看完一本《聪明人用方格笔记术》，从中又学到一些新知识。 真正学过如何使用笔记术和记笔记的人并不多，作者在书举了一个例子，他在一堂有100人参加的培训中，询问：“有没有人教过你们该如何使用笔记本？”，结果回答有人教过的只有一个人。 好笔记和坏笔记的区别 本书的作者是日本麦肯锡的咨询顾问，他在刚进入公司不长时间，上司就推荐他使用方格笔记本，他在后来的大量接触和培训中，看过2万多人的笔记本，发现一点，好笔记和坏笔记之间的差异非常大。 好笔记：逻辑性强、条理清晰，穿插了丰富的图表，一眼就能看明白。 坏笔记：看完之后，脑海里很难再现当时的内容。 他分析过坏笔记的第一步是在选择笔记本上： 1、大多数不舍得在笔记术上花钱 2、没把选择笔记本当回事。 第二步是在做笔记时需要避免一些事项： 1、看起来很脏乱 2、笔记本太小了 3、用了四种以上颜色 4、记笔记时缺少重点 5、直接把黑板或板子内容照抄过来 6、写的太满了，没有间隙
7、缺少图表或画，只有文字 8、无法再现当时的内容 做好笔记的基本原则 选择方格笔记，在日本很多东大学生和麦肯锡都选择用方格笔记本。 在使用方格笔记时，有一些基本原则： ?行首对齐 ?在行首空两三个字的地方写小标题 ?在比小标题往后两三个字的地方写内容 ?项目改变时空一行 ?注意留出空隙，留出进行信息整理的空间 让笔记清晰而有逻辑的“黄金三分法” ### 最好笔记最重要的一点是，有一个清晰而有逻辑的框架，在做笔记时遵循一个好的框架标准，就会让人一目了然。 东大录取生的笔记本、麦肯锡公司的“麦肯锡笔记本”以及同为外资管理咨询公司的埃森哲管理咨询公司使用的“PointSheet”（重点表单）、全美知名大学及科研机构使用的“康奈尔笔记本”，这些笔记本都有一个通用的“框架”，那就是“黄金三分法”。 [1.东京大学学生笔记本:]
麦肯锡思维——问题分析与决策 课程背景： 快速变化的时代，企业面临日益复杂的内外部环境…… 因此，如何快速高效地进行问题分析、决策制定、计划实施是每个职业经理人必备的职业技能。身为企业员工，如果你不能替企业解决问题，你将成为问题而被解决！ 本课程是一门通用管理思维、分析和决策能力的提升和改善课程。通过鲜活生动、丰富多样的问题分析、思考和决策案例，帮助学员更有效地掌握管理分析、思考和科学决策的实务技巧，给予企业和学员以宝贵的思路启迪，有效的开拓管理视野。 课程收益： ●运用工具细分和具体化问题 ●运用“比较法”分析、验证问题的可能原因 ●制定合理标准促成合理决策 ●运用预防/促进性措施和应急/利用性措施 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中基层管理人员、后备干部 课程方式：以练为主，以讲为辅，引导式教学，从实际问题为出发点 课程目标： ●培养问题的意识 ●改变解决问题的拍脑袋思维习惯 ●掌握问题解决流程 ●掌握问题分析的方法、工具、模型 ●对解决方案进行高效汇报 课程大纲 导入：21世纪是拼思考力的时代 讨论：21世纪需要哪些能力？ 讨论：为什么在学校优秀未必在社会也优秀？
分享：哪些成也匆匆，败也从匆匆的企业，往往缺乏严密的判断思考：不会解决问题，就会成为问题 第一讲：定义问题——有差距才有问题 一、问题的本质是差距 1. 问题是什么 2. 为什么很多人把现象当成了问题？ 3. 问题定义的标准 练习：判断哪些问题描述是不恰当的 二、问题的两种类型 1. 发生型问题 2. 设定型问题 讨论：你经常解决的是什么问题？ 三、发现问题 头脑风暴：大家一起找问题 四、选择问题——哪个问题先解决？ 1. 重要和紧急矩阵 2. 二八原则 练习：运用重要紧急矩阵选择重要问题 五、定义问题的框架 1. 指出现状和期望 2. 清晰化差距 3. 清晰描述问题 案例讨论：描述某公司的问题 第二讲：原因分析——分解才能求解 一、不能把现状当问题 案例分享：A公司的方案为什么会失效 二、理想型员工和假设型员工 1）理想型员工以过程为导向 2）理想型员工追求快速解决
一、正确做事，更要做正确的事三、关注大画面 四、麦肯锡高效管理技巧五、麦肯锡建议效率与效能找出正确的事麦肯锡工作原理：正确做事，更要做正确的事 开始怀有最终目标效率：以正确方式做事（方法）效能：做正确的事（目标）1.编排行事优先顺序2.精心确定主次 （四个问题） 3.事情四个层次 4.把重要的事摆在第一位：建议每天开始都有一张优先表，把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。 1）我从哪里来，要到哪里去 2）我需要做什么3）什么能给我最高回报4）什么能给我最大满足 1）今天必须做的事（即最为紧急的事 2）今天应该做的事（即为有的紧迫的事 3）今天可以做的事（即最为不紧要的事1）重要而紧急的事（避免） 2）重要不紧急的事（核心） 3）紧急不重要的事 4）不紧急不重要的事 1.最终目标：退一步想下要达到的目标，然后看一看正在干的事情，再问自己，这真的很要紧吗？ 2.现在做的，是否使我更接近目标：具体目标+实际行动 1每天制作一个图标，时间管理唯一秘诀 2有效的方法，从废纸篓开始 3杂乱是一种坏习惯1）立即处理 2）阅读并保持3）阅读后丢弃 4）文件档 1）把与工作无关的东西清理，把立 即需要办的事整理归档2）不要因受干扰或疲倦放下正做的工作， 只有把手头事做完，去开始其他工作 3）工作完成后，整理相关资料二、做要事，而不是急事1）甭把整个海洋煮沸 2）先摘好摘的果子 3）重要的少数琐碎的多 4）一次只能解决一个问题麦肯锡卓越工作方法 1.如何把资料和参考书转变为科室的技术文件 2.桌面要经常清理，电脑同样需要整理。 3.一次只能做一件事 4.每天不仅要做日程，同时还要规划需要的时间。 5.记住目标分解法。
麦肯锡思考企业问题的方法 一、建立解决方案像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个重要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决方法会是：●以事实为基础●严格的结构化●以假使为导向①①在麦肯锡，3是一个神奇的数字。在公事，事情都是以3出现的。请注意，我列的这个问题有三个方面。拿一个复杂的问题请教一名麦肯锡顾问，你很可能会听到：“有三个方面的原因……”当然，接下来就会有真正的麦肯锡顾问层次按由高到低的顺序排列：客户、公司、你。在本章中，你将确切地把握这三个特征的含义是什么，以及你如何能够在自己的企业里运用它们。 1、事实是友善的事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石，不要害怕事实。在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）。当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。正如以为前SEM②所观察到的：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问
题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。②SEM，资深项目经理。在许多情况下，作为初级合伙人，SEM负责多重研究，还要腾出一部分精力用于维护客户关系。SEM承担合伙的所有压力，但所得要低一些。为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位？这有两方面的原因。首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏。大多数麦肯锡顾问都是通才，他们对很多事情都有所了解。随着他们经验的积累和职位的提高，他们会对很多事情非常了解。但是，即便是到了这个水平，他们的所知还是不如实际工作人员，比如说，在对易腐食物的库存管理实践方面，他们就比不上那些已经在Stop&Shop 公司中一直从事分销工作达10年之久的职员。对于一项存货管理问题，也许在10秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决的方法（尽管他们也可能比较善于审视事实），但麦肯锡则必须先看事实。其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。在加入公司的时候，一名典型的“咨询顾问”③应该是在其所在院校的名列前茅的毕业生（至少在美国是如此），在一家大公司工作过两到三年，而且在一所名牌商学院获得了MBA学位。他们的年龄大约在25岁左右。在其第一个项目中，他们也许得向一家名列财富50强的首席执行官提交自己的分析报告，而这样的老总对以为刚刚培训出炉、年龄只有27岁的MBA所说的话是不会给予多少信任的，除非有足够分量的事实支持他们。对于向其老板提交建议的初级主管而言，情况也一样。③咨询顾问：入门层次的麦肯锡管理顾
阅读参考： 《世界最简单解决问题的方法》 《金字塔法则》 《思维导图》 《麦肯锡方法》 大部分人的努力程度之低，根本轮不到拼天赋。 人格框架： 对事不对人 问题框架：出了什么问题，什么原因，谁的错。 结果框架：你想要什么？怎样得到，需要哪些资源。 人格否定 双重约束框架：如果你这样做，是错的；你那样做，也是错的；你没法决定怎么做， 更是错的。你活着就是个错误，你长的就该死。 塞拉姆女巫困境：把你捆起来扔水里，如果你浮起来，那你是女巫，我们要搞死你； 如果你沉下去了，那你不是女巫，但你已经挂了。 强迫性重复，逃避分裂和失控感。 一个女人天天被老公打，打了十几年，突然有一天，老公笑眯眯的回来了，还给她买 了化妆品，她一定觉得好恐怖。说你待会是不是要杀了我。老公说，怎么会呢我良心 发现了。女人说不是，你肯定要打我，你打啊，我才不怕你咧。老公说我真不是要打你。女人说就是就是。老公烦了，就把她打了一顿。 改变是渐进的。“应该做”（头脑，比量）和“想要做”（情感，现量）中间有一条鸿沟。用强悍的军事化风格固然可以促成改变，但容易造成人的机械化和心灵的割裂。春风化雨般的包容和耐心才是解决之道。
柴静在《新闻调查》早期采访时，常用句式是“你不觉得……？”“难道你没想到……”， 有人喜欢，更短，更直接，更来劲。后被庄主任修理过，说提问的动机应是疑问，不 是质疑。那种冷峻的正直里，有一种预设立场的自负。 人在交战中，立足之地本能地会踩得格外坚硬，越受压力越被攻击越可能如此。但事 实和逻辑不是用来上阵杀敌的，也不是用来跟人分高下，逻辑只用来认识事物，它里 面没有火气，也不含敌意，只是呈现“事情何以如此”。 人都有弱点，避免鼓动和被鼓动更不是易事，我上次写过小时候看《少林寺》里方丈 给李连杰剃度时一再追问他“能持否？”，和尚和记者，这两个工种，都要求你“能持”，持不了，或者不想持，就别干了。 记者云集的现场，有一种发低烧的气氛，温度一上来，几百个镜头烤着，人讲话时容 易失度，泪笑都容易夸张。新闻旋涡的中心往往是空的，只是一股子情绪搅着，问题 投进去，还没定足，一卷，就不见了。 金字塔结构 理论核心： 从结论写起，下层用论据支撑，论据下层再用子论据支撑。首先表达主要思想，使受 众对表达者的核心观点产生某种疑问，而金字塔结构中的下一层思想将回答这些疑问。问答模式最适合受众了解文章的全部思想。 一般而言，核心思想是揭示性观点，不是对而无用的泛泛之谈。明确的思想能带给我 们力量，帮助读者和自己，在阅读的过程中，“看到”某种形象。“视觉化”非常重要，因为你所能做到的事情，不可能超越你想象力的边界。 金字塔结构的主要构建方式是归纳和演绎。在现实生活中，两者几乎就是逻辑的全部。在此之外还有一种“诱发性思维”，更关注“场域”和“关系”，通常用隐喻和类比 表达。这种思维其实更多是直觉，激发想象力并带出全新的视角。比如滑雪和办公室 的共同点：滑雪要避开树木和凹陷；在办公室里则要处理好人际摩擦。实例如王石爬 山和做企业所遵循的共同精神。 在思维的顶端，可以用模糊化的语言，因为那是一种整合的境界：比如“建立全球化 视野”，“科技以人为本”。但在思维的低层，需要找到一个明确的结果，目标和里 程碑，并明确行动的步骤。 我们的思维结构就像地图。有些人是世界地图，但没有具体到乡镇；有些人具体到了 社区街道，但只是某一个城市的地图。一个完善的地图，既包括宏观的把握，也包括 对细节的了解。
一、麦肯锡思考问题之道 : 麦肯锡强调运用有组织的思考模式、依据事实基础、确认各项假设基调。虽然要有假设，但一定要找到有具体的数据来支持你的假设和解决方案。 建立解决模式：学习麦肯锡思考问题的三大步骤一一以事实为基础、严谨的组织架构及假设 取向。 A. 友善的事实：当你走在解决问题的崎岖道路上，事实就像是你用以铺路的基石，并且,能帮助 你建立支柱来支撑自己。因此 ,不要畏惧事实。但为什么「事实」扮演如此重要的角色呢?事实这项元素弥补了直觉猜测的不足、事实数据能够补强问题分析的可信度。 B. 自在的 MECE(mutually exclusive, collectively exhaustive): 有一份清单，条列了你必须解决问 题的所有议题。每个议题都已经是「彼此独立,互无遗漏」。 C?假设基调：假设基调的菁华就在于「在着手进行之前，先设想出解决方法。」而且假设只是一 种需要被左证或被反驳的理论 ,它并不代表正确答案。因此 , 「假设基调」是由事实数据和完整架构的组合而产生的 ,然后再经由小组成员彼此的验证而产生的。 发展快捷方式：学习如何将各项商务问题连结 ,找出快捷方式 ,以便设计出最理想的解决方案。 A. 找对问题：寻出事实、发出疑问、四处探索，以确定客户所提出的问题，是否就是整个问题真 正的重点。 B. 利用旧有资源：由既有的经验或数据，寻找出相类似案子，作为解决问题的参考。 C. 没有顺理成章的解答:各商务问题之间是有许多相似之处，但这并不代表它们一定会有相似的解决方法。 D. 不要刻意让事实因素来配合自己的结论：不要把自己的假设基调当成是正确答案，而把问题解决过程当做是验证假设基调的工具。 E. 确定你的解决方案符合客户所需：一定要先了解你的客户；先清楚其企业组织的优势、弱势，以及潜力一一它究竟需要什么样的管理方式。 F?有时你必须等待解答出现：有时候，任何方法都找不出答案。这时候千万别乱了阵脚！如果你镇定下来，细心搜集数据并按部就班地做你的分析工作，解答自然就会出现了。 G.想尽办法也要解决问题：无论如何，你总是会遭遇到比自己的才智还要顽强的难题，这时,你有几项选择；重新界定问题、扭转解决方案方向，以及成功通过政治考验。 80/20 及其它必要的守则：此含括了麦肯锡顾问人员在解决问题时，所发现几条相当实用的守则。 A. 80/20：这条 80/20 法则是管理顾问学当中最重要的真理之一，也是商务经营上最重要的守则之一。 80%的销售业绩，主要是来自于你 20%的营销企划；有 20%的人口掌控了全国财富总值 的80%; ...... ；如果你能随时注意你事业中80/20的情形，那么找出改善方法就不是难事。
第一部分：麦肯锡思考企业问题的方法 一、建立解决方案 1.以事实为基础： 对收集事实的积极态度，必须不害怕、不逃避事实 2.严格的结构化： MECE原则（相互独立、完全穷尽）。对事件细节的归类一般可以分为三种，或者加一个其他类。这三种分类必须相互独立没有交集，且每一个分类能完全穷尽其范围内的细节（可再下列其他分支） 3.以假设为导向 定义最初的假设：在你找出问题之前想出来的解决方案（有待证明或驳斥，并非答案） 创造最初的假设：用一两个小时翻这个行业的出版物（不是为了了解事实，而是吸收这个行业的气息），或者最好找到了解这一行业的人。根据“关键驱动因素”原则建立框架（一、二、三），并进一步建立“问题树模型”。 检验最初的假设：考虑客户情况，是否是最佳假设？是否已经涵盖所有问题？是否已经考虑到了关于这个问题的搜有关键驱动因素？建议方案是否都是可行的、可证明的。 二、制定计划 1.问题不会永远是问题： 深入的挖掘收集事实，搞清楚交给你的问题是不是真正的问题。找出真正决定性问题所在 2.不要去重新发明解决问题的工具： 增值分析、商业流程分析、重建商业流程（BPR）、产品-市场扫描等等。分析框架对于战略性的商业分析具有强大的启动作用。 3.不存在统一的解决方案： 相似的商业问题不意味着有相似的解决方案。即使你最初的经验假设可能是正确的，也要用足够事实去证明你最初的猜想。 4.不要让事实去适应你的解决方法： 保持开放而富有弹性的思维，不要让强有力的假设变成头脑僵化的借口。从连续不断的事实收集和分析中停下来，问一问自己过去一个礼拜（或一个月）你已经获取的新信息与你最初的假设是否自恰？
Nelson读书笔记 大前研一之《思考的技术》 2008-10
思考的技术–培养具有竞争力的思维方式 ?思考力差距化的时代 –在充满危机与冒险的新经济时代，企业和个人唯有彻底改变既有的思考模式，放弃对过去成功经验的迷恋，学习有创意的思考方法，方能导出正确的经营思路。 –思考力的差距，会造成收入的差距，而对知识怠惰的人，在未来将因没有竞争力而无法生存下去。 ?“新世界”所需要的思考方式 –世界经济急剧变化，此次变化的本质是新经济的诞生。新经济是一块看不见的大陆，但是它对于经济、政治、社会、企业的影响，却是极为重大的。 –要在新世界拓展事业，必须将旧有的思考路径切换到新的思考路径。 ?懒于求知的人没有生存空间 –比别人多花两倍时间思考的人，可以拥有十倍于别人的收入。比别人多花三倍时间思考的人，就能比别人多赚百倍的利润。以此类推……这已经是现在世界的法则了。当然，每个人都有不同的人生目标，并不是要每一个人都追求高于别人百倍的收入。 –不管选择什么样的人生，在新世界懒于求知的人将没有生存的空间。
转换思路逻辑思考，科学的思考
?认清现象和原因的不同 –在证实假设到导出结论的过程中，最重要的是弄清楚“发生问题的原因是什么”。不找出真正的原因，就别期望能够解决问题。 –要思考“在各种现象之中，如何找出真正的原因”，绝不能在列举了各种现象之后就停止思考了。 ?找出真正原因的实地访谈法 –了解了问题的事实后，亲身现场访谈。这个阶段，是在为分析原因及寻找改善之策做访谈。 ?绝对必要的验证过程 –面对问题时，只要对所搜集的资料做到某种程度的分析，的确隐隐约约就可以看到结论了。但是，即使真的如此，在导出结论之前，还是必须到现场实证一番。 –一定要不惜挪动双脚亲自走访现场。
麦肯锡思维读书心得 篇一：《麦肯锡工作法》读书心得1408 《麦肯锡工作法》阅读心得 书籍名称：《麦肯锡工作法》 出版社：中信出版社 作者：大岛祥誉（日）著 内容概述： 《麦肯锡工作法》告诉你大前研一、吉姆.柯林斯在麦肯锡学到的秘诀是什么？全球最牛管理咨询公司的工作法，学会这7堂课，去哪里都抢手！麦肯锡人总带着闪耀的光环，但他们在这家全球顶级管理咨询公司的平均工作年限仅是3-5年。为何他们从麦肯锡毕业后，还能活跃于各个行业，取得非凡的成绩？ 原因就在于麦肯锡独特的工作法，7堂课让员工的竞争力大大提升，并且终
生受用。麦肯锡资深培训师大岛祥誉在《麦肯锡工作法》中拆解了公司内部的秘密武器：麦肯锡的专业作风、麦肯锡式解决问题的基本步骤、麦肯锡式处理信息的技巧、麦肯锡式提高解决问题能力的思考方法、麦肯锡式提高自身能力的方法、麦肯锡式创造成果的能力、麦肯锡式演示的技巧。学会《麦肯锡工作法》，让你不进麦肯锡也能变成优秀的“麦肯锡人”，在团队中脱颖而出！ 阅读体会： 《麦肯锡工作法》再三强调以麦肯锡的分析框架为代表的思维利器，这本书，刚开始读，感觉很难读懂，书中提出很多内容也很深奥。 在第一课中提出，麦肯锡人不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收尽集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考。从而体现麦肯锡式的客户第一主义。同时在第三课中提出一直追求尽善尽美的麦肯锡人只会把书籍、报纸、杂志或网络等媒体
信息作为参考资料而不会把它作为制定战略的依据，麦肯锡反复叮嘱员工，为获取信息和数据，调查必须参照原始文本，到现场充分确认。说到这里，想想我们自己的工作，我们在制定政策是，确实差距很大，我们往往把获取到的经别人加工处理过的信息直接作为我们制定政策的依据，从而导致政策在日后的实施过程中出现这样或那样的问题，不断的调整。 在《麦肯锡工作法》中有许多实例都可以在我们实际工作中所应该运用的方法。麦肯锡一直给员工灌输职业道德的概念。职业道德的一个重要方面就是诚实：对自己的客户、对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。承认要比欺瞒代价小。在我们日常生活工作中都要以诚实正直的态度，热诚的行为让别人感受到你的真诚，只有这样才能处理好与客户的关系，与他人的关系。 特别在第四课《麦肯锡式提高解决
做好准备：写出走访提纲 当你进行走访的时候，要事先做好准备。可能你只有30分钟的时间跟一个也许你再也不会看见的人呆在一起。因此要清楚你将要提出的问题。 当我问麦肯锡同事关于走访的最佳建议时，他们中的每一个人都说："写出走访提纲。" 许多人憎恶被访问，至少是讨厌你占用了他们的时间。提纲是你从被访问者那里得到你需要的东西的最佳工具，也是你利用好自己和他人的时间的最佳工具。 在构思你的提纲的时候，你必须考虑到两个层次。显而易见的是，首先你要把自己需要答案的问题有哪些搞清楚。把它们全都写下来，别管顺序。其次，在走访中你真正需要的是什么？你想达到什么目的？你为什么要跟这个人走访？这更为重要。把自己的目的定义清楚，这会有助于你按照正确的顺序提问，并且也有助于你把它们恰当地表达出来。 在走访之前尽可能多地了解被访者会大有种益。她是不是一个很难打交道的老总，当你问一个敏感问题时，她会不会厉害得要把你吞下去？亦或她是一个平庸的经理，她提出的要求变革的请求在企业里根本没有人注意？也许二者都掌握同样的信息，但对于每一个人你要采取的措施是不一样的。 在麦肯锡公司，我们是这样受教导的，作为一条规矩，走访应该从一般性问题人手，然后再转向特殊性问题。不要一头扎进诸如"你的责任是什么？"或"你在这个公司呆了多久了？"这类的敏感问题。从安慰性的问题人手。比如说，对这个行业的看法。这会有助于被访问者"热身"，从而让你培养一种和谐的气氛。 在决定问哪些问题时，你也许会想到把一些你知道答案的问题包含在内。这听起来有一点不合常理，但实际上这一做法非常有用。事实上，在问问题时设个"圈套"，这会在某些方面让你洞察被访者的诚实程度和知识面。对于有些复杂的事情，你也许自认为"知道"答案，但很有可能不止有一个答案，你应该尽可能地把这些答案都找出来。 把提纲写出来以后，你要再细看一遍，然后问问自己：“在走访结束之前，我最想问的3个问题是什么？"这就是当你走进被访者的办公室时应该集中关注的问题，在离开之前，这3个问题你要想尽办法获得答案。有时候你甚至得不到这些问题的答案（见"困难的走访"一节），有时候它们又得来全不费功夫。只要多下一点功夫就好办。最后，每一份走访提纲都应该以我所谓的麦肯锡的原始问题结尾。在你把所有的问题问完之后，或者你剩下的时间已经不多了的时候，把提纲放在一边，问一问被访者，看他有没有什么想要告诉你的，或者是有没有你忘了的问题。一般情况下，被访者都会说没什么了，但一旦有什么，你就有可能会挖到一个"富矿"。记住，只有在你所要访问的人了解自己的企业、了解自己的部门，或者是他们的部门比你去干做得更好时，这种可能才存在。他们有可能了解对高层管理人员避而不谈的问题：谁可以推动哪个部门、问题的症结在哪里。如果你有运气的话，有时候他们是会告诉你的。 在进行走访的过程中，要注意聆听和引导 如果你想借用别人的大脑，那就在问究问题后让他们放开谈。大多数人都喜欢谈，尤其是在你让他们知道你对他们所谈的内容很感兴趣时更是如此。在必要的时候打断一下，这样会保证走访按部就班地进行。 在走访技巧方面，麦肯锡的顾问们接受了大量的训练。教给我们的第一件事就“让被访者清楚你正在听"。我们是这样做到这一点的：在走访被访者的过程中，不断插入"对"或"我明白"这样的口头语，甚至是只是"晤一晤"就行（我把这种特殊的做法称之为麦肯锡咕联）。"晤一晤"两声也许不像回事，但它表明你正在注意听（甚至你正在走神也一样！），而且它给了别人一个机会，使他们可以整理一下思路，歇口气。 我们还学会了通过肢体语言表达我们的兴趣。在走访被访者的时候，我们学会了稍微靠她近一点。在她说完一句话时，我们会点一点头。我们总是记笔记。即便是被访者在说废话
№1 本书导语 “什么叫问题，问题就是事物的矛盾。哪里有尚未解决的矛盾，哪里就有问题。” 每个人都有需要解决的问题，但你是否认真思考过问题的本质，为什么会存在问题？不管是得心应手的问题解决者，还是焦头烂额的问题思考者，想要解决问题，都要明确“问题是什么”，掌握问题的本质和类型。 但是发现问题不是目的，重点在于能够切实地解决问题。在解决问题的过程中，你是否有自己的套路，还是说在解决问题的过程中苦不堪言？或者明明有了好的对策，却由于环境影响、实施不力、无法保持平常心而导致问题恶化？ 该如何抓住问题的本质、如何分析问题、如何保证策略的顺利实行呢？这些困扰你许久的问题，这些你想要习得的重要技能，正是本书的重点。本书是一本专为商务人士设计，提升分析与解决问题能力的指南。当然，这本书并不局限于为商业人士服务，对于我们解决生活中的大小事务也具有借鉴意义。作者高杉尚孝，日本知名高校——庆应大学经济学部毕业，美国宾州大学沃顿商学院MBA。曾在美孚石油、麦肯锡、摩根银行等公司任职。其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职，负责品牌建构策略与危机管理公关策略等，目前拥有自己的顾问公司。著有《逻辑表现力》《问题解决理论》等书。 本书作者从自身实践出发，在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。本书分为三个部分： 1.从发现问题到想出解决策略，解析了问题的解决流程。 2.情境分析，提高决策质量。即在考虑不确定性的基础上，对策略做出评价。 3.麦肯锡的强项：分析。重点介绍了符合MECE原则的架构。 就具体内容而言，本书主要从解决问题的技巧、提升分析力的要点和保持平常心的方法三个方面进行了阐述。首先，作者对问题的本质进行了定义，对问题进行了分类，提出了解决问题的步骤：发现问题并分类——转化问题，设定具体课题——寻找替代方案——选取合适标准，评估替代方案——选出最佳解决方案，并采取行动。这是比较新颖的地方。其次，提出要在考虑环境风险的基础上进行情
麦肯锡方法之《麦肯锡思考问题的方法》
详解部分 第一、建立解决方案 1、与事实为友 1）事实弥补了直觉的缺陷 2）事实可以提高可信度 ——隐瞒事实预示着失败，不畏惧事实！ 2、MECE原则 1）定义：相互独立，完全穷尽——开始运用于解决方案的第一层“分析问题”！ 2）问题清单：一级标题不少于2个、不多于5个，3个最佳！ 3、初始假设-IH 1）定义初时假设 A）在工作正式启动前就形成问题解决方案——头脑风暴后，花大量时间收集并分析事实前B）记录初时假设，计划如何证明它正误的过程，即是绘制通向解决方案路线图的过程 2）生成初时假设 前提：概观行业和所研究问题的事实 A）将问题拆分，发现关键驱动因素 B）针对每个关键驱动因素提出可行性建议 C）将这些建议分解到各层级的各项议题中 3）检验初时假设 自我查验 a、该初始假设是不是你能设计出的最好的假设？ b、是否考虑到了所有议题？ c、是否考虑到了所有议题的关键驱动因素? d、所有建议是否是可行且可被证实的？ 团队查验 ——大多数人并不善于对自己思想展开批判 a、每个人准备自己的见解和初始假设
b、彼此验证，彼此推动，如“假如改变了这个，会有什么结果？假如推进这个想法，会有什么结果？对这件事情这样看如何？”等 第二、探索分析问题的方法 1、不被表面现象迷惑 有时客户会做自我针对，但结果并非是真正需要解决的问题。 1）探索本质的方法 A）获取事实 B）提出问题 C）四处试探 2）如果证明客户需求错误，处理方法 A）基于事实，向需求发出者真实反馈 B）客户有可能接受或要求你继续解决最初定义问题，但提出客观见解本社就是咨询服务的价值！ 2、利用前辈经验，不做重复劳动 1）附加值分析法 2）业务外流程再造 3）产品市场扫描 4）外力分析 A、客户供应商 B、顾客 C、竞争对手 D、潜在替代品 3、避免千篇一律 1）不要盲目相信直觉 2）信任但要通过事实来验证 4、不要寻找事实去支撑你的提案 1）抵制把初始假设作为答案、将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑 2）思想保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口 3）假如事实证明你的初始假设错误，那就根据事实做出调整！
一个人是否高效，取决于他的思维方式（学会用麦肯锡的方式思考） 2011-02-09 20:02:12 经理人是否高效，取决于他的思考方式。从麦肯锡的思维方式，你可以学会用更积极有效的方法来解决问题，摘要在此，希望对大家有帮助： 1. 基于利润数据的80/20法则； 2. 明智的工作而不是勤奋–甭想把整个海洋煮沸 3. 发现关键驱动因素 4. 电梯测验 5. 先摘好摘的果子 6. 记录解决问题中了解到的新东西并凝结在纸上–每天制一个图表 7. 一个垒一个垒的打，你不可能把一切事情都干了，做你应该做的事情，并尽量做好 8. 全局观–关注大画面
9. 诚实面对自己–只管说“我不知道” 10. 刨根问到底–不要接受“我没有什么概念” 原文如下： 一、80／20规则 80／20规则是管理咨询中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。随便朝哪里看一看，你都会见到这一规律：你80％的销售额是来自20％的销售队伍；秘书20％的工作要占用她80％的时间；20％的人D控制了80％的财富。这一规律不见得总起作用（有时候面包正好翻了个面），但只要你睁大眼睛剖析你这一行的80／20的例子，你就会拿出改善这一规则的办法。 ——————————————————————————– 在麦肯锡工作的全部时间里，我都看得到80／20规则，而且其作为解决问题规则的切人点的威力，一直给我留有深刻的印象。 在我进行麦肯锡初级水平研究的时候，我还在商学院念书，我加人了一个替纽约的一家大经纪公司工作的团队。董事会想让麦肯锡告诉自己，如何从制度上提高其经纪业务权益的赢利能力一把股票卖给像Fidelity T．Rowe Price这样的大保险基金和共同基金。