通过有效沟通与激励提升团队绩效
作者：
贾雪梅学号：
52
学院(系)：
数学与计算机科学学院专业：
计算机科学与技术指导教师：
通过有效沟通与激励提升团队绩效
摘要：
在开放竞争的时代，企业组织要经受住来自内外强大的竞争压力，再加上社会空间逐渐趋向扁平化，要想在这样一个社会环境中生存，重要的一条是思想观念上的到位。我们应该正确认识到对组织和员工的绩效进行管理是现代人力资源管理与开发的重要内容，是提高企业核心竞争力和价值的关键环节。本文从有效沟通和团队激励的角度来研究其对绩效管理的影响，论述团队有效沟通和团队激励对绩效管理的重要作用，通过改善沟通、根据团队成员的相对重要性给予相应的激励使之更有效，从而提高员工与组织的绩效。
关键词：团队，激励，沟通，团队绩效，有效沟通
1.引言
随着社会的进步，企业的发展，企业的规模不断扩大，原来增加管理层次的方法已逐渐转变为增加管理幅度，扁平状的组织逐渐形式。著名的未来学家约翰.奈斯比特曾经指出，“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点就是在于每个组织内部成员之间及其外部的有效沟通。”作为一种以契约关系为基础的动态联结体，目前人们关注的团队互动伴随着组织结构的扁平化逐渐出现，强调一个民主气氛很浓的集体、成员之间没有限制的互相交流并且相互协调进行决策。当然，随着一维或二维的沟通等级向扁平化维系的群体思维模式转变，组织结构的不断延伸。管理对象的日趋复杂以及管理手段的多样化，其社会空间的演变过程也存在着诸多不可预测因素，这对传统团队管理提出了新的思考。
关于用有效沟通与激励的方法提升团队绩效，早有很多学者进行研究，进入20世纪，随着被喻为“科学管理之父”的弗雷德里克.泰罗的科学管理理论的出现与发展，对这类问题的研究有了长足的进展。21世纪是团队运作的时代。出现JI1r、CIMS、BPR、敏捷制造等现代管理思想，它们指出强调未来的组织形式是充满活力的团队。近年来，随着学习型、智能型组织理念和实践的兴起，许多大公司都纷纷把团队工作方式引入生产经营过程中。在这样的背景条件下，团队的有效沟通与激励带来的效益更加引起了人们的注意。
2.团队沟通社会空间的界定与绩效管理
2.1.团队沟通空间的界定
成员因素的智能特征，强调团队互动的变量多样性。与以往阶层模式沟通面相对狭窄不同，基于扁平化的团队互动将组织成员暴露于更大范围或群体中。在强调组织成员相对独立性与平等性的同时，也使成员之间的智能差异充分暴漏。
平台因素的弹性特征，强调团队互动的关联放大性。成员间的相互作用得益于组织平台的扩张性、灵活性与反应性，传统线性的价值链、垂直的组织层级让位于扁平化、彼此相连的关系网，这是团队互动生成并运行的必要条件。在其环境下组织成员自身行动或状态的改变，都可能对他人产生一定的影响。举例来说，15个成员的沟通网络相互联系和相互反馈形成的交错因果环，沟通数量几何级数的增长就比5个成员的沟通网络具有更丰富的内容和频率，这是团队互动参数充实与扩张的必然结果。并且随着团队的多样性的扩大，导致组织协调成本与难度的增加。
环境因素的社会特征，强调团队互动的演进动态性。团队有效沟通强调一定类别的信息已不同方式在组织、群体或个体之间的转移或传播，其目的在于通过信息的共享与整合最大限度促进互动成果的储存、利用与扩充，从而使整个组织获得持续的知识优势。在此过程中成员之间逐渐形成的“影子网络”有助于规范成员主体行为，并且可以在组织中存在相当长的时间。一旦组织成员触犯或抵触团队不成文的规范，其他成员就会以不同的方式对“犯规者”施加压力并迫使其遵守。可以说，团队成员之间相互制约、不断协调进而形成所共同遵守的行为标准，是成为主导团队互动及其资源整合的特殊力量。
2.2.绩效管理
绩效管理的目的是战略目的、管理目的、开发目的 , 成功的绩效管理能够很好地达到此目的 , 但是在实际中由于没有进行有效沟通 , 致使与期望目标存在众多偏差。绩效管理偏差主要是三种：
认识偏差
企业的管理者对绩效管理的认识存在三方面的偏差。首先 , 对绩效管理的本质特点认识不全面。他们简单地将绩效管理等同于绩效评估 , 事实上 , 绩效评估只是绩效管理的一个重要环节。其次 , 对绩效管理的角色认知偏差。管理者认为自己是绩效管理的核心 , 员工在这个过程中只是被考核者 , 将绩效管理当作管理层的一种单方面措施来推行 , 因而很少与员工进行互动和沟通。第三 , 对绩效管理的目标认知偏差。绩效管理的目标应该是双重的 , 既要实现企业绩效的提高 , 又要实现员工的发展。而很多管理者忽视了绩效管理的人力资源开发功能。
态度偏差
企业进行绩效管理时 , 管理者行使考核权利 , 带着有色眼镜 , 挑剔地审视着员工; 而公司职员也大都认为绩效管理只是公司为了监管他们而采取的措施 , 感到自己处于不平等的被动地位 , 于是在考核者与被考核者之间存在着严重的对立情绪 , 导致员工不配合企业的绩效管理工作 , 甚至消极地抵制这一工作。比如: 考核量表的回收率低; 填表时敷衍了事、不负责任、提供浮夸虚假的信息等等。
操作偏差
在绩效管理的操作过程中 , 存在着四个方面的偏差。第一 , 由人力资源部门单方面制定的考核指标缺乏合理性和针对性; 第二 , 绩效管理信息采集渠道长而不畅 , 致使信息不全面、不真实; 第三 , 考评结果缺乏反馈 , 员工不知道自己业绩的好坏 , 也无法知道今后应如何着手改进工作 , 从而使绩效考评结果没有起到其应有的激励和改进作用; 第四 , 缺乏对工作过程监督与指导的过程管理 , 造成员工对考核结果的认同度低 , 甚至将不满情绪带到工作中而制约企业目标的实现。以上四个主要方面的偏差 , 往往导致企业绩效管理的效果与预期目标相去甚远 , 究其深层原因 , 关键在于缺少员工的参与 , 缺少考核双方的持续动态的沟通 , 企业没有形成一个全面、畅通的沟通网络 , 没有采取行之有效的沟通方法。
3.如何提升团队绩效
绩效管理是为了实现企业的战略发展目标，并且能随需而变；在实现企业目标的原则下，平衡各项业务的发展，并且给予执行业务的员工公平合理的执行力评价。但经常企业绩效管理做着做着就流于形式了，之所以会流于形式，肯定是哪些环节没有做好，导致脱节，最后全面崩溃。通常都是老板忙，不懂专业导致绩效考核推力不足；专业部门看老板脸色行事，而不是制度；各级主管对自身价值没有清晰的认识。这就需要团队成员之间进行沟通激励。
有效沟通是绩效管理的关键，绩效管理中的三个偏差，通过有效沟通可以减小或很好地解决。为此,管理者必须强化自己的沟通意识和沟通技巧，与员工保持持续不断的双向沟通,使绩效管理的成功成为可能。
制定绩效计划是双向沟通的过程———设定绩效目标的沟通
制定绩效计划不仅仅是考核者向被考核者提出工作要求 , 也不仅仅是被考核者自发地设定工作目标 , 而是需要双方的互动与沟通。
考核者向被考核者解释说明: 组织的战略发展目标和计划; 公司年度的经营计划; 员工所处的团队或部门的目标和计划; 对被考核者的期望。
被考核者应向考核者解释说明: 自己对工作目标和如何完成工作的认识; 自己所存的对工作的疑惑和不理解之处; 自己对工作的计划和打算; 在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源。
最后双方在组织的经营目标基础上 , 明确员工的工作目标 , 确定员工的绩效考核指标、标准及权重 , 并达成双方共识与承诺 , 当然在这过程中 , 考核者设置绩效目标时应考虑员工的知识、技能、及个人特质。
绩效实施与管理是一个持续沟通的过程———业绩辅导的沟通
在整个绩效管理过程中 , 耗时最长的是中间的绩效实施与管理过程 , 它贯穿在整个绩效期间 , 同时绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理 , 绩效评价的依据也来自绩效实施与管理过程中 , 所以绩效实施与管理是一个重要的中间过
程 , 这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。
员工和管理者通过双向沟通共同制定了绩效计划 , 达成了绩效契约 , 在绩效实施与管理过程中 , 员工与管理者需进行持续的绩效沟通对绩效计划进行调整,使之更加适应环境的变化；在绩效实施与管理过程中员工需要得到的信息，他们不希望自己在工作过程中面对层出不穷的问题处于孤立无援的状态 , 它们都希望在工作过程中能不断地得到关于自己绩效的反馈信息,以便保证所得到的绩效符合经理人的意图 , 从而不断改进自己的绩效和提高自己的能力；管理者需要得到有关信息，对员工进行公正的绩效评价，避免意外事件发生时措手不及。因此 , 无论从员工的角度还是从管理者的角度都需要在绩效实施与管理的过程中进行持续的有效沟通 , 因为每个人都需要从中获得对自己有帮助的信息。
绩效评价———业绩评价的沟通
在绩效管理体系下的考核与原来的绩效考核的根本区别在于: 它是透明的 , 目标是一致的 , 标准是确定的 , 它不是暗箱操作 , 而是公平和公正的。因为管理者已经与员工做好全面细致的沟通 , 两者已就目标和结果达成了一致。这里 , 管理者也不仅仅是考官 , 更应该是站在第三者的角度看待员工的考核 , 作为公证员公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核 , 主要是沟通的结果。在前面工作的基础上 , 员工的考核已不需要管理者费心 , 可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得怎么样在完成的绩效目标、平时的沟通、管理者的记录 (一定要做好绩效记录 , 形成管理文档 ) 里都得到了很好的体现 , 是这些因素决定了员工的绩效考核评价得高低 , 而非管理者 , 管理者只须保证其公平与公正即可。
通过这样一个与员工沟通的过程 , 管理者很好地承担了绩效管理的责任 , 把帮助员工提高绩效能力的责任落到了实处。实际上 , 这是一个双方受益的双赢局面。
绩效反馈———业绩改进的沟通
提供和接收绩效反馈在整个绩效管理过程中对员工起积极和建设性作用是很重要的 , 并最终增加整个企业的价值。如果说绩效计划是使员工和管理者对其期望绩效
达成一致 , 那么绩效反馈则是使员工和管理者对其实现绩效达成一致的过程。如果员工和管理者对考评的结果的看法达成一致 , 一方面企业对员工的辅导和培训等效果会明显加强 , 另一方面员工也会有较强的公平感 , 这对他也是一种激励。
可见要实施有效的绩效管理 , 达到组织目的 , 必须将沟通贯穿于整个绩效管理过程。
结语
经过12周的学习，两周的写论文过程我体会到：写论文是一个不断学习的过程，从最初刚写论文时对企业面临的问题的模糊认识到最后能够对该问题有深刻的认识，同时我也深刻的认识到，在对待一个新事物时，一定要从整体考虑，完成一步之后再作下一步，这样才能更加有效。
参考文献
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[2] 顾燕青；有效沟通与绩效管理；中国电力教育 2009年s1期
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谈团队激励与沟通 小溪只能泛起破碎的浪花，百川纳海才能激发惊涛骇浪，团队合作的重要性由想而知了，个人与团队关系就如小溪与大海。每个人都要将自已融入集体，才能充分发挥个人的作用。总之，团队精神对任何一个组织来讲都是不可缺少精髓。否则就如同一盘散沙；一根筷子容易弯，十根筷子折不断……团结之上的战斗团队才是登峰造极的劲旅，就像NBA球队要想夺得总冠军，就必须打出优异的团队合作。而洛杉矶湖人队此赛季就与大家见证了这一条真理。 首先我们先介绍湖人队此赛季的阵容： 中锋：拜纳姆、DJ姆本伽；大前锋：加索尔、奥多姆、鲍威尔；小前锋：阿泰斯特、沃顿、莫里森；得分后卫：科比、萨沙、S-布朗；组织后卫：费舌尔、法玛尔 就这个团队在强队如云的西部以第一的佳绩进入季后赛，从而获得主场优势，在季后赛前两轮中都轻易拿下对手晋级西部总决赛，离总冠军只有一步之远，是什么让他们如此强大，湖人在季后赛中之所以能够取得成功，靠的就是团队的力量。“篮球是要靠团队才能获得胜利，而不是某一个人。”当然湖人是拥有像科比这样的超级巨星，但拥有科比不仅仅是他超群的球技，更重要的是他那敢于承担责任，在危机时刻能挺身而出，有效的拯救球队，以及组织队友进攻，是队友发挥自己的特长，为球队赢得比赛，乔丹曾经说过一名伟大的球星
最突出的能力就是让周围的队友变得更好，而科比如今就是这样一角色因为他清楚，团者，队也！一指易折，五指成拳，毫无保留的信任，是冠军球队的基石所在，不论胜负都给予队友最大的支持，不论顺境逆境都将更衣室的每一个名字看作通往成功的必备伙伴。 下面我们就一起分析湖人与太阳的西部总决赛的二场比赛，之前湖人队拿下了第一场，第二场继续拥有主场优势，湖人会在这样一个情况下打出怎样一个团队呢？而对于上一场失利的太阳队又会做怎样的调整，接下来洛杉矶湖人与菲尼克斯太阳的西部决赛第二场大战在湖人主场斯台普斯中心打响，双方首发阵容 湖人队：费舍尔、科比、阿泰斯特、加索尔、拜纳姆 太阳队：纳什、理查德森、希尔、斯塔德迈尔、洛佩斯本场比赛开始，太阳又和湖人撑了一段平手。金特利又憋不住手痒了。禅师一望见对面弗莱上，立刻上了杯弗莱伴碟沙拉奥多姆。然后：弗莱投丢三分，漏篮板球。湖人第一节36比24差点就打溃了太阳。湖人本场在第一节结束时领先12分，本场比赛一开始，从一号位到五号位，太阳在防守上，他攻也能攻，可是呢，他从一号位到五号位呢，他防守上全吃亏，他不是一个科比一个点吃亏，他防拜纳姆吃亏，防加索尔吃亏、防奥多姆吃亏、防科比，就是说每个位置从身高力量，包括防阿泰，理查德森防阿泰，这力量那顶得住。
不加薪激励员工最有效的20方法 1. 给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达致激励效果。其实，金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它也不是最好的解决办法。原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。而公司希望的激励却是长期性的。事实上，一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。 下述是不提高薪酬激励员工的15种方法。 1.认可。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。 经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或
经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。 2. 称赞。这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们……不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。 3.职业生涯。员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升？尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将
2016.5.24团队的内部沟通方式 各位经理、各位老总，大家晚上好，很荣幸今晚再次担任轮值群主。特别感谢霸道这个平台，给我提供这个学习及成长的机会，感谢创始人鬼王，赵主席，陈秘书长，感谢各位辛苦付出的群管和主持人，特别感谢邱总和初总，给我今晚的分享提供了很多帮助。您们的付出真的令我敬佩，目前只有在霸道这个团队，才让我真正体验到什么是无私的奉献。衷心祝愿霸道越来越好，越来越强！ 今天我和大家分享的主题是： 团队的内部沟通方式 作一个管理人员，就必须要带团队一起工作，不管你是一个领班，团队只有3个人，还是总经理，领导300人的团队。要带好这个团队，内部沟通不可或缺。 管理者如果拥有一支有效的团队，它会跟随你的指挥冲锋陷阵，无所不至。但让我们很多管理者常常感到困惑的是，实际执行中，总会遇到诸多现实而无奈的问题。人性的种种缺陷，往往给团队的组建和管理带来困难。所以不论是身在一个大公司也好，小公司也罢，作为管理人员，或多或少都曾有过这样的切身体会，明明身在一个团队，领导这个团队，却感受不到一支成熟强大的团队的支撑，经常不得不孤军奋战，明明自己很努力，也付出了很多，得到的回报却很可怜。这就是存在于各种组织中的“团队之惑”。今天我和大家讨论和分享的话题与此有关,就是关于“团队管理中的内部沟通”。 作为管理人员都应该知道，保持团队内部顺畅的沟通是非常重要的。就好像人体的血管组织，血流通畅，营养才会均衡到每一个器官，整个人才会健康。由于团队成员的多样性，作为团队领导，你必须有足够的方法去应对手下成员各种各样的情况，全方位地了解你手下的成员，尽量掌握关于他们的所有信息，比如如没有结婚，有没有谈朋友，有没有小孩，平时家里有没有困难，有的信息可以直接来自于与员工的交谈，但有的信息可能需要其他的途径，因为下属成员和领导之间一般都会有一定的距离，但和相处较好的同事就不同了，他们聊天的时候什么都会说，甚至包括有些隐私，作为团队领导，要想全方位了解自己的员工，有的信息还得来源于自己的“耳目”，就是某些下属，总有一些下属，会愿意主动亲近领导，这就是为什么领导会喜欢主动亲近自己的员工吧，就是因为需要信息，以便管理的需要。好的管理者，利用这些信息，会作出有利于整个团队成员的决策，而不会无意间伤害到同事。因此在团队中必须有良好的沟通渠道，否则你将一无所知，时间久了，你就成了瞎子和聋子，坐在一个最关键的位置上，却对手下正在干什么缺乏了解，有情况发生的时候，不知道为什么。比如某某员工在离职之前，会提前跟相处比较好的同事说自己要辞职，可能是有更好的工作机会，也可能是对领导不满意等原因。但当员工正式向公司提出辞职的时候，通常会说家里有事等等。作为管理人员，及时了解员工的真实意图，才可以提前应对，不至于事情发生时束手无策。 团队的内部沟通包括四个方面：团队思维、团队语言、团队协调、团队精神 1、团队思维 团队是由不同成员组成的，各想各的，事情肯定就做不好，只有统一思维，才能高效执行，因此我们在做决策的时候应该尽量尊重每一个成员的意见，少数不同意见的，也要尽量说服，避免团队的裂痕。举个例子,在我们昆明,有一家著名的米线连锁店“江氏兄弟桥香园”，相信不少人也听说。两兄弟来自蒙自，一开始的时候齐心协力创造了这个品牌，经营了十多年,成功发展了十多家连锁，后来由于两兄弟在利益分配上有了矛盾，分歧越来越大，最后关门停业，分道扬镳。这个案例告诉我们，创业时统
高效激励团队的方法大全 要想带好一个团队，不能把“激励”仅仅看成是一种推动员工动力的手段，而是要把“激励”放在一个战略高度，作为一种企业文化塑造与培养，才可以把激励真正做到潜移默化。 1榜样激励 为员工树立一根行为标杆。在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒 6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 2目标激励
激发员工不断前进的欲望。人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心 11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 3授权激励 重任在肩的人更有积极性。有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理
效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性 22、“重要任务”更能激发起工作热情 23、准备充分是有效授权的前提 24 、在授权的对象上要精挑细选 25、看准授权时机，选择授权方法 26、确保权与责的平衡与对等 27、有效授权与合理控制相结合 4尊重激励 给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。
12种方法激励你的团队 要想带好一个团队，首先要自己具备领导才能及专业素质，学习与提高是必不可少的。 一、榜样激励 为员工树立一根行为标杆 在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象。 2、激励别人之前，先要激励自己。 3、要让下属高效，自己不能低效。 4、塑造起自己精明强干的形象。 5、做到一马当先、身先士卒。 6、用自己的热情引燃员工的热情。 7、你们干不了的，让我来。 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工。 9、在员工当中树立起榜样人物。 二、目标激励 激发员工不断前进的欲望 人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心。 11、用共同目标引领全体员工。 12、把握“跳一跳，够得着”的原则。
13、制定目标时要做到具体而清晰。 14、要规划出目标的实施步骤。 15、平衡长期目标和短期任务。 16、从个人目标上升到共同目标。 17、让下属参与目标的制定工作。 18、避免“目标置换”现象的发生。 三、授权激励 重任在肩的人更有积极性 有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能干的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆”。 20、权力握在手中只是一件死物。 21、用“地位感”调动员工的积极性。 22、“重要任务”更能激发起工作热情。 23、准备充分是有效授权的前提。 24 、在授权的对象上要精挑细选。 25、看准授权时机，选择授权方法。 26、确保权与责的平衡与对等。 27、有效授权与合理控制相结合。 四、尊重激励 给人尊严远胜过给人金钱 尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。28、尊重是有效的零成本激励。
激励员工101 在今日竞争愈来愈激烈的商场中，对一个希望获得良好业绩的机构而言，拥有一个具有激励动机的工作场所是相当重要的。因此学习如何激励员工，便成为管理人责无旁贷的任务。《激励员工》教你如何将理论付诸实现，以及在工作场所中，如何建立、维持一个具积极氛围的环境。本书提供许多实用的建议，包括101个秘诀；更详尽地解释了所有重要的激励技巧──从分析员工不同的需求、诱发动机，到利用多种技巧和训练增加工作满意度。最后有个自我评估的项目，用来检视你的激励技巧，帮助你提升表现水准，激发你与下属的最大潜能。 ●分析激励 要激励员工──不管是针对个体还是针对团队──产生最好的效果，首先必须深入分析他们的个人动机。 1.如果你不知道应怎样去鼓励某人，最好先问一问。 2.评估你自己和员工的积极程度。 3.运用说服和影响力来激发下属自我激励。 4.确定员工的需要是甚么，同时在会见他们时给予他们帮助。 5.记住，将工作变得轻松，并不等于将它变得容易。 6.尝试利用自发的社交和体育活动来激励员工。 7.利用小组竞争刺激士气。 8.将管理者的数目减至最低。 9.谨记不同的人需要不同的激励方式。 10.留意可能会使员工消极的系统。 11.对任何批评，都要寻求正面的响应──这是员工在激励中的正面表现。 12.和员工谈话时，一定要保持目光接触。 13.询问你的员工，工作中的每一个改变是否有助于激励他们。 14.学习分辨公事和私事之间的差异。 15.让工作尽可能的多样，可以预防怠惰情况产生。
16.将离职和缺席视为怠惰的警告讯号。 ●创建激励 在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。 17.确信员工了解他们的角色和重要性。 18.把握每一个机会展示你的能力。 19.借着合作的管理方式，改善命令和控制的风格。 20.不要自认为你是“无所不在的”──应该加以确定。 21.如果工作成效不佳，检讨你和员工的工作动机。 22.尊重你的员工，他们也会尊重你。 23.利用不同的沟通方式，强化你所要传递的讯息。 24.在公司内传递讯息以快速为佳。 25.鼓励你的员工参与决策。 26.尽量让员工知道最新消息──搞不清楚状况只会令员工士气溃散。 27.鼓励员工持反对意见──这通常是意见一致的先声。 28.花时间去和员工聊天，而不只是和员工道声早安。 29.对员工有影响的决定，不妨询问他们的意见如何。 30.小心办公室的政治权谋，并且以身作则，绝不加入。 31.不要孤注一掷，而应以周密的计划作后盾来面对风险。 32.即使一些目标并未达成，也要奖励成效卓越的工作表现。 33.只有在成功机率很高的时候，才冒险一试。 34.当你注意到员工的错误时，必须严格且公平，而不是一味的责怪。 35.找出员工一再抱怨的理由，同时尽快解决问题。
浅谈团队沟通管理 古语云：“马，匹马徘徊，万马奔腾；人，单影单身难行，合群大成。”团队是由一些拥有互补技能，为了共同目标而遵循共同方法和行为规则，相互承担责任的人组成的群体。 当今企业的生存与发展更需要团队协作精神和有效的沟通。美国著名未来学家约翰•赖斯比特说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效管理沟通之上”。这表明有效的沟通管理已被视为企业持续发展、变革和再生的关键因素之一。每个公司都面临具体的绩效挑战，团队是供最高管理层应对这种挑战的最实用和最有力的工具。 一、沟通与团队绩效的关系 （一）从波特－劳勒模型对团队的激励看沟通的作用。怎样才能使团队获得高绩效呢？当然是激励。而激励在团队内首先表现出的范畴包括与员工交谈、向员工提供绩效反馈，以及对员工的授权。波特－劳勒模型提供了组织中激励的一般模式的分析框架，如图1所示：（1）努力的程度将会导致一个客观的结果——绩效； （2）员工完成了绩效后，组织将会对其进行评价，进而分发报酬。在这里，报酬一般会有内在、外在之分，内在的报酬一般是指自我价值的实现、归属感等，外在的报酬是指工资、奖金等； （3）绩效完成后，员工的心理对报酬也会有一个预期，即为认知报酬； （4）一旦这种预期报酬与实际报酬有偏差时，将会引发员工对公平的感知，即影响员工的满意度； （5）满意度直接强化或修正员工的下一轮努力水平。 由波特－劳勒模型，我们可以看出：正如真正的沟通是信息的理解，而非信息的发送一样，真正起激励作用的应该是员工对工作价值和报酬的感知和理解，而这种员工的理解与认知则依赖于管理沟通的良好实现。在员工努力完成绩效的过程中，管理层与员工沟通内容可以涉
浅谈团队沟通 古语云“：马，匹马徘徊，万马奔腾;人，单影单身难行，合群大成。”团队是由一些拥有互补技能，为了共同目标而遵循共同方法和行为规则，相互承担责任的人组成的群体。 当今企业的生存与发展更需要团队协作精神和有效的沟通。美国著名未来学家约翰·赖斯比特说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效管理沟通之上”。这表明有效的沟通管理已被视为企业持续发展、变革和再生的关键因素之一。每个公司都面临具体的绩效挑战，团队是供最高管理层应对这种挑战的最实用和最有力的工具。 一、沟通与团队绩效的关系 (一)从波特-劳勒模型对团队的激励看沟通的作用。怎样才能使团队获得高绩效呢?当然是激励。而激励在团队内首先表现出的范畴包括与员工交谈、向员工提供绩效反馈，以及对员工的授权。波特-劳勒模型提供了组织中激励的一般模式的分析框架： (1)努力的程度将会导致一个客观的结果———绩效; (2)员工完成了绩效后，组织将会对其进行评价，进而分发报酬。在这里，报酬一般会有内在、外在之分，内在的报酬一般是指自我价值的实现、归属感等，外在的报酬是指工资、奖金等; (3)绩效完成后，员工的心理对报酬也会有一个预期，即为认知报酬; (4)一旦这种预期报酬与实际报酬有偏差时，将会引发员工对公平的感知，即影响员工的满意度; (5)满意度直接强化或修正员工的下一轮努力水平。 由波特-劳勒模型，我们可以看出：正如真正的沟通是信息的理解，而非信息的发送一样，真正起激励作用的应该是员工对工作价值和报酬的感知和理解，而这种员工的理解与认知则依赖于管理沟通的良好实现。在员工努力完成绩效的过程中，管理层与员工沟通内容可以涉及工作设计、工作内容多样化、工作轮换、灵活的工作日等，这些可供选择的当下比较流行的工作方式可以满足日益多样化的员工需求。但应注意这些备选方案必须在管理者与员工沟通并达成一致后，才会显示出其效益;报酬的设计也应摒弃过去的“薪水和福利体制”，应重新构思，必须让雇员在其中扮演重要角色，与团队成员沟通后，了解员工的想法和需求，根据员工的具体情况，为团队成员量身定制薪酬方案，兼顾内外报酬，无疑会提高团队士气与团队凝聚力。必须指出，这种自助式薪酬应以团队绩效目标为基础来设计，以强化团队的整体绩效目标;另一方面，对报酬公平性的认知直接来源于员工的心理契约，如果员工感觉到不公平，则认为是管理者对心理契约的违反。归因理论分析显示：员工认为对契约的违反，是管理者故意的，还是由于管理者与员工缺乏沟通而造成的理解不一致，将会导致截然不同的后果。而有效沟通能够消除不公平感，增加满意度。 (二)从乔哈里窗对减少自我盲点分析看沟通的作用。乔哈里窗提供了一种团队成员如何沟通的视角，是一种动态的分析。如图2、图3所示，沟通使相互之间的信息得到渗透，团队成员由于相互了解而相互信任，友谊的建立又加深了沟通，逐渐，公开的自我将变大，而隐藏的我则变小。由于自我盲点的客观存在，也必须通过沟通，借助于团队其他成员提供的信息，修正自己未知的盲点。沟通的中心在于融洽关系，融洽关系的技巧在于使语言与非语言相一致，融洽关系的技巧意味着使他人在沟通中感到轻松自如，在谈话中感到舒适，因而更可能公开自我。认识和语言形式的一致提供了一种获得融洽关系的方法。20世纪八十年代中期，在美国产生了一个“走动式管理(MBWA)”的术语，即管理者走出自己的办公室，与员工一起进行现场的沟通与交流。管理者好好地利用这一
一、团队含义与管理要点 1、团队功能：计划、组织、用人、协调、控制 2、团队力量展现：蚂蚁军团的故事 3、基本要素：技能、信任、责任感 4、五个关键点：不要违背规律、要确保团队的平衡、相互制约用其所长（周庄公的故事）、管理好核心员工、切勿越级 5、高绩效团队七个特征：明确的团队目标、经验和知识的共享、合适的人做合适的事（实干家、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、完善者）、团队成员之间良好的沟通、共同的价值观和规范、归属感（凝聚力）、有效授权（团队成员有渠道获得必要技能和资源，同时人人有职有权） 二、团队沟通技巧 1、获得他人认可的方法：不要争论、不要对别人说“你错了”、坦率的承认自己的错误、以友善的态度对待别人、从小处开始让对方养成点头的习惯、尽量把说话和表现的机会让给对方、设身处地的去为他人着想、引导对方思考并认为这个主意是他先想到的； 2、与上司交流：从“他帮你想”到“你帮他想”、“管理期望”==管理上司对你的期望、多汇报-注意上司的不安全、多沟通-主动让上司了解你、多称赞-上司也需要激励； 3、对上沟通七个技巧： 除非上司想听，否则不要讲；若是意见相同，要热烈反应；意见略有差异，要先表赞同；持有相反意见，勿当场顶撞；想要有些补充，要用引申式；如果有他人在场，宜仔细顾虑；心中存有上司，比较好沟通； 4、与下述沟通：对事不对人、为对方着想、以客观事实为依据、以日常观察为依据； 5、向下沟通时应注意：多说小话少说大话、不着急说先听听看、不说长话免伤和气、广开言路接纳意见、部署有错私下规劝、态度和蔼语气亲切； 6、用沟通代替命令：命令语气、请托语气、征询语气、暗示语气 7、工作协调的要领：用建言代替直言、提问题代替批评、让对方说出期望、诉求共同的利益、顾及别人的自尊； 三、员工激励： 1、精神激励分类：榜样、感情、表扬、目标、荣誉、兴趣、参与、内在、晋升、文化、形象激励 2、牵引机制激励：物质方面（加薪、奖金、福利计划）、非物质方面（表扬、培训机会、晋升、个人发展机会、荣誉）、 3、负激励：批评、降薪、降职、淘汰 4、恐惧激励法：惩戒、责骂、降级、削权等 5、人性激励：信任、尊重、关怀、赞赏、肯定 6、薪酬制度能让团队发挥20%-30%的能力，良好的工作氛围可以使员工发挥80%-90%，这中间60%的差距就是组织氛围效果； 激励员工的21条诀窍——松下幸之助 1、让每个人了解自己的地位，定期和他们讨论工作表现； 2、给予与成就相当的奖赏； 3、如有某种改变，应事先通知员工 4、让员工参与同他们切身相关的决策和计划； 5、信任员工，赢得他们的忠诚和信赖； 6、实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感的事物； 7、聆听下属的建议；
激励下属的11个手段 一提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。 1.不断认可 杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。 企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。 【案例】不懂激励的主管 有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。 通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。 2.真诚赞美 这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归
“团队激励与沟通”总结报告 2017年 10 月 18日 A4 纸 打 印 ， 侧 面 装 订
摘要 将激励理论与团队工作相结合，根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式，并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究，力图使团队激励模式更趋完善、合理。 关键词 团队激励；学习型组织；激励模式
目录 摘要 ..................................................................... I 第一章团队激励理论的提出 (1) 1.1 背景意义 (1) 1.2 团队激励的发展 (1) 第二章团队的概念与作用 (3) 2.1 团队与群体的区别 (3) 2.2 团队的概念 (3) 2.3 团队成员的特点 (3) 2.4 团队的作用 (4) 第三章团队激励机制的建立 (5) 3.1 团队激励机制对团队成员的影响 (5) 3.2 团队激励机制的建立 (6) 3.3 过程激励分析 (7) 3.3.1 团队领导的自身激励来激励员工 (7) 3.3.2 不断地对员工的努力结果做出反馈 (7) 3.3.3 给予员工最轻松的工作环境 (7) 3.3.4要注意“公正”第一的威力 (8) 3.4 结果激励分析 (8) 3.4.1 公司对团队达到的集体绩效的认定 (8) 3.4.2 基于共评法的个体绩效考核 (9) 第四章中西方的主要激励思想比较 (10)
4.1 西方主要激励理论 (10) 4.1.1马斯洛(A．H．Maslow)的需求层次理论。 (10) 4.1.2 赫茨伯格(FrederickHerzberg)的双因素理论。 (10) 4.1.3 弗隆(V．H．Vroom)的期望理论。 (10) 4.1.4 亚当斯(J．S．Adams)公平理论。 (11) 4.1.5 帕特(L．W．Porter)和劳勒(E．Lawler)的综合激励理论。 (11) 4.2 中国古代激励思想 (11) 4.2.1 情感激励 (11) 4.2.2 表率激励 (12) 4.2.3 奖惩激励 (12) 4.2.4 荣誉激励 (12) 4.3 中西方激励理论比较 (13) 总结 (15) 参考文献 (16)
第一讲沟通与激励的管理意义 沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，详细分析如何进行高效沟通和激励。接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。 从管理本质分析 对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。管理的本质如图1-1所示，主要分为两个部分。 图1-1 管理的本质 1.管理之道 这主要分为两个部分： 决策过程：决定做什么，明确目标； 实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。 2.管理技能 对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能： 沟通技能。作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟通。让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它。否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。但是，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。 在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表1-1所示： 【分析】 对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。职位越高，分析与决策能
力所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。而人际沟通能力从基层到高层都应当具备，任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。 激励能力。一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过你的激励艺术来促进。应当注意的是，采取激励措施应当是在完成本职工作的基础上进行的。因为，激励的概念就是指在你完成本职工作之上，能够更好地发挥你的能力。所以，管理者在对员工进行激励的时候应当区分两种情况： ①员工的工作积极性不高，没有去完成他的职责，此时不是激励的问题，而是员工尚未达到岗位的基本要求。 ②员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气，此时应当进行激励。 但是激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。对于管理者来说，当你有好的想法时，你要让别人接受，借别人之力完成，因此要有良好的沟通能力；如果你要别人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，还要有良好的激励能力。 考核能力 指导能力 授权能力 团队建设的能力 在所有这些技能里面，从管理本质来说，管理者的沟通能力和激励能力是尤为重要的两点。 从管理者角色分析 作为管理者，在履行职责的过程中，主要扮演的是两方面的角色，即管理作为和关系作为。“作为”一词源自于法律中的概念，用在此处的目的是为了说明管理者所作的事情分为这两大类。 1.管理作为和关系作为的关系 在实际的管理过程中，管理者的工作都是体现在管理作为和关系作为两个方面，这二者是无法截然分开的。因为管理作为最终也是通过管理者的关系，即人际作为来实现的，人际作为的过程也体现了管理作为的结果。这也是具有中国特色的，主要是因为在中国传统文化中，人和事往往是混杂在一起的。在西方国家，绝大多数事情是基于流程去完成的；而在中国，多数事情没有流程可循，都掺杂在非常复杂的人际关系中进行。管理者的角色如图1-2所示。 图1-2 管理者的角色 2.管理作为 作为管理者，他的管理作为应该包括四个方面的内容： 搭班子。在中国的管理实践中，非常强调管理者对其所在班子的领导。无论哪一级领导都会存在一个为他而设的班子，公司总裁配备的有副总裁、助理等；部门经理配备的有副经理、部门助理等；车间主任也会有副主任和关键技术人员。这些都是为管理者搭建的班子，管理者完成任何一项工作，都离不开所在班子的支持。
激励下属的11个便宜手段 一提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。 1.不断认可 杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。 企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。 【案例】不懂激励的主管 有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金
额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。 通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。 2.真诚赞美 这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候，表扬员工会起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下属中间，告诉你的下属：“这是一个令人激动的创意！”“你做得太棒了，再
有效沟通拓展训练营 适合对象：团队所有成员 拓展目的： 意识到冲突的客观性，跨越团队间沟通冲突，组织绩效最大化； 信任是有效沟通的基础，建立工作中的信任关系； 提升沟通中的聆听、表达、反馈、非语言沟通等四大必备沟通技能； 选择合理的沟通渠道，提升组织沟通中的高效性。 一、项目1：齐眉棍 时间：45分钟以上 人数：需要将学员人数、男女比例分成至少两个小组，每组人数不得多于20人。 道具：一根4.5米竹竿 概述：考验团队的默契，客观、观察、不直接干涉而仅以语言引导、通过施压锻造团队凝聚力。 目的： ·培养团队中的默契； ·培养学员的责任心； ·培养交流完成任务的能力； ·培养在非语言的状况下，进行交流完成任务的能力。 规则： ·介绍活动的规则，手指平放横杆下，不可出现手指平放以外如钩、夹等动作，全体成员一起参与，如任何人手指离杆，都回到组员中任一成员齐眉高度重新下降； ·让小组成员站成相对的两列/并排一列亦可，让小组成员全部将双手举到组员中任一成员齐眉高度位置；·将竹竿放在每个人平行伸出的两个食指上方，注意：必须保证每双手都接触到竹竿的,并且手都在竹竿下面；
·要求小组成员将竹竿保持水平，小组成员的任务是：在保证每个人的手都在竹竿棍下面的情况下将竹竿棍完 全水平的往下移动至地面。一旦有人的手离开竹竿棍或竹竿棍没有水平往下移动，任务就算失败，重新再来； ·先让队员可以有语言提示，教练员严格监督；禁止队员说话再进行一次 （游戏任务： 在保证每个队员的手都在轻质塑料棍（或竹竿）下面的情况下，将轻质塑料棍（或竹竿）安全水平地往下移动。一旦有队员手离开轻质塑料棍（或竹竿），或者轻质塑料棍（或竹竿）没有水平往下移动，任务就算失败。 游戏规则： 1、准备一根2—3米的轻质塑料棍（或竹竿，最好可伸缩）。 2、让小组成员站成相对的两列（或并排一列亦可），让小组成员全部将双手举到自己的眉头位置。 3、将轻质塑料棍（或竹竿）放在每个人的手指上，注意必须保证每支手都接触到轻质塑料棍（或竹竿），并且手都在轻质塑料棍（或竹竿）的下面。 游戏目的： 这个游戏让学员体会到了“拴在一根绳上的蚂蚱”的感觉，换言之，是让他们“生死与共”，以培养他们的沟通、协作能力和领导能力。 项目回顾： 1、当你和别人一起移动塑料棍时有什么感觉？ 2、你和其他队员是怎么交流的？ 3、你们采用什么方法保持动作一致？ 4、你们是怎么克服身高差异的？ 游戏主要障碍和解决： 1、游戏看似简单，但要成功地完成非常不易。因为游戏要求每个人的手都不能离开棍子，所以组员必须克服个人的身高差异。同时还考验他们的协同合作能力，一人的不配合将导致满盘皆输； 2、如果一个人去完成这个任务是相当简单的一个事情，但是一个人做的工作由几个人来完成，会比一个人干时还不容易，因为几个人之间将形成许多相互关系，制造出许多新工作，因此团队的力量不容忽视，这也就是“帕金森定律”； 3、如果小组中有任何一个人不同于组织的共同节奏，轻质塑料棍将无法保持水平下降。所以应该想办法克服，可以通过喊号子的方式来解决。选一个队长，喊出简短有力的号子来指挥队员，同时也可以说一些鼓励的话来激励队员的斗志。所以说，队长（领导人）的选择很重要，要能调动大家的情绪才行。）
激励与沟通 ------团队建设的精髓 2220082128 2008软件一班 人是社会性的动物,只有在集体中才能更好地体现出人的价值,脱离了群体的人是没有任何社会意义的。 ------韦伯 团队建设的意义是不可忽略的:第一,增强凝聚力,促进内部沟通,融洽团队关系;配合企业的理念教育与目标教育, 形成共同参与和共同意志; 强化对员工的文化管理, 实现精神激励。第二,增强竞争力,树立相互配合、支持的团队意识;激发创造进取精神;促进团队在障碍超越、危机处理、变化应对等方面能力的提升。第三, 变革与学习,针对参训单位特别要求设计的方案, 能潜移默化地使员工认识到“只有变是唯一的不变” , 达成“变革与创新是最好的生存发展之道”的共识,并建立共同愿景,从而消除企业推行变革时的理念意识阻碍; 同时, 通过让受训者深入体验组织学习与知识创新过程,从而有效地帮助企业实现建立学习型组织的目标。 所谓团队建设,是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。 每个小组由一组员工组成,通过自我管理的形式,负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程,在该过程中,参与者和推进者都会彼此增进信任,坦诚相对,愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。团队建设的好坏 , 象征着一个企业后继发展是否有实力 , 也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。团队建设首先应该从班子做起 , 班子之间亲密团结 , 协作到位 , 管理着心里始终要装着员工 , 支持员工的工作 , 关心员工的生活 , 用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工 , 平时多与员工沟通交流 , 给员工以示范性的引导 , 扑捉员工的闪光点 , 激发员工工作的积极性和创造性 , 更重要的是管理者要沉下身去和员工融为一体 , 让员工参与管理 , 给员工创造一个展示自己的平台 , 形成一种团结协作的氛围 , 让员工感到家庭的温暖 , 在这个家庭里面分工不分家 , 有福同享 , 有苦同担 , 个
一、领导力等于影响力 中人网：吴教授您好，关于领导力的话题最近谈得很多。在开始我们的采访时，能否先请您谈谈，究竟什么是执行力？ 吴维库教授（以下简称吴）：我把领导力定义成影响力，领导等于影响，领导力等于影响力。当一个人能够影响别人，别人愿意追随他的时候，他就是领导者。那么要影响别人，先要影响别人的思维，要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要有魅力，这需要满足五个条件：第一你要有远见，能够看到他看不到的未来；第二这个未来会对他产生影响；第三实现了这个未来他能够得到实惠；第四他跟着你这样的人行动，他不会吃亏；第五他跟你在一起感到开心，所以他愿意追随你。如果一个人具备了这样一些素质。他一定有众多的追随者，无论他有没有职位权力，他都是个领导者。如果他被别人看中，就会给他权力，让他影响人。如果他影响力再大，他就会造一个组织，或者是一个非政府组织，他就成为一个组织当中的领导者。 所以，领导者拥有的这种影响力是内在的，随身携带的，而不说别人赋予他的，同岗位无关；而管理者则不同，管理者是通过组织赋予的岗位权力去影响别人，有岗有权，没岗没权。在岗有权，下岗没权。因此，领导者拥有追随者，管理者拥有下属，领导者做事主动，追随者也主动。管理者用制度去约束人，管理者被动做事。所以，领导者的追随者主动做事，管理者的下属被动做事。 我们可以用一个矩形来做一个形象的说明：用一条对角线将一个矩形分成两个三角形，下三角是管理，上三角是领导，越往基层管理的层面增加，领导层面减少；越往高层领导的比例增加，管理的比例减少。处于高层，领导行为增加，管理行为减少；处于低层，领导行为减少，管理行为增加。也就是说，越往基层灵活性越减少，执行力增加；越往高层灵活性越增加，古板性越减少。比方说到了国家元首这里面，他就是一个协调者。但是到了企业小班组长，他就是认真执行，所以管理无情，照章办事。领导有请，随机应变。 举一个例子来说，拿破仑带领他的部队进攻意大利。在途中部队感染了瘟疫，减员严重，长途跋涉，极其辛苦，晚上拿破仑出来查岗，发现哨兵睡着了，请判断这时候拿破仑怎么办？拿破仑站在哨兵旁边帮他站岗，半个小时以后哨兵醒了，哨兵发现元帅在帮自己站岗，腿一软跪下了，腰也弯曲了，磕头请求饶命，拿破仑说没有关系，太辛苦了，可以谅解，下不为例。饶了他。这就是高官，这就是领导。领导有情，可以灵活。制度是领导制定的，破坏制度的权力在领导者，管理者没有这种破坏制度的灵活性，他必须执行制度。要是一个连长在查岗发现哨兵睡着了，请判断他怎么办？他必须把哨兵叫醒，然后找来另外一个哨兵帮他站岗，再把这个哨兵送到拿破仑那里，如果连长像拿破仑一样饶了这个哨兵，连长将和哨兵同罪处治。 这也是领导者和管理者的区别，领导者把梯子架在正确的墙上，管理者解决爬梯子的技巧。所以制度是领导者定的，破坏制度的权力在领导者那里，领导者在必要的时候要能够破坏制度，因为环境不一样，管理的模式也要变化，管理无定式。没有一种制度能够预测到所有的环境，因此环境不一样，制度要调整，调整制度的权力在领导者，要是一个人，一个管理者，在必要的情况下，他发现必须破坏制度，那么他可以破坏，这个时候他就是把自己定义成领导者，但是必须先斩后奏，必须请求处罚。这是企业内部的管理艺术。