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中集集团IT建设案例

中国国际海运集装箱集团公司(简称中集)3月4日在以视频会议方式召开的信息工作年会上确定了一件事：所有中集总部外派干部和总部的各部门负责人都要将IT应用工作列入年度述职报告。这一由中集集团总裁麦伯良力推的举措，对信息管理部经理赵小平而言无疑是一种鼓舞。不过赵小平的压力并没有减少，因为以前他和麦伯良一块打高尔夫球时，麦总随意的一句“中集发展太快，我担心信息系统可能会拖后腿”总是让他记忆犹新。

笑傲同行依然不够,其实来中集3年的赵小平在信息系统建设方面颇为自信，此前他在南方航空公司有着15年的IT应用功底，曾经负责的订票系统至今还在南航运行。而中集现有的IT系统，无论从应用领域的广度、效果还是投入来看，要说“笑傲同行”也并不为过。

2003年，中集花了8个月时间在遍布全国的8个工厂都实施了ERP系统，其中包括深圳盐田在内的3个新建工厂，这些新厂投产3个月后的管理水平已经磨合到成熟厂的水平。而2000多人的深圳盐田工厂目前在中集的现代化程度最高，该厂的图纸设计、生产计划制订、质量控制、成本核算等均纳入该系统，新厂可在4分零4秒造好一台集装箱，班产能力达到155标箱。通过以数据仓库为基础的数据挖掘和分析平台，中集实行的“绩效看板”管理体系已经使中集的单箱制造成本几年内下降了50%以上，达到了同行最低。此外，中集还建成了遍布全国乃至全球的广域网络，集团内部的OA系统、视频会议系统、网上培训平台和人力资源管理等系统也成为企业运营的必要工具。赵小平透露，中集集团的视频会议系统每月的使用频率在10~30次之间，连中集总部面试清华、复旦等大学的毕业生，都是通过中集在当地企业的视频会议系统进行的。取得了如此效果，为什么总裁麦伯良还是担心信息系统可能会成为中集未来发展的瓶颈？按赵小平的说法，连续8年位居全球集装箱销量榜首的中集，无论从产品品种、质量、成本和服务等哪个竞争力要素而言，中集在行业内都已经成为世界级的企业。但中集的IT应用还没有到世界级水平，和GE、福特、戴尔等这些世界一流企业的信息化程度比还有相当大的距离。而这种差距如果不缩短，将对中集未来的高速发展构成威胁。

200亿现象的担忧中集的发展速度的确很快。2001年赵小平来中集

时，当年中集的销售额为67亿多元，集装箱销量为45万标准箱（TEU）；2002年，这一数字变为90多亿元和75万TEU；2003年，中集的业绩已涨为130亿元和100多万TEU。在总数不足100家的全球集装箱客户中，前10名的集装箱船运公司和租赁公司，都成了中集的长期客户。下一步，中集已经把目光开始瞄向了200亿元。而中集高层认为这是一个非常关键的阶段，因为在中国有所谓的“200亿现象”，用来比喻许多国内大企业在发展到一定规模后，就原地踏步或逐步走向衰退。

中集管理层在分析“200亿现象”时，发现决策失误、无法客观分析企业潜在的最大赢利点是这些大企业止步不前的根源，而信息化则是中集高层目前看到的最好的解决办法。每张订单能赚多少钱？成本还能再降吗？产品创新能做得更好吗？还能让客户更满意吗？这些关乎企业竞争力的要素都和信息系统直接相关。

以柔制快面对公司决策层的隐忧，赵小平虽然有压力，但自信依然。赵小平刚来中集后，第一次和麦总谈话，就说“我不喜欢IT，对IT 技术没兴趣。但是我有能力把IT系统管起来。”在谈到CIO最大的一个责任时，赵小平说“不要去想系统怎么建设，而是要关注管理层要想解决什么问题。而在解决管理层遇到的个性化问题时，分布实施的不同系统之间不要撞车，这是CIO的基本责任。”2002年赵小平提出的“刚性架构、柔性展现”的系统建设理念已经在中集的ERP、PLM（产品生命周期管理）、数据挖掘、OA和CRM等5大应用系统实施的过程中得以贯穿。赵小平认为，IT建设的规范性、稳定性与企业的市场、客户及竞争态势的灵活多变往往会发生矛盾，以往这个矛盾一直很难调和。

“中集建设信息系统的目的，除了服务于企业正常的经营运作，提升绩效更是重点。而绩效提升的落脚点就是从每一张订单开始，把每张单子做好、管好。经过排产、生产、运输等环节，把产品交到客户手里，然后再来看这张订单是不是真的赚了钱。系统是否能有效管控这些订单的流程是中集目前经营决策者最关注的。”赵小平认为，“公司管理者可以不关注ERP、CRM、数据挖掘或者是PLM系统运行得怎么样，但他们对订单生命周期管理的关注却非常高。要做到这一点，‘柔性展现’的理念必不可少。”按照规划，未来3年中集信息化建设的主题是“协同、成本管控和快速响应变化”。赵小平表示，中集要建设以PDM为核心的协同工作平台，以订单为基础的价值链管理体系。

成本还能再低吗中集的单箱制造成本已经能做到世界最低，除了中

集的规模效应因素外，从1996年开始实施的MRPII/ERP也起到了积极作用，而2001年中集实行的“绩效看板”管理体系则是中集进一步降低成本的重要原因。“以前中集的不少工厂在成本控制时，每个集装箱省钱的单位通常以100块钱、200块钱来计算，后来计量单位变成了10块，而现在已经到了以1块为单位。集装箱行业已经从暴利时代进入到微利时代，每箱省1块钱对于年产100万标准箱的中集而言，也是非常关键的。”“绩效看板不是看某一个或几个指标，而是可以让全集团的企业相互比较每一处经营、运作环节，成本、能耗、库存效果、利润率甚至办公用品的使用都可以拿来比较。例如中集在天津的工厂，通过绩效看板看到全集团其他厂的数据发现，他们的能耗指标总是比别人多，后来仔细检查，发现了大家已经司空见惯的一个瑕疵。通过纠正这个错误，该厂在每个箱上就可以节约几公斤的钢材。”赵小平表示，“绩效看板”道理很简单，不过其得以实现的前提是各厂能够及时看到集团运作的详细数据。“我到中集前两年的工作就是让每个厂的数据都能让总部的管理者看到，同时也达到了让各厂的诸侯式管理转向流程化、集中式管理的目的。随着我们数据挖掘工作的深入，通过绩效看板，中集还可以把成本点搞得越来越细，我们内部称为‘细化成本控制粒度’，这样中集的制造成本还能保持势力优。”产品设计谋求二八置换在生产成本方面，中集已经能做到世界最低，但赵小平坦言，在设计成本方面，中集还有很大空间可以挖掘。“集装箱从外表看似乎很简单，但涉及到研发的内容也很多。除了干货箱和冷藏箱还有罐箱、托盘箱等特种箱。在落箱方面要解决好最底下箱子的承重问题，落8个箱子和落15个都会有不同的设计。”中集投入110多万元建立的CAE中心也是为了更好地模拟集装箱的冲撞实验。而当前中集在产品设计方面急需解决的问题，除了要增加现有PDM产品数据库的实时利用率外，中集的二维CAD设计工具也到了要逐步升级的时候。

集团管理层发现，中集每一个工程师都很努力，但为什么设计效果总不能达到理想的状态？经过一段时间的跟踪了解后，赵小平发现集团的很多工程师花费在创意和设计的时间不到20%，而剩下80%的时间用在了画图上。所以赵小平今年提出“二八置换”的思路，就是希望通过有序地引入三维开发工具，把中集的设计工程师从80%的画图时间置换过来，使他们能有80%的时间在搞创意和搞设计。创新能力提高了，可以从根本上再次降低成本。

麦伯良也告诉赵小平，ERP在集团里面已经轰轰烈烈的搞过了，但是对于PLM这个产品设计平台，中集要投入比ERP更多的力量。赵小平表

示，“我们以前到美国去竞标时，要把样品拿去给人家看，不行了再拿回来改，倒来倒去。我们现在可以做到通过数字化样机和客户去交流，以后还要能让客户直接参与设计。”CRM重点转向协同报价中集的CRM 系统建设目前包括两部分，销售管理系统和协同报价系统。销售系统在中集已经用了两年，中集把整个销售合同从和陌生用户接触拜访一直到把订单做完及售后跟踪的过程，变成了六大模块和七个环节。系统里明确了每一个环节中要做哪些工作。通过这个系统，中集管理人员能够把握整个市场发展趋势。现在赵小平要在协同报价系统上下更多的功夫，以取代中集原有串行结构的报价系统。

中集在报价过程中要考虑的要素——材料价格、生产能力、生产成本和产品设计等问题现在都有系统在支持，原有的报价系统是串行的，市场部拿到订单后转到设计部门，设计出来后，再去订购材料生产。现在中集要把整个过程放到一个协同的体系来做。“比如有个客户在上海要1000个集装箱，市场部的人把客户需求输进系统，然后从PDM系统中调出生产该箱的零部件资料，再从材料价格库里查出材料价格，再通过排产订单系统把中集各箱厂的产能找出来，然后比较中集在上海附近的3家工厂总的生产成本，一个报价单马上就出来了。其中涉及的材料价格包括两种：过去的经验价格和将来可能会发生的价格。采购员参考这个价格去采购，而市场人员根据这个报价就可以跟用户去谈。而比较中集不同工厂的生产成本也容易使集团做到利益最大化。”赵小平表示，中集最近开始拓展集装箱修理的业务，原来公司对这块业务并不太关注，但现在集团发现开展修箱业务不仅可以更好地为客户服务，该业务在全球也是一个5~10亿美元的市场。由于中集的规模和在全球的网点分布优势，中集完全可以做到使客户的修箱开支降低的同时，也使自己有一定比例的利润。而修箱业务的拓展，也使中集的客户跟踪服务系统提上了议程。

协同少不了CAPP按照中集的思路，中集不仅要建立协同报价系统，还要建立分布式设计与制造的协同工作环境。中集的现状是：集装箱设计方面，干货箱技术中心在深圳，冷藏箱技术中心是在上海，其他地区还分布着不同的技术中心；市场方面，香港市场部负责集装箱业务，深圳以及其他地区负责车辆业务的市场。生产方面，集团的13个生产基地分布在沿海各地。中集现在已经用广域网连接了不同地理位置的各技术中心、销售中心和制造中心，但下一步中集要将这样的物理连接转变为真正意义上的协同工作平台。

“今明两年中集就要实现把PDM和ERP的数据协同起来。”赵小平表示，“其实单从技术上讲，把ERP和PDM的数据连起来并不难，但在两者协同的过程中，改进工艺水平的CAPP系统非常关键，因为中集有不少工厂是并购而来的，不同工厂的设备、工艺也都有所不同。从设计到产品质量之间必须要过工艺这一关。我们上海冷箱厂的CAPP已经走在前面，青岛冷箱厂的CAPP也已经做得差不多了，今年四五月份就准备试运行。”赵小平表示，现在中集收购一家企业时已经开始注重该企业的知识资源和产权。“以前，我们买一个厂，通常会带一套财务软件和一套财务制度，而现在中集还要提供PDM产品数据库，让该厂把原有的技术资源也都放进来。”锻炼IT员工的3种能力在中集要贯彻“刚性架构、柔性展现”的系统建设理念，相应的IT人才必不可少。2万多人的中集，IT员工也就60多人，总部的IT人员现在不到20人，赵小平要求每一名IT员工都要具备三种能力。

一是要成为IT某一领域的专家。赵小平认为这是大企业IT员工的立足之本，做PLM的就必须成为PLM方面的专家；做数据仓库的就应该对数据仓库的理念、模型非常熟悉；做网络的就必须对网络发展趋势和现在网络存在的问题要了如指掌。

二是要熟悉相关的企业业务。“做PLM的人，不能老去找业务应用部门谈CAD或PDM该怎么用或者有什么好处，而是要找出业务部门现在的问题出在哪儿。”2004年，赵小平把新招的几个IT人员直接“发

配”到业务部门去熟悉业务。“我招的做PLM系统的人，就把他放到设计研发部门跟大家一块干活。而做ERP的，我就叫他到仓库去发料、领料、发料、排产，把整个工序走一遍。其实我现在非常忙，但我还是要花两三个月的时间让他们去熟悉业务，将来我要把对业务熟悉程度做为考核IT人员的一个指标。”三是要具备项目管理能力。赵小平认为，现在做任何一件事情，都必须学会项目管理能力，这会使工作效率提

高。“在验收项目时，我的标准是，系统交付使用还不算，只有业务部门用好了才算项目完成。”在使用人才方面，赵小平满意地说，“我给每个员工都安排了满负荷的工作，每人手上最少有三件缓急不同的事，让他们从中体验如何去解决这些问题。我天天跟在后面督促他们还要听汇报。经过两年多，我们五大IT系统里的每一块都有一两个能打硬仗的干将。”IT人才得以承认在培养IT应用人才能力的同时，吸引和留住这些人才也很重要。赵小平说他非常欣赏中集积极向上的企业文化。在激励机制方面，在他和技术研发部门的协力推动下，2003年中集人力资源部门出台了针对IT人员和产品开发人员的新的薪酬体系，该体系按助理工

程师、二级工程师、一级工程师和首席工程师等序列进行，并对应以往集团统一的三级文员、二级文员、一级文员、经理、总经理等管理系列。而IT人员和研发人员如果能够被评为首席工程师，他的待遇就可以向总经理看齐。由于中集已经成了世界级企业，对首席工程师的要求也是世界级的。2003年中集的骨干技术人员还没有一个人去申报一级工程师，但至少中集已经给出了发展空间，大家也有了一种被承认的感觉。

赵小平还透露，今年四五月份，中集将在深圳总部举办的创新大会上，除了颁发原有的技术创新奖外，还将首次设立IT应用奖和管理奖，这也是对中集集团60多名IT人员的另一种鼓舞。

2002年中集正式宣布进入半挂车/厢式半挂车市场，该市场容量为集装箱的3倍多，每年可达150亿美元。2003年，中集收购了曾在美国排名第五的半挂车制造商HPA Monon的资产。2004年中集计划完成半挂车生产基地的框架搭建，2005年着重整合完善，2007年争取在产量上成为全球第一。

微软中集信息管理部经理赵小平不主张用户自己开发应用软件，他很赞同比尔盖茨的一句话：“你如果需要一个系统就去买一个，如果买的不合适怎么办？那就再挑一个合适的。”中集的ERP、PLM、数据挖掘等系统采用了多家公司的产品（如表所示），赵小平认为以现有的IT 技术，把这些系统整合起来不是难事。

国信证券-中集集团-000039-调研纪要：全球贸易的缩影-100802

动态报告/调研纪要宏观经济调研纪要 2010年08月02日全球贸易的缩影——中集集团调研纪要联系人：周炳林zhoublin@https://www.doczj.com/doc/7e11907406.html, (0755)82130638 分析师余爱斌yuab@https://www.doczj.com/doc/7e11907406.html, SAC执业证书编号：S0980207060202 联系人杨森yangsen@https://www.doczj.com/doc/7e11907406.html, 分析师岳鑫yuexin@https://www.doczj.com/doc/7e11907406.html, SAC执业证书编号：S0980210030016 事项：我们调研了中集集团。中集占全球集装箱产量逾50%，调研其运营情况还可以“以点带面”，不仅提示中国出口，更反映全球贸易总量和经济趋势。评论： ?一、关于集装箱行业的前景判断公司大的判断是，2010年下半年仅仅是一个开始，今年全球TEU产量200多万，恢复到11年350万，即下半年的量明年得到持续，而2012年到400万个也并非不可能的情景。这其中，公司对于国际贸易的判断雷同市场，看不清，走一步看一步，公司对集装箱未来需求的预测有一大半来自于更新需求（约150万每年）。现时的集箱呈现供不应求，船公司已加收集箱附加费，三季度订单已满，四季度订单正在接，存在一定的不确定性，问题不在贸易需求的衰退，而是客户对于高位箱价在当前经济状态中下调的预期。历史产量，公司占全球一半份额：2007年公司产销186万TEU，全球为400万TEU，业务发展很好；2008年前三季度表现良好，10月急转直下；09年是谷底，全年只有20万TEU。2010年预计公司生产100多万TEU，全球大概200多万的需求，公司占比50%。分月度看，公司4月份8万、5月份14万、6月份14万，相当于危机前高峰月均16万个的80-90%。 ?二、集装箱板块交流纪要 1、发展情况：金融危机对此行业冲击很大，约有1年左右的停产，从09年3季度开始需求恢复，随即恢复生产。订单从2009年年底上升，2010年1季度加速上升，目前量价上升幅度都超出去年年底及今年年初预期。订单回升主要表现在干货集装箱，冷藏和特种箱回升幅度较小，因为金融危机对后两块的冲击较小，去年表现没有太差。 2、需求：目前需求较旺盛，原因在于：集运贸易需求增长、箱子自身的更新淘汰、船公司降低航速引发周转需求。（1）集运贸易需求：在全年四个季度中，2、3季度是旺季，1、4季度是相对淡季。从今年全年的需求趋

中集集团案例分析

中集集团案例研究与分析报告小组第二十一组班级财务管理1201

中集集团扩张动因：获得规模经济优势 (1)中远的加盟，进一步巩固了中集的市场优势。 (2)扩大了产业布局，以集装箱邻域为例，通过并购中集迅速形成在沿海各港口的合理布局。目前中集在全国11个港口拥有15个干货箱生产基地，两个冷藏箱基地，4个特种箱基地和覆盖国内主要干线港口的9大堆场网络，形成了从制造，维修，零部件供应，租赁到堆存的一站式全链服务体系。 3原材料采购上，充分利用大规模集团大量采购，需求稳定的特点，通过三级谈判，三级压价，从源头降低原材料的采购成本。降低交易费用对于中集来说，集装箱一生产出来，最好能就近装货出口，成本才会最低，加之沿海的开发政策。所以中集集团首先将并购对象框定在沿海地区，中集集团制定了在华南华北华东每个区域建立生产基地并购战略。多元化经营战略

中集在集装箱业务占据了全球一半以上的份额之后，中集从2002年开始开始并购现代道路汽车业务，在车辆业务之后，中集集团开始通过并购进军能源化工和海洋工程领域，逐渐完成了对天然气上游开采设备，中游运输设备和下游分销设备三大领域的布局。中集集团成功原因分析： 1获得效率效应：效率效应特点为：其管理的低效率可以通过外部管理层的介入和增加管理资源的投入而得到改善。中集集团在完成海外并购后，会立即派驻新的管理层对企业进行重新改造，被并购的企业员工则尊重个人意愿，愿意留下来的都可以留下来，但对管理层则全部换掉。中集还会对被收购企业进行投资扩建，这样就免去了被收购企业的担心，使被收购企业有更大的发展空间，对于双方都有利。 2.获得经营协同效应：经营协同效应特点为：其并购双方优势互补。书45-46页中集收购道路运输车辆相关企业和集装箱技术企业可以看出。

企业文化建设方案

企业文化建设方案 1、确定MI（理念识别），包括：（1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。（2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。（3）确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。 2、确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。 3、确立BI（行为识别）主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。 4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；

财务报表分析报告案例分析

财务报表分析一、资产负债表分析（一）资产规模和资产结构分析单位：万元从上表可以看出，公司本年的非流动资产的比重 2.35%远远低于流动资产比重97.65%，说明该企业变现能力极强，企业的应变能力强，企业近期的经营风险不大。与上年相比，流动资产的比重，由88.46%上升到97.65%，非流动资产的比重由11.54%下降到2.35%，主要是由于公司分立，将公司原有的安盛购物广场、联营商场、旧物市场等非超市业态独立出去，报表结果显示企业的变现能力提高了。 2、资产结构分析从上表可以看出，流动资产占总资产比重为97.65%，非流动资产占总资产的比重

为,2.35%，说明企业灵活性较强，但底子比较薄弱，企业近期经营不存在风险，但长期经营风险较大。流动负债占总负债的比重为57.44%，说明企业对短期资金的依赖性很强，企业近期偿债的压力较大。非流动资产的负债为42.56%，说明企业在经营过程中对长期资金的依赖性也较强。企业的长期的偿债压力较大。（二）短期偿债能力指标分析流动比率=流动资产/流动负债速动比率=速动资产/流动负债现金比率=（货币资金+交易性金融资产）/流动负债 1、营运资本分析营运资本越多，说明偿债越有保障企业的短期偿债能力越强。债权人收回债权的机率就越高。因此，营运资金的多少可以反映偿还短期债务的能力。对该企业而言，年初的营运资本为20014万元，年末营运资本为33272万元，表明企业短期偿债能力较强，短期不能偿债的风险较低，与年初数相比营运资本增加了13258万元，表明企业营运资本状况继续上升，进一步降低了不能偿债的风险。 2、流动比率分析流动比率是评价企业偿债能力较为常用的比率。它可以衡量企业短期偿债能力的大小。对债权人来讲，此项比率越高越好，比率高说明偿还短期债务的能力就强，债权就有保障。对所有者来讲，此项比率不宜过高，比率过高说明企业的资金大量积压在持有的流动资产形态上，影响到企业生产经营过程中的高速运转，影响资金使用效率。若比率过低，说明偿还短期债务的能力低，影响企业筹资能力，势必影响生产经营活动顺利开展。当流动比率大于2时，说明企业的偿债能力比较强，当流动比率小于2时，说明企业的偿债能力比较弱，当流动比率等于1时，说明企业的偿债能力比较危险，当流动比率小于1时，说明企业的偿债能力非常困难。我公司，期初流动比率为1.52，期末流动比率为2.11，按一般公认标准来说，说明企业的偿债能力较强，且短期偿债能力较上年进一步增强。 3、速动比率分析流动比率虽然可以用来评价流动资产总体的变现能力，但人们还希望，特别是短期债权人，希望获得比流动比率更进一步的有关变现能力的比率指标。这就是速动比率。通常认为正常的速动比率为1，低于1的速动比率被认为企业面临着很大的偿债风险。影响速度比率可信性的重要因素是应收帐款的变现能力。帐面上的应收帐款不一定都能变成现金，实际坏帐可能比计提的准备要多；因此评价速动比率应与应收账款周转率相结合。速动比率同流动比率一样，反映的是期末状况，不代表企业长期的债务状况。企业期初速动比率为1.42，期末速动比率为2.04，就公认标准来说，该企业的短期

任职资格体系与员工能力发展

任职资格体系与员工能力发展主讲：范金（人力资源管理专家，5年华为工作经历，历任战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系设计，以及华为核心业务流程IPD （集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化）课程对象：高层、中层管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培养、评价和激励人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供“先进理念+工具方法+成功实践案例”。备注： 1、高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。 2、凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。 3、课程结束后10日内将证书快递寄给学员；【课程背景】公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队，但对于员工能力培养缺位，人才关键时刻供给满足不了要求在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时，经营业绩并没有得到相应的提升，公司对人才的选拔和认证标准不清晰员工职业发展路径没有打通，员工晋升缺乏合理依据，个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制，出现人才流失。【课程价值】 1、学习构建任职资格标准的方法和认证 2、学习建立人员双重晋升机制 3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价 4、学习建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成

5、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进企业的可持续发展。【学习成果】理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵方法跟进：掌握任职资格体系的基本设计方法学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训【课程特色】 “以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，最大限度的实现与企业实际工作的对接。【课程主题】任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题？战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励）？企业任职资格体系推行实施要点，如何保证任职资格体系执行落地？案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践！【培训内容】一、任职资格的价值典范 1、中国企业面临的核心人才困境 a)专业技术人才，特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价，以及薪酬激励问题如何解决？ b)针对某个目标岗位，如何准备识人、用人，选拔人才？ c)如何快速培养人才？如何培养后备人才梯队？ 2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念对比分析：某IT企业研发人才的素质模型，某企业人力资源管理岗位序列的胜

企业文化建设具体实施方案

公司企业文化建设实施方案进入知识经济时代，企业之间的竞争，实际上是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。公司创立二十多年来，积淀了较为深厚的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，要对原有文化进行整合和创新，营造培育先进的企业文化，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、职工有士气”的发展环境。为把公司建成世界一流的现代化能源企业，实现跨越式发展战略目标提供不竭动力，根据国资委《关于推进中央企业企业文化建设的指导意见》，和集团公司2005年工作会议精神，结合公司实际，现制定本实施方案。一、总体思路为提升企业管理水平和员工队伍素质，完成公司战略发展规划所设计的目标要求，探索出一条符合企业实际的中国式企业文化建设之路，同时考虑到现代企业制度的建设进程，我公司企业文化建设总体思路为：主攻精神文化，规范制度文化，推进行为文化，提升物质文化。主攻精神文化，主要是通过全员性企业文化审计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观和企业理念，塑造企业“灵魂”。规范制度文化，主要是建立规范完善的制度体系和科学有效的考评机制，加大制度文化建设力度，使之导入科学化管理轨道，从而有效规范企业管理行为，提高企业管理的科学化水平。推进行为文化，主要是大力推进“6S”行为管理标准，抓好员工的行为养成规范，建立并完善《员工行为规范》，并抓好推进落实，提炼和倡导“XX作风”。提升物质文化，主要是制定公司《物质文化建设标准分册》（CI手册），做好环境刷新和视觉识别系统开发工作，运用物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围，提升企业整体形象。二、指导思想坚持以邓小平理论和江泽民同志“三个代表”重要思想为指导，坚持“以人为本”的管理思想，积极探索新形势下企业文化建设的规律，构建符合时代需要、符合现代企业制度需要、符合企业个性化需要的文化体系，为增强企业核心竞争能力，提高企业经济和社会双重效益创造良好的文化氛围和强大的力量源泉。三、建设原则 1、以人为本的原则以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源。企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面，企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情，开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力。在企业文化建塑过程中，要正确处理好企业领导倡导与员工积极参与的关系。必须做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到广大员

(完整版)财务报表分析

财务报表分析——现金流量表现金流量表的主要内容：反映企业一定会计期间内现金和现金等价物流入和流出信息的现金流量表，包含一个企业重要的会计信息，是会计信息使用者对企业进行财务分析的重要内容。现金流量表的作用：1、可以了解企业创造未来现金流量的能力。2,、可以了解企业偿还债务、支付股利的能力以及对外筹资的能力。3、可以了解企业净利润与经营活动与经营活动现金流量之间差异产生的原因。4、可以了解企业当期有关现金、非现金投资和筹资等事项对其财务状况的影响。5、可以了解企业运用资产产生有效收益的能力。6、可以了解企业的成长能力。现金流量表组成部分：1、经营活动产生的现金流量2、投资活动产生的现金流量3、筹资活动产生的现金流量4、汇率变动对现金及现金等价物的影响5、现金及其现金等价物净增加额6、期末现金及现金等价物余额现金流量表与资产负债表的关系：现金流量表是资产负债表的补充说明，如果没有现金等价物现金流量表的期末现金及现金等价物余额的本期金额与资产负债表货币资金的本期金额相同。现金流量表与利润表的关系：现金流量表是利润表的补充说明，编制现金流量表可以根据利润表用间接方法调整编制。现金流量表与所有者权益表动表的关系：无直接关系分析：现金流量表增减变化分析：经营活动现金流入量与流出量均有增加，流入量增加29.71%，流出量增加39.31%，说明企业创造现金能力不强。现金流入主要来源于销售货物说明经营活动良好，现金流入大部分在于购买商品、接受劳务而且增加量较多说明今年扩大生产。投资活动现金流入量84.45%变动较大但总额不打。流出量变动稍大为110.39%。筹资活动现金流入量与流出量变动很大流入量增加53.73%，流出量增加90.02%，说明企业主要现金来源于筹资活动。该企业可能还处于开发期，经营活动现金流量净额较小投资活动流出大于现金流入，企业多依赖于筹资活动现金流量。净现金流量结构分析：企业经营活动产生的现金流量净额和投资活动产生的现金流量净额均为负值，只有筹资活动产生的现金流量为正值。企业筹资活动产生的现金流量净额大于经营活动与投资活动产生的现金流量净额的总和，说明企业的现金主够偿债，不会产生债务危机。企业经营活动产生的现金流量净额的负值与资产负债表结合就可以看出企业主要的经营活动的现金都用于存货、生产产品，说明企业未来现金流量应该有所好转。企业投资活动产生的现金流量净额与资产负债表结合就可以看出企业主要投资物为投资性房地产。

从组织行为学的角度分析如何发挥领导力在团队中的作用

从组织行为学的角度分析如何发挥领导力在团队中的作用摘要：随着当前社会发展，经济不断进步，各行各业在极为激烈的竞争环境下艰难生存，并面临着前所未有的挑战。所以各行各业的组织都在不断采取措施强化自身的综合竞争能力，并开始重视领导力在团队管理建设中的作用。而在组织行为学的相关理论指导下如何发挥领导力的作用也成为相关经济组织重点关注的问题。本文通过对组织行为学在管理中的发展历程，以及对团队管理的作用进行分析，并且研究了组织行为学对领导者素质的基本要求，在此基础上提出了在团队发挥领导作用的一些措施。希望能够为如何发挥领导力在团队作用的研究提供一些有益借鉴。关键词：组织行为学；领导力；团队；影响；观察引言任何一个组织要想达到最佳管理水平，都需要科学的领导和强有力的管理活动。企业领导者的领导力对一个群体愿景的实现以及一系列目的的达成产生着直接性的影响。在一个企业中，相关领导者在工作中必然肩负着组织领导本企业各项生产经营活动、制定经济发展战略的重要任务，其自身思想观念、处事方式、心理素质等都能够对领导力的发挥以及基层员工的工作成效产生影响，更在一定程度上决定着整

个企业的发展方向和经济效益的获取，对企业的发展以及企业效益的提高起着至关重要的作用，因此，如何在组织行为学相关理论的指导下正确发挥领导力在团体的作用显得至关重要。一、组织行为学（一）在管理学中的发展组织行为学在西方国家产生较早，于上世纪七八十年代正式传入中国。然而，中国心理学界的研究者其实在早期研究中就已经对这一问题有所涉及，并从心理学角度对这一问题进行了分析，但是也正是由于心理学研究者对这一问题的研究局限于心理学课题之中，没有形成独立的理论，所以研究的代表性和系统性都相对偏低。同时，由于中国在组织行为学中的专题研究起步时间相对较晚，至今尚未取得较为显著的成果，所以相关研究者为了对组织行为学研究加以深化，从中国古典文化入手，探寻中国文化中潜在的组织行为学理论，例如较为典型权术与御心术理论[1]。并适时的将中国文化中的组织行为思想与西方现代社会组织行为学中较为著名的领导理论有机结合在一起，创建了具有中国特色的组织行为学。如今中国经济社会改革发展的进程不断推进，各行各业中相关经济组织的经营自主权被不断的扩大，在这种社会形势下，企业中的领导者作为带领组织发展的领头羊必将发挥出更大的作用，肩负更为艰巨的任务。因此，领导

个中小企业文化建设的成功案例

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案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设卓望科技CEO谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。案例2：企业文化并非大企业的专利济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。案例3：把握先进文化促进亚联进一步发展四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企

2019年财务报表分析报告实例

财务报表分析报告实例综合分析报告又称全面分析报告，是企业依据资产负债表、损益表、现金流量表、会计报表附表、会计报表附注及财务情况说明书、财务和经济活动所提供的丰富、重要的信息及其内在联系，运用一定的科学分析方法，对企业的经营特征，利润实现及其分配情况。下面的是分享的与财务报表分析报告实例有关的文章，欢迎继续访问应届毕业生! 分析构架 (一)公司简介 (二)财务比率分析 (三)比较分析 (四)杜邦财务体系分析 (五)综合财务分析 (六)本次财务分析的局限 (一)公司简介公司法定中文名称：四川xx电器股份有限公司公司法定英文名称：SICHUANCHANGHONGELECTRICCO.,LTD 公司法定代表人：xx 公司注册地址：四川省xx市高新区绵兴东路35号公司股票上市交易所：上海证券交易所股票简称：四川xx 股票代码：6xx839

公司选定的信息披露报纸名称：《中国证券报》、《上海证券报》中国证监会指定登载年报网站：://.sse.. 股份总数216,421.14(万股) 其中：尚未流通股份121,280.91(万股) 已流通股份95,140.23(万股) 截止20xx年12月31日，公司共有股东707,202名。拥有公司股份前十名股东的情况如下：名次股东名称年末持股持股占总股所持股份数量(股)本比例(%)类别 1xx集团1,160,682,84553.63国有法人股 2涪陵建陶6,399,1200.30社会法人股 3杨香娃5,990,4xx0.28流通股 4嘉陵投资4,752,3840.22社会法人股 5雅宝中心2,517,4590.12流通股 6海通证券2,372,8320.11流通股 7成晓舟2,252,1640.09流通股 8满京华2,036,7360.09社会法人股 9四川创联2,xx5,5200.09社会法人股 xx华晟达1,950,xx00.09社会法人股 2.公司历史介绍

公司企业文化建设案例分析

1中山建华管桩公司概况中山建华管桩公司于1993年诞生于广东省中山市小榄镇,建厂初期,一天只能生产10多条管桩,第二年的年产量才26万米。到2003年,短短的10年里,建华管桩公司就取得了辉煌的成绩,多次获得各种荣誉。1997年起连获广东省中山市技术监督局通报表彰,被评为“产品质量信得过企业”;1998年7月,被广东省建设委员会审查评定为混凝土预制构件生产一级企业;1998年12月一次性通过国际认证机构———香港品质保证局(ＨＫＱＡＡ)组织的审核认证;1999年1月获得了省建委的工程建设标准化合格认证;1999年10月被广东省质量技术监督局评为省“质量信得过企业”;2002年5月“建华管桩”荣获中山市人民政府颁发的“中山市十大名牌产品”称号;2003年12月被评为广东省著名商标。公司现在广东、上海、天津、湖北、福建、南京、江苏等地拥有工厂近10家,年生产能力超过5000万米,管理人员及职工6000多人。建华公司的成功有着多方面的原因,本文将从企业文化建设的视角对此进行探讨。 2以人为本的企业文化价值取向作为社会团体的企业,其主要活动是经营活动,而经营行为、经营活动则一刻也离不开人的因素:一方面,它有赖于公司自身的员工实施这些活动,作为行为主体的职工是这些经营活动/行为质量的保证者;另一方面,经营行为/活动意味着企业要与外界(供货方、产品客户以及政府、媒体等第三方)不断地保持联系。在这个过程中,一个企业总会逐渐形成某种与“人”的行为有关的认识(ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ)、操作惯例(ｐｒｏｆｉｃｉｅｎｃｙ)与认知(ｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎ),这些就构成了“文化”。建设企业文化,就势必首先要解决这些方面的价值取向问题。建华公司的企业文化的价值取向突出表现在“以人为本”的这种管理理念上。建华总裁许景新解释说:“以人为本,从字面上理解就是人是最根本的。毛泽东在强调人的重要性时,提到以人的因素为第一;儒家的孟子所说的‘天时不如地利,地利不如人和’,也是说到人的重要性。建华公司从建立之初到现在,整个管理意识就是,人是最根本的。……就是说,一个企业首先要考虑职工利益,领导首先要考虑下属利益,因为每个人都是为利益而来,如里你不考虑他们的利益,就是不适应他们,不适应他们,他们怎么为企业服务呢?所以我们公司的理念主要体现出让职工有利益,而且想方设法让职工的能力和水平不断提高,让他们完成好自己的工作责任,只有职工的能力水平不断提高,他们的利益才会更大。我们公司对人才是非常重视的,采用孔子说的‘使人犹使器’,我们用人不求全,用其所长,避其所短,主要是你自己能够发挥出自己的优势,我们不是求全才,求全才也不现实,我们也不是要求下面的人不犯错误,我们的原则是‘既怕你没用,也怕你有用’,就是说人要尽其能。只要你能适合这个岗位,适合这个位置就可以用。”[2]可见,建华的理念最显着的特色就是以人为本,在尊重人的基础上提高人,人尽其才,从而让职工得到最大利益。建华公司提倡“理性管理,善待下属”。建华公司不仅不轻易解雇职工,而且不管是处于赢利还是亏损阶段,总是按时每月5日足额发放工资,把这当作对员工的责任。当工作改变时,对职工也尽可能继续留用;若现实工作中有困难,便给予另一种工作机会,使人员流失最小化。这样,在建华公司就不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围,让职工与企业得到同步成长。建华公司信任职工、激励职工,使人尽其才,竭力避免解雇和停工的做法,使职工有了一种安全感,从而大大促进了企业职工对企业的忠诚和对工作的献身精神。在建华,“以人为本”不仅是内部职工管理的指导思想,而且也是对外经营所坚持的理念。因此,建华以“用户第一,信誉至上”为宗旨,外塑“诚信”的企业形象。无论公司在现在的发展时期还是以前的困难时期,都是以诚

财务报表分析报告完整版

财务报表分析报告 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

中国移动有限公司财务报表分析一、行业背景随着信息时代到来，世界电信业的技术发展进入了新的发展阶段，出现融合、调整、变革的新趋势，全球移动通信发展虽然只有短短20年的时间，但它已经创造了人类历史上伟大的奇迹。二、公司概述中国移动有限公司①（「本公司」，包括子公司合称为「本集团」）於1997年9月3日在香港成立，并於1997年10月22日和23日分别在纽约证券交易所（「纽约交易所」）和香港联合交易所有限公司（「香港交易所」）上市。公司股票在1998年1月27日成为香港恒生指数成份股。本集团是中国内地最大的通信服务供应商，拥有全球最多的移动客户和全球最大规模的移动通信网络。2015年，本公司再次被国际知名《金融时报》选入其「全球500强」，被着名商业杂志《福布斯》选入其「全球2,000领先企业榜」，并再次入选道琼斯可持续发展新兴市场指数。目前，本公司的债信评级等同於中国国家主权评级，为标准普尔评级AA–/前景稳定和穆迪评级Aa3/前景负面。三、资产负债表分析 ①摘自中国移动有限公司官网

1、资产质量分析从表中我们可以看出，该企业在2012到2014年，非流动资产和流动资产都是在不断增长的，说明企业的资金流动性强，资产总额也在不断增长，非流动负债比流动负债额度小，表明该公司短期借款相对较多，这样短期借款到期时，企业付款压力会比较大。股东权益也增长了，增长幅度相对较大，可以得出企业的营利性较好。企业的现金及短期投资有所上升，上升比率并不大，但是还是可以得出企业的流动性和变现能力是十分好的。无形资产所占比重下降了，这说明企业在发展过程中忽视了企业文化，这对企业长期的发展是不利的。应收账款增长了，表明了该公司在应收账款上收回的速度加快，减少了坏账，这样容易维持公司资金流的稳定。 2、资本结构质量分析通过分析中国移动的资产负债表我们可以知道该企业的现金流动比率2012年与2014年相比有小幅度上升，说明企业不仅有较强的变现能力，而且企业有足够的现金来偿还短期债务。而且通过这三年可看出，该公司的流动比率较稳定说明企业的短期偿债能力比较强。

领导力是个人成长和组织发展的核心能力

领导力是个人成长和组织发展的核心能力■冯润娥在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考：一、领导力的本质是影响力一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练……领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误

总结报告-企业文化建设案例分析精品

企业文化建设案例分析近年来,为了进一步加强企业文化建设,营造各具特点的企业文化,为企业科学发展提供强大支撑,广大企业以建设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷,专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及经营管理者的重视。企业文化建设机构各具特色企业文化建设是一项全局性战略性的工作,是一项需要企业众多部门通力合作的系统工程,建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。迄今为止,我国部分企业由于领导重视、方法得当、措施有力,基本形成了企业文化建设的工作路数。绝大部分企业成立了工作领导机构,加强了专业队伍建设,落实了具体工作部门、人员及工作职责,建立起了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、密切配合、齐抓共管的工作机制。建立领导机构。企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程, 它的有效推进,必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理,以及各级负责人的支持和配合,这个领导机构的名称,就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等,并明确负责人及职能。有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”,下设“企业文化建设办公室”,具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调,负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”,统一领导企业文化建设,从制度上保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩,定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动,督促、推进企业文化建设工作。下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构,安排专(兼)职人员负责此项工作, 发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用,大力构建党政一把手领导、职能部门具体负责、各专业部门各司其职、横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。企业在人才和经费上给予保证,每年召开一次企业文化建设专题会议,研究部署年度企业文化建设工作。没有专职企业文化人员的单位,安排了相关人员兼职,同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题,切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。

财务报表分析报告(案例分析)

财务报表分析一、资产负债表分析（一）资产规模和资产结构分析

1、资产规模分析：从上表可以看出，公司本年的非流动资产的比重%远远低于流动资产比重%，说明该企业变现能力极强，企业的应变能力强，企业近期的经营风险不大。与上年相比，流动资产的比重，由%上升到%，非流动资产的比重由%下降到%，主要是由于公司分立，将公司原有的安盛购物广场、联营商场、旧物市场等非超市业态独立出去，报表结果显示企业的变现能力提高了。 2、资产结构分析从上表可以看出，流动资产占总资产比重为%，非流动资产占总资产的比重为,%，说明企业灵活性较强，但底子比较薄弱，企业近期经营不存在风险，但长期经营风险较大。流动负债占总负债的比重为%，说明企业对短期资金的依赖性很强，企业近期偿债的压力较大。非流动资产的负债为%，说明企业在经营过程中对长期资金的依赖性也较强。企业的长期的偿债压力较大。短期偿债能力指标分析

营运资本=流动资产-流动负债流动比率=流动资产/流动负债速动比率=速动资产/流动负债现金比率=（货币资金+交易性金融资产）/流动负债 1、营运资本分析营运资本越多，说明偿债越有保障企业的短期偿债能力越强。债权人收回债权的机率就越高。因此，营运资金的多少可以反映偿还短期债务的能力。对该企业而言，年初的营运资本为20014万元，年末营运资本为33272万元，表明企业短期偿债能力较强，短期不能偿债的风险较低，与年初数相比营运资本增加了13258万元，表明企业营运资本状况继续上升，进一步降低了不能偿债的风险。 2、流动比率分析流动比率是评价企业偿债能力较为常用的比率。它可以衡量企业短期偿债能力的大小。对债权人来讲，此项比率越高越好，比率高说明偿还短期债务的能力

一个经典的公司财务报表分析案例,很详细

一个经典的公司财务报表分析案例，很详细！会计教科书上的东西太多，而结合企业战略、市场的变化、同行情况、内部管理、制度以及会计政策等方面，分析的太少。本文适用于财务经理级别以下的人员，看完是有用的，也可以上转给财务经理，供其进一步分析和提炼。案例分析中国有色金属建设股份有限公司主要从事国际工程承包和有色金属矿产资源开发。1997年4月16日进行资产重组，剥离优质资产改制组建中色股份，并在深圳证券交易所挂牌上市。目前，中色股份旗下控股多个公司，涉及矿业、冶炼、稀土、能源电力等领域；同时，通过入股民生人寿等稳健的实业投资，增强企业的抗风险能力，实现稳定发展。资产负债增减变动趋势表： 01、增减变动分析从上表可以清楚看到，中色股份有限公司的资产规模是呈逐年上升趋势的。从负债率及股东权益的变化可以看出虽然所有者权益的绝对数额每年都在增长，但是其增长幅度明显没有负债增长幅度大，该公司负债累计增长了20.49%，而股东权益仅仅增长了13.96%，这说明该公司资金实力的增长依

靠了较多的负债增长，说明该公司一直采用相对高风险、高回报的财务政策，一方面利用负债扩大企业资产规模，另一方面增大了该企业的风险。（1）资产的变化分析 08年度比上年度增长了8%，09年度较上年度增长了9.02%；该公司的固定资产投资在09年有了巨大增长，说明09年度有更大的建设发展项目。总体来看，该公司的资产是在增长的，说明该企业的未来前景很好。（2）负债的变化分析从上表可以清楚的看到，该公司的负债总额也是呈逐年上升趋势的，08年度比07年度增长了13.74%，09年度较上年度增长了5.94%；从以上数据对比可以看到，当金融危机来到的08年，该公司的负债率有明显上升趋势，09年度公司有了好转迹象，负债率有所回落。我们也可以看到，08年当资产减少的同时负债却在增加，09年正好是相反的现象，说明公司意识到负债带来了高风险，转而采取了较稳健的财务政策。（3）股东权益的变化分析

中集资产证券化案例

应收账款打"包"出售资产证券化是以资产所产生的预期现金流为支撑，在资本市场上发行证券进行融资，将资产的风险和收益进行分割与重组的过程，是投资银行金融创新的得意之作。资产证券化不仅可以提高资产的流动性和银行的资本充足率，还可以提供全新的融资方式和金融工具。中国的企业正逐渐感受到资产证券化所带来的巨大好处，不良资产证券化、信贷资产证券化、应收账款证券化等各种方式的资产证券化应用也越来越多。中集集团应收账款的证券化首开开国内先河，堪称典范，其操作手法具备了广泛的借鉴意义。背景及动因经国家外管局批准中集集团于1996年、1997年和1998年分别发行了5000万美元、7000万美元和5700万美元的商业票据。此方式虽然能够以中集集团的名字直接在市场上进行融资，但其稳定性也随国际经济和金融市场的变化而发生相应的波动。这一点在1998年表现得十分突出。由于目前的商业票据为一年期短期票据，因此在1998年年初进行银团组团的过程中，原有银团中的部分银行受到亚洲金融危机影响，收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商业票据银团。经过多方努力，中集集团虽然成为金融危机后我国第一个成功续发商业票据的公司，但规模降为了5700万美元。为避免类似情况的发生，保持集团资金结构的稳定性并进一步降低成本，中集集团开始了与多家国际银行进行这方面的金融创新。

2000年3月，中集集团与荷兰银行在深圳签署了总金额为8000万美元的应收帐款证券化项目协议。在3年的协议有效期限内，中集集团将发生的8000万美元以内的应收帐款全部出售给由荷兰银行管理的资产购买公司，由该公司在国际商业票据市场上多次公开发行商业票据。通过这一协议，中集集团只需花两周时间就可获得本应138天才能收回的现金，加快了资金周转；隔离了应收账款成为坏帐的风险，保证了资金回收；并且由于设置了中间层---SPV公司和TAPCO 公司，将公司风险和国家风险与应收账款的风险隔离，降低了投资者的风险，确保了融资的成功。具体操作这次应收帐款证券化项目的基本流程是： 1、中集首先将从各子公司受让的上亿美元的集装箱应收帐款进行设计安排，结合荷兰银行提出的标准，挑选优良的应收帐款组合成一个资金池，然后交给信用评级公司评级。中集委托两家国际知名的评级机构：标准普尔和穆迪，得到了A1＋（标准普尔指标）和P1（穆迪指标）的分数，这是短期融资信用最高的级别（正是凭着优秀的级别，这笔资产才得以注入荷兰银行旗下的资产购买公司TAPCO建立的大资金池）。 2、中集集团向所有客户说明ABCP融资方式的付款要求，令其应付款项在某一日付至海外SPV（特别目的公司）帐户。 3、中集集团仍然履行所有针对客户的义务和责任。 4、SPV再将全部应收帐款出售给TAPCO公司（TAPCO公司是国际

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