案例分析
案例一：蔬菜管理
彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且聘请了一批农业专家参谋。
莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。
莫斯用从他祖父那里继承下来的一局部钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜〔菠菜与生菜杂交品种〕，橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢送。
同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意开展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与开展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。
莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理〞了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和鼓励他们的最好方法。
他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：
1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？
2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？
3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分剧烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。
问题：
D.以上提法均不全面。
2.按照利克特的行为模式，彼得·莫斯工作作风与管理方式属于
——
3.12月1日所召开的会议是必要的吗？
A.很必要，表达了民主决策
B.不必要，会议议题与参与者不相匹配
C.有必要，但开会的时间选择为时过晚
D.对一局部议题是必要的，对另一局部议题是不必要的
A.完全需要，因为绿色是企业的标志
B.需要，但参加决策的人应当更广泛一些
C.不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验方法征询意见
D.需要与不需要，只是形式问题，关键在于决策的质量
12月1日的决策议事日程？
A.需要，因为它是企业中重大的问题参考资料
B.不需要，因为该项决策的关键是质量问题，而不是让所有的员工参与和接受
C.在稳定的市场环境下，不需要，在变化的市场环境下，那么需要集思广益，群体决策
案例二：袁经理的管理决策
袁经理从上个世纪90年代以来，一直担任A农机公司的总裁，这家公司是一家生产和销售农业机械的企业。1995年产品销售额到达4000万元，1996年到达4200万元，1999年4450万元，2003年预计4600万元。袁先生每当坐在办公桌旁，翻看这些统计数字和报表时，常常为这些业绩感到颇为自豪。
一天下午，又是办公会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后销售形势，在会上，有些经销负责人指出：农业机械产品总的看来，尚有一定的市场潜力，但消费者的需求和趋向己经发生了重要的改变，公司应针对用户的需求，增加和改良新的产品，淘汰一些老化的产品，以满足现在用户和潜在用户的新需求。
身为机械工程师出身的袁先生，对新产品的研制、开发工作应当说是行家能手。因此，他听完了各地经销负责人的意见之后，心理很快就做出了盘算，新产品的开发首先需要增加研究与投资，之后，又要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作大约耗时3-6月。增加生产品种的同时意味着必须储藏更多的备用零件，并根据需要对工作进行新技术培训，投资还会进一步的增加。
袁先生一直有这样一种看法：从事经销工作的人总是喜欢以自己的业务方便来考虑，不断提出对各种新产品的要求，却不会考虑品种更新以及开发新产品必须投入的本钱情况，这些意见缺乏以作为决策的依据。袁先生还认为，公司目前的这几种产品，经营的效果还不错。经过认真的盘算，他决定暂不考虑新品种开发的建议。目前的市场策略仍然是确保现有产品品种的地位和稳步开展。袁先生认为，只要不断提高现在产品的质量并通过改良产品的本钱，开出具有吸引力的价格，不怕用户不走上门来，并坚信质量是提高产品致胜的法宝，他相信用户实际上也是这样考虑的。
袁先生虽然按照自己的想法做出了决策，但是仍然表示听一听下级人员和专家参谋的意见对自己是有益的。
问题：
1．根据案例提供的资料，你认为：A农机公司现在农业机械产品市场是属于
2．袁先生最终决定，不开发新的农机产品进入市场，其主要原因是：
A．投资与本钱问题 B．开发期过长 C．A+B D．经销人员的建议价值不高3．从袁先生在处理决策问题的手段和措施看，其领导风格是属于
A．专制权威式 B．开明权威式 C．群体参与式 D．中间式
4．从袁先生的最终决策以及管理的信条看，他是属于
A．生产观念 B．产品观念 C．市场营销观念 D．社会营销观念
5．袁先生的最终决策结果，最有可能的是：
A．老产品继续保持市场优势，市场占有率和业务增长率进一步扩大
B．业务增长率扩大，市场占有率下降
C．业务增长率和市场占有率同时下降
D．无法确定
6．你认为该企业的外部环境中有哪些时机与威胁?
7．如果你是参谋专家，你会对袁先生的决策如何评价
案例三：铱星的悲剧
2000年3月18日，两年前曾耗资50多亿美元建造66颗低轨卫星系统的美国铱星公司，背负着4O多亿美元的债务宣告破产。铱星所创造的科技童话及其在移动通信领域的里程碑
意义，使我们在惜别铱星的时刻猛然警醒：电信产业的巨额投资往往使某种技术成为赌注，技术的前沿性固然非常重要，但决定赌注胜负的关键却是市场。
铱星的悲剧告诉我们，技术不能代替市场，决策失误导致铱星陨落。
铱星代表了未来通信开展的方向，但仅凭技术的优势并不能保证市场的胜利。“他们在错误的时间，错误的市场，投入了错误的产品。〞这是业界权威对铱星陨落的评价。
第一，技术选择失误。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。但这一系统风险大，本钱过高，维护本钱相当高。
第二，市场定位错误。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却把自己的位置定在了“喷族科技〞上。铱星价格每部高达300O美元，加上高昂的通话费用，使得通信公司运营最根底的前提——用户开展数目远低于它的预想。在开业的前两个季度，铱星在全球只开展了1万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要到达10万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达1O亿美元。尽管铱星后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
第三，决策失误。
有专家认为，铱星系统在1998年11月份投入商业效劳的决定是“消灭性的〞。受投资方及签订的合约所限，在系统本身不完善的情况下，铱星系统迫于时间表的压力而匆匆投入商用，差劲的效劳给用户留下的第一印象对于铱星公司来说是灾难性的。因此，到铱星公司宣布破产保护时为止，铱星公司的客户还只有2万多家，而该公司要实现盈利至少需要65万个用户，每年光维护费就要几亿美元。
第四，销售渠道不畅。
铱星系统投入商业运营时未能向零售商们供给铱星机；有需求而不能及时得到满足，这也损失了不少用户。
第五，作为一个全球性的个人卫星通信系统，理论上它应该是在全球通信市场开放的情况下，由一个经营者在全球统一负责经营，而事实上这是根本不现实的。
由于以上这些原因造成了铱星的债务累累，入不敷出。
问题：
结合铱星公司破产的案例，谈谈你对企业决策重要性的认识和体会。
案例四：新任厂长的产品决策
某工具厂从1990年以来一直经营生产A产品，虽然产品品种单一，但是市场销路一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化，A产品完全滞销，企业职工连续半年只能拿50%的工资，更谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大的影响。
新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品B 产品是成功的，于是决定下马A产品，改产B产品。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。
后来市场形势发生了巨大的变化。原来的A产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复A产品的生产。与此同时，B产品销路不好。在这种情况下，厂长又回来过头来抓A产品，但一时又无法搞上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，集团公司领导对该厂厂长很不满意，甚至认为改产是错误的决策，厂长感到很委屈，总是想不通。
问题：
1.你认为该厂长的决策是否有错误？请你做详细分析。
2.如果你是该厂厂长，你在决策过程中应如何去做
案例六：安娜该如何决策
安娜从一所不太著名的大学计算机学院毕业后，10年来一直在某开展中的大城市里的一家中等规模的电脑公司当程序设计员。现在，她的年薪为50000美元。她工作的这家公司，每年要增加4～6个部门。这样扩大下去，公司的前景还是很好的，也增加了很多新的管理职位。其中有些职位，包括优厚的年终分红在内，公司每年要付给90000美元。有时，还提升程序员为分公司的经理。虽然，过去没有让妇女担任过这样的管理职位，但安娜小姐相信，凭她的工作资历和这一行业女性的不断增加，在不久的将来她会得到这样的时机。
安娜的父亲雷森先生自己开了一家电脑维修公司，主要是维修计算机硬件，并为一些大的电脑公司做售后效劳，同时也销售一些计算机配件。最近由于健康和年龄的原因，雷森先生不得不退休。他雇了一位刚从大学毕业的大学生来临时经营电脑维修公司，店里的其他部门继续由安娜的母亲经营。雷森想让女儿安娜回来经营她最终要继承的电脑维修公司。而且，由于近年来购置电脑的个人不断增加，电脑维修行业的前景是十分看好的。雷森先生在前几年的经营过程中，建立了良好的信誉，不断有大的电脑公司委托其做该城市的售后维修中心。因此，维修公司开展和扩大的可能性是很大的。
安娜和双亲讨论时，得知维修公司现在一年的营业额大约为400000美元，而毛利润差不多是170000美元。由于雷森先生的退休，他和他的太太要提支工资80000美元，加上每年60000美元的经营费用，交税前的净利润为每年30000美元。自雷森先生退休以来，从维修公司得到的利润根本上和从前相同。目前，他付给他新雇用的大学毕业生的薪金为每年36000美元，雷森夫人得到的薪金为每年35000美元，雷森先生自己不再从维修公司支取薪金了。
如果安娜决定担任起维修公司的管理工作，雷森先生打算也按他退休前的工资数付给她50000美元的年薪。他还打算，开始时，把维修公司经营所得利润的25％作为安娜的分红；两年后增加到50％。因为雷森夫人将不再在该公司任职，就必须再雇一个非全日制的办事员帮助安娜经营维修公司，他估计这笔费用大约需要16000美元。
雷森先生有人试图出600000美元买他的维修公司。这笔款项的大局部，安娜在不久的将来是要继承的。对雷森夫妇来说，他们的经济状况并不需要过多地去用这笔资产来养老送终。
问题：
1、对安娜来说，有哪些行动方案可供选择？
答：可供安娜选择的行动方案有两个：
①不继承父亲的公司，继续留在现任的这家电脑公司；
②将现任工作辞掉继承父亲的电脑维修公司。
2、你建议她采取哪种备选方案？为什么？
答：从决策的最优化考虑，我建议她留在电脑公司当程序设计员，原因如下：
①公司前景很好，安娜个人认为将来能够升到管理职位，收入有保障、前途
乐观，并且工作为所学，能够证明自己的实力；
②回到父亲的公司，年薪并不比在电脑公司高，而且年终分红因她对公司经营的好坏而不固定，有一定的风险；
③假设回到父亲的公司，工作性质就会发生变化，会有一段时间的不适应，而且最终是否能够经营好父亲的公司还不确定；
④即使安娜不继承父亲的公司，将来也能继承父亲的财产。
3、你认为安娜的个人价值观对她做出决策会有何影响？
答：决策者的素质和作风之一个人价值观是决策的影响因素之一：
①假设安娜对周围事物适应力较强、喜欢挑战未知领域、带有冒险精神，那么
她将选择“将现任工作辞掉继承父亲的电脑维修公司〞方案，因为继承电脑公司对安娜来说是一种全新的体验、一种挑战，同时这种价值观会促使她改行后实现人生的价值；
②假设安娜比拟专一、对未知事物不太敢尝试，那么她将选择“不继承父亲的
公司，继续留在现任的这家电脑公司〞方案，因为她专注于领域，在自己所熟知的领域经过努力更容易做出成绩，同时这种价值观会促使她将来升为部门经理或更高职位，实现自身价值。
案例七：佩吉该如何拿定主意
过去11年，佩吉在某开展中的大城市区的一家大的医药公司当信息系统部主任。现在，她每年的薪金为14000美元。该医药公司的信息主管将在三年内退休，公司一年要付给信息主管薪金27000美元。佩吉很有希望担任信息主管。虽然，过去没有让妇女担任过这样的管理职位，但佩吉小姐相信，在不久的将来她会得到这样的时机。
佩吉的父亲格利森自己开药店，由于健康原因最近不得不退休。格利森先生便雇了一位刚毕业的药剂师临时经营药店，店里的其他部门继续由佩吉的母亲经营。佩吉的父亲想让女儿回来经营继承的药店。而且，由于靠近城市的一个大湖滨游乐场所的建成，该店所在小镇的人口也在增长。因此，药店开展和扩大的可能性比前些年大多了。
佩吉和双亲讨论时，得知药店现在一年的销售额大约为100000美元，而销售毛利差不多是39000美元。由于格利森先生的退休，他和他的太太要提支工资22000美元，加上每年大约为16000美元的经营费用，交税前的净利为每年1000美元。自格利森先生退休以来，从药店得到的利润根本上和以前相同。目前，他付给他雇用的药剂师的薪金每年为12000 美元，格利森夫人得到的薪金每年为10000美元，格利森先生自己不再从药店支取薪金了。
如果佩吉决定担任起药店的管理工作，格利森先生打算也按他现在的工资数付给她14000美元的年薪。他还打算，开始时，把药店经营所得利润的25%作为佩吉的分红；两年后增加到50%。因为格利森夫人将不再在该店工作，就必须雇一个非全日工作的办事员帮助佩吉经营药店，他估计这笔费用大约需要4600美元。格利森先生有人试图出150000美元买他的药店，这笔款项的大局部，佩吉在不久的将来是要继承的。对格利森夫妇来说，他们的经济状况并不需要过多地取用这笔资产来养老送终。
思考题：
1.对佩吉来说，有什么行动方案可供选择？
决策在管理活动中，占有非常重要的地位。在制定决策之前，首先要做的是确定目标。根据题意可知，佩吉是一位事业心强的女性，她想参与公司内部管理职位的竞争，就说明她有想参与管理行业的欲望。因此，成为一名管理者是她的目标。而竞聘公司管理职位与接手父亲
的药店都能实现她的目标，此时她可以做出的决策就有三个方案。
方案一：坚持自己的想法，继续在联营医药店做药剂师，努力工作，等待升迁的时机
方案二：放弃自己在联营医药店的工作，回家继承父亲的药店，随着该店所在小镇人口的增长，药殿的开展前途很大，佩吉管理梦想实现的时机很大
方案三：佩吉暂时先在联营医药店工作，积累丰富的经验，待自己的管理能力提高后，在回家继承父亲的药店，这样为以后药店的经营打下了坚实的根底
我建议采取方案三
理由是：选择决策时应该将各个方案进行比照，选取最具可比性的方案作为行动方案，有利于获得最优效果。佩吉暂时在联营医药店工作，并竞聘公司的管理职位。这样既能获得相对丰厚的酬劳，积累了管理经验，同时又培养了自己的管理能力和业务素质，让自己的业务能力更强，这样为以后经营父亲的药店打下了坚实的根底，作好了充足的准备。这样的方案符合管理学家泰勒坚持的‘‘最优’’原那么
管理者的个人价值观，品格与作风，都会影响他的工作。个人的决策是管理者个人行使决断权。
佩吉是一个事业心很强，有远大理想的人，是一个典型的职场女性，希望在职场上有所表现，以实现自己想做管理者的理想
所以不管她是在联营医药店工作，还是回家继承父亲的药店，她都会努力工作，以实现自己成为一名管理者的目标。准确的说，她的最终决策是建立在她的价值观根底之上的，与在哪里工作，为谁工作无关，而取决于她个人意愿
4.假设佩吉是男子，我的建议
一个人的理想和价值观与性别无关。不管佩吉是男还是女，只要她的理想和价值观不变，她都会紧随己心，一如既往，坚持自己所坚持的，相信自己自己所相信的，想自己所想，做自己所做，让理想在现实中绽放出最美的花朵，让自己的人生价值得到最大化的实现
因此，无论佩吉是女子或男子，我都会建议他暂时在联营医药公司工作，争取公司内部管理职位，以积累经验，提高自己的能力，熟悉业务，打好根底，为不久后的一展宏图做好充分的准备。
关于格里亨德运输公司的分析
一．案例?格里亨德运输公司?：
人人都认为格里亨德运输公司遇到了麻烦。这家公司的利润少得可怜，需求却非常旺盛，但公司却没有钱安排空车或买新车雇佣司机满足这些需求。
为了削减经营本钱提高顾客效劳质量，公司的高层领导制定了一个重组方案。根据该项方案，要大幅度减员，减少效劳线路和效劳内容，而且从顾客订票到车次安排全都实行计算机管理。但是，中层管理人员反对这项方案。很多中层经理认为，大幅度减员将使本来很差的顾客效劳变得更加糟糕。负责计算机工程的经理敦促引进新的计算机系统，以解决高度复杂的软件中所存在的一些小问题。
人力资源部门指出总站员工的受教育程度太低，连高中毕业的都为数不多。因此，为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进行大规模的培训。
警告说，格里亨德运输公司的乘客中许多是低收入者，他们没有信用卡或者是，这样他们就无法接受公司计算机订票系统的效劳。
面对这些分歧，公司高层还是运用了新的系统，他们强调说，研究得到的数据说明，新系统将改善顾客效劳质量，使顾客买票更加方便，而且顾客还可以为将来的特殊旅行预定位置。灾难降临了，订票的剧增，但由于新的接线系统存在机械问题，很多根本打不进来。许多顾客还像往常一样，到总站直接买票上车，计算机仿佛陷入了泥潭，击一下键需要45秒，打印一张车票需要5分钟。
这个系统经常瘫痪，售票员不得不经常用手写票。顾客排着长队等候买票。
人员减少，使得售票人员不得不穷于应付他们并不熟悉的计算机系统，对顾客不礼貌的事情时有发生。乘坐公司车辆的顾客也急剧减少，竞争对手更是趁机抢夺那些对格里亨德公司不满意的顾客。
二．案例分析：
下面我们就此案例，围绕以下几个问题分析一下
1.格里亨德公司管理者面临的是程序化决策还是非程序化决策？
很显然，格里亨德公司管理者面临的是非程序性决策。所谓的非程序性决策是针对例外问题，这类问题偶然发生，或第一次做出决策，无先例可循。
非程序性决策往往需考虑内外部条件变动及其他不可量化的因素，这类决策正确与否，决策效果如何，往往取决于决策者的气魄、首创精神和决策方法的科学性。战略决策大多属非程序性决策。
2.利用管理决策制定过程的步骤分析格里亨德公司案例。
经验决策是依靠决策者的经验或直觉进行的决策；科学决策是指依据科学的理论、严密的程序和科学的方法进行的决策，在整个决策过程中应用现代决策技术和决策工具。
为使决策科学化，必须按照6个根本步骤进行。
a、发现问题,确定目标。问题是决策的起点，所谓问题是指现状和期望之间的差异。即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策希望到达的结果--目标。目标必须明确、具体和可行。目标往往不止一个，利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。因此，确定决策目标需要有科学分析的过程，且要主次得当，统筹兼顾。然而，再看看格里亨德公司管理者的目标“为了削减经营本钱提高顾客效劳质量〞，没有具体的年限和具体的短期目标，只是一个很笼统的目标。
b、制定备选方案。在确定目标后，在分析收集资料的根底上制定出备选方案。制定决策方案就是寻找实现决策目标的手段。为了实现目标，人们总是去追求最正确的手段。所以，要拟订出多种可供比拟和选择的备选方案。而格里亨德公司管理者制定了〞一个重组方案〞,只此一个方案，没有比拟，没有比照，更没有备选方案。可见，格里亨德公司管理者在此步骤上有了个多大的漏洞。
c、评价备选方案。制定了一组备选方案后，要对每一种备选方案的优缺点〔按照“合法、符合伦理、经济可行、实用性〞的标准〕进行分析和评价。在此环节上，格里亨德公司中层管理者，做的很好。
d、选择最优或次优方案。在对备选方案进行详细的评价之后，根据四项标准对备选方案进行排队，从中选择出一个最正确方案，或者选择出一个最满意方案。对于此步骤，格里亨德公司高层管理者，在面对格里亨德公司中层管理者的质疑中，顽固地，没有或者说根本没有选择的时机。
e、实施选定方案。在选择出最正确方案后，需要将其付诸实施。决策方案的实施是决策的延续和具体化，即还要做出许多后续决策。虽然格里亨德公司管理者严格地实施了其制定的方案，但这个方案本身就存在严重的缺陷，所以它的实施必然带来后续严重的结果。
f、追踪检查。把实施方案与实际执行情况进行比照分析，及时研究未能到达预期效果的原因，并采取相应的对策。对于此环节，格里亨德公司管理者虽然意识到了其问题的存在及危害，但并未采取相应的对策，以致“乘坐公司车辆的顾客也急剧减少，竞争对手更是趁机抢夺那些对格里亨德公司不满意的顾客〞。
三．解决问题
那么作为该公司的管理者，应该怎么做呢？
首先，应该严格按照制定科学决策的六个步骤，去制定能解决该问题的方案，而且方案，应该不止一个。
其次，要尽量采取群体决策，并尽力克服其缺陷，遵守罗伯特议事规那么，努力将方案做的完美，将问题降到最小。
最后，要采取控制。包括事前控制、事中现场控制以及事后控制等。以防止方案制定时未想到的事件发生，从而到达方案实施的效果最大化
案例
纽约现代艺术博物馆MoMA是第一座将其艺术品和收藏品奉献给现代派运动的博物馆。博物馆多元化的收藏品向参观者展示了一幅独特的和无与伦比的现代和当代艺术的画卷。
20世纪90年代初期，博物馆馆长格伦·洛里〔Glenn Lowry〕以及博物馆理事会的成员们决定“MoMA不应当是一座20世纪的圣殿，而应当是一个充满活力的、前瞻性的、对当代艺术和现代传统富有使命的机构。〞在这一理念的指导下，他们做出了扩建博物馆设施和根本改造展示空间的决策。为了实现这一宏伟的目标，MoMA的决策者们指出，扩建和装修方案应尽可能用最华美的橱窗摆放现代艺术品，高薪聘请有关方面的专家参与扩建方案，审慎地使用机构的资源，包括长期运作和每日运作的资金。他们希望改建后的博物馆既是一个伟大的博物馆，也是一个伟大的建筑典范当博物馆。
自从博物馆的扩建于20世纪90年代初开工以来，从征地到建筑的本钱急剧上升。由于MoMA 捐赠基金的数额较小管理者不得不寻求其他的资金来源。方案之一是与伦敦的泰特画廊〔Tate Gallery〕成立一家营利性的合资企业，这是一家网站，销售从咖啡壶到家具的各种生活物品。对这种做法不少人认为它有损博物馆的尊严，在博物馆员工中引起了剧烈的争论，
以至于博物馆的官员不得不站出来辟谣。最终，MoMA还是选择了向理事会成员募捐的方式，。为了为扩建工程筹集资金，博物馆的官员们还努力寻求潜在的捐赠者。
由于工程浩大，施工期间博物馆不能在原址继续开放。管理者决定将主要的展品暂时移到纽约皇后区原来的斯温莱茵装订工厂里展出。由于这处临时场所不如原来的城市中心区那么富有吸引力，使得参观人数大减，从而收入也大大减少。即使工程完工，也不能保证新馆能够到达预期的参观人数。
为了确保建设中的工程的资金需求，MoMA的管理者不得不消减某些本钱----通过采用质量略低的建筑材料使建造预算减少5000万美元。但是，正如博物馆馆长洛利所指出的，这种预算的消减不会影响扩建的总规模，他的目标不会改变，一定要“建成世界第一的现代博物馆〞。
【问题】
1、你从上文中看到的MoMA的管理者处理的是什么类型的问题和决策？解释你的选择。
MoMA的管理者处理的是例外问题，决策是非程序化决策。
例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚清楚的、具有重大影响的问题。
非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响的程度。
MoMA在博物馆扩建过程中由于工程扩大、捐赠基金的数额较小，导致资金缺乏、管理者不得不寻求其他的资金来源，而与伦敦的泰特画廊成立一家营利性的合资企业在博物馆员工中引起了剧烈的争论，最终MoMA选择了向理事会成员募捐的方式。
2.说明以下每一种决策类型可能被怎样用于制定博物馆的扩建决策：〔1〕完美理性决策；〔2〕有限理性决策；〔3〕直觉决策。
〔1〕完美理性决策：决策者在面临既定的问题时，有明确的目的、价值或目标。有可供选择的两个以上的方案，经过比拟后，按照决策者的价值偏好，选出其中最正确者。
MoMA管理者希望改建后的博物馆既是一个伟大的博物馆，也是一个伟大的建筑典范当博物馆。在这一理念的指导下他们会做出多种决策方案，比拟之后选出最正确者。
〔2〕有限理性决策：决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，只要求有限理性。博物馆扩建应在更大程度设计精美的空间，同时考虑现有可利用的资源来选择设计者以及分配资金。
〔3〕直觉决策法：是一种定性决策方法，直觉是客观事物在人们头脑中迅速留下的第一印象，是在极短的时间内，对情况突如其来的、超越逻辑的顿悟和理解。管理者会根据自己以
往的经验在面对博物馆扩建问题时直觉的作出决策。
3.你认为MoMA扩建决策的条件属于哪一种类型，是确定性、风险性，还是不确定性？解释你的选择。
MoMA扩建决策的条件属于风险性。
如果断策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的但我们知道它们的概率分布，这类决策称为风险型决策。一方面、开工以来从征地到建筑的本钱急剧上升，却没有足够的资金来源。另一方面、博物馆空间扩大、工期延长，博物馆不能在原址继续开放。无论哪一方面，都不会收到预期的成效。
4.在上文的情况中存在决策升级的现象吗？请说明。你从这种情况中学到了哪些决策的道理？
存在决策升级现象。
在工程扩建方面，需审时度势、酌情处理、根据现有资源决定扩建规模；在资金筹集方面，努力寻求潜在的捐赠者、扩建工程筹集资金；在制定决策方面，要有前瞻性、完善方案方真。道理：一个优秀的管理者要做出完美的决策，首先要会高瞻远瞩、在决策之处就要考虑到实施过程中有可能发生的问题，提前做出应急方案以备不时之需；其次要有足够的应变能力，在遇到紧急问题时能第一时间想到应对方案；再者做出决策时要综合考虑，把现有利益与长远利益结合起来。
一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。
案例一：娃哈哈的一步险棋 1994年，长江三峡开始施工，但也同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。 1994年8月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随后一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。在三天考察时间里，宗庆后天天忙碌于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等。三天后，宗庆后提出了一份计划：娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。 为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了涪陵。涪陵自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。回到杭州后，大部分干部都反对这个项目，“到穷地方来背个大包袱，风险太大”，“弄不好前功尽弃，也拖累整个集团的发展” 。反对意见充斥在宗庆后的耳边。 宗庆后知道干部们的反对有一定道理：涪陵境内的运输部畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现对企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指挥协调及其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。总的来说，风险确实很大。 然而，宗庆后认为上个项目有很多有利条件，主要理由是： 1、政策优势 对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给与有利支持，贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈，国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。 2、企业发展的需要 在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。 3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍 4、可以树立良好的企业形象 权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。 问题： 1、宗庆后所作的决策是什么性质的决策？为什么？ 2、他的决策依据是什么？ 案例一答案： 1、非程序化决策，对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。这类决策过去曾未发生过，是一种例外的，独一无二、不重复发生的问题决策。 2、决策的依据是对客观环境的分析，通过比较有利因素和不利因素而进行。虽然存在交通落后、人才素质低、企业基础差以及指挥协调不便等不利因素，但是凭借当地政府政策的大力支持，企业获得迅速发展等好的机遇，宗庆后还是坚持推行该项目。
1、“荣华鸡”那里去了 前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。一时风靡上海滩。“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。 阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐的道路。 答题要点： 这个案例已经给定了范围，这个失败的主要原因（1）中式快餐的崛起（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。（3）根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成本。肯德基胜出的原因就在这里。中式快餐的发展之路（1）实现原材料、制做、服务标准化，扩大批量，降低成本实行连锁经营。 （2）改善卫生条件和就餐环境。（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。 2、“难忘的礼品” 王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评。获得了优秀突击队员的光荣称号。厂部决定每人奖励1000圆。别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。直接发钱吧，王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。喝醉酒，说不定又会惹事。车间领导经过反复商量，决定给王名买一套高档运动衣，因为他特别喜欢打球。前胸上印着一个大大的奖字，后背上印着生产能手。王名接到这件礼品，爱不释手。他说：“1000圆钱，咱不稀罕。这件礼品说明领导看得起咱，咱决不能辜负领导的期望。”下班后，不管参加不参加体育活动，在厂里跑来跑去，大家都对他投以惊讶的眼光。慢慢的他的爱打架、爱喝酒的毛病也改掉了。 阅读上述案例，回答下列问题： 1.车间领导对王名采用的是什么激励方式？ 2.这种激励方式有那些主要内容？ 答题要点： 车间主任对王名实行的是需求层次理论或激励强化理论。 需求层次理论即根据员工不同层次的需求，引导员工实现其要求。王名虽然是一位犯过错误的员工，但其也有精神层次的需求，需要人们的理解尊重。正因为车间领导考虑到他的这种要求，才激发了他强烈的上进心和积极性，取得了良好的效果。 也可以认为对王名实行了激励强化理论。王名有较好表现，车间领导立即用物的或精神的鼓
管理学案例分析题及答案 管理学案例分析题及答案一： 航空公司案例 某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理？ 某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：如需返回，费用要增加500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），所以，维修部未让他返回。如何解决该问题？ 航空公司问题分析 维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失， 问题的原因是： 1．职业道德 2．考核指标不健全
3．激励政策 4．信息非对称性 航空公司问题解决方法 1．收权 2．速度、质量和数量作为考评的标准 3．激励政策与考评标准挂钩 案例：小道消息传播带来的问题 案例介绍： 斯坦福德航空公司是美国西北部一个发展迅速的航空公司。然而，最近在其总部发生了一系列的传闻。公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己的总经理的职务，这是公开的秘密了。他为公司制定了两个经营战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他自己曾经对两个方案的利弊进行了认真分析，并委托副总经理本查明提出一个参考意见。本查明曾为此起草了一份备忘录，然后叫秘书比利打印。比利打印完即到职工咖啡厅去。在喝咖啡时比利碰到了另一位副总经理肯尼特，并把这一秘密告诉了他。 比利对肯尼特悄悄地说：“我得到了一个最新消息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁减员工，但是，我们应联合起来，
【案例分析】寒带冬季野外生存决策 一架地方航线的双引擎轻型民航飞机，载着12名旅客，于元月16日中午8点2分，从省城机场起飞，目的地是位于北方中俄边境的一座城市。机组由正、副驾驶员组成。飞行34分钟后，发现航线前方有浓云、大雪及强切变风，必须绕行躲避。又续飞27分钟后，通讯设备发生故障与地面基地失去联络。气候仍不见好转，能见度很差。驾驶员发现已经迷航，但已无法返航，只好继续北飞，并降低高度。11点14分，机组宣布燃料将尽，只好迫降，并指导大家正确掌握应急着陆时的动作要求，鼓励大家镇静。临窗下望，是莽莽雪原，正驾驶宣布已选择下前方一个带状小湖做迫降点，他说估计附近最近的居民点在着陆点西北方35公里处。11点32分，飞机在小湖水面上硬着陆，湖面冰层撞裂，正、副驾驶员当场不幸身亡，飞机在63秒钟后沉入湖底。幸12名旅客无一伤亡，并及时安全跨上湖岸，衣着都未被打湿，基本保持干燥。 惊魂未定的12位幸存者们发现所在之处是一片丘陵，散布有丛丛灌木，很少见乔木。地面全覆盖着白雪，高处雪及踝部，低洼处雪深齐膝，且多长条状小湖或小河，水面冻结成冰。当时有薄云遮日，有时转阴。有人早上从广播听了天气预报说这一带今日气温最高-25℃，晚间有北风五级左右，最低-40℃。他们穿的全是北方城市的一般防寒服，没料到要到野外过夜。 这12名旅客在离开飞机时，都各自顺手从机中带下来一件物品，它们是： （1）一团粗毛线； （2）一只打火机，但已没油了； （3）一支有满子弹的手枪； （4）一摞报纸； （5）半张已破裂的航行地图； （6）一个装有衬衫、内衣裤的箱子； （7）一柄手斧； （8）一块6×6（平方米）的厚帆布； （9）一大盒巧克力糖； （10）一个磁罗盘； （11）一大桶猪油罐头； （12）一瓶60度烧酒。 讨论要求： 1．个人决策：全班每人各自独立考虑，不得互相讨论和交头接耳请考虑上述12件物品对处于上述条件下生存的重要性，并按重要性递减方向列出它们的顺序来。此项任务需在10分钟～15分钟内完成。要能在需要时说出所列顺序的理由。
【案例】——管理学案例分析题15例 管理学案例分析题 案例分析题1 某建造公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建造龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2022 年北京奥运景气鼓励下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建造企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建造企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建造专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 (1) 天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成为了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建造企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经再也不成为优势。 (2)因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并环绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应环绕哺育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产创造高质量产品的技能；开辟产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 案例分析题2 某地方生产传统工艺品的企业，伴有着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200 人增加到了2000 多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量无非关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50 人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长暂时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，暂时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 (1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每一个人有一个并且只能有一个直接上级，于是作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较艰难的。 (2)显然当企业已经发展成为2000 多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 (3) 企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，于是
管理学经典案例20篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
管理学案例分析及答案(共10篇) 管理学案例分析及答案（一）: 管理学案例分析题,希望得到你的解答! 案例分析 （1）某企业年前给每位员工发放奖金8000元,其中一些员工对企业这种做法不满意,分析企业这种做法对吗 要点：激励的原则 （2）三鹿奶粉事件对企业责任提出了什么问题 （3）年前发生雪灾,道路封堵,导致一些职工上班迟到,按照公司规定,上班迟到的员工要予以罚款处罚,问改企业是否应对职工罚款 要点：管理必须坚持灵活、科学的原则,不能死搬硬套 （4）当前发生经济危机,管理者怎样采取有效措施 就是这4道题,依照管理学的原理结合自己的语言给出答案. 急 .能答一题也很感谢! 1、每个人都发一样的奖金.除非你是公务员系统或者事业单位.不然,这就违反了激励原则：绩效高者要多得! 2、社会公平>企业效率 3、从题目中很清楚的能看到,还是有员工按时到了公司,如果不按照制度作出处罚,按时到得员工怎么办——不能违反公平原则 4、根据郎咸平的二元经济理论,除非你处在过热产业,否则,请做出保守姿态 管理学案例分析及答案（二）: 管理学案例分析~ 案例分析题（本大题20分，每小题10分） 1．毕思是一位有才华的科研人员，他已为公司做出许多重要的研究成果。公司领导为了奖励他对公司的贡献，决定把他提拔为公司研究部主任。毕思已经
习惯于很少与人打交道的研究工作，现在，他不得不与其他人接触：既要接触同伴，又要与主管部门打交道。他深感担任主任工作力不从心。有一次领导要他准备—份科研经费预算报告，这使他陷入困境，不知所措，领导只好帮他做了预算。毕思具有一个优秀研究者的素质，但作为一个管理者，他是不称职的。 请回答下列问题： （1）配备组织人员有哪些主要的原则？（3分） （2）该案例中的公司领导在使用毕思的过程中出现了什么错误？（3分）（3）毕思应采取什么办法来应对目前的局面？（4分） 2．中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试分析： （1）整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门划分形式。（4分） （2）若业务规模持续增长，该如何对公司组织结构进行变革，并请说明变革后新组织机构的优缺点。（6分） 【管理学案例分析及答案】 （1）因岗设人，岗位分析完成以后根据岗位要求来配置人力，而不是替人选岗。 （2）没有进行岗位分析。 （3）有两种：一、申请员工培训计划，根据岗位要求接受相关能力的培训。 二、向领导交代清楚，调整岗位。 2. （1）直线职能型结构 （2）调整为事业部制，变革后公司更多地放权了，效率高，这是优点，缺点是沟通不便，协调成本高。
管理学案例分析及答案 案例：公司组织结构调整与绩效管理 背景： 某公司是一家中型制造业企业，近年来面临市场竞争激烈，业绩下滑的困境。为了提高企业竞争力，公司决定进行组织结构调整，并优化绩效管理体系。 任务描述： 请根据上述背景，对公司的组织结构调整和绩效管理进行详细分析，并提出相应的答案。 一、组织结构调整分析： 1. 现有组织结构的问题： 目前公司的组织结构存在以下问题： a) 部门之间信息沟通不畅，协同合作不够高效； b) 决策层次繁多，导致决策速度缓慢； c) 部门职责划分不明确，导致工作重叠和责任不清。 2. 组织结构调整的目标： a) 提高部门之间的信息流动和沟通效率； b) 简化决策层次，提高决策效率； c) 清晰划分部门职责，减少工作重叠和责任不清的情况。 3. 组织结构调整的建议：
a) 设立跨部门沟通协调机制，如定期召开部门负责人会议，加强信息共享和 协作； b) 减少决策层次，设立中层管理者，提高决策效率； c) 对各部门的职责进行重新划分，明确工作职责和责任。 二、绩效管理分析： 1. 现有绩效管理体系的问题： 目前公司的绩效管理存在以下问题： a) 绩效指标设置不合理，无法准确评估员工绩效； b) 绩效考核过于主观，缺乏客观的评估标准； c) 绩效考核结果与奖惩机制不匹配，无法激励员工积极性。 2. 绩效管理的目标： a) 设立合理的绩效指标，能够准确评估员工的工作表现； b) 建立客观的评估标准，提高绩效考核的公正性； c) 设计奖惩机制，能够激励员工积极工作和提升绩效。 3. 绩效管理的建议： a) 制定明确的绩效指标，与员工的工作目标相匹配，并定期进行评估； b) 设立客观的评估标准，如定量指标和行为评估等，确保绩效考核的公正性； c) 设计奖惩机制，如绩效奖金、晋升机会等，激励员工积极性。 结论： 通过对公司组织结构调整和绩效管理的分析，我们得出以下结论：
(完整版)管理学15个经典案例分析(完整版)管理学15个经典案例分析 案例一：波音737 MAX的设计失误与事故分析 案例二：Uber的争议性领导风格对公司发展的影响 案例三：苹果公司的创新模式及其在市场竞争中的优势 案例四：特斯拉的市场热潮与生产困境 案例五：亚马逊的供应链与物流管理创新 案例六：阿里巴巴的电商模式对中国经济的影响 案例七：华为的全球化战略与国际市场竞争能力 案例八：谷歌的人才管理与创新文化 案例九：可口可乐的市场营销策略分析 案例十：麦当劳的全球化经营战略与文化冲突 案例十一：星巴克的员工激励与顾客体验管理 案例十二：沃尔玛的供应链管理与成本控制 案例十三：微软的变革管理与组织文化重塑 案例十四：宜家的平价家居零售模式分析 案例十五：联想的跨国收购战略与品牌整合
1. 波音737 MAX的设计失误与事故分析 波音公司在设计737 MAX飞机时，为了迎合市场需求和竞争对手的压力，采取了一系列风险较高的设计决策。然而，这些决策导致了两起重大事故，造成了人员伤亡和飞机停飞。本案例将分析波音737 MAX设计失误的原因，提出改进建议。 2. Uber的争议性领导风格对公司发展的影响 Uber曾以其革新的共享经济模式和灵活的服务而受到欢迎，但其争议性领导风格也引发了众多争议。本案例将探讨Uber争议性领导对公司声誉、员工士气和业务发展的影响，并提出相应的管理建议。 3. 苹果公司的创新模式及其在市场竞争中的优势 苹果公司以其独特的创新模式和卓越的产品设计在市场上取得了巨大成功。本案例将分析苹果公司的创新模式，探讨其在市场竞争中的优势，并提供其他公司可以借鉴的经验。 4. 特斯拉的市场热潮与生产困境 特斯拉作为电动汽车制造商在市场上引起了轰动，但其生产困境也备受关注。本案例将探讨特斯拉在市场热潮中迅速崛起的原因，分析其生产困境背后的管理问题，并提出可行的解决方案。 5. 亚马逊的供应链与物流管理创新
管理学经典案例分析(5篇) 管理学经典案例分析(5篇) 管理学经典案例分析范文第1篇 高等职业教育是把“为生产、建设、管理、服务第一线培育高素养技能型人才”作为培育目标的，这一教育目标目前已为国内教育界所公认。高等职业教育的目标定位打算了高职教育必需重视培育同学的专业核心技能，而实践动手力量又是专业核心技能的主要组成部分。案例教学法作为一种具有启发性、实践性，能够提高同学决策力量和综合素养的新型教学方法，是与高职教育目标相全都的。 财务管理是一门实践性很强的管理学科，假如只是进行传统的讲授式教学，会使同学觉得理论空洞，难以理解，而开展案例教学，却可以加深同学对理论的理解，将所学理论更好地应用于实践，培育同学清楚的专业理论学问、超群的专业技能和敏锐的专业推断力量，是理论联系实际的必要手段。财务管理案例教学法就是指把财务管理典型案例应用于课堂教学，通过老师讲授、组织同学争论、撰写案例分析报告、最终老师进行归纳总结讲评等过程来实现教学目的的教学方法。 一、高职财务管理案例教学的现实必要性 （一）体现以素养教育为核心的教学理念 随着我国经济的快速进展，需要大量高素养的技能型人才。而我国高职财务管理教学的重心不仅要求同学把握理论基础学问，而且要求同学具备娴熟的动手实践力量。据毕业生跟踪调查反馈，大多数同学存在理论与实
践相脱节的现象，缺乏运用书本学问分析和解决实际问题的力量。而财务管理案例教学通过将企业理财案例引入课堂，使同学身临其境，感受简单多变的理财环境，运用书中理论学问探询企业理财活动成败得失的阅历和教训，把握在既定理财环境下发觉问题、分析问题、解决问题的方法，提高实际操作力量和综合职业力量，真正实现学校和企业、理论和实践的“零距离”。 （二）有利于激活同学的制造性思维 在案例教学中，同学不再是被动的接受者而是互动的参加者。一方面，通过对案例的分析、推断，可以不断培育、提高同学分析和解决问题的力量；另一方面，又因案例教学提倡多向、发散型的思维方式，不求答案惟一，所以可以充分培育同学的制造性思维和实证分析力量。 （三）有利于培育同学的人际沟通力量 案例争论有助于熬炼同学的交际沟通力量及争论、倾听等与人合作的力量。案例教学要求同学主动参加案例的争论，对案例中的问题发表自己的观点，提出解决问题的方案和措施，并进行课堂辩论，这对提高同学的思辩力量和表达沟通力量非常有利。另外，在案例教学中同学通过发言提纲的编写、案例分析报告的撰写均能提高文字表达力量。 （四）促进老师不断提高理论业务水平 在传统的教学中，老师一般根据书中的既定模式进行讲授，这种方式对老师的要求不高，只要根据书本将理论学问叙述清晰即可；而在案例教学中，因其是双向互动式教学模式，对老师学问面的宽度和广度都有很高的要求。为满意财务管理教学对案例的需要，老师还要深化企业或通过其它
管理学案例分析题及答案 现代管理学作为一门重要的学科，对于企业管理和组织运作具有重要的指导意义。案例分析是管理学课程中常见的教学方法，通过对实际案例的分析和讨论，可以帮助学生理解管理学理论，并将其运用到实际的管理实践中。下面将通过几个管理学案例进行分析，并给出相应的答案。 案例一，领导力与团队管理。 某公司的项目部门经理在团队管理中遇到了困难，团队成员之间存在沟通不畅、合作不足等问题，导致项目进度拖延。作为部门经理，他应该如何提升自己的领导力，改善团队合作氛围？ 答案，部门经理可以通过提升自己的沟通能力和团队建设能力来改善团队合作 氛围。他可以通过定期组织团队建设活动、加强团队成员之间的沟通和协作，同时注重团队文化的建设，营造良好的工作氛围，从而提升团队的凝聚力和执行力。 案例二，决策与风险管理。 某企业在面临市场竞争激烈的情况下，需要进行产品线的调整和优化，但在决 策过程中存在较大的风险。企业应该如何进行决策和风险管理，以确保决策的有效性和可持续性？ 答案，企业可以通过制定详细的决策方案和风险管理计划来应对这一挑战。在 决策过程中，需要充分调研市场和竞争对手的情况，同时进行风险评估和应对方案的制定。在实施过程中，需要及时跟踪和评估决策效果，以及时调整决策方案，降低风险并保证决策的有效性。 案例三，组织结构与变革管理。
某公司在业务拓展过程中，需要进行组织结构的调整和变革，以适应新的市场需求和发展战略。公司应该如何进行组织结构的调整和变革管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升？ 答案，公司可以通过制定清晰的变革目标和计划，同时加强组织内部的沟通和协调，来进行组织结构的调整和变革管理。在变革过程中，需要充分考虑员工的意见和需求，同时加强变革管理团队的建设和管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升。 通过以上案例的分析和答案，我们可以看到管理学理论在实际管理实践中的重要性和指导作用。希望以上内容能够对管理学学习和实践有所帮助，同时也希望大家能够在实际工作中不断学习和提升自己的管理能力，为企业的发展和进步贡献力量。
案例管理学案例分析题15例 案例一：公司组织架构调整引发的问题 案例描述：某公司为了应对市场变化，决定进行组织架构调整，但 由此引发了一系列问题。例如员工不适应新的工作方式，沟通不畅， 工作流程混乱等。 分析：问题的产生主要是因为组织架构调整的不周密和细致。在进 行组织架构调整时，应该全面考虑各方面的影响，包括员工的适应性 和沟通渠道的畅通等。另外，调整后的工作流程也需要进行合理规划 和明确传达，以确保各部门间的协调和协作。 解决方案：公司应该制定详细的组织架构调整方案，包括具体的操 作步骤和时间表，并且在执行过程中做好沟通和协调工作。此外，公 司还应该加强对员工的培训和辅导，以帮助他们适应新的工作方式。 案例二：项目管理中的时间延误问题 案例描述：某公司的项目总是无法按时完成，导致严重的时间延误。这给公司造成了经济损失，也影响了公司声誉。 分析：时间延误问题主要是由于项目管理不善导致的。在项目管理中，要合理安排时间，制定详细的计划，并且对项目进展进行定期监 控和评估。如果发现有可能导致时间延误的问题，应及时采取措施进 行调整和解决。
解决方案：公司应该加强对项目管理的培训和指导，提高员工的项 目管理能力。同时，应建立完善的项目管理流程，并制定明确的时间 节点和目标，以便更好地掌控项目进展和风险。 案例三：员工离职率过高的问题 案例描述：某公司面临员工离职率过高的问题，造成了稳定性和工 作效率的下降。 分析：员工离职率过高的原因可能包括薪酬福利水平不高、工作环 境不好、职业发展空间有限等。公司应对这些问题进行分析，并采取 相应的措施予以改善。 解决方案：公司可以提高员工的薪酬福利待遇，改善工作环境，提 供更多的职业发展机会，以提高员工的满意度和忠诚度。同时，公司 还可以加强对员工的关怀和培养，提高员工的发展空间和工作动力。 案例四：供应链管理中的物流问题 案例描述：某公司的供应链管理中存在物流问题，导致产品配送延误、存货积压等。 分析：供应链管理中的物流问题可能是由于物流配送流程不畅、仓 储管理不善等引起的。要解决这些问题，公司应该对物流配送流程进 行优化，并加强仓储管理和库存控制。 解决方案：公司可以与物流合作伙伴紧密配合，优化物流配送路线，提高配送效率。同时，公司还应加强仓储管理和库存控制，及时处理 存货积压问题，以确保供应链的畅通和产品的及时配送。
准确决策与盲目投资 案例分析课本156-157页 1.决策包括的基本活动过程: ①辨识决策问题②确定决策目标③设计备择方案 ④评价备择方案⑤确定方案⑥方案的实施检查与调整 关键步骤:辨识决策问题、确定方案 2。案例中两家企业形成鲜明对比的原因:双方决策者决策的鲜明差异. 禹州市建筑卫生陶瓷厂决策者面对厂房倒闭的危险果断做出决策，通过进行人事制度改革、优化主导产品管理等方案,对分厂进行股份制改造和租赁承包等手段使工厂免于倒闭；在稳步发展时,管理者能头脑冷静地分析和诊断行情并进行一系列具有针对性的市场考察和论证，保证了决策正确性，从而保证了禹州市建筑卫生陶瓷厂能成功运转下去。 相比之下,河南省洁达陶瓷公司过于盲目轻率,没有对问题和机会进行认真诊断和分析,一味追赶市场潮流,在还没对市场进行考察和分析论证的情况下就盲目扩大生产规模，在公司亏损产销无望时决策者并未从根本上进行补救,而是继续投入大量资金，扩大规模，最终造成了生产与市场脱离的恶性状况。 所以两家企业形成鲜明对比主要因为决策者的决策质量好坏对企业造成了直接影响。
闲可钓鱼与无暇吃鱼 案例分析题（课本284—286页） 1。王业震科学授权，“闲可钓鱼”；步鑫生高度集权，结果无暇吃鱼。两个厂长忙、闲如此悬殊。用管理学原理分析; 从管理措施来讲，王是分权式的管理,即民主式,与下属讨论,集思广益后才决策执行,调动下属积极性，一些事情适当交给下属去做；步采用的是集权式即专制式的管理，不听下属的意见，特立独行，以自己的规划为主导，事无巨细都要过问。 从领导方式来讲,王采用科学的授权式方法，一些不需要亲历亲为的事情,放权给下属去做，自己专心致力于企业发展战略的制定、领导决策、检查监督等工作，让自己有充分的时间。而步采用的是指导式，事必躬亲,许多不应由他亲自做的事也亲自做,浪费了大量的时间精力。 所以主要原因就是王科学授权,而步没有做到授权,既要面对各种挑战,又要把精力放在无关紧要的事情上，导致自己的时间很是紧迫。 2。领导者从早忙到晚，意味着领导很忙，总有很多干不完的事，也意味着他很勤奋刻苦,敬业，同时还意味着他协调能力不好，工作效率低。 其得是事事亲为，把工作当作自己的事情,可能对公司的所有事情都很熟悉，细致掌握公司所有情况，是下属眼中勤奋敬业的领导，起到带头作用。 其失是工作效率低,没有协调好工作，没有合理有效利用时间,大部分
案例分析 案例一：蔬菜管理 彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。 莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。 莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。 同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。 莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。 他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是： 1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？ 2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？ 3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。 问题： 1.一个决策的有效性应取决于 A.决策的质量高低 B.是否符合决策的程序 C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全面。 2.按照利克特的行为模式，彼得·莫斯工作作风与管理方式属于 A.协商式 B.群体参与式 C.开明——权威式 D.民主式 3.12月1日所召开的会议是必要的吗？ A.很必要，体现了民主决策 B.不必要，会议议题与参与者不相匹配 C.有必要，但开会的时间选择为时过晚 D.对一部分议题是必要的，对另一部分议题是不必要的 4.公司的装潢问题是否需要进行群体决策 A.完全需要，因为绿色是企业的标志 B.需要，但参加决策的人应当更广泛一些 C.不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验方法征询意见 D.需要与不需要，只是形式问题，关键在于决策的质量 5.定价问题是否需要列入彼得莫斯12月1日的决策议事日程？ A.需要，因为它是企业中重大的问题参考资料https://www.doczj.com/doc/7d19322067.html, B.不需要，因为该项决策的关键是质量问题，而不是让所有的员工参与和接受
管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下,公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和"似乎不在。例如，就在前不久,日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价.由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述.从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和,构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 (2)因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上.员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一:生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令.碰到交货紧，往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战.虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了. 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点:结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点:是在组织规模较大的情况下,业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 (2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境,要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点,而每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求. 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式,在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用,想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题,如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。(2)针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性.培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法,包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等.