影响项目进度的软因素分析
事件,既意味着机会,又意味着成本。进度的加快,很大程度上直接表现为生产力的提高。一个电厂的建设项目,能提早一天发电,就意味着能提前一天支付贷款的利息,还意味着能提前一天收取电力的利润;一个客户关系信息系统项目,提前一天投入使用,就意味着客户能更便利地享受产品和服务,从而对我们产生比竞争对手更加良好的预期,带来更多的利润。因而,一个项目能否在预定的时间里完成,就成为项目管理所要追求的重要目标之一。
由于制定进度计划的工具主要是甘特图和网络图(包括cpm/ pert ,关键路径法和计划评审技术) ,所以很多人一想到进度管理就是绘制甘特图或网络图,而对其他影响项目进度的因素反而忽视了。许多项目经理出现了不学项目管理,还有很多解决的办法,学了项目管理,反而只知甘特图和网络图的局面。甘特图和网络图等工具是项目时间管理的硬技巧,容易被接受和应用,而项目协调、需求调研的方法、团队磨合时间等软技巧就容易被大家忽视,而这些软技巧所起到的作用是非常大的。本文就试图从这些方面来探讨影响项目进度的若干软因素。
一、进度应与项目范围、成本、质量、采购协调
美国项目管理学会(pmi) 的最大贡献就是将项目管理规范为九大知识体系:项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。其中,项目整体管理从本质上讲,就是从全局的观点出发,以项目全体利益最大化作为目标,以项目各专项管理的协调和统一为主要内容,所开展的综合性管理过程。
我们开展项目管理就要有项目管理的观念,就要有项目各要素、项目各专项管理进行综合、协调和集成的观念。
首先,项目范围会影响项目进度。一般来讲(指假设其他要素不变,下同) ,项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反过来,项目范围越少,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。那么,如果我们项目进度很紧张,或者进度拖延非常严重,我们就可以考虑与客户讨论,是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围,那么进度就能得到有效的缩短。
同样地,项目成本、质量也都会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。当然,进度与成本不是线性替代关系,成本增加的速度一般都比进度缩短的速度高。
来
项目时间管理：影响项目进度的软因素分析（转）
[ 2009-9-22 18:26:00 | By: 唐旭华]
时间,既意味着机会,又意味着成本。进度的加快,很大程度上直接表现为生产力的提高。一个电厂的建设项目,能提早一天发电,就意味着能提前一天支付贷款的
利息,还意味着能提前一天收取电力的利润;一个客户关系信息系统项目,提前一天投
入使用,就意味着客户能更便利地享受产品和服务,从而对我们产生比竞争对手更加良
好的预期,带来更多的利润。因而,一个项目能否在预定的时间里完成,就成为项目管理
所要追求的重要目标之一。
由于制定进度计划的工具主要是甘特图和网络图(包括cpm/ pert ,关键路径法和计划评审技术) ,所以很多人一想到进度管理就是绘制甘特图或网络图,而对其他影响项目进度的因素反而忽视了。许多项目经理出现了不学项目管理,还有很多解决的办法,学了项目管理,反而只知甘特图和网络图的局面。甘特图和网络图等工具是项目时间管理的硬技巧,容易被接受和应用,而项目协调、需求调研的方法、团队磨合时间等软技巧就容易被大家忽视,而这些软技巧所起到的作用是非常大的。本文就试图从这些方面来探讨影响项目进度的若干软因素。
一、进度应与项目范围、成本、质量、采购协调
美国项目管理学会(pmi) 的最大贡献就是将项目管理规范为九大知识体系:项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。其中,项目整体管理从本质上讲,就是从全局的观点出发,以项目全体利益最大化作为目标,以项目各专项管理的协调和统一为主要内容,所开展的综合性管理过程。
我们开展项目管理就要有项目管理的观念,就要有项目各要素、项目各专项管理进行综合、协调和集成的观念。
首先,项目范围会影响项目进度。一般来讲(指假设其他要素不变,下同) ,项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反过来,项目范围越少,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。那么,如果我们项目进度很紧张,或者进度拖延非常严重,我们就可以考虑与客户讨论,是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围,那么进度就能得到有效的缩短。
同样地,项目成本、质量也都会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。当然,进度与成本不是线性替代关系,成本增加的速度一般都比进度缩短的速度高。
最后,如果项目不能按进度完成,可以考虑有些原定项目组内部自己完成任务是否可以外包出去,这就是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。当然,采用分包,有时会增大项目的风险,特别是供应商未经过认真评估时。
从上面的论述可以知道,缩小项目范围、降低项目质量、借用采购资源的分包,以及追加项目成本都可以有效地缩短项目的进度。对于进度是第一约束的项目,上述专项管理之间协调的观念是非常重要的。显然,在考虑进度缩减时,可以整体考虑上述各专项管理之间协调,也即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本。当然,其中的“部分任务”是需要项目组认真分析的。
二、正确的需求调研方法有助于加快进度
不管哪类项目,在立项之初,都需要对项目最终用户的需求作充分的调研和分析。
很多项目组一想到需求调研,就马上想到与用户访谈。并且项目一开始,就开始与用户进行面对面的访谈。但是访谈作为项目组采用的第一种方法并不好。
一般来讲,项目承建方不一定十分了解用户的业务术语,这一点在信息化项目中尤为普遍。这样,在访谈的过程中,用户讲到的一些术语有可能被忽略,因为问得太多了,给用户的感觉不好。但这些术语并没有得到解决,怎么办呢? 只好开始第二次调研,回过头来问前面提到的术语。有的项目组这个过程可能会重复两三遍。这时,用户的信赖感会下降,用户会认为这么简单的问题还需要问几次? 因为某些术语可能确实是用户行业中的基本术语。这种情况下,差旅费、顾问费等调研成本不断增加,项目的调研时间也相应拉长,而客户的信赖感和配合程度逐渐降低。显然,一上来就采取访谈用户的办法是不明智的。
正确的方法应该首先请用户提供能反映用户业务的相关资料和书籍,开始文献调研。在阅读文献的过程中,对方的一些基本业务术语就能够搞清楚,并且对用户的业务流程有一个初步的认识;
其次,如果需要的话,请用户带领项目组参观用户现场的业务流程,从而对某些字
面上不容易理解的术语和业务环节建立感性认识。
第三,在此基础上,可以根据文献调查和实地考察中发现的问题,有针对性地列出
访谈大纲,与用户进行访谈。这时访谈的效率和访谈的质量都会很高,用户也会因为项目组提到的问题很专业很有针对性,从而产生较强的信赖感。
有的项目组访谈完后就认为得到了用户的真实、完整的需求,就开始进行项目的设计了。事实上,有些项目比较敏感,由于访谈的结果是要纪录的,用户为了回避自己的“风险”,会按照“官方”的口径讲话,这样,需求就可能被扭曲,项目推进过程中的风险也就种下了。正确的方法应该是接着访谈继续进行第四项,发放无记名需求调查表。由于是无记名的,一般都能收集到较真实的需求信息。
最后,由于访谈是单个进行或按部门进行的,每个具体的用户或部门对于自己的业务非常清楚,而对于与其他岗位、其他部门的业务“接口”和联系就不清楚。这时,一定要请用户的高层业务主管作一个用户企业的全面业务报告,这个报告应该是总括性的,既能使项目组看到用户业务的全貌,也能看到各部门、各岗位之间的联系或接口。
从上面的论述可知,正确的需求调研方法既可以了解到真实、完整的用户需求信息,也可以确立客户的信心,节约项目的成本,大大缩短项目的调研时间。这就是为什么有的项目组花三个月甚至半年也没有将需求调研清楚,而掌握了正确的方法的项目组
可能一个月就得到了高质量的需求。调研时间缩短了,设计、实施的时间就比较富裕了。如果调研时间拉得很长,甘特图、网络图再有威力,恐怕也缩短不了那么多的进度! 我们可以用数字来说明。假设一个项目总工期为12 个月。如果我们需求调研就花了
3 个月,那实际上设计阶段和实施阶段只有9 个月了。而如果我们只花1 个月时间调研,那实际上设计阶段和实施阶段就延长至11 个月了。很显然,要想通过甘特图、网络图这样的项目管理工具调整出2 个月的有效时间,那是很难的。
三、缩短团队组建与磨合时间有助于加快进度
任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散,项目团队一般都会经历五个阶段:组建阶段,磨合阶段,正规阶段,表现阶段,解散阶段。
在组建阶段(又叫形成阶段) ,项目组成员从各个方面抽调或招募而来,每个人在这一阶段都有许多疑问:我们的目的是什么? 其他团队成员的技术、人品都怎么
样? 每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来,担心他们在项目中的角色是否会与他们的个人兴趣及职业发展相一致。这一阶段项目成员的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。
进入磨合阶段(又叫震荡阶段) ,项目成员们开始运用技能着手执行分配到的任务,开始缓慢推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如,任务比预计的更繁重或更困难,成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张。成员们越来越不满意项目经理的指导或命令。工作过程中,每个成员根据其他成员的情况,对自己的角色及职责产生了更多的疑问。震荡阶段的特点是人们有挫折、愤怨或者对立的情绪。
经受了磨合阶段的考验后,项目团队就进入了发展的正规阶段(又叫规范阶段) 。团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。项目团队逐渐接受了现有的工作环境,项目规程也得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了各活动或工作承包的负责人,团队的凝聚力开始形成,每个人觉得他是团队的一员,他们也接受
其他成员作为团队的一部分。
正规阶段的下一个阶段是表现阶段(又叫实干阶段) 。这时,项目团队积极工作,急于实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高,团队有集体感和荣誉感,信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖度高,他们经常合作,并在自己的工作任务外尽力相互帮助。团队能感觉到高度授权,如果出现技术难题,就由适当的团队成员组成临时攻关小组,解决问题后再将有关的知识或技巧在团队内部快速共
享。随着工作的进展并得到表扬,团队获得满足感。个体成员会意识到为项目工作的结果正在使他们获得职业上的发展。
随着所有项目任务的完成,项目团队进入解散阶段(又叫消亡阶段) ,项目团队成员面临着重新的分配。
在上述五个阶段中,解散阶段由于项目任务已经完成,对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲,一定要清楚,真正作工作的阶段是正规和表现阶段。因而,项目经理的重要职责就是使项目团队的组建和磨合的阶段耗时尽量短,这样,对于一个项目总进度已经确定的项目,团队组建和磨合阶段耗时越短,项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长,项目团队在布置任务和执行任务时就更加从容。为使项目团队组建阶段的时间缩短,项目经理一定要向团队说明项目目标,并设想出项目成功的美好前景以及成功所产生的益处,公布有关项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理要公开讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专门知识,以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。这样,公开的信息就构成一项重要的激励———信息激励,团队意识就会加快形成。
为使项目团队磨合阶段的时间缩短,在这个阶段,项目经理要引导所有成员参与到项目计划的制定、规章制度的制定和任务的分配中来,同时要允许成员表达他们所关注
的问题。这样,主动的参与对成员来讲就构成一项重要的激励———参与激励,团队成
员就会更加容易接受团队的规章制度以及分配到的工作,团队意识就能得到进一步强
化。
我们可以举一个例子来说明。假设一个项目总工期为12 个月。如果我们团队组建就花了3 个月,再磨合1 个月。那实际上正规阶段和表现阶段只有不到8 个月了。
而如果我们团队组建只花了0. 5 个月,再磨合0. 5 个月。那正规阶段和表现阶
段就延长至11 个月了。很显然,要想通过甘特图、网络图这样的项目管理工具调整出
3 个月的有效时间,那真是太难了。
众所周知,2008 年7 、8 月间将在北京举办第29 届夏季奥运会,我们中国是2001 年7 月13 日申奥成功的。根据国际奥委会规定,所有奥运会比赛场馆都必须
进行一年的单项比赛。那就是说,2007 年7 月前所有场馆、设施必须竣工。而场馆
中的信息系统和通信网络一般都有半年的试运行期,显然,奥运会场馆建设这个大项目
( program:项目群,由一系列项目———project 组成) 的建设起止时间是
2001 年7 月～2006 年12 月,共五年半的总工期。因此,作为陈述北京2008 年
奥运会竞赛总体构想的北京奥申委体育主任楼大鹏,表示北京将在2006 年底完成体
育场馆建设。然而,第二十九届奥委会组委会是什么时间组建的? 是2001 年12 月
13 日组委会主席、北京市市长刘淇在成立仪式上表示,北京奥运会组委会是组织、管
理、实施第二十九届奥运会筹备工作的专门机构。也就是说,项目团队的组建时间花了
半年时间。笔者写作该文时,已经是2003 年年中了,不少场馆还在招标阶段。实际建
设时间还是比较紧张的。
综上所述,采用正确的方法、正确的思路进行项目管理,就能有效地缩短项目进度,提高项目团队的生产力。事实上,除上述三大因素之外,影响项目进度的因素还有很多,
比如项目成员个人时间管理的好坏,项目团队的工作风格是否统一等等。试想,如果项
目成员连个人时间都管理不好,整个项目的进度还有保证吗? 如果每个人的工作风格
都不统一,需要在每个人工作完成后再来统一风格,甚至推倒重来,那么既会大大延长
项目的工期,又会增大项目开支。正确的做法是科学地管理个人时间、在项目之初就统
一工作风格或工作模板。由于篇幅所限,就不再赘述。
源:工程进度控制管理是工程项目管理的重要组成部分，也是工程项目管理工作中矛盾比较突出的问题。一个开发建设项目能否在设定的时间内完成并交付使用，直接关系到开发商的信誉及经营。因此对项目工程进度进行有效的控制管理，使其实现预定目标是开发商工程管理人员进行项目管理的中心任务之一，是项目管理过程中一项必不可少的重要环节。
（一）工程进度控制管理概念
工程进度控制管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。在工程进度计划执行中不断循环往复，直至按设定的
工期目标（项目竣工）也既是按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。
工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。工程项目建设进度受诸多因素影响，这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度计划。然而在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，使工程项目进度难以按预定计划执行。这就需要工程管理者在执行进度计划过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与进度计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。措施的确定有两个前提，一是通过采取措施可以维持原进度计划，使之正常实施；另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。
工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资（在合理科学施工组织的前提下，投资将不增加或少增加）。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。
工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其它相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。例如：施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。
（二）影响工程进度的因素分析
房地产开发项目具有规模大、复杂、周期长、协作单位多等特点，因而影响工程进度的因素很多。这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料的因素。其中人的因素影响最多也最严重，从产生的根源来看，有来源于开发商及上级主管机构的；有来源于设计单位的；有来源于承包商（分包商）及上级主管机构的；有来源于材料设备供应商的；有来源于监理单位的；有来源于政府主管部门的；也有来源于社会和各种自然条件的。现将这些因素归纳如下：1．来源于开发商的因素
（1）提供勘察资料不准确，特别是地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍。
（2）提供的控制性坐标点、高程点资料不准确或错误。
（3）临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时，供应量不足。
（4）办理临时占道、施工占地手续不及时。
（5）地上、地下构筑物及各种管线搬迁工作拖延不能及时向承包商移交施工场地。
（6）施工场地内树木的移植、更新、砍伐工作不能及时完成。
（7）提供的图纸不及时、不配套。
（8）开发商依据市场变化及经营需要修改、调整设计。例如：调整产品定位、调整使用功能、调整使用标准、甚至改变使用要求。
（9）为了满足购房客户的个性化需求，为客户提供个性化服务而修改设计。
（10）因市政配套、公共设施配套条件的变化而修改设计。
（11）因采用不成熟的新材料、新设备、新工艺或技术方案不当而修改设计。
（12）承包合同中未涉及问题的谈判。例如：材料替代、施工过程中指定分包商等。
（13）承包合同内容、条件发生变化而引起的谈判。例如：增加或减少工程量、增加或减少工程内容、分部分项工程的抢工、材料设备供应方式及供应价格的变化等。
（14）合同纠纷引起的仲裁或诉讼。
（15）开发商负责供应的材料、设备供货不及时，数量、型号、技术参数与实际所需不符，货物产品质量不合格。
（16）开发商组织、管理、协调能力不足，工程组织不利，致使承包商、分包商、材料设备供应商、各工种、各专业、各工序的配合上出现矛盾，出现的问题亦得不到及时解决，无法按进度计划执行，打乱施工的正常秩序。
（17）开发商的主要管理者和工程管理人员流动或工作岗位调整使有关工作出现无人管或无人知道从而影响问题的解决。
（18）开发商对监理管理授权不明确，致使监理人员不能发挥其应起的管理职能。
（19）开发商管理机构调整、股权调整、资产重组。
（20）向有关行业主管部门提出各种申请审批、审核手续的延误。
（21）各种验收组织不及时，例如：验线、验槽、各种隐蔽验收、消防验收、人防验收等。
（22）开发资金不足，不能按合同约定支付合同款。
（23）不可预见事件的发生，例如：施工中遇到超标的地下水、流沙、地质断层、溶洞；发现地下埋藏文物、古化石、古钱币、古墓；发现战争遗留的弹药等。
2．来源于设计单位的因素
（1）不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸。
（2）为项目设计配置的设计人员不合理，各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾。
（3）设计内容不足、设计深度不够。
（4）无健全的设计质量管理体系，图纸的“缺、漏、碰、错”现象严重，导致设计变更大量增加。
（5）与各专业设计院协调配合工作不及时、不到位，致使出现图纸不配套的情况，造成施工中出现边施工、边修改的局面。
（6）设计单位管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按设计合同履约。
（7）因各种原因设计院将设计任务分包，出现与分包方的合同纠纷而引起仲裁或诉讼。
（8）不能按开发商的要求及时解决在施工过程出现的设计问题。
（9）不能按时参加各种验收工作。
3．来源于承包商（分包商）的因素
（1）项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验不足，致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成。
（2）施工人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要。
（3）施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当。
（4）施工工序安排不合理，不能解决工序之间在时间上的先后和搭接问题，以达到保证质量，充分利用空间、争取时间，实现合理安排工期的目的。
（5）不能根据施工现场情况及时调配劳动力和施工机具。
（6）施工用机械设备配置不合理不能满足施工需要。
（7）施工用供水、供电设施及施工用机械设备出现故障。
（8）材料供应不及时，材料的数量、型号及技术参数错误，供货质量不合格。
（9）总承包商协调各分包商能力不足，相互配合工作不及时、不到位。
（10）承包商与分包商、材料供应商及其它协作单位发生合同纠纷引起仲裁或诉讼。
（11）承包商（分包商）自有资金不足或资金安排不合理，无法支付相关应付费用。
（12）全事故、质量事故的调查、处理。
（13）关键材料、设备、机具被盗和破坏。
（14）施工现场管理不善出现瘟疫、传染病及施工人员食物中毒。
（15）承包商（分包商）管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。
4．来源于材料设备供应商的因素
（1）原材料、配套零部件供应不能满足生产需要。
（2）生产设备维护、使用不当出现故障无法正常生产。
（3 运输方式及运力不能满足需要。
（4）生产产品的型号、参数、数量错误或与样品不符、与合同不符。
（5）生产产品的质量不合格。
（6）包装、存储、运输及二次搬运不当造成货物破损和丢失。
（7）与协作单位产生合同纠纷，引起仲裁及诉讼。
（8）安全事故的调查和处理。
（9）供应商的自有资金不足或资金使用安排不和理，无法支付相关应付费用。
（10）供应商管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。
5．来源于监理单位的因素
（1）监理项目部配置的监理工程师的学历、专业、资质、资格、经验、水平、数量、年龄、健康状况不能满足工程监理需要。
（2）责任心不强、管理协调能力薄弱，不能根据施工现场的实际情况及时采取有效措施保证工程按计划实施。
（3）监理管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按合同履约。
6．来源于政府主管部门的因素
（1）相关政策、法律法规及管理条例调整。
（2）各种手续办理程序改变。
（3）政府管理部门机构调整、管理职责调整、人员调整。
7．来源于社会和各种自然条件的因素
（1）自然灾害如恶劣天气、地震、洪水、火灾等。
（2）各种突发刑事案件。
（3）重大政治活动、社会活动。
（4）城市供水、供电、供气系统发生故障而停止供应。
（5）交通管制、交通中断。
以上因素包括但不限于。从上述诸多因素影响工程进度的程度看开发商和承包商（分包商）起着最主要的作用，设计单位和材料供应商次之。开发商作为建设项目的组织和管理者要有效地进行进度控制，就必须对影响进度的各种因素进行全面的评估和分析。这一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服，使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性，既积极进取又稳妥可靠；另一方面也便于事先制定预防措施，事中采取有效控制，事后进行妥善补救，达到缩小实际进度与计划进度的偏差，实现对进度主动控制和动态控制的目的
考试大-项目管理师考试
【文章摘要】随着项目管理应用范围的不断扩大，国内对项目管理的认识也日益深刻，但是作为项目管理的核心，项目进度管理的研究却相对较少。正是基于这个背景，我们通过对国内外项目管理研究状况和项目进度管理研究的梳理，对项目进度管理的研究进行了展望，以利于项目管理的研究和应用的推广。 【关键词】项目管理进度管理研究展望 一、项目管理研究动向 现代项目管理概念起源于美国，通过不断的实践和总结，终于在上世纪５０年代末形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学，也就是现代项目管理学。我国从80 年代初开始接触项目管理方法，但对于项目管理的理论研究重视不够，项目管理作为一种管理的方法和手段最初主要应用于建筑行业，因此项目管理的应用研究也大多集中项目管理论文在工程施工过程的项目管理。随着我国改革开放的不断深化和社会主义市场经济日趋完善，项目管理作为现代组织发展过程中的一种重要管理手段，越来越受到人们的重视，很多行业也逐渐开始采用项目管理的方法，使得我国的项目管理在最近 20年得到了快速的发展。 随着经济全球化的不断发展，项目管理日益成为经济发展的重要构成要素，广泛应用于各个行业。近年来，国际上项目管理研究与应用发展主要呈现“四化”趋势：（1）内容完善化：项目管理的内容最初主要针对项目执行阶段的管理，经过不断的完善和发展，目前已经扩展到全面、系统地思考整个项目的全过程管理，包括启动、计划、执行、控制、一直到项目收尾。 （2）应用多样化：项目管理最初主要应用于建筑、国防、航天等少数行业，尤其是工程管理中的项目管理应用尤为广泛，目前随着经济的发展，项目管理的应用范围越来越趋于多样化，广泛应用于IT 、石化、制药、电力、交通等行业。 （3）体系丰富化：随着项目管理应用范围的多样化，项目管理的体系也得以不断的丰富，其理论与方法在借鉴和吸收其他学科领域的过程中得到迅速的发展，逐渐成为集多领域知识为一体的综合性交叉学科，不仅包括一些通用的项目管理基础知识，更涵盖了诸如工业工程、系统工程、决策分析、计算机技术与软件工程理论等管理知识。 （4）手段信息化：随着国际互联网技术和现代信息手段的不断发展，项目管理手段的信息化水平也得以快速发展，通过各种类型的项目管理软件，对项目全过程中产生的信息进行收集、储存、检索、分析和分发，从而达到改善项目生命期内的决策和信息的沟通，提高项目管理目标。 二、项目进度管理的研究现状及研究展望 虽然项目管理得以不断扩展和应用，但是作为项目管理的核心，进度管理的研究却相对较少，有关项目进度管理的研究大多是在项目管理文章中加以论述，篇幅不重。但是，很多作者从其他角度对项目进度管理的研究进行了积极的探索。例如，侯永刚从控制科学的角度，对项目管理进行了研究；王清波利用层次分析法建立有效控制系统模型，对项目整个目标系统的有效控制方法进行了研究；丁乐群等从奖惩机制的影响因素出发，建立了项目管理的奖惩机制数学模型，对项目进度管理实施中的奖惩进行了研究；马国丰等从约束理论的角度分析了项目进度延迟的原因，对制约因素在项目进度管理的应用进行了研究；汪强从信息化的角度，对进度控制的模型进行研究，以期探索进度控制的信息化；俞宗卫从进度控制理论的角度，探讨减少进度失控问题的方法；邹琼从六西格玛管理的角度，去探讨其在项目进度管理中的
下面提供的文章可用于工作中写作参考，提高效率，如果文档有不合适的地方可留言以便进行改进。 关于底图：如果不需要图片或是要更换图片，只需要双击页眉便可删除或替换图片。 目录 1.09年进度计划执行过程中的检查、分析与调整 2.大一团支书工作计划样本
进度计划执行过程中的检查、分析与调整 当借助于一定表达方式，如横道图、线络图等，一旦完成计划编制，其后 的工程项目进度管理工作，是在进度计划招待过程中及时发现进度偏差、分析 偏差原因、形成有针对性的纠偏措施，直至最终解决进度偏差问题。 进度计划统计执行情况的检查方法 进度计划执行情况检查的目的是将实际与计划进度比较，借以得出实际进 度计划要求超前或滞后的结论，判定计划完成程度，并通过预测后期工程进度，对计划能否如期完成，作出事先估计。其具体方法包括： 1）横道图比较法 2）S形成曲线比较法 3）香蕉形曲线比较法 4）前锋线比较法 5）列表比较法 由于各种干扰因素的作用与影响 经过检查进度计划执行情况，往往总是会发现实际进度偏差的存在，并且 通常会表现为计划工作不同程度的进度拖延。工程项目实施过程中情况实际进 度拖延的原因通常可包括： 1）计划本身欠xx 2）管理工作发生失误 解决进度拖延问题的措施则可归结为以下各种：
消除导致进度偏差的原因，尽可能从源头上xx进度拖延现象的发生，对于某种原因而形成的进度拖延，应尽快消除因素所造成的不利影响，力争避免由其造成进一步的进度拖延。 若计划执行过种中进度拖延业已成为事实，此时可考虑在工程成本目标水平的允许范围之内通过运用增加劳动力，材料和设备投入等各种措施手段以有效加快后期工程进度。 在确保施工工艺要求及工程质量不受影响的前提下测减，合并或转移一部分计划量，通过改变计划工作之间组织关系加快后期工程进度。 络计划技术时间参数计算分析的原理确估量进度拖延对后续工作如期完成是否造成影响的程度大小，优化调整后期工程进度。 进度计划执行过程中的调整方法 一般，工程项目进度计划执行过程中如发生实际进度与计划进度不符，则必须修改与调整原定计划，从而使之与变化后的实际情况适应。但确切来讲，是否需要xx措施调整计划，则应根据下述两种不同情况，进行详尽具体分析： 1）当进度偏差体现为某项工作的实际进度超前 对被影响工作为非关键工作及关键工程两种不同前提条件，当计划执行过程中产生的进度偏差体现为工作的实际进度超前，若超前幅度不大，此时计划不必调整；当超前幅度过大，则此时计划必须调整。 2）当进度偏差体现为某项工作的实际进度滞后 工程项目进度计划执行过程中如果出现实际工作进度滞后，此种情况下是否调整原定计划，通常视进度偏差和相应工作总时差及自由时差的比较结果最终确定：若出现进度偏差的工作为关键工作，则由于工作进度滞后，必然会引起后续工作最早开工时间的延误和整个计划工期的相应延长，因而必须对原定进度计划xx调整措施；
施工进度优化方案 宁夏无线电博物馆展陈装修与设备集成设计施工一体化及监理采购项目计划于2018年9月12日开始施工，由于工程施工标准高、任务紧，应各方要求，现对本工程工期进行优化。 一、本工程计划工期目标142日历天。 1、第一阶段为施工准备阶段：计划安排3天。主要完成编制组织 技术交底和放线复测、用水用电复检、组织施工班组及施工机械进场、材料采购、协调统筹安排等准备工作。 2、根据现场实际情况以及本工程特点与总体施工方案，按照一层、 二层分两个作业段进行流水作业施工。并根据工期要求与现场实际情况，编制总施工网络进度计划、并进行月进度计划、和周进度计划三级控制与调整，进行动态管理施工进度，合理安排劳动力，力争缩短关键线路的时间。 3、在保证质量、安全作业的前提下，为尽快施工，项目部结合实 际情况；增加项目管理人员，实行精细化管理、步骤化控制，落实目标计划。增加施工班组人员，增加日工作时间。无缝对接的工作，加大工作力度，缩短程序化工期。材料及需要提前准备物资，提早计划，避免延误工期。 4、加大资金投入，保证每项工作顺利按进度进行。为保证工期按 计划顺利完成，在每日正常施工的情况下，需加班加点完成作业。 相应的管理、人员、材料、设备等必须加大投入,为保障工作顺利
完成，资金必须及时、充裕,充分保证劳动力、机械的充足配备、材料的及时进场。随着工程各阶段关键日期的完成及时兑现各专业队伍工人工资，这样既能充分调动职工的积极性，也使各劳务班组为本工程安排作业人员。同时也为项目部采取各项措施，提供了保证。 5、为了进行有效的进度监控，我们将进度控制的周期确定为一周，要求施工班组每周提供一份进度周报，周报主要用来对一周来的实际进度进行检查、对比和分析。进度周报的内容主要包括四部分，一是前一周的实际进度报表，包括本周内开始工作的开始时间，本周内完成工作的完成时间，本周内还未完成工作的完成程度；二是实际进度与计划进度的比较结果，包括进度偏差，导致进度偏差的原因，本周进度偏差对以后进度总工期及以后的主要时间节点影响程度；三是进度偏差的解决措施，对影响总工期或主要时间节点的进度偏差必须要求相应的对策措施；四是下周计划安排及需要协调的问题。下周计划作为下周实际进度对比的基准，或者说是确定一周内进度偏差的依据。周计划必须与批准的施工进度计划一致。通过周报制度，形成一个计划、检查、比较、分析、处理动态控制过程。 6、研究制定应急措施，应对甲方临时交付的工作及突发状况。确认控制及执行，必要时做出及时调整。 7、因工期压缩，在施工过程中需要与甲方及时沟通协调，合理解决施工中存在的资金、工艺、管理、流程等相关事宜。望甲方领
工程项目建设总进度计划实施报告经监理机构、业主批准后，监理机构在实施过程中如何对进度控制，都有自己的独特方法。监理是依据建设方委托项目监理授权范围内容展开工作，进度控制是监理机构工作的目标控制之一，工程项目能否按施工合同工期交付，直接影响到投资人的投资效益。因此，如何规避进度控制中的风险，监理机构将其风险源进行分析，阐述可采取的应对措施。 1 由于业主方原因 1.1 开工前的手续等问题 在开工之前，建设单位要按照合同的规定，向合同有关方提供当地主管部门批准的规划、施工许可证、测量控制点、设计施工图等有关文件。然而在实际的工作中，很少业主能够完成上述手续之后开工，而是手续尚未办理，施工单位已进场施工，且大多数施工现场多是这样操作。有些桩基施工单位未进入总包单位管辖，工程进度也未纳入总包工程进度计划之中，已经开始施工，给监理机构开展工作造成很大的难度，开工文件监理无法签署，这样就会给施工进度埋下了隐患。 1.2 社会环境因素的问题 工程施工，或多或少都会对周边邻里、市容等造成一定的影响，由于事前对社会环境因素考虑不周，忽视了周边的社会因素，可能会发生矛盾，阻挠施工事件的发生。常见施工现场出现如：对市政公用设施的损坏、施工污水违章排放、夜间施工噪声、扬尘等等，诸如此类的事件发生，对施工进度有很大的影响。 1.3 与相关单位签订合同问题 建设单位常将工程项目的部分进行分包，且与其直接签定分包合同，由于特殊的关系，分包单位对监理机构所发出的工作指令有可能会置若罔闻，甚者将会拒绝执行。分包队会从自己的利益出发，不配合总包单位进行施工，造成施工进度的不协调，若事件发生在关键线路上的工作，会使进度计划控制受到影响。若分包队与总包单位签订合同，总包施工单位对分包队会有个约束，对整个施工进度一般不会有太大的影响。 1.4 建设单位支付工程进度款不及时的因素 施工单位进入现场后，要投入大量的资金，安排施工材料、机械设备进场以及施工人员的工资等方面。虽然按目前施工的惯例，由施工单位自己垫付前期的费用，但是，若施工单位在完成工程进度且质量合格的条件下，工程进度款不能及时地按合同进行支付时，施工单位在各方面的压力会很大，工程进度会受到极大影响。 1.5 由于建设单位直供的材料、设备等因素 建设单位直接采购供货是常事，由于其业主这方面不是很内行，采购时间会偏长。而且对采购的材料、设备等物件，监理人员不好直接对其有瑕疵部分进行干预。安装后，可能会因为某些原因，影响设计要求的效果，造成材料的更换，严重地影响施工进度。 1.6 由于建设单位对施工图随意变更的原因 由建设单位组织，施工单位、监理单位、设计单位参加施工图交底会，由设计部门解答参建单位对施工图提出的问题，并形成纪要。施工过程遇到困难时，应与建设单位、监理进行沟通很有必要。但是，建设单位往往会以投资者利益的驱使，对某些部位变更，并直接出具变更技术核定单，施工单位照单施工，监理无法认可。建设单位应与设计部门及时进行沟通，完善变更手续，不至于施工单位边施工边等设计变更的处境，而发生进度目标的偏离。 2 由于施工方的原因 2.1 施工方内部管理的原因 1）施工单位资金到位的情况；2）项目部组成人员的素质参差不齐；3）施工用材料采购计划滞后；4）施工工艺落后；5）机械设备成旧、维修量大、损坏率过高；6）现场存在一定的不安全性。 2.2 天气、季节因素的原因 我国施工单位的施工人员大多为农民工，对进度安排有很强的季节性，施工的黄金时期，也是返乡抢收抢种的时期，施工现场出现降工降效情况。此外，土建施工80%的工程量完成是要靠天气，在夏季出现大雨、暴雨以及严寒冬季不可预测的天气，都给施工进度计划的实施完成带来不可忽视的风险。
5月份工期进度分析 一、工程概况 青银高速青岛收费站迁移及拓宽工程桩号为K27+700—K36+500，服务区中心桩号为K42+000（南泉枢纽立交西）。路线沿线途经即墨市南泉镇及大信镇，除需跨越夏堤河、洪江河两条中小型河流外，无其他大型河流跨越。胶济铁路在南侧伴行，另有三条规划铁路线上跨本项目，分别是：青荣铁路、青荣铁路即墨上行联络线、青荣铁路即墨下行联络线，目前下部工程已经开工建设。 我项目部承建一标段，桩号为K27+700—K31+400，全长3.7公里，公路等级为高速公路，设计行车速度100公里/小时，路基宽度53米，双向8车道，其中行车道8×3.75m，硬路肩2×3m，路缘带2×0.75m，土路肩2×0.75m。 工程内容主要包括：路基、路面、桥梁加宽和安全设施等。 二、控制性目标 本合同段工程项目多，结构物较多，有新建、改建、加宽等；路基、桥涵、路面等工程。施工制约点主要集中在旧路旧桥拆除后的调流工作以及K29+100.336分离立交的现浇连续箱梁施工。 我单位拟投入足够的专业施工队伍和机械设备，分别安排路基、桥梁、路面等专业施工队伍和机械设备各自相对独立作业，同时制定科学合理的施工方案和进度安排，确保2013年7月15日之前完成主线路基工程及涵洞工程；2013年11月15日之前完成主线路面工程及桥涵工程；2014年4月20日前完工。 三、五月份计划安排 计划完成清表21000m2,路基填方9600m3，C25片石砼基础374.8m3，K31+130盖板涵基础完成。 四、五月份实际完成 完成清理现场40500m2，完成清理老路基边坡3000m3，完成拆除隔离栅2300m。 已完成200章11.01万元，占200章合同金额的0.35％。 累计完成投资额203.01万元，完成合同量的1.52％。 五、影响原因及滞后分析 1.路基加宽施工范围内，绿化施工占地严重影响清表及下步施工程序的展
第36卷 第5期 2003年9月 天 津 大 学 学 报 Journal of Tianjin University Vol.36 No.5 Sep.2003 工程项目进度计划优化方法的研究 刘津明 (天津大学建筑工程学院,天津300072) 摘 要:网络计划技术是当前工程项目进行进度安排与控制时普遍采用的一种方法,但网络的工期 成本优化问题至今没有得到很好的解决.该文根据 最大流最小截 理论,针对多年来难以解决的工期 成本优化问题提出了解决方法,并通过一个简单的单代号网络例题说明其优化步骤和数学模型,使工期 成本优化很容易在计算机上实现.该方法对控制工程进度、降低工程成本具有积极意义. 关键词:工程项目;工期;成本;最小压缩截集;最大流最小截理论 中图分类号:F407.9 文献标识码:A 文章编号:0493 2137(2003)05 0610 04 S tudy on the Project Schedule Optimization Method LI U Jin ming (School of Civil Eng i neering,Tianjin Universi ty,Tianjin300072,China) Abstract:The network technology is a popular method for c onstruction schedule and c ontrol.But till now there has not been a satisfied solution to the problem of construction dura t ion cost optimization.This paper pre sents a n innovative technique that can be used to optimize the time cost trade off process.The technique is based on the theory of Maxi mum Flow Minimal Cut(MF MC).In the paper a simple PD M network e xa mple is used to desc ribe the optimization pro cess and ma the matics model.It make s the availa bility of ti me cost opti mization me thod on compute r.The me thod is of a great significance to c ontrolling c onstruction schedule a nd reducing costs. Keywords:projec t;c onstruction period;c onstruc t ion costs;minimum c ut set;theory of Ma ximal Flo w and M ini mal Cut 我国工程界使用双代号网络计划技术已有多年[1~2].但由于双代号网络本身的绘图特点,必须使用很多虚箭杆,使编制和识读更加困难.单代号网络计划技术与双代号网络相比,从编制和识读上都有其优越性.国外大多已不用双代号网络而改用单代号网络.本文就是以单代号网络为基础,进行了有关工程项目进度计划中的工期 成本优化方法有研究. 单代号网络计划中,进行工期 成本优化方法的研究,目的在于以最小的附加成本,达到缩短工期的目的,即希望找到一个集合,压缩该集合里的工序既能使项目的总工期缩短,同时所增加的施工成本又最小.因此在几千个甚至几万个工序中找出最合理的 最小压缩截集 是工期 成本优化问题的关键. 笔者在多年的网络计划技术研究中,探索出一套方法,即根据Ford Fulkerson的 最大流最小截 理论,解决 最小压缩截集 的选择问题. 最大流最小截 理论的核心是,网络中由发点S,到收点T的最大流量值等于最小截集的容量[3].根据该理论的含意,作者将工程施工中各项工序的 直接成本费率 (即每压缩一天,该项工序所需增加的直接费)设定为该项工序的 容量空间 .为叙述方便,用一简单的例子来说明优化思路. 1 有关假定 图1是一简单的单代号网络实例. 1)假定某一物质由网络的 开始 节点,流向 结 收稿日期:2002 04 15;修回日期:2003 01 10. 作者简介:刘津明(1952 ),男,硕士,副教授.
强化进度计划管理方案 项目经理部将始终把本项目工程进度管理列入重要的日常管理工作，从工程开始，就按照项目法施工的要求精心组织，精心施工，编制优化施工总体进度，分阶段工期和各分项工程施工周期、施工工期，布置施工计划。在施工过程中，根据工程进度实际情况，比较进度实际值与计划值，发现偏差及时采取有效的纠偏措施，加大人力、物力和机械设备投入，确保全面履约，实现工期计划目标。 1加强组织管理、科学安排施工 选用会管理、懂技术、年富力强的人员担任各级主要负责人，严格各方面规章制度，上令下行。各级组织机构要高质量、高效率地运转，科学地安排施工，控制工程最大限度地安排平行作业，抓好工序衔接，做到环环相扣，有条不紊，加速工程进度。 2加强对全体施工人员的思想教育 树立一个“干”字，确保一个“好”字，好中求省，好中求快。树立“时间就是效益，进度就是信誉”的思想，以战斗姿态投入工程施工。 3制订切实可行的内部工期计划 中标后，依据工程施工总体计划安排，进行各种资源的配置，并有重点的加大机械设备和前期货币资金的投入，制订切实可行的内部工期计划目标，并把它作为重要的考核内容纳入项目法施工合同管理之中。在定期召开的计划管理会议或不定期召开的该工程专题会议中进行对照性审查，若发现有进度滞后现象，要调查情况，分析原因，并立即调整计划，采取得力措施，以完成阶段性工期计划来确保工期目标的实现。 4定期召开内部计划工作会议 项目经理部每月召开工作会议，总结上一个月的生产计划完成情况及原因，兑现奖罚；安排部署下一个月的作业任务和时间要求。每周召开一次各部门及作业队负责人会议，协调解决生产过程中出现的重复性问题，明确任务完成人和完成日期。 5加强作业队的计划管理工作 各队当天完成任务情况及需要解决的问题由现场调度汇总，报项目经理和项目总工程师及时安排各部门及有关人员进行落实，并将结果反馈调度，没有解决的问题立即请示分管领导，查找原因，落实责任人，限期解决。 各施工架子队坚持每天一次的生产布置会，对当天的生产情况加以总结，同时安排下一天的生产计划，并认真研究和布置下一天所需机械设备，物资材料和劳动力人数，让每一个施工人员明白各自的本职工作，做到分工明确，任务清楚。
1 绪论 1.1选题背景 1.1.1 中国水泥工业发展 我国水泥工业发展迅速，改革开放初期的1978年，我国水泥人均消费量仅约65公斤，与世界人均消费量相比有很大差距。到2007年已增长到约1000公斤，为世界人均消费量的两倍[1]。表1-1反映了1978年至2007年我国水泥产量与消费量增长情况。 表1-1 1978-2007年我国水泥产量与消费量增长情况 年份 水泥年产量人均消费量 产量（万吨）增幅消费量（公斤/人）增幅 1978 6524 0 约65 0 1990 20971 约2.2倍约200 约2.1倍2000 59700 约8.2倍约460 约6.1倍2007 136000 约20倍约1000 约14.4倍 近十年来，中国水泥产量更是呈阶梯式飞速增长。世界水泥消费量由2001年的16.4亿吨增长到2010年的32.9亿吨，增长了1倍，而我国的水泥年产量则相应的由6.2亿吨猛升到18.68亿吨，增长了1.83倍，近10年的CAGR1达到12.2%，所占全球水泥产量比重由2001年的40.2%提高16.5个百分点至2010年的56.7%，连续25年稳居全球最大水泥生产国[2]。表1-2显示了中国水泥产量近十年来的增长情况。 表1-2 中国水泥产量（2000-2010年） 年份水泥产量（亿吨）增长率（%） 2000年 5.97 4.19% 2001年 6.61 10.73% 2002年7.25 9.68% 2003年8.62 18.91% 2004年9.7 12.52% 2005年10.69 10.19% 2006年12.37 15.71% 2007年13.61 10.06% 2008年13.88 2.00% 2009年16.46 18.53% 2010年18.68 13.51% 1 CAGR（Compound Annual Growth Rate，复合年均增长率）是指一项投资在特定时期内的年度增长率，计算方法为总增长率百分比的n方根，n相等于有关时期内的年数，公式为：(现有价值/基础价值)^(1/年数) – 1。
项目实施方案及进度计划 ——WORD文档，下载后可编辑修改—— 实施方案属于计划类文体,是工作、活动开展前作出的统筹安排,是工作顺利实施的重要保障和依据,也是秘书人员应掌握的常用应用文体。下面是小编为大家整理的项目实施方案及进度计划，供大家分享。 项目实施方案及进度计划篇一国土规划是根据国家经济社会发展总体战略目标制定的全国性或区域性国土开发整治规划，是国家规划体系的重要组成部分，主要包括国土的综合开发、利用、保护和整治，对资源综合开发、建设总体布局、环境综合整治具有重要指导性，是具有战略性、综合性的地域空间规划。为做好我省国土规划编制工作，实现经济社会与资源环境的可持续发展，根据省委、省政府的战略部署，制订本工作方案。 一、规划编制的指导思想和目的 (一)指导思想：以“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，坚持以人为本和“五个统筹”的要求，树立人与自然和谐发展理念，立足广东经济社会发展的重大战略需求，充分发挥国土规划的指导作用，统筹国土资源开发与保护，切实解决广东国土开发面临的主要矛盾和问题。 (二)规划目的： 1.合理配置国土资源，按照建设和谐广东的战略要求，在广东省国民经济与社会发展总体目标的指导下，提出全省国土开发利用的
基本框架和布局，实现广东经济社会的加快发展、率先发展、协调发展。 2.制定优化整合珠江三角洲地区的国土资源开发和整治的方案，通过国土开发利用等重大项目安排，为加快广东省东西两翼和粤北山区开发建设创造有利条件。 3.科学规划高效、节约利用国土资源的战略途径，统筹协调全省各部门、各地区在未来15-20xx年对国土资源的需求，提出国土资源在部门间、地区间的优化配置方案。 4.研究制定国土规划实施的政策措施，为广东省编制阶段性工作计划u> 二、编制原则 以人为本，可持续发展;统筹兼顾，协调发展;开发与保护并重;因地制宜，突出地方特色;力求观念创新、方法创新和技术创新;政府主导、社会参与。 三、规划内容 (一)规划范围：以广东省行政管辖区域为基本规划范围，包括陆域和海域。 (二)规划期限：本规划的规划期限确定为20XX-20xx年，规划基期年为20XX年。 (三)主要内容： 1.揭示资源环境对经济发展的支撑能力。开展国土资源调查评价，摸清全省国土资源实际情况，重点明确资源开发利用与保护以及国土
浅谈项目进度计划控制 发表时间：2019-12-12T10:52:41.480Z 来源：《建筑学研究前沿》2019年18期作者：梁硕陶彩菊[导读] 有利于提高工程建设的速度，是提升建设企业在行业内竞争力的有效途径，有利于推动我国基础建设行业的蓬勃发展。中国核电工程有限公司北京 100840 摘要：在项目进度计划控制中，首先要保证编制的项目进度计划符合项目实际情况，充分考虑到项目在具体实施中可能会遇到的问题，但是，虽然项目进度计划编制已经充分考虑到各种问题，还会出现项目进度计划与实际进度不符的情况，鉴于此，本文从项目组织措施、管理措施、施工措施以及工艺设备四方面分析了如何加强项目进度计划控制的措施，仅供参考。 关键词：工程项目；进度控制；进度计划 在工程项目建设施工中，为了在保证施工质量的同时，尽可能的降低施工成本，就要控制工程项目的进度，在合理范围内提高施工速度，工程项目的进度计划控制是建设工程必须要控制的三大重要内容之一。因此，在工程项目建设中，加强项目的进度计划控制，有利于提高工程建设的速度，是提升建设企业在行业内竞争力的有效途径，有利于推动我国基础建设行业的蓬勃发展。 一、项目进度计划控制方法的概述 工程建设单位在制订完项目进度计划之后，为了保证项目中各项任务的开展都能依据制订好的计划开展，就需要加强对项目进度计划的控制，要求在实施项目的过程中，项目建设相关人员能发现实际实施进度与计划要求进度之间的差距，并能准确分析出造成这一差距的原因，以及其可能会对项目实施造成的影响，然后采取有效的控制措施，缩短甚至是消除这一差距，使项目在预期的时间内完成。 二、项目进度计划控制的方法 （一）项目组织措施的优化 首先，要对项目组织按照施工要求进行划分，并明确各个分工程项目的任务，确保项目进度计划控制人员可以在工程建设中对其实施有效控制，并在执行过程中不断纠正偏差。其次，保证整个项目建设中沟通的畅通性，并让各部分按照建设周期或专项周期编制项目进度报告，以便项目进度计划控制人员及时了解项目的实施请情况，并构建项目进度计划审核制度，不定期对项目实施情况进行抽查。最后，根据各个分项目的工作任务与完成情况，制定相关奖惩措施，尤其是分项目责任人的奖惩措施，保证各个项目工作的有序开展，为项目进度计划控制做好组织优化。 （二）项目管理措施的优化 要想做好项目计划控制，就要加强对项目的管理，项目管理措施涉及的内容众多，包括管理方法、管理思想、管理手段以及合同管理、风险管理、安全管理等，科学严谨的项目管理是保证项目计划控制有效开展的重要手段。首先，在项目计划控制的管理中，应纠正管理人员错误的思想，如系统性的观念——管理人员必须要具有系统性的观念，不能将制订的各个计划独立开来，而是要将进度计划行程系统，方便管理与控制；动态控制观念——管理人员不仅要在项目实施进行详细的计划编制，还应根据项目的实际实施情况对计划进行动态调整与控制等。为了保证项目进度计划的顺利实施，实现项目计划目标，不仅要加强对进度计划的管理，还应分析与防范项目实施中影响进度的风险因素，并在此基础上提出有效的应对风险方案，降低由于风险导致进度失控的风险量。（三）项目施工措施的优化 在项目建设中，施工阶段是最为主要的阶段，所以项目进度计划在制订中应针对项目施工阶段编制最为详细的计划，如将项目长目标分解为各个短期目标来逐个分析与控制。在项目施工之前，项目管理人员就应根据项目进度计划构建完善的项目进度控制系统与部门，并配备充足的项目计划控制人员，确保计划控制部门与项目施工各部门之间保持有效沟通，能及时确定项目的实施进度。在编制项目进度计划施工阶段的时候，编制技术人员要获取设计部门、采购部门、施工部门等的信息，确保制定的计划实施性高，资源分配合理。在施工过程中，项目计划控制人员要实时监控项目的施工进度，一旦发生项目计划进度与实际进度不符的情况，就要及时分析出现这一情况的原因，并采取有效的措施调整项目施工方案，保证与项目进度计划相符。 （四）项目工艺设备的优化 在工程项目的具体实施阶段，会应用到各种工艺与设备，为了能有效控制项目进度计划，就要对施工项目的各种设备进行科学组织与协调，确保施工中采取的工艺技术的先进性与合理性。同时，项目技术人员还应详细分析影响施工进度的人为因素、环境因素以及在施工中可能会遇到的技术性问题等，做好技术攻关工作，并认真听取现场施工人员的建议，做好相邻施工环节的衔接工作。另外，在项目施工开展之前，项目管理人员应组织技术人员、施工人员参加技术培训工作，注重施工中新技术、新设备的应用，保证这些人员能全面掌握应用到的工艺与设备，提高施工人员的专业操作能力。 结束语 综上所述，工程项目在建设中具有一定的专业性、系统性与复杂性，在具体实施中可能会遇到各种各样可控或不可控的因素影响项目的进度，使项目进度计划与实际实施不符，因此，为了能有效控制项目进度，保证项目在规定时间内如期完成，就要加强对项目组织措施、管理措施、施工措施以及工艺设备的优化。 参考文献 [1]邓小山.关于城建项目管理中进度控制的分析[J].建筑技术开发，2019，46（13）：69-70. [2]霍雅新.海洋平台详细设计阶段计划进度控制分析[J].化工管理，2019（16）：181-183.
项目进度计划的优化与控制方法的应用 温馨提示：本文是笔者精心整理编制而成，有很强的的实用性和参考性，下载完成后可以直接 编辑，并根据自己的需求进行修改套用。 项目进度计划的优化与控制方法的应用本文关键词：进度, 优化, 控制, 计划, 方法 项目进度计划的优化与控制方法的应用本文简介：本篇文献目录导航：【题目】森林防火信息指挥系统项目进度管控分析【第一章】网络平台建设项目进度管理研究绪论【第二章】项目进度管理概述【第三章】网络系统集成工程项目进度管理现状与分析【4.1-4.3】项目建设内容与分工说明【4.4】信息系统工程实施计划【4.5-4.8】项目进度计划的优化与控制方法的应用 项目进度计划的优化与控制方法的应用本文内容： 本篇文献目录导航： 【题目】森林防火信息指挥系统项目进度管控分析 【第一章】网络平台建设项目进度管理研究绪论 【第二章】项目进度管理概述 【第三章】网络系统集成工程项目进度管理现状与分析 【4.1-4.3】项目建设内容与分工说明
【4.4】信息系统工程实施计划 【4.5-4.8】项目进度计划的优化与控制方法的应用 【第五章-参考文献】网络信息软件项目开发进度控制探究总结与参考文献 4.5 项目进度计划的优化 4.5.1 对项目资源的优化。 确保项目资源的供应。通过建设双方根据协议商定项目建设的目标, 承建方对项目经理授权资源使用。此项目涉及的主要资源是人力资源、工具和辅材, 在资源总量确定和项目进度计划配置了资源使用的情况下, 对本项目的资源优化保障投入到项目的资源得到充分的使用, 以确保项目进度目标的顺利实现。项目经理首先做好公司内部的沟通协调, 确保资源的供应。特别的针对技术总负责等关键岗位, 提前做好确认, 要求固定的技术专家对项目建设的全过程参与, 如：进行方案的编写审核及现场指导。针对项目涉及的工具和辅材, 需要在项目开工前提前准备或采购, 并在施工现场设置了专门的临时仓库集中摆放, 最大程度的便利项目的现场施工作业。 平衡对活动的资源投入。在设备安装上电、楼层交换机调测等需要大量人力现场作业的活动, 加大人力资源的投入。在方案编写、设备调测、安全部署等技术关键环节, 则要求技术负责人在现场进行操作。 4.5.2 对项目工期的优化。 此项目进度计划确定了项目进度的关键路径, 同时为项目目标保质保量的完成, 对项目的工期的优化, 在于缩短非关键工作活动工期, 为项目的进度
关于项目进度计划延期的分析 在我个人看来，在众多公司的项目中，项目的进度估计虽然具有一定的依据，也参照了一定的依据，包括经验，也遵循了一定的流程，但是还是存在许多不足之处。除了用户方的原因(在此不做讨论)，在我看来主要问题出于以下几点： 1 软件开发计划制定中的几个问题 1.1 详细设计不彻底 详细设计的不彻底，导致开发计划制定后执行的空洞，从而无法真正实现计划的实现和监控，大多的情况是在不断的弥补，或者进度的追赶，从导致代码的质量无法保证，甚至亦无法保证功能的实现。 1.1.1 详细的设计的不足 很多开发人员在接到开发任务后，担心不能及时完成任务，在匆忙做完了概要设计(其实此时的概要设计可能根本不能满足需要)，以没有时间为借口，直接进入到编码阶段，没有对软件系统进行更为详细的设计，从而导致了对开发中出现的问题没有做出相应的应对措施。而且在出现问题后，对问题认识的不足(包括担心问题的出现会使自己的技能被别人否定等)，和解决方法的缺乏，从而导致了问题的堆积和时间的流失，到最后使得项目的进度不得不发生了延迟。众多公司的项目和产品中普遍存在这个问题。 1.1.2 详细设计应该达到的地步 详细设计应该能够达到一个这样的地步，比如，在一个模块所需要实现的功能基础上，对此模块再次进行的详细设计，以至不可再分，甚至可以细化到可以实现的某一个具体的函数、类、属性等之上。而且不遗漏细节! 比如页面设计可以以页面为单位进行详细设计，从而细化到每个页面大概需要实现的基本要素，包括多少个按钮、列表框、输入框等，以及每个页面中的功能点，包括需要连接的数据库等。这样每个页面的具体时间就能准确的确定，并被执行。且需要做出一个网页的设计图样，共项目评审使用。比如图形制作可以以每幅
六、研究的进度安排及预期效果 （一）准备阶段(2007年4月至2007年6 1．确定课题根据新课程改革的相关理念，结合我校数学学科教学实际，初步拟定《小学数学有效课堂教学的研究》的总课题，作为学校主攻课题，本文转自[教育文稿网] https://www.doczj.com/doc/7d1706261.html, 转载请注明出处。 2．分解课题 课题涉及多层面的问题，根据课题的有关精神和要求，结合教师个人的兴趣和特长，选取部分子课题加以研究，改变小学数学课堂教学现状，提高课堂教学实效。 3．理论学习了解素质教育的要义以及数学课程标准的相关理念，明确进行小学数学课堂有效教学策略改革的重要意义。 4．制定方案征求课题组成员意见，制定整体方案讨论稿，对方案进行研讨、修改、定稿。 （二）实施阶段(2007年7月至2009年1月) 1．教学实践根据本课题研究的六个方面的内容，每学期组织若干位教师在课堂教学中进行尝试。 2．案例分析结合每学期课堂教学实际，开展若干次说课、听课和评课，探讨实践中取得的成效和存在的问题。 3．交流小结每学期都对教学实践进行阶段性的总结并相互交流。
4．撰写论文每学期都根据研究专题撰写论文，并依次补充，初步完成专题论文。 （三）总结阶段 1．论文交流对已撰写的论文进行充实、完善和交流，本文转自[教育文稿网] https://www.doczj.com/doc/7d1706261.html, 转载请注明出处。 2．总结经验探讨课题研究的现实意义，总结经验，准备结题工作，并为后继研究做准备。 3．研究结题召开课题结题报告会，邀请校有关负责课题的行政领导和上级领导部门，对研究课题进行现场评审，鉴定和验收。 4．成果展示①书面材料：《小学数学课堂有效教学策略的研究》的研究方案、结题报告，参加课题研究教师的课例、案例集，以及经验总结和科研论文集等。②随堂听课，评价教学研究的教学效果。③召开学生座谈会，评价教学研究的教学效果和教学质量。 七、成果呈现形式 1、建立“实验档案”； 2、汇编教师《小学数学有效教学研究案例集》； 3 4、汇编教师《小学数学有效数学研究论文集》，本文转自[教育文稿网] https://www.doczj.com/doc/7d1706261.html, 转载请注明出处。 八、具体实施措施：