第1章项目与项目管理
1.1 项目管理的产生与发展1.2 项目的定义及基本特征1.3 项目生命周期1.4 项目管理概述
1.1 项目管理的产生与发展
一、项目管理的产生
项目管理作为一种现代化管理方式，最早出现于美国，起源于建筑行业，它是伴随着社会建设和管理大型项目的需要而产生，是工程和工程管理实践的结果。
真正意义上的项目管理概念是美国在二战后期实施曼哈顿项目时提出的。
云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家采用国际标准应用项目管理建设的水电工程项目。二、项目管理科学的发展
项目管理从经验走向科学，经历了漫长的历程，大致经历了如下四个阶段：
潜意识的项目管理：从远古到20世纪30年代以前传统项目管理的形成：从20世纪30年代初期到50年代初期
项目管理的传播和现代化：20世纪50年代初期到70年代末
现代项目管理的发展：从20世纪70年代末到现在总的来讲，项目管理科学的发展是人类生产实践活动发展的必然产物。其发展归结起来，可以参见图1－1
图1－1项目管理科学的发展
三、项目管理科学的展望
实践方面：工程项目管理的应用范围将不断扩展。理论方面：有了广泛的实践基础，完整、系统的基础项目学和应用项目管理学有望较快形成。
计算机应用：项目管理的计算机应用发展迅速,正向集成的方向发展，如项目信息系统（PMIS）、项目决策支持系统PMDS、项目专家系统PMES等。
多学科介入：项目管理向多学科介入的方向发展，将显示出更强的科学性与综合性。
当代的项目管理已发展成为：一门学科一个专业一种职业
当今国际项目管理发展的三个热点是：证书制热培训热软件热
国际项目管理发展的三个趋势：
项目管理的全球化:主要表现为国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、专业信息的国际共享。
项目管理的多元化：行业领域及项目类型的多样性。
项目管理的专业化：突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业项目咨询机构的出现。在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。—美国项目管理专业资质认证委员会主席
Paul Grace
开发一项新的产品或服务
处理索赔、订单或发票
改变一个组织的结构、人员配置或组织类型
生产某件东西
开发一种全新的或是经修正过的信息系统
修建一座大楼或一项设施
开展一次政治性的活动
在饭馆做菜
每天在同一路线上驾驶送货车
完成一项新的商业手续或程序
结婚
问题:下列哪些是项目?
1.2 项目的定义及基本特征
一、项目的定义
[案例1]新奥尔良市（New Orleans）是美国南方密西西比河和墨西哥湾交汇的重要港口城市。该市20世纪70年代初制订了一项河岸改造战略计划，经过多年的努力，该市在沿河区完成了一个包括水旅馆、河边公园、商贸中心和极具城市特色的河岸有轨电车等在内的综合性城市改建项目。
[案例2]国际奥委会1988年成功地在加拿大的卡尔加里举办了第十五届冬季奥运会。这是一个有57个国家、2000多名运动员、数千名记者和专业人员以及上万名志愿工作者和150万观众参加的大型体育盛会。冬奥会结束后给卡尔加里留下5亿美元的世界级运动设施，包括一个奥林匹，还有2.5亿美元的场地维修保养费。
[案例3]加拿大伤残人瑞克·汉森为了证明其身残志坚，拟订并实施了一项举世瞩目的计划：以轮椅代步周游世界。结果他以惊人的毅力克服重重困难，用3年时间周游了世界33个国家，圆满地完成了预定的项目。
一、项目的定义
现代项目管理认为：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其它资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。现代项目管理所定义项目的典型类别包括：新产品或新服务的开发项目；技术改造与技术革新项目；组织结构、人员配备或组织管理模式的变革项目；科学技术研究与开发项目；信息系统的集成或应用软件开发项目；建筑物、设施或民宅的建设项目；政府、政治或社会团体组织和推行的新行动；大型体育比赛项目或文娱演出项目；开展一项新经营活动的项目；各种服务作业项目等
二、项目的特性
目的性：项目都是为实现特定的组织目标服务的。
独特性：项目所生成的产品或服务都有一定的独特之处。
一次性：项目都有自己明确的时间起点和终点。
制约性：项目都在一定程度上受客观条件和资源的制约。
其它特性：项目除了上述特性以外还有其他一些特性，这包括：项目的创新性和风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。
四、项目的分类
项目可以按照不同的标志进行不同的分类。对项目进行分类的主要目的是要对项目的特性有更为深入的了解和认识。项目的主要分类有如下几种：
业务项目和自我开发项目
企业项目、政府项目和非盈利机构的项目
盈利性项目和非盈利性项目
大项目、项目和子项目，“Program”、“Project”和“Subproject”三个。
其它分类标准见表
1-2 举世瞩目的三峡总投资2000多个亿！
西气东输工程建设投资估计1200个亿！
国家大剧院投资估算50多个亿
五、项目干系人
项目干系人（Stakeholder)是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织。
项目经理－负责管理项目的个人
客户－使用项目成果的个人或组织
项目承约商－承接项目满足客户需求的个人或组织项目发起人－执行组织内部或外部的个人或团体
组织内的参与者－组织内部与项目有关的人
供应商－提供原材料、设备等物资设备的个人或组织其他组织或个人－如社区公众
1.3 项目生命周期
一、项目生命周期的阶段
项目实现过程中各个阶段的集合称为项目生命周期。项目的生命周期可发分为四个阶段：
启动阶段：主要任务是提出并确定项目是否可行
计划阶段：对可行项目作好开工前的人财物及软硬件准备
执行阶段：按计划启动实施项目工作收尾阶段：项目结束的有关工作
二、项目生命周期的特征
典型的项目生命周期具有如下特征：
项目资源的投入具有波动性
项目风险程度逐渐变小
项目干系人对项目的控制力逐渐变弱
三、里程碑和可交付成果
里程碑（Milestone):项目中的重大事件。通常指一个主要可交付成果的完成，它是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关键点。
可交付成果（Deliverable):是指为了完成项目或其中一部分，而必须完成的可度量的、有形的及可以核实的任何工作成果或事项。有中期要交付成果和最终可交付成果。
四、典型项目的生命周期
1.4 项目管理的概述
一、项目管理的定义
项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。
项目管理的主体是项目经理
项目管理的客体是项目本身
项目管理的职能由计划、组织、协调和控制组成
项目管理的任务是对项目及资源进行计划、组织、协调和控制
项目管理的目的是实现项目的目标
二、项目管理的基本特性
普遍性：我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的，一般是先有项目后又日常运营。
目的性：一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。
独特性：项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。
集成性：项目管理要求必须充分强调管理的集成，对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等。
创新性：项目管理是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。
三、项目管理的要素
四、项目管理工作过程
项目的实现过程是由一系列项目阶段或工作过程构成的，工作过程是产生某种结果的活动序列。项目管理过程是由如下五个基本工作过程组成的:
启动工作过程(Initiating Processes) 计划工作过程(P1anning Processes) 执行工作过程(Executing Processes) 控制工作过程(Controlling Processes) 收尾工作过程(Closing Processes)
六、项目管理知识体系
所谓项目管理的知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动、所要使用的各种理论、方法和工具，以及所涉及的各种角色的职责和他们之间的相互关系等一系列项目管理理论与知识的总称。
六、项目管理知识体系
项目管理的知识体系主要包括2个层次、4大阶段、5个过程、9个职能和42个要素及多个主体。（一）2个层次
企业层次项目层次
（二）4大阶段（从项目生命周期阶段的角度）
启动阶段执行阶段设计阶段收尾阶段
（三）5个过程
启动过程计划过程执行过程控制过程结束过程（四）9个职能
范围管理时间管理费用管理质量管理
人力资源管理风险管理沟通管理采购管理综合管理
（五）42个要素
项目与项目管理项目管理的运行通过项目进行管理系统方法与综合项目背景项目阶段与生命周期项目开发与评估项目目标与策略项目成功与失败的标准项目收尾项目启动项目结构范围与内容时间进度
资源项目费用与融资技术状态与量化项目风险效果度量项目控制信息、文化与报告
项目组织团队工作领导沟通冲突与危机采购与合同项目质量
项目信息学标准与规范问题解决项目后评价项目监理与监督业务流程人力资源开发
组织的学习变更管安全、健康与环境项目投资体制系统管理法律与法规财务与会计
国际项目管理专业资质认证
一、国际项目管理组织简介
国际项目管理协会（International Project Management Association ,简称为IPMA），成立于1965年，总部在瑞士。
美国项目管理学会（Project Management Institute，简称PMI），成立于1969年，总部在纽约。
中国(双法)项目管理研究委员会（Project Management Research Committee，China，简称PMRC），成立于1991年,总部在西安。
https://www.doczj.com/doc/7d11260320.html,/
国际项目管理专业资质认证
二、项目管理证书体系的发展
项目管理证书体系的发展是伴随着项目管理科学体系的发展和应用的需要而产生的。
图１－项目管理证书的发展
国际项目管理专业资质认证
三、PMI的PMP与IPMA的IPMP
（一）PMI的PMP
PMI在1984年设立了项目管理资质认证制度（PMP），1991年正式推广。
PMP认证的基准是美国的PMBOK（九大模块）PMP申请者必须通过两种形式的考核：
项目管理经历的审查
要求申请者性能经过笔试考核
（二）IPMA的IPMP
IPMP是IPMA在全球推广的四级证书体系的总称，它是IPMA于1996年开始提出的一套综合性资质认证体系，1999年正式推出其认证标准ICB(IPMA-Competence Baseline) 。
IPMP的动作由其会员国的项目组织推广，但有两个前提：建立本国的PMBOK；将ICB转化NCB。
ICB包括项目管理中知识和经验的42个要素（28个核心要素和14附加要素），个人素质的８个方面和总体印象的10个方面。
（三）IPMP和PMP
证书体系不同认证标准不同考核方式不同动作方式不同
在国际上，一般人们都认为PMI的PMP是针对项目而言的，它强调的是进行项目管理所必须掌握的知识领域，是人们按项目管理的方法基础；IMPA的IPMP是针对人而建立的，它强调的是对从事项目管理人所应具备的能力要素，是一个对人的能力进行综合考核的评判体系。
四、IPMP四级证书体系简介
（一）四级证书体系
A级证书是认证的高级项目经理（CPD）
(Certificated Projects Direcotor)
B级证书是认证的项目经理（CPM）
(Certificated Projects Manager)
C级证书是认证的项目管理专家（PMP）
(Certificated Projects Management Professional)
D级证书是认证的项目管理专业人员（PMF）
（
Certificated Projects Management Practitioner)
（二）IPMP的能力考核因素
基本能力社会能力方法能力组织能力个人素质总体印象
第2章项目组织与项目团队
2.1 项目组织2.2 项目团队2.3 项目经理
调查报告1-1
1994年，斯坦迪集团(Standish Group) 对于IT 8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：
调查报告1-2
项目平均预算超出90%，进度超出120% 项目总数33%既超出预算又进度推迟
52.7% 的项目费用是原估算的189 %以上. 只有16.2%项目按预算和进度完成
平均时间超出量是原估算的222% - 在大公司，只有9% 的项目按预算，按进度完成 调查报告1-3 2000年，Standish Group 再一次对项目进行调查,调查结果：
调查报告1-4
2004年，Standish Group 再一次对项目进行调查调查结果：所有的项目中，被认为成功的项目仅占29%，其余的绝大多数要么是预算超支，要么是项目延期。项目的超支率平均为原预算的56%，而平均延期时间更是达到了预定工期的84%。
调查报告2 按三个项目目标的调查
调查者：Dr. Frame 美国项目管理协会成员 时间：1997 调查范围：438位项目工作人员 调查报告
2-1
调查报告
2-2
调查报告3
来自国内项目的典型调查: 福州长乐国际机场：投资近30亿元,目前客流量和邮货量只达到设计规模的1/3，航站楼和生活区大量闲置，运营5年累计亏损已达11亿元。 川东天然气氯碱工程：概算近30亿元，1994年开工，1997年停建，1998年下马，耗费资金13.2亿元，清欠还债还需4.5亿元，3000多人的移民问题难以解决。 广州乙烯工程：投资80亿元，试产品3个月后停产。现每年需还贷7.2亿元、设备维修费8400万元。 项目出现问题的常见原因
2.1 项目组织 一、组织的概念 (一)组织的概念及特征
组织是特定的群体,为了共同的目标,按照特定原则,通过组织设计使相关资源有机组合,并以特定结构运行的结合体。
目的性 专业化分工 依赖性 等级制度 开放性 环境适应性
(二)组织设计的一般原则 目标一致性原则
有效的管理层次和管理幅度原则
责任与权利对等原则
合理分工与密切协作原则
集权与分权相结合的原则
环境适应性原则
二、项目组织概念及特点
（一）概念
项目组织是指为完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不代替各种职能组织的职能活动。项目组织是实施项目的主体。具有相应的领导（项目经理）、组织的规章制度（项目章程）、配备的人员（项目团队）及组织文化等。
（二）特点
项目组织为项目任务而设
项目组成员拥有多种技能
项目组没有冗余人员
项目可能被误认为是对职能部门工作的批评
项目组成员目标各异，忠诚度不够
三、项目组织结构的形式
(一)职能型组织结构
2.1 项目组织三、项目组织结构的形式
(一)职能型组织结构
优点：
有利于企业的技术水平的提升
资源利用的灵活性与低成本
有利于从整体协调企业活动
缺点：
协调难度大
项目成员责任淡化
(二)项目型组织结构
优点：
目标明确及统一指挥
有利于项目控制
有利于全面型人才的成长
缺点：
机构重复及资源的闲置
不利于企业专业技术水平的提高
不稳定性
(三)矩阵型组织结构
优点：
强调项目组织是项目活动的焦点
项目经理是主体
灵活性
要素间协调性强
缺点：
对项目经理的要求高
团队成员可能会有多重领导
项目经理和部门经理之间会有矛盾
种类（根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大小分）
弱矩阵式：项目经理的权力<职能经理的权力
平衡矩阵式：项目经理的权力=职能经理的权力
强矩阵式：项目经理的权力>职能经理的权力
弱矩阵型组织的组织结构示意图
平衡矩阵型组织的组织结构示意图
强矩阵型组织的组织结构示意图
2.2 项目团队
一、项目团队的定义及特征
项目团队是指为实现项目的目标由苦干成员组成
的正式组织。
目的性临时性团队性团队成员双层领导性
渐进性和灵活性
二、项目团队的发展阶段
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成
阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段这
样五个阶段。
项目团队的发阶段示意图
（一）形成阶段
此时团队成员由个体而归属于团队，归属的
需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队
成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹
豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理
需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职
责和角色。
（二）磨合阶段
项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与
当初的设想和期望不一致而出现失望，结果产生矛盾和
抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、
对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛
盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲
突，消除团队中的震荡因素。
（三）规范阶段
项目团队的矛盾降低，此时项目团队成员的情
绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此
时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开
展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整
个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服
务。
（四）成效阶段
此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得
辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有
很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该
采用自我管理和自我激励的模式开展管理。
（五）解散阶段
在此阶段，项目团队完成任务，准备解散，这时项
目团队面对离别，就会感到失落。
三、团队精神与团队绩效的关系
项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图
四、团队精神的内涵
高度的相互信任
强烈的相信依赖
统一的共同目标
全面的互助合作
关系平等与积极参与
自我激励和自我约束
五、影响团队绩效的因素
项目经理领导不力
项目团队的目标不明
项目团队成员的职责不清
项目团队缺乏沟通
项目团队激励不足
规章不全和约束无力
2.3 项目经理
项目经理就是项目的负责人,也称为项目管理者或项目领导者,负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。项目经理是项目成功的关键。
一、项目经理的角色
项目经理在整个项目管理中处于核心地位，在项目管理中承担着诸多不同的角色，项目经理所承担的主要角色和职责包括下列几方面：
项目团队的领导者和决策人
项目的计划者和分析师
项目的组织者和合作者
项目的控制者和评价者
项目利益的协调人和促进者
项目经理与项目相关利益主体关系图
二、实施项目经理负责制的条件
管理方式的改变
组织形式的转变
工作重心的转变
项目团队的建设
项目经理负责制虽然是一种现代化的组织管理制度,但并不包治百病的灵丹妙药,正如中国的企业改制一样,并非一改就灵,只有具备推行项目经理负责制条件的企业和项目才能实行。
三、项目经理的职责
项目管理的主要责任是由项目经理承担的，项目经理的根本职责是确保项目的全部工作在项目预算的范围内，按时、优质地完成，从而使项目业主/客户满意。但由于项目所处行业、项目规模、复杂程度各异，因此很难给出一个统一的且详细的责任描述。仅建筑行业项目经理的职责为例说明：
计划组织指导控制
计划
对所有的合同文件完全熟知
为实施和控制项目制定基本计划
指导项目程序的准备
指导项目预算的准备
指导项目进度安排的准备
指导项目的基本设计准则及总的规范的准备
指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划的准备
定期对计划和相关程序进行检查评价，在必要的时候对项目
的计划和程序进行改变
组织
开发项目组织图
对项目中的各职位进行描述，列出项目主要监管人员的职
责、范围
参与项目主要监管人员的挑选
开发项目所需的人力资源
定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组织结构及人
员进行变动
指导
指导项目合同中规定的所有工作
在项目组中建立决策系统，以便在适当的层次做出决策
促进项目主要监管人员的成长
设立项目经理目标，并为主要监管人员建立绩效标准培养团队精神
辅助解决存在于承担项目的不同部门或小组之间的问题
对项目总体进展情况保持了解，以避免或减少潜在问题发生
对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定义责任和约束
控制
监督项目的活动，使项目的进展与项目目标及公司总体政策
相一致
监督项目的活动，使项目的进展与合同、计划、程序及顾客
的要求相一致
对人员进行监督，保证其遵守合同条款
密切监督项目的有关活动，建立有关“变更”的沟通程序，
对有关项目范围可能的变更进行必要的评价和沟通
对成本、进度及质量进行监控，保证及时报告
与顾客及有关组织保持有效沟通
四、项目经理的权力
（一）授权的原则
根据项目目标的要求授权
根据项目风险程度授权
按合同的性质授权
按项目的性质授权
根据项目经理授权
根据项目班子和项目团队授权
四、项目经理的权力
（一）授权的范围
项目团队的组建权
项目经理班子或管理班子的组建权
项目团队队员的选拔权
财务决策权
具有分配权
拥有费用控制权
拥有资金的融通、调配权力
项目实施控制权
强制权奖励权法定权专长权个人影响权五、项目经理的技能要求
项目的成功在很大程度上取决于项目经理的工作，因此项目经理必须具备保证项目成功所需的各种技能。
（一）概念性的技能
是指项目经理在项目实现过程中遇到各种意外或特殊情况时能够根据具体情况做出正确的判断、提出正确的解决方案，做出正确的决策和合理地安排与解决问题的技能。
分析问题的能力解决问题的能力
制定决策的能力灵活应变的能力
（二）人际关系的能力
是指项目经理在与各种人员，包括项目的相关利益者和项目团队的全体成员，打交道的过程中能够充分地与他人沟通，能够很好地进行激励，能够因人而异地采取领导和管理的方式，能够有效地影响他人的行为，以及处理好各方面的人际关系的技能。沟通能力
激励能力
人际交往能力
处理矛盾和冲突的能力
（三）专业技能
这是指项目经理在项目实现过程中所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力。一个项目经理不但要有项目管理和一般运营管理方面的能力，还必须要有项目相关专业领域的知识和技能（像房地产项目经理的土建和安装专业知识与技能、化工企业建设项目经理的化学工艺流程专业知识与技能）。
2.3 项目经理六、项目经理的素质要求
要有勇于承担责任的精神
要有积极创新的精神
要有实事求是的作风
任劳任怨积极肯干的作风
要有很强的自信心
七、项目经理的挑选与培养
（一）项目经理的挑选
项目经理的挑选主要考虑两方面的问题：一是挑选什么样的人担任项目经理；二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。
挑选项目经理的原则：
考虑候选人的能力
考虑候选人的敏感性
考虑候选人的领导才能
考虑候选人的应付奋压力的能力
项目经理的挑选方式：
由企业高层领导委派
由企业和用户协商选择
竞争上岗的方式
七、项目经理的挑选与培养
（二）项目经理的培养
项目经理的培养主要靠工作实践，这是由项目经理的成长规律决定的。成熟的项目经理都是从项目管理的实际工作中选拔、培养而成长起来的。
项目经理的选拔
项目经理的培养
项目经理的培训
案例分析
案例背景
唐僧，俗家姓陈，法号玄奘，是唐太宗李世民时的高僧，又被人们称为“三藏法师”。玄奘是洛州人，13岁在洛阳出家，因为感到当时佛教各宗派的说教不一，于是决心到印度取经，寻根究底。贞观三年（公元629年），玄奘西出玉门关，远赴天竺国（印度）。第二年到达天竺。他首先学习印度语，然后收集各种佛教经典，学经引道，历时5年，终于成为博学的佛教高僧。
到了明代，江苏淮安的吴承恩根据这一段真实的历史，结合他丰富的想像力，写了中国古典四大名著之一的《西游记》。
要求：从项目管理的视角来审视这个故事
案例分析
一、项目经理的挑选和项目团队的组建
唐僧是由观音、如来和唐太宗等成员所组成的董事会聘任的项目经理。唐僧出身知识分子家庭，历史清白，又经过严格的组织考察才获得这一职位。为完成唐王李世民和观音菩萨下达的西天取经的任务，唐僧招募了孙悟空、猪八戒、沙和尚三个下属（算上白龙马是四个）组成取经团队。取经团队的直接领导是观音，予以唐僧保护和支持；最高领导是如来佛祖，他通过观音在背后遥控着这个取经团队。
案例分析
项目经理—唐僧，性格坚韧，极有原则性。在取经过程中，他能够抵御各种妖魔鬼怪的危逼利诱，不出卖团队的利益。尤其难能可贵的是，他能够在各种诱惑面前保持禅心，深受上级的赏识，同时也得到了以观音为首的各路神仙的信任与援助。
案例分析
沙和尚没什么大的本事，在项目分工中承担了挑担、做饭这样的日常性工作。虽然他只是承担了最平常的的工作，却勤勤恳恳，任劳任怨。如果缺少了他，取经团队的日常工作就会受到很大的影响。
案例分析
猪八戒完全是抱着投机的目的加入到取经团队中来的。他加入的目的很简单，就是为了将来能够取得一个较好的职位以便回家和高翠兰团聚。八戒本领不大，却好吃懒做，对工作能推就推，能躲就躲，一遇到困难就想着分行李、散伙。虽然如此，他却非常善于察言观色，知道如何拍唐僧的马屁，主动承担了为唐僧牵马这样与领导关系密切的工作，深得唐僧的喜爱。
取经团队中最关键的人物是孙悟空。悟空性格刚烈，神通广大。斩妖除魔、开山辟路大多是他的任务。然而，虽然做了取经团队中最重要的工作，不过他却并不受唐僧的喜欢。
三、项目经理的能力
对孙悟空的有效管理
对项目的整体管理
早在花果山时期悟空就占山为王，虽经太白金星等人多次说服教育，仍不思悔改。后被天庭招安。在天庭供职期间，消极散漫，藐视上级，多次寻衅滋事。最终在蟠桃大会上酒后闹事，造成了极为恶劣的影响。
既有大闹天空这样几乎让每一个管理者都难以忍受的劣迹，在取经途中又老毛病再犯，不顾唐僧的劝阻，屡次出手伤人。唐僧曾几次想把扁走，却顾忌到他的在取经团队中举足轻重的作用，不敢轻易放走他。为了降服这样一个难以伺候的下属，取经团队的各级领导想尽了办法来整治他。先是如来佛祖把他压在五指山下五百年，每天喝铜汁灌铁水；在他快要绝望的时候，又让唐僧救他于水火之中。果然悟空从五指山下出来以后心存感激。然而仅靠这点小恩小惠还是难以收买孙悟空的心，于是唐僧又许诺给他美好的职业规划，答应只要取经成功就可以转正，成为有固定收入的正牌神仙；针对取经途中孙悟空不听指挥、自作主张的工作作风，唐僧与观音菩萨一起制定了严厉的考评手段，迫使孙悟空戴上金箍儿，不听话就念咒儿咒他。就这样，软硬兼施，胡萝卜加大棒，终于达到了较好的管控的效果。
在《西游记》里唐僧也许并不是一个受欢迎人物，然而以现代的眼光，他却是一个成功的管理者。他虽然外表软弱，其实却非常精通管理之道。他强调责任分工，按能分配，使每个团队成员都充分发挥自身的长处，让取经团队运转得井井有条；他制定、使用了各种考评、管控手段，奖罚有道，使八戒、悟空这样难以伺候的下属都能够听从他的指挥；他非常善于利用各种组织资源，每当遇到困难，就马上向直接领导――观音菩萨汇报，或者指派孙悟空、猪八戒通过他们的私人关系找来天兵天将来帮忙，所以遇到困难总是能够化险为夷；他把离心离德的师徒几人，通过各种手段整治成一个有凝聚力的工作群体，克服了重重困难，终于到达西天大雷音寺，成功的实现的团队的目标。
第3章项目管理过程
3.1 项目启动3.2 项目计划3.3 项目执行与控制3.4 项目收尾
3.1 项目启动
一、需求分析
(一)需求识别
是指客户基于某些方面的变化而产生的一种特定需求。市场需求-由市场变化所引起的需求
竞争需求-公司基于提高自身的竞争力所引起的需求技术需求-基于技术创新引起的需求
法律需求-基于一个国家或地区法律变化所引起的需求
(二)需求建议书（RFP-Require For Proposal)
是客户向承约商发出的用来说明如何满足识别需求所要进行的全部工作的书面文件。
项目工作陈述项目目标要求客户供应条款合同类型客户的付款方式
项目的时间要求
对承约商项目申请书的要求
承约商项目申请书的评价标准
二、项目选择
(一)项目识别
是根据客户的需求识别，在若干个备选方案中，承约商对一些能够满足客户需求的方案所进行的遴选过程。承约商在识别项目时需求考虑的因素：
客户的预算能否满足其已识别的需求
客户识别的需求经济上是否合理
客户识别的需求在技术上是否可行
(二)项目构思
又称项目创意，是指承约商在需求建议书规定的条件和实际情况下提出各种实施方案来满足客户的需求。
(三)项目选择
项目选择是指在各备选方案中经过初步的分析和比较，选择出技术可行、经济合理的方案的过程。
生产因素市场因素财务因素员工因素其他因素(四)项目的可行性研究
是对项目的经济、技术、进度、运营和规章制度等方面的可行性进行全面的调查和分析。
项目可行性研究的过程：
机会研究-地区研究、行业研究及资源研究
初步可行性研究
详细可行性研究
项目可行性研究报告：
3.1 项目启动
1、总论
2、项目背景和发展状况
3、市场分析与建设规模
4、建设条件和发展状况
5、技术方案
6、环境保护和劳动安全
7、企业组织和劳动定员
8、项目实施进度安
排9、投资估算与自己筹措10、财务效益、经济效益和社会效益评价11、可行性研究结论与建议 三、项目的启动 (一)项目启动的步骤
项目发起--是让项目干系充分认识到项目实施的必要性，并承担起自己相应的责任。
项目核准--是指项目实施组织的最高决策者正式承认项目的必要性，把完成项目的全部权力授权给项目组织的过程。
项目启动--基项目经理开始组建项目团队，并开始执行项目的具体工作的过程。启动的标志是： 任命项目经理，开始组建项目团队 颁发项目章程
(二)项目目标的确定
是指实施项目所要达到的预期结果或形成的最终产品。
项目目标的共性：
项目目标由一个目标体系构成 不同阶段各方面目标的优先度不同 项目目标具有层次性 确定项目目标的准则：
目标要清晰准确 目标要实际可行 目标描述简化明确 目标面向结果 目标应起激励作用
四、项目启动的工具和方法
(一)净现值法（NPV-Net Present Value)
是指特定方案未来现金流入的现值与现金流出的现值之间的差额。 (一)内部收益率法（IRR-Internal Return Rate) 是指能够使未来现金流入量的现值等于未来现金流出量现值的贴现率，也就是使方案的净现值为零的贴现率。 (三)投资回收期法（PP-Payback of Period) 是指回收全部投资的时间，通常用年来表示。 静态投资回收期
动态投资回收期 (四)要素加权分析法（选优矩阵法）
它首先针对项目设定一系列的评价指标或要素，并给予它们一定的权重，然后对各个要素分别打分，综合分值最高的项目为选择项目。 按要素重要性排列 给出权重系数 要素打分
计算综合加权分数
(五)效益分析法
是一种将项目所涉及的全部成本和收益系统地进行权衡的方法。
效益＝ ∫ (收益，成本） 经济效益＝收益－成本 经济效率＝收益/成本
(六)层次分析法（AHP-Analytic Hierarchy Process) 是一种实用的多方案或多目标的决定方法。其基本思路是：首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和所要达到的总目标，将问题分解成不同的组成方案；其次按照因素间的相互关系及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次分析模型；最终将其归结为最低层（方案、措施、指标等）相对于最高层（总目标）相对重要程度的权值或相对优劣次序的问题。
运用AHP 法进行决策时，有如下4个步骤： 建立系统的递阶层次结构
构造两两比较判断矩阵（正互反矩阵） 针对某一个标准，计算各被支配元素的权重 计算当前一层元素关于总目标的排序权重 3.2 项目计划
一、项目计划的概述 (一)项目计划的定义
是团队成员在预算的范围内为完成项目的预定目标而进行科学预测并确定未来行动方案的过程。项目计划工作过程要解决如下问题： 什么：项目团队必须完成哪些工作 谁：确定每项工作由谁完成
何时：确定完成各项目工作的开始时间 耗时：确定完成各项工作需要多长时间 花费：确定完成每项工作需要多少成本 (二)项目基准计划与项目基线
项目基准计划－是项目在最初启动进所制定的，并能经过上级批准的计划，即初始拟定的计划。
项目基线－是指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标、人员和其他资源使用指标等。 (三)项目计划的形式
概念性计划－也称为自上而下的计划，主要规定项目的战略导向和战略重点。
详细计划－也称为自下而上的计划。主要任务是制定详细的工作分解结构图，提供了项目的详细范围
滚动计划－对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划所制定的进度和预算。
0)1(10
=+=∑
=t n
t t i NCF NPV 0)(1
=-∑
=t
p t t CO CI 0)
1(1)(01=+-∑
=t p t t i CO CI t
t n
t t t n t t i CO CI i NCF NPV )1(1)()1(1000
0+-=+=∑
∑==
二、项目计划的编制
(一)项目计划编制的依据
项目相关的计划：如工作分解结构
历史资料：如估算数据库、过去项目绩效的纪录
组织政策：与项目相关的正式和非正式的组织政策制约因素：影响项目绩效的那些限制因素
假设条件：因项目存在着未知因素而建立的假设(二)项目计划编制的内容
范围计划工作计划人员管理计划
资源供应计划进度报告计划成本计划
质量计划变更控制计划文件控制计划
风险应付计划支持计划
(三)项目计划编制的程序
定义项目的目标并进行目标分解
进行任务分解和排序
估算完成各项任务所需的时间
以网络图的形式来描绘活动之间的次序和相互依赖关系
进行项目各项活动的成本估算
编制项目的进度计划和成本基准计划
确定完成各项目任务所需的人员、资金、设备等资源计划
汇总以上成果并编制成计划文档
3.2 项目计划
三、项目计划的工具和方法
(一)工作分解结构（WBS－Work Breakdown Structure)
它是将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元，从而有助于找出项目工作范围内所有任务的项目管理工具。
项目结构分析的内容：
项目结构分析-即按系统规则将一个项目分解开来，得到不同层次的项目单元。
项目单元的定义-对项目各工作具体内容进行详细的描述
项目单元之间逻辑关系的分析-将全部项目单元还原成一个有机的项目整体
工作分解应考虑的因素：
项目承担者的角色。
工程的规模和复杂程度
风险程度
承（分）包商或工作小组的数量。
各层次管理者对项目计划和实施状况报告的结构、详细程度和深度要求
工作分解的基本思路：
以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行分解。
工作分解结构的形式：
项目结构分析表
工作结构分解结构图
表示预算和责任的WBS 编码
(二)责任分配矩阵（RAM-Responsibility Assignment Matrix)
是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任的方法和工具。
(三)项目行动计划表
是指以工作分解结构图为基础，将项目的一
系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次关系持续时间，紧前任务和所需的资源等汇总并记录所形成的表格。
3.3 项目执行与控制
一、项目执行
(一)项目执行的定义
是指正式开始为完成项目进行的活动或努力的工作过程.在这个过程中,项目经理要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等到方面的问题.
(二)项目执行的准备工作项目计划核实项目参与者的确认项目团队组建项目规章制度的实施
项目执行动员
(三)项目执行工作的依据
项目计划组织政策预防措施纠正措施
(四)项目执行工作的内容
按计划执行
进一步确认任务范围
质量的保证
项目团队建设
信息沟通
招标
供应商选择
合同管理
(五)项目执行工作的步骤
对将要进行的活动进行安排
对工作进行授权
安排活动日程
估算活动所消耗的成本费用
项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作
(六)项目执行工作的成果
工作成果
项目变更申请
二、项目控制
(一)项目跟踪的定义
是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等,在项目实施的整个过程中对项目状态以及影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的系列活动过程。项目跟踪的工作内容：对项目计划的执行情况进行监督
对影响项目目标实现的内外部因素的发展情况和趋势进行分析和预测
(二)项目控制的含义
以事先制订的计划和标准为依据,定期或不定期地对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏差，提出切实可行的实施方案，供项目的管理层决策过程。
项目控制包括成本控制、进度控制、质量控制以及风险控制等。
(三)项目控制工作的准则
项目的执行自始到终必须以项目计划为依据
定期和及时测量实际进展情况，并与计划进展相比较随时监测和调整项目计划
充分的、及时的信息沟通
详细准确记录项目的进展和变化
(四)项目控制工作的步骤
(五)项目变更控制定义
项目变更是指当项目的某些基准发生变化时，项目质量、成本和计划从而发生变化，为了达到项目的目标，对项目发生的各种变化采取必要的应变措施。
项目变化是指项目的实际情况与项目基准发生偏差的状况
项目变更控制是指建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，从而更好地实现项目的目标。(六)项目变更控制的原则
把项目变更融入项目的计划中去
选择影响最小的方案
在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨
及时地发布项目的变更信息
(七)项目变更控制的步骤
明确项目变更的目标
对所有提出的变更要求进行审查
分析项目变更对项目绩效所造成的影响
明确产出相同的替代方案的变化
接受或否定变更要求
对项目变更的原因进行说明，对所选择方案给予解释与所有相关团体就变更进行交流
确保变更合理实施
三、项目执行与控制的工具与方法
(一)工作授权系统法（W AS-Work Authorization System)
(二）偏差分析技术法
也称挣值法（EV A-Earned Value Analysis)，其基本思想是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目成本的变动情况，并给出项目成本与工期相关变化的信息，以便对项目成本发展趋势做出科学预测与判断和正确的决策。 (二）偏差分析技术法
计划工作量的预算成本（BCWS ，Budgeted Cost for Work Scheduled)，也称计划投资额。
BCWS=项目预算成本（计划价格）×项目计划工作量
已完成工作量的实际成本（ACWP ，Actual Cost for Work Performed)，也称实际消耗投资额
ACWP=项目实际成本 × 项目实际完成工作量 已完成工作量的预算成本（BCWP ， Budgeted Cost for Work Performed)，即挣值（EV ）也称已实现的投资额 BCWP=实际完成的作业量×已完成作业的预算成本
3.3 项目执行与控制
三、项目执行与控制的工具与方法 (二）偏差分析技术法
进度偏差：SV= BCWP - BCWS 成本偏差：CV= BCWP - ACWP 进度执行指数：SPI= BCWP/ BCWS 成本执行指数：CPI= BCWP/ ACWP
SV<0，进度落后； SV=0，进度按期执行； SV>0,进度提前
CV<0，成本超支； CV=0，成本平衡； CV>0，成本节约
SPI ≥1，实际完成工作量超过计划工作量，是有利的 CPI ≥1，实际成本小于计划成本，是有利的 3.3 项目执行与控制
三、项目执行与控制的工具与方法 (三）关键比值技术法
是指通过计算一组指标比值的乘积（即关键比值）来进行项目状态控制的一种分析方法。运用此方法应注意两点：第一指标比值可以根据项目执行工作过程中所需控制的指标设定;第二指标值就设置成正指标 关键比值=比值1 ×比值2
以成本比值和进度比值为例说明: 关键比值=成本比值和进度比值
=(预算成本/实际成本) ×(实际进度/计划进度)
(四）因果分析技术法
是以结果作为特性, 原因作为因素,逐步深入研究和讨论项目目前存在的问题的方法。步骤如下： 明确目前存在的问题 定义原因的主要类型
查找产生该问题的原因 对原因进行筛选 画出因果分析图
因果分析法的可交付成果就是因果分析图，也称鱼骨图
因果分析图示例 3.4 项目收尾
一、项目收尾工作概述 (一)项目收尾工作的定义
是项目管理过程的最后阶段，当项目的阶段目标或最终目标已经实现，或者项目的目标不可能、也不需要实现时，项目就进入了收尾工作过程。主要
包括：项目验收、项目审计和项目后评价。 (二)项目终止的原因 项目目标已经成功实现 项目目标已经不可能实现
项目组织发生重大变化，迫使项目无法继续开展 项目被迫无限期延长
第二层原因
第一层原因 原因
原因
原因
原因
原因 结果
项目目标与组织目标已经不一致
项目不再具有实际应用价值，不需要继续进行下去(三)项目终止的方式
绝对式终止（Termination by Extinction)
内含式终止（Termination by Addition）
整合式终止（Termination by Integration）
自然式终止（Termination by Starvation）
(四)项目总结报告
项目绩效
管理绩效
项目组织结构
项目团队
项目管理技术的运用
二、项目验收
(一)项目验收的定义
也称范围核实或移交，是核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的的一系列活动。项目验收时，要关注如下三个方面：明确项目的起点和终点
明确项目的最后成果
明确各子项目成果的标志
(二)项目验收的标准和依据
验收标准
验收依据
工作成果
成果说明
(二)项目验收的程序
三、项目审计
(一)项目审计的定义
是对项目管理工作的全面检查，包括项目的文件记录、管理的方法和程序、财税情况预算和费用支出情况以及项目工作的完成情况。
(二)项目审计的职能
经济监督经济评价经济鉴定提出建议
(三) 项目审计的程序
1、审计准备
（1）明确审计目的、确定审计范围；
（2）建立审计工作组织；
（3）了解概况、准备资料；
（4）制定项目的审计计划。
2、实施审计
（1）针对确定的审计范围实施常规审查，从中发现常规性的错误和弊端；
（2）对可疑的环节或特殊领域进行详细审核和检查；
（3）协同项目管理人员纠正错弊事项。
3、报告审计结果
审计的结果形成审计报告。审计报告是在征求项目管理人员意见的基础上，对所获得的资料进行综合归纳，分析研究，进而对审计事项作出客观、公正和准确的评价。
4、资料归档
审计过程中的全部文档，包括审计记录以及各种原始材料整理归档，建立审计档案，以备日后查考和研究。
项目审计的程序（续）
3.4 项目收尾
四、项目后评价
(一)项目后评价的定义及特点
是在项目完成并运营一段时间后对项目的准备、立项决策、设计施工、生产运营、经济效益和社会效益等方面进行的全面而系统的分析和评价，从而判别项目预期目标实现程度的一种评价方法。
现实性、全面性、反馈性、合作性
(二)项目后评价与可行性研究的比较
相同点：性质相同目的相同
不同点：
评价的主体不同
在项目管理过程中所处的阶段不同
评价的依据不同
评价的内容不同
在决策中作用不同
(三)项目后评价的内容
项目目标评价项目实施过程评价
项目影响评价-经济、环境及社会
项目持续性评价
(四)项目后评价的方法
资料收集法市场预测法分析研究
指标计算法指标对比法因素分析法统计分析法（五）项目后评价的可交付成果
项目后评价报告
1.项目后评价的内容
项目后评价通常在项目竣工以后项目运作阶段或项目结束之前进行。它的内容包括：
项目竣工验收项目效益后评价项目管理后评价。
①项目竣工验收
项目的竣工验收是投资由建设转入生产、使用和运营的标志，是全面考核和检查项目实践工作是否符合设计要求和达到要求工程质量的环节，是项目业主、合同商向投资者汇报建设成果和交付新增固定资产的过程。在这阶段进行的工作将为以后开展的项目效益后评价和项目管理后评价作基础。项目竣工验收分为以下几个方面：（1）竣工验收（2）竣工决算（3）技术资料的整理和移交
②项目效益后评价
项目效益后评价是项目后评价理论的重要组成部分。它
以项目投产后实际取得的效益（经济、社会、环境等）及其隐含在其中的技术影响为基础，重新测算项目的各项经济数据，得到相关的投资效果指标，然后将它们与项目前评价时预测的有关经济效果值（如净现值NPV、内部收益率IRR、投资回收期等）社会环境影响值（如环境质量值IEQ等）进行对比，评价和分析其偏差情况以及原因，吸取经验教训，从而为提高项目的投资管理水平和投资决策服务。具体包括以下几个方面：（1）经济效益后评价
（2）环境效益和社会效益后评价
（3）项目可持续性后评价
（4）项目综合效益后评价
③项目管理后评价
项目管理后评价是以项目竣工验收和项目效益后评价为基础，在结合其它相关资料的基础上，对项目整个生命周期中各阶段管理工作进行评价。目的是通过对项目各阶段管理工作的实际情况进行分析研究，形成项目管理情况的总体概念。通过分析、比较和评价，能知道目前项目管理的水平。通过吸取经验和教训，来不断提高项目管理水平，以保证更好地完成以后的项目管理工作，促使项目预期目标很好地完成。项目管理后评价包括以下几个方面：（1）项目的过程后评价（2 项目综合管理的后评价3）项目管理者的评价案例讨论
如何对项目经理进行综合评价？请根据自己的经验尽可能的提出相应的评价体系和评价方法？
项目后评价报告
项目后评价报告是评价结果的汇总，是反馈经验教训的重要文件。
后评价报告必须反映真实情况，报告的文字要准确、简炼，尽可能不用过分生疏的专业化词汇；
报告内容的结论、建议要和问题分析相对应，并把评价结果与将来规划和政策的制订、修改相联系。
项目后评价报告提纲
前言
项目概况
建设目的和目标
工程建设内容和进度
项目投资和资金来源
项目运营情况
项目实施过程评价
项目实施过程
项目实施过程中的变化
主要问题及原因分析
财务和经济效益评价
财务评价
国民经济评价
效益分析
社会效益及影响
结论
主要经验教训
建议
项目后评价案例
项目名称:某船厂10万吨级修船坞项目评价背景：本案例为某船厂扩建船坞工程项目，扩建项目对原有企业产生了什么样的作用和影响是这类项目后评价的重点之一。对于此类项目多采用有无对比的方法，以便准确地分析评价项目的效益及对整个企业的影响。
1.项目概况
船坞项目地处船厂东侧边区，项目业主是中国船舶工业总公司某船厂，位于新港经济开发区。
项目的提出主要是满足对外开放及外贸发展的要求，建设一座10万吨级修船坞,项目总投资为19832万元。
船坞项目设计任务书批复的内容为：新建10万吨级船坞1座，修船码头，修舾船体加工工场、变电所、空压站等公用设施，新增起重机等修船设备以及其它相关工程。项目建成后的生产纲领为，年修1～10万吨级船舶62艘。
2.项目的实施和经营情况
项目进度
国家计委1990年9月批准项目建议书，1991年10月批准设计任务书
1991年12月中船总公司批准初步设计
1992年6月正式开工，1995年3月建成投产，1997年6月通过国家竣工验收
船坞项目建设工期两年八个月，比计划工期提前约四个月
2.项目的实施和经营情况（续1）
工程技术和项目实施
船坞项目的准备和实施基本按国家规定的程序执行，工程设计符合规范要求，技术合理，设计和施工采用了多项较先进的技术。
在项目实施过程中，项目业主狠抓管理，积极推行工程监理，保证了工程质量和工程的顺利实施。
船坞工程竣工验收报告的批复认定，修船坞水工建筑、绿化及大型非标设备安装工程质量优良，其余为合格
项目的工程设计总体是好的，但投资概算、预算资料不能及时到位，项目竣工图没有系统整理。
船坞项目实际总投资36351万元，项目固定资产为35492万元，其中国家经营性资金12100万元，建行贷款12200万元，工厂自筹11192万元。
2.项目的实施和经营情况（续2）
项目经营
船坞工程建成后修船市场良好，尤其是大型外轮修理市场比可行性研究的分析更为广阔。
1995年4月投产后，全年修船39艘，销售收入7560万元。1996年修船64艘，销售收入14838万元，提前达到预期生产目标。
各项经济指标均超过立项时的原定指标，经营状况良好。
3.主要变化及原因分析
工程地质勘探问题
船坞项目工程地质勘探问题主要表现在所需填砂的来源变化和土质变化。
初始设计时考虑用到船坞的航道中的砂，但是由于当时未对航道与调度区详细探测，使用的是70年代的资料，导致实际挖填方量多60万立方米，增加近一倍。实际
开挖中还遇到少量花岗岩，需要水下炸礁、清礁，导致工程量大幅增加，增加投资1400万元。 工程前期勘察工作不充分是问题产生的主要原因。 3.主要变化及原因分析（续1） 机械设备配置变化
初始设计时，为了将投资规模控制在2亿元以内，认
为地砍掉了实际生产中需要的高空作业车、坞壁作业
车等部分机械设备，但试投产实践证明，因设备配套
不足导致实际修船效率非常底，难以达到设计生产能
力的要求。为此，企业不得不在项目建成后再提出补
足这部分设备的投资要求。
按1991年不变价测算，设计时需增加2800万元投资
即可。
可以看出，用砍掉必要的建设内容的方法来维持一个
人为的投资规模的管理办法是不可取的。
3.主要变化及原因分析（续2）
增加下坞公路
初始设计时未考虑下坞公路的建设，后经考察，发现
下坞公路对于方便作业、降低修船成本有积极作用，
因此在施工过程中临时变更设计，增加下坞公路并比
船坞主体先行完工。
虽然增加了一些投资，但由于船坞施工方法得以改进，
方便了大型施工机械、施工材料等的运输，为船坞的提前竣工创造了条件；在船坞投资后又为各种车辆上下坞底提供了便利条件，利于降低了修船成本。 该项目增设下坞公路是适宜的。 3.主要变化及原因分析（续3）
投资变化 与1991年批准的项目初设总概算19832万元相比，1997年竣工决算的项目总投资为36351万元，增加了16515万元。 扣除投资方向调节税，投资增幅78.7%，主要原因为： 初步设计的工程概算不佳：主要原因是概算计算偏紧，项目概算少算3200万元，约占总增资额的19% 设计变更和工程量变化，增加工程量增加投资3400万元，约占总增资额的21% 建设期利息增加约1199万元，约占总增资额的7% 国家、行业和地方收费标准增加2500万元，约占总增资额15% 材料物价上涨增加5400万元，约占总增资额的33% 4.项目效益及对企业效益的影响 项目财务效益 根据有无对比原则，船坞项目是该船厂的一个扩建工程，项目的财务效益要计算其增量部分的效益。
项目的赢利能力、清偿能力和抗风险能力是比较强的。 4.项目效益及对企业效益的影响（续1） 项目对企业效益所产生影响
分析认为，由于1995年以来修船造船单价下滑20%，企业销售收入下降，如果该船厂目前没有修建新船坞的话，可能面临亏损。因此，项目的建成对于该船厂的企业效益产生了积极影响。 4.项目效益及对企业效益的影响（续2） 社会效益 船坞项目建成后，填补了我国没有10万吨级修船坞的空白，提高了我国的修船能力及在国际修船市场中的竞争力，每年创汇3000美元 促进了航运业的发展，提供了就业机会 5.评价结论和主要经验 评价结论 项目布局、规模合理，，有较强的市场竞争能力。 项目实施顺利，提前完工投产，实现了预期的目标。 项目经济效益良好，并带动了原有企业的发展，项目是成功的。 5.评价结论和主要经验（续1） 主要经验 项目实施过程中采取了一切必要的措施，使得工期缩短，给企业带来了更多的机遇。
项目实施过程中十分重视技术进步，在设计、制造、施工过程中采用了较先进的技术和方案，对后来的生产运营产生了积极效应
科学严格的管理是项目成败的关键，船坞项目的机构设置、规章制度、监督监理机制及良好的项目团队是项目顺利实施的保证
5.评价结论和主要经验（续2）
几点教训
项目前期的投资估算不能人为地加以“控制”，应该实事求是，否则将给项目在资金筹措、工程进度、生产运行等方面带来一系列困难。这是项目决策和初步设计时急待解决的一个重要问题。工程地质勘探是项目前期工作的一个重要环节，应加强该方面的工作
设计部门的概预算应及时提供，以免影响投资的计划安排；竣工验收时，设计单位应按时提供竣工图，以利总结经验教训。
6.建议
现有大中型企业依靠技术进步，进行有效的扩建是实现企业经济规模，使之具有更强的市场竞争能力的关键。建议在投资建设决策中更加注重这类项目的发展。
该地区除该船厂外，还有不少不同规模的修、造船坞，建议通过地区跨部门的联合，组成综合修船能力，以便提高在国际市场上的竞争力。第4章项目范围管理4.1 概述4.2 项目启动4.3 项目范围计划4.4 项目范围定义 4.5 项目范围确认 4.6 项目范围变更控制
4.1 项目范围管理概述
一、项目范围和项目范围管理
（一）有关定义
产品范围(Product Scope)是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和.
工作范围(Work Scope)项目组织为提交项目最终产品所必需完成的各项工作.
项目范围(Project Scope)是指为了成功地实现项目目标所必须完成的、全部且少的工作。
项目范围管理(Project Scope Management)实质上是一种功能管理,它是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动。
（二）项目范围管理的步骤
把客户的需求转变为对项目产品的定义
根据项目目标与产品分解结果，把项目产品的定义转化为项目工作范围的说明
通过工作分解结构，定义项目工作范围
项目干系人认可并接受项目范围
授权与执行项目工作，并对项目进展进行控制二、项目范围管理的主要工作
项目启动项目范围计划项目范围定义项目范围确认项目范围变更控制
图4-1 项目范围管理的主要工作
三、项目范围管理的作用
为项目实施提供工作范围的框架
提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性
对项目实施工作进行有效控制
有助于清楚地分派任务
4.2 项目启动
一、项目启动含义
项目范围管理中的启动(Initiation)具有两层含义:
正式启动一个项目
确定一个既存项目是否可以进入下一个项目阶段
4.2 项目启动
二、项目启动的主要工作
4.3 项目范围计划
一、项目范围计划的定义
项目范围计划(Project Scope Planning)就是以项目的实施动机为基础,确定项目范围编写项目范围说明书的过程。
项目范围说明书(Project Scope Statement)说明该项目的目的、项目的基本内容和结构，规定了项目文件的标准格式，其形成的项目结果核对清单既可作为评价项目各阶段成果的依据，也可作为项目计划的基础。
二、项目范围计划的主要工作
项目管理简历模板 以下是关于项目管理简历模板，希望内容对您有帮助，感谢您得阅读。 求职意向及工作经历 人才类型：普通求职 应聘职位：房地产：项目经理、 工作年限： 10 职称：无职称 求职类型：全职可到职日期：随时 月薪要求： 5000--8000 希望工作地区：广州东莞 个人工作经历： 公司名称：起止年月：2009-03 ～ 2010-12恒大公司 公司性质：所属行业： 担任职务： 工作描述：负责建立项目管理班子，调集施工力量，组建相应的工程管理人员班子，组织编制作业计划，下达施工任务，管理工程项目施工和项目成本控制，签定队组承办合同，根据材料预算，组织施工员编制材料采购计划。 离职原因： 公司名称：起止年月：2003-01 ～2007-12东莞市艺新装饰工程公司 ·
公司性质：所属行业： 担任职务：工程部项目经理 工作描述：负责建立项目管理班子，调集施工力量，组建相应的工程管理人员班子，组织编制作业计划，下达施工任务，管理工程项目施工和项目成本控制，签定队组承办合同，根据材料预算，组织施工员编制材料采购计划。 离职原因： 公司名称：起止年月：1998-01 ～2003-01佛山现代装饰工程公司 公司性质：所属行业： 担任职务：工程部项目经理 工作描述：负责建立项目管理班子，调集施工力量，组建相应的工程管理人员班子，组织编制作业计划，下达施工任务，管理工程项目施工和项目成本控制，签定队组承办合同，根据材料预算，组织施工员编制材料采购计划。 离职原因： 志愿者经历： 教育背景 毕业院校：某某学校 最高学历：大专毕业日期： 1986-07-01 所学专业一：建筑装修工程所学专业二： ·
项目管理基本框架 一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。 二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系： 项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。 三：按照项目静态管理过程展开体系： 综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述 2项目组织与项目团队 3项目管理的静态管理体系 4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述 项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征： 1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目
作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征： 概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。 其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。 项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。 总之，项目管理在当前社会有着快速的发展，其呈现出三大特点：项
（项目管理）项目管理案例 分析
工程项目管理案例 案例1（30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间（周）,3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价（万元）,12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？ （4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8
周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。（8分） （4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。与计划相比，工期延误了一周，H的总时差由2周减少到1周。（4分） 案例2 1.背景（30分） 某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548㎡，全现浇钢筋混凝土结构，地下1层，地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）
项目管理中的创新思路 摘要：创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，本文笔者结合多年实践经验，就工程项目管理中的创新思路，进行了一点粗浅的探析，希望给大家提供些参考。 关键词：团队精神协作沟通内外联系 什么叫创新？创新是当今世界在各方面各领域中经常出现的一个词，创新它又是一个非常古老的词。在英文中，创新Innovation，起源于拉丁语。原意有三层含义，第一，更新。第二，创造新的东西。第三，改变。 创新有很多类；产品创新，工艺创新，开拓创新，制度创新，管理创新，经营创新、技术创新等。那么对创新我们有多方面的理解，说别人没说过的话叫创新，做别人没做过的事叫创新，想别人没想的东西叫创新。我们有的东西之所以叫它创新，就是因为它改善了我们的工作质量，提高了我们的工作效率，有的是因为创新巩固了我们的竞争地位。有的是对经济，对社会、对技术产生了根本影响，所以我们叫它创新。但是创新不一定非得是全新的东西，在原有的模式和基础上，找出差距和问题，找到解决问题的切入点，融入新的内涵也可以是一种创新的举措。 项目管理有个特点：“管理无定式”。任何管理方法也许有特定的核心指导思想，但没有固定的模式，它因管理的项目不同、对象不同而有所差异。管理工作也永远没有最好，只有更好。从这个意义上说，点滴改进、不断创新是项目管理工作的持久准则。 团队精神：宽松的工作环境、激励机制、主人翁精神 项目管理需要一个团队组织，在团队中，虽然各个单体各司其职，但团队合作需倡导一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果项目团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。 作为项目管理的领导者，将各个独立的人组织成小团体，应使团队中每个成员都具有共同的强烈欲望和明确目标，并且能从日益增进的热忱、想象力和知识中获得明确的利益。使团队成员不断地为工作奉献。同时，作为管理者也应该要求自己，不断地为成员做出奉献并发掘他们的欲望，给他们以适当的回报。 团队合作出发点在于调动团队成员中各方的努力，充分激发团队成员的智慧，并将这种智慧汇集成一股实现目标的合力。 虽然团队合作会产生力量，但这种力量的凝聚只是一时的现象还是具有永久
项目管理助理个人简历范文 项目管理助理简历在色彩上的选择，也不要太过花哨，尽量的素雅一点就可以。还有在措辞使用上，不能太过死板生硬，尽量拿出自然的那一面。别看简历好像就是一张纸，但其实简历也是可以彰显一个人的风采，只是看你怎么去设计。想要自己脱颖而出，那么首先就是自己的简历设计就不能过于平凡。 个人信息 fwdq 性别：女 民族：汉族出生年月： 1987年1月9日 婚姻状况：已婚 身高： 162cm 体重： 52kg 户籍：福建莆田现所在地：福建莆田涵江区 毕业学校：华北电力大学学历：本科 专业名称：计算机类信息安全毕业年份： 2010年 工作经验：四年以上最高职称： 求职意向 职位性质：全职 职位类别：电子/电器/半导体/自动化 工厂/生产/营运 高级管理
职位名称：流程控制工程师 ; 工作地区：福建-莆田市区,福建-莆田城厢区,福建-莆田涵江区,福建-莆田荔城区 ; 待遇要求： (面谈)元/月可面议 ; 不需要提供住房 到职时间：一周内 技能专长 语言能力：英语 CET4级 ; 电脑水平：熟悉使用各种office办公软件，MINITEB工程软件，制程分析软件 教育培训 教育背景： 时间所在学校学历 2006年9月 - 2010年7月华北电力大学本科 工作经历 所在公司：东莞美维电路有限公司 时间范围： 2010年7月 - 2015年4月 公司性质：上市公司 所属行业：电子、微电子技术 担任职位：流程控制工程师、项目管理助理主管 工作描述： 1.2010年7月-2013年4月担任流程控制工程师，负责全流程工艺改善，工艺能力提升，排查生产制程隐患，改善生产异常，降低产品不良率。(负责盲钻工艺提升项目，并书写报告获集
项目管理 项目的概念与特性 项目是在限定条件下,为完成特定目标要求的一次性任务。任何项目的设立都有其特定的目标,这种目标从广义的角度看,表现为预期的项目结束之后所形成的“产品”或“服务”。也有人把这类目标称为“成果性目标”,与之相对就应的还有另一类项目的目标,称为“约束性目标”,如费用限制、进度要求等。作为一次性的项目任务,有区别于其它任务(运作)的基本特征,它意味着每一个项目都有其特殊性,不存在两个完全相同的项目。这是基于项目的整体性而言的,项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面,两个目标不同的项目肯定各有其特殊性,即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。例如,按照同一设计图纸建造两座图书馆,但建设这两座图书馆的项目是不会完全相同的,由于地理位置、施工的地质条件等不完全相同,其地基处理、平面处理、管道布置的施工方案和任务就不会完全相同。 从上述项目的概念可以看到,项目的外延是广泛的。大到长江三峡工程建设是一个项目,小到组织一次技术改造之类的活动也称其为一个项目。项目不论类型如何、规 模大小,都具备一些共同的特性: ·唯一性。也称独特性,即任 何一个项目都有区别于其它项目的 特殊性。这一特性决定了项目执行 的过程是不可能完全程序化的,这 也正是项目管理工作极具挑战性的 原因所在。 ·一次性。即有起点和终点, 任务完成,项目即告结束,没有重 复。一次性是指项目整体而言的, 并不排斥项目中有重复性工作。 ·多目标特性。项目的最终目 标是所谓的“成果性目标”,但成果 性目标与约束性目标是分不开的, 如项目最终“成果”的质量是与约束 性目标中的“费用”与“进度”密不可 分的,因而,项目的目标实质上是多 目标的平衡点。 ·生命周期特性。项目是一次 性的任务,总是有预期的终点的。 任何项目都会经历起动、开发、实 施、结束这样一个过程,人们常把这 一过程称为“生命周期”。项目的生 命周期特性还表现在项目的全过程 中起动比较缓慢,开发实施阶段比 较快速,而结束阶段又比较缓慢的 规律。 项目管理的概念 项目管理虽然不是一个难以理 解的词,但像其它事物一样,要用科 学的语言文字准确地予以描述并不 是一件容易的事。正因为如此,已有 较多的论述项目管理的定义,但尚 未见统一。美国项目管理学会的定 义说:项目管理是在项目活动中,综 合应用各种知识、技巧、工具和技术 以完成项目预期的目标和满足项目 有关各方面的需求。虽然我们理解 这一定义指的是单个项目的管理, 但严格地说上述定义中“项目活动” 是一个模糊的概念。因为“项目”既 可以是指一个具体的项目,也可以 是指一组或一群项目;而“活动”,既 可以是泛指的项目活动,也可以是 指某个项目的生命周期阶段的活 动。正因为如此,人们可以从不同的 类别、不同的角度来阐述或理解项 目管理。我们将其归纳为以下几种: 1.宏观项目管理 主要是研究项目与社会及环境 的关系,也是指国家或区域性组织 或综合部门对项目群的管理。宏观 项目管理涉及到各类项目的投资战 略、投资政策和投资计划的制订,各 类项目的协调与规划、安排、审批等 等。 2.中观项目管理 这是指部门性或行业性机构对 同类项目的管理,如建筑业、冶金 业、航空工业等等。包括制订部门 的投资战略和投资规划,项目的优 先顺序以及支持这些战略、顺序的 政策,项目的安排、审批和验收等。 项目管理的基本概念 ◆钱福培欧立雄
一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因
项目管理创新文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
浅谈大型建设工程项目施工管理创新当前我国全面进入经济发展新常态，在经济下行压力的严峻挑战之下，建筑业发展总产值创24年来新低，部分建筑企业产值更是悬崖式下跌。传统建筑业在新形势下转型升级是大势所趋，新兴战略布局加速推进：一带一路规划，长江经济带，京津冀一体化三大战略打通区域分割版图，基建投资开启“稳增长”引擎，建筑企业参与PPP模式，BIM应用引爆关注热潮，海绵城市、地下管廊建设、国企改革持续发酵，建筑企业资质标准重新定义、建筑业营改增或将延期、政策红利加速推进“装配式建筑”兴起。2016年，作为重要经济支柱的建筑行业将迎来众多发展机遇，同时也面临着转型与发展的严峻挑战，在经济新常态下建筑企业亟需快速调整战略规划,转变发展方式，提升核心竞争力。 结合传媒项目管理创新实践和国内大型建筑工程施工管理经验借鉴分析和总结，浅谈大型建设工程项目施工管理如何进行创新。总的来说，就是采用信息化管理手、精细化管理模式、标准化管理流程，将项目管理升级到依靠数据、依靠系统的水平上来。 一、信息化管理手段 信息化的管理手段需要相应的信息化技术。项目通过信息化管理完成专业化应用和集成平台的搭建。以下将结合中建三局天津117大厦工程项目应用信息化管理手段的经验来阐述信息化管理手段对于大型项目管理的巨大作用。 从2008年开工建设，至2015年封顶，在长达7年的项目建设期间，117项目面临着要求高、施工技术难度大、涉及协作方多、工期长等管理难题；尤其各阶段产生的进度、成本、合同、图纸等业务信息量巨大，给传统项目的管理方法带来了巨大挑战。 117项目何以克服这些难点并如期封顶的，要归功于项目方与广联达公司的合作。双方通过BIM与项目管理的集成应用，实现了项目精细化、技术数字化和管理经济化，最终保证了项目如期封顶。 如何破解117项目难点 随着117项目的开工和施工建设，项目存在着大量难点，其中，项目部积累了大量图档信息资料，如何实现项目图档的协同工作尤为重要。积累的图档资料主要包括施工图纸、设计方案、合同、来往函件、会议纪要、电子邮件、多媒体等电子文档、纸张文档等等，这让项目管理和协同工作的难度也随之加大。 项目部如何对这些图档资料实现统一集中管理，从而提高团队工作效率，节约成本，有效进行授权访问、文档访问记录跟踪、文档的全功能检索、以及文档的版本管理等，成为117建设中急需破解的难题。
项目管理专员简历范文 《项目管理专员简历范文》觉得应该跟大家分享，看完如果觉得有帮助请请下载。 姓名：刘XX 性 别：女 婚姻状况：未婚民 族：汉族 户 籍：年 龄： 26 现所在地：身 高： 163cm 自我评价：一个在项目管理方面有着丰富经验、诚信、灵活、积极认真的专员,在项目计划,成本管控及建立各种数据分析报表方面有较强能力,善于合理运用时间高效地安排工作任务,有较强的组织管理及团对协作能力,对客户服务及维护管理有较深认识,善于和不同层次的人打交道,喜欢和同事们一起参加各种户外活动,也喜欢承担有挑战性的工作。 希望地区： 希望岗位：贸易类-外贸专员/助理 寻求职位： PM/OPM
待遇要求： 6000元/月 最快到岗： 1个月之内 教育经历 20XX-02～至今广东外语外贸大学(在读)商务英语(在读) 本科 20XX-09～20XX-07 深圳职业技术学院高分子材料与工程 20XX-09～20XX-06 武汉科技大学外贸英语大专 工作经验：至今已有4年工作经验，曾在2家公司工作 计算机水平：高校非计算机专业二级 技能专长： 1.熟悉 B2B 贸易平台及外贸流程，具备市场开拓、客户维护能力。 2.熟练运用Oracle等ERP、Agentflow、PLM系统软件，熟悉工厂操作流程。 语言能力 普通话：流利粤语：一般 英语水平：英语专业 CET-4 热门思想汇报英语：熟练 求职意向 发展方向：
本人对专案管理的运作流程有较深认识,其中对电子产品的项目管理有丰富的工作经验，且一直保持着较高的客户满意度,愿意继续从事类似相关的工作。 其他要求：忠心感谢贵司的关注!期盼与您的面谈! 更多简历范文请您参考58求职指导（://m/w/zp/工作总结;mso-ascii-font-family:Arial;mso-fareast-theme- font:minor-fareast;mso-hansi-font-family:Arial;mso-bidi-font-family:Arial;mso-ansi-language:EN-US;mso-fareast-language:ZH-CN;mso-bidi-language:AR-SA">）
××项目案例分析 课程名称： 考生姓名： 准考证号码： 座位号： 日期：
目录 一、项目概况 (3) （一）项目背景 (3) （二）项目简介 (3) （三）项目承包方 (3) （四）项目特点 (3) 二、项目范围确定 (4) （一）项目目标 (4) （二）项目描述 (4) （三）项目重大里程碑 (4) （四）项目的关键成功要素 (5) （五）项目影响范围 (5) （六）项目约束条件 (5) （七）项目评价标准 (5) 三、项目工作分解 (6) （一）工作分解结构WBS (6) （二）项目的工作描述 (7) （三）项目组织结构OBS与责任体系 (9) 四、项目进度计划 (13) 五、项目费用计划 (15) （一）预算科目 (15) （二）项目费用负荷 (16) 六、项目资源计划 (18) （一）资源概要 (18) （二）项目资源信息 (18) （三）人力资源计划 (18) 七、项目质量管理计划与控制 (21) （一）项目工作范围 (21) （二）可交付成果描述 (21) （三）可交付成果的验收标准 (21) （四）项目质量控制 (21) （五）项目质量报告 (21) 八、项目风险管理(计划) (22) （一）项目风险估计 (22) （二）风险应对计划 (23) （三）项目风险应急计划 (23) 九、项目成本控制管理 (25) （一）项目控制方法(或措施) (25) （二）项目成本进度控制 (25) 十、项目总结报告 (26) （要求目录更新后与正文对应）
一、项目概况 （一）项目背景 参考教材P55 建设单位的规模：员工人数；设备状况；财务状况； 主要产品介绍：销售情况；利润情况； 设立项目的原因。 （二）项目简介 参考教材P55 项目的主要内容； 可行性分析（经济可行性、执行可行性） （三）项目承包方 参考教材P149 承包商的规模：施工队伍；综合经营能力；资质； 主要项目团队的建设。 （四）项目特点 参考教材P150 项目的应用范围。
IT项目管理个人简历范文 目前所在：天河区年龄：21户口所在：云浮国籍：中国婚姻状况：未婚民族：汉族培训认证：未参加身高：165cm诚信徽章：未申请体重：53kg人才测评：未测评我的特长：求职意向人才类型：应届毕业生应聘职位：信息技术专员：，测试员：，项目执行/协调人员：工作年限：1职称：初级求职类型：实习可到职日期：随时月薪要求：1500--2000希望工作地区：天河区,深圳,东莞工作经历 广东广信通讯服务有限公司起止年月：20XX-11-01～ 20XX-12-01公司性质：国有企业所属行业：服务业担任职位：话务员工作描述：有什么优惠以及有什么新出的套餐，通知电信的用户以及说服他们去开通离职原因：因为毕业了，要找自己专业的工作实习奥佛瑞斯科技发展有限公司（与广东省博物馆合作）起止年月：20XX-07-01～20XX-09-01公司性质：中外合资所属行业：服务业担任职位：前台工作工作描述：推销语音导览器，向旅客介绍它的作用，尽量的让旅客使用它，从中赚取利润！离职原因：上课志愿者经历教育背景 毕业院校：广东工程职业技术学院最高学历：大专获得学位: 毕业日期：20XX-07-01专业一：IT项目管理专业二：起始年月终止年月学校（机构）所学专业获得证书证书编号20XX-03-0120XX-05-01广东人事局信息技术处理信息技术处理员-语言能力
外语：英语一般粤语水平：精通其它外语能力：国语水平：良好工作能力及其他专长 本人自小就学会自立、勤奋努力，掌握专业技能知识，有很强的适应能力和学习能力。性格开朗、诚信，有责任心；具备良好的团队合作精神；做事积极主动，能很好地与人交流沟通，有强烈的团队合作精神和服务精神。只要努力认真的去做好一件事情，没有什么是做不好的，也就是说，无论要我做什么，就算要从零开始，我也要尽我的能力做到最好！
创新工作思路，方法和成果 1、创新的思路与其必然性 1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要 建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。 1.2工程项目施工管理创新是时代的要求 纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、
发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。 1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行
项目管理个人简历模板 导读：本文是关于项目管理个人简历模板，希望能帮助到您！ 长春市第二中等专业学校-卫生教学实训楼，框架结构。 公司名称：左云县金山国际大酒店 工作时间： 2013-03-01 至 2013-12-01 公司规模： 10～100人 所在部门：项目部 工作分类：房产物业/建筑施工类技术员 职位月薪： 3000～3999 工作描述：担任工程的技术员，负责该项目土建部分的施工，放线抄平，并对工程成本、质量、进度及安全进行控制与管理，与甲方、监理进行沟通。 项目简介： 左云县金山国际大酒店，是山西省大同市左云县最好的酒店，整体为框架结构，跨度比较大。 公司名称：长治潞安城市花园 工作时间： 2011-07-01 至 2012-09-01 公司规模： 10～100人 所在部门：项目部 工作分类：房产物业/建筑施工类技术员 职位月薪： 2000～2999 工作描述：担任工程的技术员，负责该项目土建部分的施工，
放线抄平，并对工程成本、质量、进度及安全进行控制与管理，与甲方、监理进行沟通。 项目简介： 长治潞安城市花园，16层高层住宅楼。 自我评价 本人工作经验丰富，具有较强的专业理论知识，基础扎实，实践能力强，能在专业领域提出自己的见解;为人诚信开朗，勤奋务实，有较强的适应能力和团体协作能力，富有责任心和正义感;能恪守以大局为重的原则，愿意服从集体利益的需要，具备奉献精神。良好的协调能力，能合理的处理甲方、施工单位、设计及监理之间的关系;计算机操作熟练，CAD应用自如，并能熟练使用经纬仪、水准仪和垂准仪。 拓展阅读：令招聘官喜欢的个人简历具有哪些特点在求职的过程中影响求职成功的因素有很多，个人简历的质量以及简历的投递就是其影响因素之一。个人简历写的好，并在适当的时候投递出去，就能发挥其作用，从而获得面试的机会。有了面试的机会，则求职成功才有机会。那么求职者应聘大企业部门简历要怎么写呢?需要先了解招聘官们喜欢什么样的简历，然后投其所好。 (1)，精炼性的个人简历 几乎所有的招聘官在对个人简历的要求上都有“简洁”、“明了”、“清晰”等形容词，说明精炼性的个人简历最受欢迎，简历写的清晰明了，可以让招聘官更好的阅读，也便于从中提取有用
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；
如何创新项目管理模式如何加强项目管理 公司当前的项目管理良莠不齐，有集团的标杆，也有集团公司内部管理失控 的反面典型，更多的是不规范的项目管理。按照集团公司战略实施指导意见及公司战略发展规划与改革新思路，促使公司必须不断创新项目管理模式，不断提升项目管理水平，突破发展瓶颈，使公司良性高速发展。 一、当前公司项目管理现状 当前公司项目管理主要有三种模式，分别是自主实施、联合实施、合作实施。在实施过程中，三种管理模式下的项目部，均存在各种各样管理不善的问题，共性问题表现在如下几个方面： 1.项目管理混乱，体系运转不畅管理低效。 管理链条长，层级多，工作效率低下；有的项目部组织机构不完善、管理职责不清晰、管理制度不健全、管理流程不科学，造成项目管理混乱，企业声誉与利益俱损。 2.计划管理缺失，漫无目的盲目工作 通常表现在无工作计划、计划性不强或不落实工作计划，造成工作落空或执 行不到位。 3.资源管理不科学、整改乏力。 当前突出问题是人员素质和质量不能满足要求，特别是项目经理、项目管理 班子素质和能力不能满足履约的要求；资金不足，现金流断裂，导致施工原材料无法采购、施工受阻，进而影响到施工进度和质量，分包商追讨工程款、农民工工资等。设备配备不科学，所配备的设备在生产能力、功能、功效等方面满足不了工程需要，影响工程进度和施工质量。 4.合同管理失控，公司履约无望诚信丧失。 合同管理失控表现在项目部履约意识差、管控措施不力。主要体现在两个方面：一是履行主合同意识差，进度、质量不能满足要求，且找不到解决办法；二是 分包合同执行力差，对分包商缺少强有力的制约措施，致使分包商操纵项目的主动权，项目部履约只能被动应付。 5.成本管理粗放，控制不严利润流失。 表现在项目部成本意识不强、成本管理体系缺失、控制不严、措施不得力。 常见的情况是没有进行标价分离，没有制定成本控制目标，也没有进行成本分析与控制、没有成本核算与考核，长期粗放型管理，形成各种漏洞，比如高价分包、高价采购、资源浪费等各种情形。最终造成成本畸高，损失严重。 6.转包挂靠普遍，管理缺失风险巨大。 隐型转包挂靠在联合实施型、合作实施型等模式中普遍存在，由于重视投标 签约，轻视履约管理，造成管理缺失，出现层层转包、分包，给履约带来巨大困难。 7.预算管理缺失，超结超支损失严重
项目管理个人简历模板 以下是关于项目管理个人简历模板，希望内容对您有帮助，感谢您得阅读。 基本资料 姓名：个人简历模板 性别：男 民族：汉族 出生日期： 1986年11月27日 婚姻状况：未婚 学历：本科 毕业院校：浙江工业大学 毕业时间： 2008年07月 所学专业：海洋化工 外语水平：英语 (cet-4) 电脑水平：熟练 工作年限： 1年 联系方式： 1388888888 求职意向 工作类型：全部 单位性质：不限 ·
期望行业： 期望职位：生物/制药/化工/环保、科研、医疗卫生/美容保健、建筑/房地产/装修/物业管理、项目管理 工作地点：杭州市 期望月薪：不限/面议 教育经历 [2004年9月至今] 浙江工业大学海洋化工专业 培训经历（请注明转载：jianli.×××/gerenjianli）2007.12-2008.04 浙江工业大学 2007.11-2007.12 超马赫国际运输代理有限公司杭州分公司2007.09 浙江衢州巨化集团污水处理厂 2006.06 国家海洋局杭州海洋二所和杭州水处理技术中心实习 工作经验 1、2007.12-2008.04 浙江工业大学 进行海产品加工废水中有用物质回收的相关技术研究，熟悉类胡萝卜素及有机溶剂的提取、浓缩、纯化、分离方法及工艺流程，包括萃取、吸附、蒸馏技术等多种现代分离和分析技术，以及带压条件下的操作。 2、2007.11-2007.12 超马赫国际运输代理有限公司杭州分公司 ·
在超马赫国际运输代理有限公司杭州分公司作业部实习当中，对物流、财务、管理等方面有了更加深入的了解，对在学校所学的知识进行了实践与巩固。并对自身在各行业工作有很强的适应能力进行了肯定。 3、2007.09 浙江衢州巨化集团污水处理厂 化工污水处理实践。掌握化工安全操作知识，熟悉a-o-o二段好氧工艺、废水监测检验流程及方法。 4、2006.06国家海洋局杭州海洋二所和杭州水处理技术中心实习 在国家海洋局第二海洋研究所参与实验工作，主要负责水样中溶解氧和cod含量的测定。 在杭州水处理技术中心实习，学习海水淡化相关的膜技术，熟悉中空纤维膜的制备方法。 5、2006.07温州州开展的“新农村调查”社会实践活动 以问卷形式调查了解农村家庭的经济收入和教育情况，在这次实践中增加了同学之间的交流，学会了如何融入集体，提高了自己沟通能力。 专业技能 熟悉海洋科学、化学工程相关技术、技能，包括海水分析技术、物理海洋学、海洋生态学、生物化学、海洋生物化工制备技术、现代分离技术、cad制图技术，具备一定的海洋调查数 ·
项目管理的基本原理和方法 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 1 项目管理的基本概念 目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; ⑦拟订战略方案; ⑧进行资源测算; ⑨提出组建项目组方案; bk提出项目建议书; bl获准进入下一阶段。 (2)D 阶段。即开发阶段, 该阶段的主要内容有: ①确定项目组主要成员;