项目管理的基本原理和方法
项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。
1 项目管理的基本概念
目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述
描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。
描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。
另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。
2 项目管理的工作内容
项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。
(1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有:
①调查研究、收集数据;
②明确需求、策划项目;
③确立目标;
④进行可行性研究;
⑤明确合作关系;
⑥确定风险等级;
⑦拟订战略方案;
⑧进行资源测算;
⑨提出组建项目组方案;
bk提出项目建议书;
bl获准进入下一阶段。
(2)D 阶段。即开发阶段, 该阶段的主要内容有:
①确定项目组主要成员;
②项目最终产品的范围界定;
③项目实施方案研究;
④项目质量标准的确定;
⑤项目的资源和环境保证;
⑥主计划的制定;
⑦项目经费及现金流量的预算;
⑧ 项目的工作结构分解(WBS——Wo rk
B reakdow n St ructu re) ;
⑨项目政策与程序的制定;
bk风险评估;
bl确认项目的有效性;
bm提出项目概要报告;
bn获准进入下一阶段。
(3) E 阶段。即实施阶段, 该阶段的主要内容有:
①建立项目组织;
②建立与完善项目联络渠道;
③实施项目激励机制;
④建立项目工作包, 细化各项技术需求;
⑤建立项目信息控制系统;
⑥执行WBS 的各项工作;
⑦获得订购物品及服务;
⑧指导、监督、预测和控制: 范围、质量、进度、费用;
⑨解决实施中的问题;
bk进入下一阶段。
(4) F 阶段。即结束阶段, 该阶段的主要内容有:
①最终产品的完成;
②评估与验收;
③清算最后帐物;
④项目评估;
⑤文档总结;
⑥资源清理;
⑦转换产品责任者;
⑧解散项目组。
(5) 以上各阶段的管理内容很多, 但其核心工作可归纳为:
①项目的可行性研究;
②工作结构分解(WBS) ;
③项目的三坐标管理;
④项目评估。
3 项目的三坐标管理
项目实施过程中所涉及的进度、费用与质量是项目实施的三项关键内容, 他们之间在项目实施过程中存在一个相互协调、相互制约、相互适应的问题。因此项目的进度管理、费用管理、质
量管理及其相互间的有机关系就构成了项目的三坐标管理体系。
311 项目的进度管理
项目的进度管理是项目能否按期完成的基本保证。项目的进度管理可分为项目进度计划的编
制和项目进度计划的控制两个环节, 两个环节相互依存,不可偏废。
31111 项目进度计划的编制
项目进度计划的编制是项目成功的基础, 应做到全面分析、抓住重点、科学协调。项目进度
计划的编制具体可分为以下步骤。
(1) 项目分解(工作定义)。
项目分解就是把整个项目逐层分解为具体明确的工作单元的过程。常用的工具为WBS (工作结构分解原理)。
项目分解主要包括的内容有: 项目的工作分解结构的确定、工作范围的陈述、历史数据的考察、限制条件的分析、必要的假设和对策。项目分解的结果可形成“项目工作列表”。
(2) 工作先后关系的确定(工作序列)。
工作先后关系可分为几类, 其中强制性逻辑关系较为明确, 而无逻辑的组织关系的确定较为
困难,另外还要考虑外部制约关系及必要的限制和假设。工作先后关系确定的工具和方法主要有: 先后关系图法PDM (单代号网络图)、箭线图法ADM双代号网络图)、条件箭线图法CDM 等。工
作先后关系确定的最终目的是要得到描述项目各工作相互关系的“项目网络图”及工作的“详
细
关系列表”。
(3) 工作延续时间的估计(工作时间)。
若工作时间估计得太短, 就会在工作中造成紧张被动的局面, 从而影响项目的质量; 相反若
工作时间估计得太长, 就会使整个项目工期延长, 从而增加相应的费用。因此对工作时间尽量
精确估计是非常重要的, 然而在编制项目计划的过程中, 工作延续时间的估计往往较为困难。
为此在保证基础数据正确性的基础上, 应采用专家判断、类比估计、模拟分析等专用方法进行
仔细分析和判断。工作时间的估计可形成带有工作时间的“工作列表”。
(4) 进度安排(工作计划)。
项目分解、工作序列、工作时间等步骤和内容就是为进度安排服务的, 所有的前期成果(项目分解、工作先后关系、工作延续时间、资源需求和条件、项目日历、限制条件和假设等) 都必
须在这里得到考虑。由于各种因素之间的关系较为复杂, 因此就需要采用数学方法(如: 关键线路法CPM、图形评审技术GERT、计划评审技术PERT 等) 和相关软件(如:Micro sof t P ro ject 98) , 并力求做到有限资源的合理分配和资源的均衡利用。进度安排以及整个项目计划的编制
形成的成果有: 项目进度(表示形式有: 甘特图、里程碑事件图、
时间坐标网络图等)、细节说明、进度管理计划、资源需求更新。
31112 项目进度计划的控制
项目进度计划的控制是项目成功的保证, 应做到严格要求、层层落实、适时调整。由于项目
计划是根据预测对未来做出的安排, 因此在计划的执行过程中往往会出现或大或小的偏差, 这
就要求项目经理及其他管理人员消除与计划不符的偏差或对计划做出适当的调整, 以保证预定
目标的实现。项目进度计划的控制可分为两个方面的内容。
(1) 作业控制。
作业控制的内容是: 采取一定的措施, 保证每一项作业按计划完成或按调整后的计划完成。必要时应重新安排有缺陷的作业, 以保证不影响整个项目的运作。
(2) 进度控制。
进度控制是一种循环的例行活动。按照不同管理层次对进度控制的要求, 进度控制可分为三类: 项目总进度控制、项目主进度控制、项目详细进度控制。
进度控制主要解决的问题是克服拖期。
312 项目的费用管理
项目的费用管理是项目能否按照批准的预算完成的基本保证。项目的费用管理主要包括资源计划、费用估计、费用预算和费用控制等几个方面的内容。
31211 资源计划
资源计划主要解决动态的用于项目每一工作的资源种类(人、设备、材料) 和配制数量等问题, 因此资源计划是费用估计的基础。
(1) 编制资源计划的数据基础。
编制资源计划所依赖的数据有: 工作分解结构(WBS)、项目工作进度计划、类似项目的历史信息、项目范围陈述、资源安排描述、资源组织策略等。
(2) 编制资源计划的工具方法。
编制资源计划的工具方法有: 专家判断法、数学模型法、头脑风暴法等。
(3) 编制资源计划的主要结果。
编制资源计划的结果主要是制定资源的需求计划和相关描述。
31212 费用估计
费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源费用的近似值。
(1) 费用估计的数据基础。
费用估计的数据基础有: 工作分解结构(WBS)、资源需求计划、资源单位价格、工作的延续时间、费用会计表格等。
(2) 费用估计的工具方法。
费用估计的工具方法有: 类比分析法、参数模型法、从下往上估计法、从上往下估计法等。
(3) 费用估计的主要结果。
费用估计的结果主要是实施项目所消耗的所有资源的费用和详细说明。
31213 费用预算
费用预算包括给每一独立工作分配的全部费用, 以获得度量项目执行的费用基线。从分类上讲,费用预算包括三部分: 直接人工费用预算、辅助服务费用预算、采购物品费用预算。
(1) 费用预算的数据基础。
费用预算的数据基础有: 工作分解结构WBS)、费用估计结果、项目进度计划等。
(2) 费用预算的工具方法。
费用预算的工具方法与费用估计的工具方法基本相同。
(3) 费用预算的主要结果。
费用预算的主要结果是获得费用线, 费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据。
31214 费用控制
费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。
(1) 费用控制的数据基础。
费用控制的数据基础有: 费用预算结果、实施执行报告、增加或减少预算的请求。
(2) 费用控制的工具方法。
费用控制的工具方法有: 费用控制改变系统、实施的度量、附加的计划、相关计算工具等。
(3) 费用控制的主要结果。
费用控制包括的内容有: 修订费用估计、费用预算更新、纠正偏差活动、案例学习课程、估计项目总费用。
313 项目的质量管理
项目的质量管理主要是为了确保项目按照设计者规定的要求完成项目, 包括使整个项目的所有功能、活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施。项目的质量管理主要由质量计划、质量保证、质量控制等几个环节构成。
31311 质量计划
质量计划主要是保证项目在项目进度、项目费用的范围内, 按照项目质量标准顺利地实现。
(1) 质量计划的数据基础。
质量计划的数据基础有: 质量方针、范围陈述、产品描述、规则标准、其他工作的影响等。
(2) 质量计划的工具方法。
质量计划的工具方法有: 利益和成本的分析、提供实施标准、制作流程图、进行试验设计。
(3) 质量计划的主要结果。
质量计划的主要结果有: 质量管理计划、具体操作说明、质量检查表格等。
31312 质量保证
项目质量保证贯穿于项目实施的全过程之中,它是所有计划和具体实施达到质量计划要求的基础, 并为项目质量系统的正常运转提供可靠的保证。
(1) 质量保证的数据基础。质量保证的数据基础有: 质量管理计划、具体操作说明等。
(2) 质量保证的工具方法。
质量保证的工具方法有: 质量审核以及质量计划所采用的方法。
(3) 质量保证的主要结果。
质量保证的主要任务是保证质量和质量改进。
31313 质量控制
质量控制主要是监督项目的实施结果, 将项目的结果与质量标准进行比较, 找出差距并分析原因。质量控制同样贯穿于项目实施的全过程。
(1) 质量控制的数据基础。
质量控制的数据基础有: 具体工作结果、质量管理计划、操作描述、质量检查表格等。
(2) 质量控制的工具方法。
质量控制的工具方法有: 检查测试、控制图表、统计样本、趋势分析等。
(3) 质量控制的主要结果。
质量控制除其控制机能外还有: 质量改进措施、检查通过、要求返工、完成检查表、过程调整等。另外在质量管理的全过程中还会涉及到一些质量技术文件: 质量保证大纲、质量工作计划、技术文件、质量成本计划等。
总之, 项目的三坐标管理体系中的进度管理、费用管理、质量管理是相互联系相互影响的有机整体,在实际管理过程中不能把它们割裂开来。
4 项目管理的组织与领导
合理的组织结构、适当的领导人选及正确的领导方法对于项目的正常完成是非常重要的。
411 项目管理的组织
项目管理的组织结构直接影响到管理的有效性, 其中的关键点就是管理幅度和管理层次。
41111 项目管理的组织设计原则
(1) 目标的一致性。
为了总目标的完成, 建立层层保证、左右协调的目标体系。
(2) 有效的管理幅度和层次。
管理幅度与管理层次成反比, 因此应尽可能地扩大管理幅度, 减少不必要的层次, 以免信息的迟滞和失真。
(3) 责任和权力要对等。
责权要对等, 有权无责, 会助长瞎指挥乱拍板;有责无权会束缚管理人员的工作开展和积极性。
(4) 要合理分工和密切协作。
这种分工协作既包括上下级的分工协作, 也包括平级之间的分工协作。
(5) 集权与分权相结合。
集权与分权应考虑到具体项目的情况, 但不能走极端。
(6) 建立激励和约束机制。
严明的奖惩制度也是非常重要的一个环节。
41112 项目管理的组织结构形式
(1) 传统行政的组织形式。
传统行政式的组织形式有:
直线制——厂长直接领导车间主任, 车间主任直接领导班组长;职能制——厂长和其下的职
能科室都对车间主任进行领导, 其形式为多头领导;直线职能制——厂长直接领导车间主任,
职能科室对车间主任只有建议权而没有命令权。这些组织形式均不适用于项目管理。
(2) 项目管理的组织形式。
项目管理应采取矩阵组织形式进行管理。一个单位有许多部门, 也可能同时进行多个项目。组建项目组时, 配备人力资源时, 可“选用”(而不一定是抽调) 各部门的人员。这样, 如果需要时, 某一个人可能同时参与多个项目, 这就是所谓的矩阵组织形式。这种组织形式的要点是: 项目组既不是一个行政的组织, 也不与任何行政组织并列, 它是一个临时组织。
412 项目管理的领导
在企业中, 领导需要发挥决策、用人、指挥、协调和激励等5 个方面的作用, 但不同的领导层次, 工作重点和要求也是不尽相同的。
41211 领导权力的类型
领导者权力的大小并不完全取决于职位的高低。一般来说, 领导权力有5 种不同的类型。
(1) 强制权。强制权的认识基础是: 不服从上司的意愿会招致处罚。
(2) 奖励权。奖励权的认识基础是: 服从上司的意愿会带来奖励, 这是强制权的对立面。
(3) 法定权。这种权力来自在组织机构中所处的位置。例如, 公司总经理比副总经理有更多的法定权力。
(4) 专长权。来自知识的权力, 其基础是具有某些专门知识或特殊技能。
(5) 影响权。由个人资历、榜样、感情所产生的力量, 能使领导取得下属的认可。比如: 有的领导品行优秀、德高望重而受到下属的钦佩。强制权、奖励权、法定权是由组织结构中的职位所决定的, 都来源于行政的力量, 而专长权和影响权则取决于个人的知识和品德。有效的领导不仅要依靠行政的权力, 还必须具有专长权和影响权, 这样才会使被领导者心悦诚服。
41212 领导方式的类型
按照三分法理论, 根据领导者控制或影响被领导者方式的不同, 可以把领导方式划分为集权型、民主型、放任型。
(1) 集权型。
集权型领导是指领导者个人决定一切, 而要下属执行。他要求下属绝对服从, 并认为决策是自己一个人的事情, 下属不得染指。
(2) 民主型。
民主型领导是指领导者发动下属讨论, 共同商量、集思广益, 然后决策。他要求上下融洽、合作一致地工作。
(3) 放任型。
放任型领导是指领导者全面放开, 下属愿意怎样做就怎样做, 完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部环境进行联系, 以利于下属的工作。具体的领导者可能是三种方式的有机组合, 在推选配备项目管理领导时, 应充分考虑到个人的特点和对工作可能产生的影响。按照管理方格理论, 又可以领导者对工作的关心程度和对人的关心程度作出衡量。管理方格是一种等分的方格图, 其中横轴从左到右表示领导者对生产的关心程度, 纵轴从下到上表示领导者对人的关心程度。那么管理方格共有81 格, 其中根据在管理方格中的位置, 有5 种类型具有代表意义: 111型(失败型)、119 型(调和型)、911 型(专权型)、515型(敷衍型)、919 型(成功型)。
5 项目管理软件目前市场上的项目管理软件有很多, 但最为广泛使用的是M icro sof t P ro ject 98 中文版, 其具有简明通用的特点, 特别适合于中小型项目的管理。该软件不但具有使用简单、辅助性强、修改方便的特点, 尤是充分考虑了各种项目图表的内在联系。比如: 当做好了甘特图, 统筹图就自动生成了。
Prince2与PMP区别，PMP可免考Foundation 知识分享 多年来项目经理一直纠结于Prince2、PMP及IPMP认证证书之间，这三种项目管理权威认证，均有不错的表现，借助于AXELOS Prince2 Foundation免考最新政策，艾威整理了Prince及PMP知识领域的资料，先分享给广大网友。 2014年7月1日，AXELOS已经确认，除了PRINCE2 Foundation证书之外，也接受如下证书作为PRINCE2 Practitioner考试的前提条件：（请注意：如下证书需在证书有效期内）；这些证书包括PMI（PMP、CAPM）、IPMA（A\B\C\D）; Project Management Institute (PMI) Project Management Professional (PMP:emoji:) Certified Associate in Project Management (CAPM:emoji:) International Project Management Association （IPMA） IPMA Level A:emoji: (Certified Projects Director) IPMA Level B:emoji: (Certified Senior Project Manager) IPMA Level C:emoji: (Certified Project Manager) IPMA Level D:emoji: (Certified Project Management Associate) 关于 PRINCE2 PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments的缩写，意为“受控环境中的项目”）在英国就是事实上的标准。该标准最初为英国政府开发，目前在英国和全球的私营行业都得到了广泛应用。PRINCE2是公用的，为各领域的项目管理提供最佳实践指导。 PRINCE2是基于流程的结构方法论，强调了在理解和有效表述的情况下，8个特别的组成部分如何有效降低所有项目类型中的风险。虽然PRINCE2与PMBOK有着同样的基础，但PRINCE2将PMBOK诸多领域具体化并回答了“如何在我的项目中进行应用？”的问题。 PRINCE2的结构 PINCE2并不声称像PMBOK一样全面。正如所有项目方法论都必须做的那样，PRINCE2同样建立在PMBOK的原则基础上。PRINCE2对要素（“组成部分”）进行了精选并把注意力集中在这些要素上，认为组成部分对于项目的成功评估和完工至关重要。它构建了一个能将这些要素组合在一起从而降低整体项目风险的流程，并提供了对它们予以支持的技术。《PMBOK指南》对知识领域的整合是松散的、概括性的，而PRINCE2则提出了一种能将这些知识领域组织起来的有效途径。PRINCE2的本质是：“以这种方法使用这些要素，是降低项目风险并保证项目质量最有效的方法。” PRINCE2的组成部分和流程跟PMBOK相容，但PRINCE2不包括PMBOK的所有知识领域和细节。PRINCE2关注关键领域，因此项目经理仍需要深入、充分地利用PMBOK 和其他资源，以完成项目管理工作。PRINCE2的目的是组织和补充项目管理知识。它假定使用这些方法进行学习和工作的人们所具备的经验水平足以使他们能够填补PRINCE2所 忽视的细节。在PRINCE2中，流程、组成部分和技术的规模和内容应当根据项目的规模和性质进行调整。 PRINCE2组成部分 PRINCE2由8个“组成部分”组成。它们是：商业论证、组织、计划、控制、风险管理、
项目整体管理（Project Integration Management） 制定项目章程(Develop Project Charter) 输入工具与技术输出合同、项目工作说明书项目选择方法 企业环境因素项目管理方法项目章程 组织过程资产项目管理信息系统 专家判断 制定初步项目范围说明书(Develop Preliminary Project Scope Statement) 输入工具与技术输出 项目章程项目管理方法 项目工作说明书项目管理信息系统项目初步范围说明书 企业环境因素专家判断 组织过程资产 制定项目管理计划(Develop Project Management Plan) 输入工具与技术输出初步项目范围说明书项目管理方法 项目管理各个过程项目管理信息系统项目管理计划 企业环境因素专家判断 组织过程资产 指导与管理项目执行(Direct and Manage Project Execution) 输入工具与技术输出 项目管理计划可交付成果 批准的纠正措施请求的变更 批准的预防措施项目管理方法实施的变更请求 批准的变更请求项目管理信息系统实施的纠正措施 批准的缺陷补救实施的预防措施 确认的缺陷补救实施的缺陷补救 行政收尾程序工作绩效信息
监控项目工作(Monitor and Control Project Work) 输入工具与技术输出项目管理计划项目管理方法推荐的纠正措施 工作绩效信息项目管理信息系统推荐的预防措施 否决的变更请求挣值管理预测 专家判断推荐的缺陷修复 变更申请 整体变更控制(Integrated Change Control) 输入工具与技术输出项目管理计划批准的变更请求 变更请求否决的变更请求 工作绩效信息项目管理方法项目管理计划（更新） 推荐的预防措施项目管理信息系统项目范围说明书（更新）推荐的纠正措施专家判断批准的纠正措施 推荐的缺陷修复批准的预防措施 交付物批准的缺陷补救 确认的缺陷补救 交付物 项目收尾(Close Project) 输入工具与技术输出项目管理计划管理收尾规程 合同文件合同收尾规程 企业环境因素项目管理方法最终的产品、服务和 组织过程资产项目管理信息系统项目成果 工作绩效信息专家判断组织过程资产更新 可交付物
《网上购物系统》项目管理目录 1.合同 (1) 1.1合同双方 (1) 1.2供应的商品和服务 (1) 1.3时间地点 (1) 1.4专利成果分配 (1) 1.5验收标准 (1) 1.6报酬计算 (1) 1.7违约处理 (1) 2. 生存期 (2) 3.需求管理 (3) 3.1 功能需求 (4) 3.2确定用例 (4) 3.3用例文档 (5) 3.4非功能需求 (6) 3.4.1 性能需求 (6) 3.4.2安全性需求 (7) 3.4.3故障处理 (7) 4.任务分解 (7) 5.项目估算 (9) 5.1直接成本 (9) 5.2间接成本 (9) 5.3网上购物系统总成本 (10) 6. 进度计划 (10) 7.质量计划 (12) 7.1组织机构 (12) 7.2职责 (14) 7.2.1项目负责人的职责 (14) 7.2.1质量保证人员的职责 (14) 7.3质量目标 (14) 7.4质量策略 (15) 7.5软件质量保证活动 (15) 7.5.1审计 (15) 8.风险计划 (15) 8.1风险种类 (16) 8.1.1资金风险 (16) 8.1.2人员风险 (16) 8.1.3时间风险 (16) 8.1.4技术风险 (17) 8.1.5进度风险 (17) 8.2风险控制 (18)
8.2.1风险的化解 (18) 8.3风险监控 (18) 9.团队管理 (18) 9.1项目组织结构 (19) 9.2团队沟通管理 (19) 10.项目结束 (20) 14.1项目终止 (20) 14.2结束计划 (20) 14.3项目收尾 (20)
1.合同 1.1合同双方 甲方：胡某某 乙方：盛某某 1.2供应的商品和服务 供应的软件：乙方为甲方提供所需的网上购物系统 提供的服务：乙方为甲方提供所需的日常维护和服务器管理。 提供的文档：乙方在交付软件时提供详细的软件规格说明书和使用文档。 安装服务：乙方为甲方提供软件的安装。 公文处理：乙方负责将甲方提供的公文资料加载入系统并进行分类。 维护协议：当甲方在使用该产品时，在正常操作的情况下出现BUG或系统错误，乙方免费为甲方提供修复服务以保障软件的正常使用。当由于甲方的错误使用等非软件原因导致出现故障，乙方同样提供修复服务。由于甲方拥有该软件的源代码所有权，因此甲方需要承担部分维修和进一步开发的责任。当软件需要新的功能拓展或改版升级时，由双方共同协商决定。 1.3时间地点 6月10日上午9:00在河北省沧州市黄骅市 1.4专利成果分配 该软件是由甲方向乙方定制，甲方拥有该软件的版权，乙方不能将该软件的任何版本卖个其他客户。软件提交时，项目源代码的所有权自动移交到甲方，乙方不得擅自对源代码进行修改。 1.5验收标准 乙方在开发过程中必须遵守ISO 12207关于软件生命周期和文档的标准。 1.6报酬计算 软件总价为2万元。合同签订后，甲方向乙方支付1万元定金。项目的第二个月，乙方按计划时间表完成需求分析、系统分析、设计和完成系统的基本框架后，甲方向乙方支付0.5万元。该系统完成后，甲方进行验收测试，在签字验收后完成后，甲方向乙方支付全款。 1.7违约处理 任何一方违反本协议导致本协议无法继续履行的，违约方需赔偿守约方违约金人民币2万元，该违约金不足以弥补守约方实际损失的，违约方应赔偿守约方所有实际损失。 甲方法人代表：胡某某
概述 目的计划是通过现实计划范围规定的主要产品、需要的活动和资源，来提供目标何时及怎样达到的文件。 例外计划与其所替代的计划的层次一致。 项目计划提供了带有计划成本的商业论证，并确认了管理阶段和其他的主 要控制点。它是项目管理委员会用来监督项目进展的基线文件。 阶段计划包括阶段特指的产品、资源、活动和控制方法，是监督项目阶段 进展的基线文件。 小组计划（如果有）应该符合分配给小组经理工作包所附的进度计划。 计划应该不仅包括创建产品的活动，还应包括管理产品创建的活动-包括保 证活动、质量管理、风险管理、配置管理、沟通和其他必须的项目控制方 法。 目录计划包含以下主题： 计划描述 (3) 计划前提 (3) 外部依赖 (3) 计划假设 (3) 包括的经验教训 (3) 监督和控制 (4) 预算 (4) 容许偏差 (4) 产品描述 (4) 进度表 (5) 建议计划来源于：项目概述文件；质量管理战略（包括在计划中的质量管理活动）；风险管理战略（包括在计划中的风险管理活动）；沟通管理战略（包 括在计划中的沟通管理活动）；配置管理战略（包括在计划中的配置管理活 动）；可获取的资源；登记单和记录单 计划可采用多种格式，包括：独立文件或项目启动文件的一部分；文件、电 子表格、演示幻灯片或心智图；项目管理工具中的条目 进度表可能以产品核查清单（计划范围内交付产品的列表，加上相应的初步 完成、质量检查、批准等关键状态日期）形式，或以项目计划工具输出的文 件形式出现。 应遵守以下质量标准： ?计划是可实现的 ?估算是基于谁将承担这些工作、或历史数据是什么这些资源的咨询 ?小组经理认可他们那部分的计划是可实现的 ?计划的详细程度恰到好处（不多也不少） ?计划符合公司或项目群所要求的标准 ?计划吸取了以前项目的经验教训 ?计划符合法律法规 ?计划包括了管理和控制活动（例如质量管控），也包括创建项目范围内产品的活动 ?计划能够支持质量管理战略、配置管理战略、风险管理战略、沟通管理战略和项目方法 ?计划能够支持项目启动文件中所定义的管理控制方法
如何选聘优秀的项目经理和合格的项目团队成员? 答：项目经理是整个项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，是项目完成与否的核心人物。项目经理的任职资格 一、人格魅力 1、忠诚，首先要带有对项目负责的态度，对项目忠诚。 2、公正无私，项目经理要整合项目组的所有资源为实现预期的目标服务，那么项目经理就要站在公正无私的立场合理地分配项目组的资源，如人力、物力、财力等，不能因为个人的原因而刻意增减各类资源， 3、良好的职业道德，由于项目的特殊性，任一个细微的变化都有可能导致项目的终止。因而，要求项目经理要具有良好的职业道德，时时跟踪和关注项目的进展情况，遇到项目运作过程中所发生的问题和困难要及时地与公司、用户进行充分沟通和协调，共同探讨解决之道方为上策。蓄意隐瞒困难的真相是一种不负责任的态度。 4、善于学习，没有人什么都懂，只有虚心的人才会真的懂。虽然项目经理是一个项目的核心人物，但他所具备的知识不一定比项目组的每个人都强，因此，项目经理应该要放下架子，善于向别人学习，虚心学习大家的优点，积极收集大家的意见，并集体探讨，不搞一言堂，更不能不懂装懂。 二、知识素养 1、独到见解，项目经理对所接受的项目要有深刻的认识和理解，能够提出独到的见解，并针对项目实施，提出总体框架和解决方案。这样可以让项目在开始时，可以让整个项目组对项目的总体目标和方向有个理性认识，增强项目组对项目成功的信心。 2、知识渊博，这是的知识渊博是要求项目经理对项目所涉及的方方面面的知识，都要有所涉猎，特别是懂得技术层面上的知识，不要求精通，但是要全面认识和理解。一般情况下，对于一个中小型的项目，不大会在设置了一个项目经理之后，还要安排一个技术负责人的职务。这样做的话很容易造成资源的浪费和项目经理的工作量不饱满。 3、善于分析和解决问题，项目经理要具有敏锐的眼光和善于分析问题的能力，能够通过项目进展过程中的种种不寻常细节发现大问题，在发现问题后又能要果断地采取措施给予解决，而不是延误时机。 三、管理能力 1、具备管理的基本技能与知识， 在岗位设计上，项目经理也属于一个管理岗位，因此，要做一个好的项目经理，他要熟悉项目管理的基础知识和分析方法，并进行必要项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，在处理各种突发事件中，作到“心有余且力也有余”。2、很好的沟通与表达能力，一个项目经理在某种程度上担当着一个协调员的角色，因为，项目经理要和方方面面的人员沟通，这个不仅局限在项目组内的人员之间的沟通，还要涉及到与其他部门或人员之间的沟通与协调。 当然，项目经理的选拔还要考虑许多的因素，如项目的规模、项目的紧迫性、项目的难易程度、公司的具体要求等等诸多方面。 项目团队成员可以参照 不确定性分析有哪几种主要方法? 他们各自有什么优点和局限性? 答：不确定性分析析的方法主要有：盈亏平衡分析法、敏感性分析法、概率分析法和决策分析法。盈亏平衡分析法只适用于财务分析，其他方法可同时适用于财务分析和经济分析盈亏平衡分析——优点 计算简单 盈亏平衡分析的思路除了应用在产量——成本——利润分析之外，还可以对项目的投资、收入、费用、残值、折现率、寿命周期等进行盈亏平衡分析。例如财务内部收益率（FIRR）就是项目盈亏平衡点的折现率。 盈亏平衡分析——局限
网络学院《项目管理》大作业 2012-2013第一学期 1.什么是项目财务评价？它与企业日常财务分析有何区别？与社会经济评价有何异同点？ 答：项目财务评价是从项目的微观角度出发，根据国家现行财税制度和现行市场价格，预测项目周期全过程中可能发生的费用和效益，运用货币时间价值的理论，对项目的获利能力、偿还能力、创汇能力等财务状况进行动态分析，为投资决策者取舍项目提供依据。 项目财务评价与正常进行生产经营的企业财务分析有着明显的区别： 1 .评价的目的不同。项目财务评价为项目取舍提供决策依据，是在项目决策实施前的事先性分析；企业日常财务分析属于生产经营过程中的阶段性的事后性分析，是为判别企业经营优劣、改善经营效益寻找原因和薄弱环节。 2 评价的时间跨度不同。日常的企业财务分析只对近期的（少则一月，多则一年）生产经营活动中的财务状况，进行短期分析；项目的财务评价必须对项目寿命周期的全过程进行分析，评价涉及的时间跨度较长。 3 .评价时依据的数据不同。日常的财务分析是根据实际价格所记录的数据加以整理、对比分析；项目财务评价是根据现行市场价格对未来可能发生的数据加以预测，然后再进行分析论证。 4.运用的评价方法不同。日常的财务分析只对当期的财务状况做静态分析，不考虑货币时间价值的因素；而项目的财务评价除静态分析外，还要考虑时间因素，对不同时点的资金进行贴现作动态分析。 社会经济评价是在财务评价所预测的基本数据基础上，经过调整，以社会成本代替财务成本，以社会效益代替项目本身的效益，再进行计算和分析。 2.投资机会研究、初步可行性研究和可行性研究三者有什么区别？ 答：机会研究是指寻求投资的机会与鉴别投资的方向，其主要任务是对投资项目进行初步鉴定。这种研究一般是靠经验数据估计，是匡算的，时间较短，费用也较少。 初步可行性研究对投资项目的关键性问题需要做专门的调查研究，例如：市场情况、资源条件、产品方案、工艺路线、技术设备、及经济效益的评价等，需要取得较精确的数据。初步可行性研究要用半年左右的时间，估算误差一般为±20% ，所需费用约占投资总额的1% 。
项目中的方法，工具和技术 关于项目中方法，工具和技术的说明是一个很重要的内容．都是项目管理的重要元素．特举个项目中的例子如下： 项目中的方法 1.项目采用了RUP的相关方法论，以用例分析为驱动，得出相关的软件需求说明书和用例模型；以架构设计为核心，在软件需求基础上进行4+1视图的架构设计，得出相关的分析模型；具体的增量迭代在需求和架构上不迭代，在后续的结队开发中进行迭代。 2.项目借鉴敏捷开发的部分方法论，在结队开发任务中强调设计开发人员的紧密协作和工件的Review和单元测试。强调项目个体技能对项目重要性；强调整个团队价值观对项目成功的重要性。 3.项目借鉴MSF的相关方法论，对项目人员角色和职责进行了明确的划分，保证了角色和职责的明确；在项目过程中采用每日构建流程，保证相关功能的持续集成和问题的及早暴露和发现。 项目采用的工具和技术 1.需求采用Rose出用例模型和业务对象模型，采用DotNet____开发界面原型。采用Word出软件需求说明书。 2.架构和设计采用Rose或XDE出分析模型和设计模型，采用PowerDesigner 出数据库设计，采用DotNet____出相关的原型。 3.编码采用DotNet____完成前台编码。采用PL/SQLDeveloper或Toad完成后台数据库表和存储过程编码。
4.测试采用Nunit进行单元测试，采用LoadRunner进行性能测试。 5.项目方面采用CQ进行需求变更和BUG的管理；采用CC进行项目数据的管理；采用Excel进行测试用例的管理和追踪；采用RP进行需求追踪和需求状态的管理；采用***进行项目任务的管理；采用***进行度量数据的收集后分析；采用**系统管理相关的同行评审。更多信息请访问：项目管理站论坛
网上购物系统软件项目管 理大作业 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
《网上购物系统》项目管理目录
1.合同 合同双方 甲方：胡某某 乙方：盛某某 供应的商品和服务 供应的软件：乙方为甲方提供所需的网上购物系统 提供的服务：乙方为甲方提供所需的日常维护和服务器管理。 提供的文档：乙方在交付软件时提供详细的软件规格说明书和使用文档。 安装服务：乙方为甲方提供软件的安装。 公文处理：乙方负责将甲方提供的公文资料加载入系统并进行分类。 维护协议：当甲方在使用该产品时，在正常操作的情况下出现BUG或系统错误，乙方免费为甲方提供修复服务以保障软件的正常使用。当由于甲方的错误使用等非软件原因导致出现故障，乙方同样提供修复服务。由于甲方拥有该软件的源代码所有权，因此甲方需要承担部分维修和进一步开发的责任。当软件需要新的功能拓展或改版升级时，由双方共同协商决定。 时间地点 6月10日上午9:00在河北省沧州市黄骅市
专利成果分配 该软件是由甲方向乙方定制，甲方拥有该软件的版权，乙方不能将该软件的任何版本卖个其他客户。软件提交时，项目源代码的所有权自动移交到甲方，乙方不得擅自对源代码进行修改。 验收标准 乙方在开发过程中必须遵守ISO12207关于软件生命周期和文档的标准。 报酬计算 软件总价为2万元。合同签订后，甲方向乙方支付1万元定金。项目的第二个月，乙方按计划时间表完成需求分析、系统分析、设计和完成系统的基本框架后，甲方向乙方支付万元。该系统完成后，甲方进行验收测试，在签字验收后完成后，甲方向乙方支付全款。 违约处理 任何一方违反本协议导致本协议无法继续履行的，违约方需赔偿守约方违约金人民币2万元，该违约金不足以弥补守约方实际损失的，违约方应赔偿守约方所有实际损失。 甲方法人代表：胡某某 乙方法人代表：盛某某
项目管理大作业（2015-2016第一学期）冯成锋 一、简答题（8分*10=80分） 1.如何选聘优秀的项目经理和合格的团队成员？ 答：答：项目经理是整个项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，是项目完成与否的核心人物。 项目经理的任职资格: (一)、人格魅力 1、忠诚，首先要带有对项目负责的态度，对项目忠诚。2、公正无私，项目经理要整合项目组的所有资源为实现预期的目标服务，那么项目经理就要站在公正无私的立场合理地分配项目组的资源，如人力、物力、财力等，不能因为个人的原因而刻意增减各类资源，3、良好的职业道德，由于项目的特殊性，任一个细微的变化都有可能导致项目的终止。因而，要求项目经理要具有良好的职业道德，时时跟踪和关注项目的进展情况，遇到项目运作过程中所发生的问题和困难要及时地与公司、用户进行充分沟通和协调，共同探讨解决之道方为上策。蓄意隐瞒困难的真相是一种不负责任的态度。4、善于学习，没有人什么都懂，只有虚心的人才会真的懂。虽然项目经理是一个项目的核心人物，但他所具备的知识不一定比项目组的每个人都强，因此，项目经理应该要放下架子，善于向别人学习，虚心学习大家的优点，积极收集大家的意见，并集体探讨，不搞一言堂，更不能不懂装懂。 (二)、知识素养 1、独到见解，项目经理对所接受的项目要有
深刻的认识和理解，能够提出独到的见解，并针对项目实施，提出总体框架和解决方案。这样可以让项目在开始时，可以让整个项目组对项目的总体目标和方向有个理性认识，增强项目组对项目成功的信心。2、知识渊博，这是的知识渊博是要求项目经理对项目所涉及的方方面面的知识，都要有所涉猎，特别是懂得技术层面上的知识，不要求精通，但是要全面认识和理解。一般情况下，对于一个中小型的项目，不大会在设置了一个项目经理之后，还要安排一个技术负责人的职务。这样做的话很容易造成资源的浪费和项目经理的工作量不饱满。3、善于分析和解决问题，项目经理要具有敏锐的眼光和善于分析问题的能力，能够通过项目进展过程中的种种不寻常细节发现大问题，在发现问题后又能要果断地采取措施给予解决，而不是延误时机。 (三)、管理能力 1、具备管理的基本技能与知识，在岗位设计上，项目经理也属于一个管理岗位，因此，要做一个好的项目经理，他要熟悉项目管理的基础知识和分析方法，并进行必要项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，在处理各种突发事件中，作到“心有余且力也有余”。2、很好的沟通与表达能力，一个项目经理在某种程度上担当着一个协调员的角色，因为，项目经理要和方方面面的人员沟通，这个不仅局限在项目组内的人员之间的沟通，还要涉及到与其他部门或人员之间的沟通与协调。当然，项目经理的选拔还要考虑许多的因素，如项目的规模、项目的紧迫性、项目的难易程度、公司的具体要求等等诸多方面。项目团队成员可以参照。
项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：
提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息 □项目范围说明书 描述项目交付结果和工作范围的书面文件 □关键的成功因素 描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识 □工作分解结构（WBS） 是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围 □组织分解结构（OBS） 提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式 □成本/效益分析 提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策 □资源计划 描述执行项目需要资源方面信息的书面文件 □项目进度计划 提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息 □风险管理计划 描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件 □采购计划 描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件
项目管理大作业 2017-2018（第二学期），2018.6 大作业先在word或者文本文档做好，然后在网上黏贴上去，提交前注意预览，不要显示不全或者看不到内容。 一、简答题（60分） 1、联系实际分析项目成功和失败的原因、经验和教训？ 答：创业：你准备好了吗？首先要认识自己，你属于哪一类 创业是一支动听的歌，听起来容易，做起来就没那么风花雪月了，象电视剧《奋斗》里的创业你也就是当青春偶像剧看看，主要是看里面的美女帅哥，至于创业过程还是别当真。 在这里，我把准备创业的分为四类： 第一类资金创业型：先不管手头的钱从哪里来的，也不管这个钱的数目有多少，反正某些人手里就是有了这么一笔钱，不想存入银行，也不想搞些理财，就想把这些钱投资一个实体。这样的就可归入资金创业型； 第二类是项目型创业：他不象资金型光手头有钱，自己干什么还不知道，项目型的人对公司要干什么，怎么去干都有比较明确的思路，从他想创业的哪天起，他就有明确的目标，然而除了有明确的目标，其他创业要素，项目型还不具务，在现实世界中，这类创业类型的人是最多的，创业热血青年也多在这一群体里面。 第三类是技术型创业：作为某一技术发明者，或某一产品的主要设计者，不甘心原来的生存状态，非要活出一片新的天地来，于是他们创业了。 第四类是人脉型创业：如果你有个在政府在大型企业里面负责人亲戚，正好他还有点不大不小的权利，好了，你恰巧想用这层关系，这就是人脉型创业，当然了，这只是人脉的一种，还有本人在原来的某机构负责一摊业务，由于各种原因，也许是不如意，也许是这里不能实现你的理想，结果是把原来的客户或产品带出来，进行创业。 就现实来说说当前建筑行业工程：成功因数点很多重点在于以下几点： 1..优秀的，优质的创业平台！直接影响成败的关键点！ 2.优秀的管理团队，和团队的凝聚力！直接影响效益的关键点！ 3.优秀的人文，企业文化，是蒸蒸日上的那种。直接影响企业长远的 运作及发展方向！
软件开发部规章制度及软件项目管理方法 第一部分：软件开发部规章制度 一、日常工作制度： 1、关于休假、加班： 严格遵守公司的考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，批准后方可休假，如情况紧急不能提前填写请假申请，要电话请示上级领导，并在休假后补办请假手续。 开发部人员在项目紧张时尽量不提出请假申请。 研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实际由项目组长负责制定，项目组长协调安排工作。项目组长根据进度需要安排的加班，加班费用由项目奖金中支出。公司工作需要硬性安排的加班，加班费有公司支出。相关标准按照国家相关制度执行。 2、开发部员工守则： 遵纪守法，忠于职守，克己奉公。 维护公司声誉，保护公司利益。 服从领导，关心下属，团结互助。 爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 努力学习，提高水平，精通业务。 积极进取，勇于开拓，创新贡献。 3、员工工作日志： ●工作日志制度的目的是形成严格的工作跟踪和积累习惯，要求部门中项目负责人以下 人员按要求每日记录。 ●工作日志是部门员工的工作记录载体，起到部分绩效考核和浮动工资的确定依据的作 用。 ●工作日志包含每日计划和完成情况，每日工作始终时间，每日工作饱和度（5为最高， 1为最低，如为请假，请注明“事假”或“病假”），次周计划，以及问题、意见和建议。 ●工作日志严格要求每日填写，绝不允许在上交前统一填写。填写时注意清空原有内容。 如发现某些栏目多周雷同的情况，将进行警告。 ●每日工作内容如无特殊情况，至少需要写3条以上。叙述工作内容要求尽可能说明清 楚。不允许简单的如“修改错误”的描述。 ●工作日志严格要求在次周上午10:00前提交。不提交工作周报将适当予以惩罚。对于 未提交日志的人员，部门经理保证当周内口头通知。 ●工作日志以Email形式提交给项目负责人和部门经理。部门经理收到后保证第一时间
项目管理大作业 2016-2017（第二学期） 一、简答题（70分） 1、现代项目管理的基本任务？ 答：（一）项目组织 项目组织任务，包括明确项目组织关系、设计项目组织结构、组建项目团队、挑选项目经济经理班子、制订项目管理制度和建立项目信息管理系统六个方面任务。 （二）时间控制 时间控制通常又称进度控制，其任务包括进度方案的科学决策、计划的优化编制和实施的有效控制等三个方面任务。 （三）费用控制 费用控制任务，包括编制费用计划、审核费用支出、分析费用变化情况、研究费用减少途径和采取费用控制措施五个方面任务。 （四）质量控制 质量控制任务，包括各项工作的南量要求与预防措施、各个方面的南量监督与验收以及各个阶段的质量处理控制三个方面任务。 （五）合同管理 合同管理包括合同签订和合同管理两个方在任务。 2、项目管理者应该确立那些观念？如何在项目周期中运用这些观念。 答：一、系统观念 “系统”作为日常用语，指同类事物按一定关系组成的整体，作为科学用语，它是由若干既有区别又有联系、相互作用的要素所组成的，处在一定环境之中，为达到规定目的而存在，并具有一定功能的有机集合体。 在项目管理周期里，系统论观念要体现在项目可行性研究和组织实施的各个阶段，系统观念要求借鉴“木桶原理：处理一切的人和事； （1）项目各个环节都强调向工同目标出发；
（2）重视项目系统内部的协调性； （3）重视项目系统对外部环境的适应性。 只有这样，才能实现项目系统最优的整体效应；否则，任何一个子系统或分阶段工作的失误，都会影响项目总目标的实现。 二、竞争观念 竞争是人类行为的基本特征之一，也是同商品生产相联系的一种经济现象，源于人们需求无限性和财富的有限性之间的矛盾。 在项目管理中，竞争观念非常重要，贯穿观念非常重要，惯出始终，体现得最充分的是项目筛选和招标投标阶段。项目管理者不仅要具有现代竞争观念，而且要掌握竞争技巧，要摸准市场现状与发展趋势，做到“知己知彼，有备而战”，要懂得如何扬长避短，尽量避免攻对手之强的“正面竞争”，而彩用避实击虚或联合竞争的策略，这样才能“克敌制胜”。 三、时间观念 时间和空间是人类一切活动的两大载体。时间是物质运动的顺序性和持续性；空间是物质的伸张性，表明事物的位置、体积和形状的特性。 项目管理者的时间观念应该包括： （1）时间的紧迫感。时间就是机会，时间就是金钱，要当机立断，不要错过时机。在项目实施过程中，更不能延误了进度，影响了整个项目的周期。 （2）时间的效益益观。注意运用货币时间价值理论，合理利用时间，精打细算，取得最大效益。 （3）敏锐的时代感。及时了解世界科学技术、经济文化的发展变化，并将这些成果适当地吸收到项目中业。 （4）时间的长远观念。项目建设要立足现在、放眼未来，符合长远发展规划，在时间上掌握主动机。 四、风险观念 每一位项目决策者都希望选择一个方案，既能获得尽量多的效益，又可少冒或不冒失败的风险。 风险分析是一项重要的工作，出于项目顺利启动和运作的目的，应做到以下几点；
常用项目管理工具 ---来源：不详。 随着IT行业的进展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目治理水平，赢得市场竞争，专门是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目治理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目治理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。同时，大部分的IT行业项目治理人士正尝试使用项目治理软件对自己的项目进行辅助治理，为了方便大伙儿的使用，现对项目治理作一简要介绍。 目前市场上项目治理软件种类较多，具有代表性的为微软项目治理软件2000，但大多以美国项目治理协会（PMI）的项目治理理论为基础，在使用过程中要注意以下内容： 一、项目治理软件特点 1．预算及成本操纵 大部分项目治理软件系统都能够用来获得项目中各项活动、资源的有关情形。人员的工资能够按小时、加班或一次性来运算，也能够具体明确到期支付日；关于原材料，能够确定一次性或连续成本；对各种材料，能够设立相应的会计和预算代码。另外，还能够利用用户自定义公式来运行成本函数。大部分软件程序都应用这一信息来关心运算项目成本，在项目过程中跟踪费用。项目过程中，随时能够就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析，在打算和汇报工作中都要用到这一信息。大多数软件程序能够随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情形。 2．日程表 日程表程序要紧用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时刻。能够用这些日程表运算出项目的进度打算。大部分系统软件都对差不多工作时刻设置一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时刻。关于各个单项资源或一组资源，能够修改此日程表。例如：修改上、下班时刻，按非工作时刻输入公司假期，输入各种换班（白天、夜晚），包括节假日以及数量单位（小时、天、周）。汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常能够依照每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个项目的日程打印成一份全面的，可能有墙壁大的项目日程表。 3．电子邮件 一些项目治理软件程序的共同特点是能够通过电子邮件发送项目信息。这一功能使得用户不必通过打印机或屏幕显示，直截了当从电子邮件中获得信息。通过电子邮件，项目团队成员能够了解重大变化，比如最新的项目打算或进度打算，能够把握当前的项目工作情形，也能够发出各种业务表格。 4．图形 关于有大量活动事项的项目工程，人工制出一份甘特图或网络图，或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目治理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表，包括甘特图及网络图。有了基准打算后，任何修改就能够轻易地输入到系统中，图表自动会反映出这些改变。项目治理软件能够将甘特图中的任务连接起来，显示出工作流程。专门是用户能够仅用一个命令就在甘特图和网络图之间来回转换显示。另外，图形和表格通常有以下功能供用户使用：. 进行任务和关系的交互式操作处理。例如，通过图表连接任务，改变优先关系或通过扩展活动连续显示功能来改变活动连续时刻。 . 定制格式，例如图形大小、标题、颜色、字型以及文件布局。 . 显示任务或成本的基准对比表。 . 突出关键路径，显示出任何活动的延缓。 . 放大或缩小显示图像。
项目管理大作业 2018-2019（第一学期），2018.10 一、简答题（60分） 1、简述项目发展周期的组成内容？它对现代项目管理有何意义？ 答：项目发展周期的组成内容包含：1、项目设想2、项目规划3、决策4、实施 5、总结 2、它对现代项目管理意义有：资源、任务、进度、质量、成本控制 2、结合实际案例项目评估与项目可行性研究是什么关系？ 答：项目评估是看这个项目的社会价值，公用价值，衡量实施此项目的客观需求度，比较历史沿革导致的阶段性必须+必要，估算其实施的意义和利弊。 可行性研究是针对某一项目所必须要具备的条件加以研究，考证，罗列，以保证此项目的完整顺利落实，实现项目实施目标。 项目评估是可行性研究的基础，可行性研究是项目评估的具体化雏形，是实施某项目的第一步。项目评估不可或缺，可行性研究是开建项目的必然先行 3、简述投资机会研究、初步可行性和可行性研究之间有何区别？ 答：投资机会研究是指寻求有价值的投资机会而对项目的有关背景资源条件、市场状况等所进行的初步调查研究和分析预测。机会研究是进行初步可行性研究之前的准备行调查研究，它把项目设想变为概略的项目投资建议，一遍进行下一步的深入研究。 初步可行性是介于机会研究和最终可行性研究的中间阶段，是在机会研究的基础上，对项目方案进行的进一步技术经济论证，为项目是否可行进行初步判断。 可行性研究是在初步可行性研究的基础上，采用最新的资料和数据，对房地产开发项目进行深入技术经济论证，对开发项目是否可行作出判断，项目实施提出建议，是委托方确定最优开发方案和科学决策的依据 4、分析项目财务评价与企业日常财务分析有何区别？ 答：简单点讲就是用途不同，项目财务评价：一般是通过计算特定的指标，如净现值、内部收益率、判断项目是否财务可行，用于投资前评价项目可行性。企业日常财务：而企业日常财务分析是日常运营中的各种分析，对外的结款、投资、对内的工资，以及公司财务状况的报表。 5、简述底价、标价、报价、评标价的构成、作用及关系。 答：1、项目招标中，底价即标底，是项目招标方向自我测算后的项目期望费用，它由三部分构成：项目成本、投标者合理利润和风险系数，它直接影响到招标人的经济利益和投标中的中签率。 2、标价是投标者，按照标书要求并参照概算编制的项目内部价格，它也是 由三部分构成：项目成本、合理利润和风险系数，标价是投标报价的基础。 3、报价是投标人向招标单位申请的全部价款，是项目评标的价格依据。 4、评价是招标单位根据自己的控制底价和各投标单位的报价，在依据评标 办法制定的一个价格。 6、项目变更或解除的条件是什么？两者有何区别？ 答：项目变更：原有项目以及具体做法，在实际施工过程中都可能有所改变，这称为项目变更。1、设计不够完善是形成工程变更的主要因素之一2、没有严格的监控是形成工程变更的又一重要因素之一。3、缺乏严格的职能管理是形成工程变更的客观因素 项目解除：就是取消项目。1、一是发现文件有重大错误，项目不能继续往下进行，必须终止2、是国家法律法规或者政策变化调整后，原项目需要调整相关招
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目录 TABLE OF CONTENTS 背景Background 了解本指南Understanding This Guide 八模块企业发展阶梯The 8 Module Business Development Ladder 模块一：了解你的企业Module 1: Understanding What Business You Are In 概述Overview ...................................................................................................................................... 主要学习目标Key Learning Objectives .............................................................................................. 工具Tools ............................................................................................................................................. 典型的模块一程序Typical Module 1 Program................................................................................... 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 模块二:了解顾客、市场和产品Module 2: Understanding the Customers，Markets and Products 概述Overview ...................................................................................................................................... 主要学习目标Key Learning Objectives (30) 工具Tools ............................................................................................................................................. 典型模块二程序Typical Module 2 Program....................................................................................... 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 模块三:确定商业模式Module 3: Defining the Business Model 概述Overview ...................................................................................................................................... 主要学习目标Key Learning Objectives .............................................................................................. 工具Tools ............................................................................................................................................. 典型的模块三程序Typical Module 3 Program................................................................................... 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 模块四:员工授权Module 4: Team Empowerment46 对企业业绩进行管理Managing Organisational Performance ............................................................ 主要学习目标Key Learning Objectives .............................................................................................. 工具Tools ............................................................................................................................................. 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 模块五:市场营销战略计划Module 5: Strategic Marketing Plan 概述Overview ...................................................................................................................................... 主要学习目标Key Learning Objectives .............................................................................................. 工具Tools ............................................................................................................................................. 典型的模块五程序Typical Module 5 Program................................................................................... 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 模块六:企业系统化Module 6: Business Independence 114 概述Overview ...................................................................................................................................... 主要学习目标Key Learning Objectives .............................................................................................. 工具Tools ........................................................................................................... 错误!未定义书签。 典型的模块六程序Typical Module 6 Program................................................................................... 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 模块七:组织结构，知识，环境管理和技术应用战略Module 7: Organisational Structure，Knowledge，Environmental Management and Technology Strategies 概述Overview ...................................................................................................................................... 主要学习目标Key Learning Objectives .............................................................................................. 工具Tools .............................................................................................................................................