中国百胜餐饮集团供应商
质量管理手册2010 版
适用于蔬菜工厂及加工中心
2010 年6 月30 日发布自发布之日起实施百胜咨询（上海）有限公司品质管理部发布
目录
1. 加工中心综合表现考核方法
2. 加工工艺相关名词释义-加工中心适用
3. 鲜切及漂烫沙拉类加工中心分类要求
4. 热厨及沙拉类加工中心分类要求
5. 加工中心使用原料的要求
6. 冷藏短保质期产品微生物检测抽样规范
7. 冷藏短保质期产品保质期确定流程
8. 冷藏短保质期产品新开发供应商产品测试程序
9. 鲜切蔬菜类产品致病菌检测要求
10. 加工中心产品留样程序
11. 鲜切蔬菜感官评定程序
12. 产品加工变更管理
13. 百胜苏丹红管制流程
14. Yum！产品标识及运输包装通用规范4.0
15. 百胜车辆运输标准
16. YUM 物流中心产品收货检验程序
17. 国家明令禁止使用农药名录
18. 《供应商质量管理手册2010 版蔬菜工厂及加工中心适用》供应商签署回执
目的：为了明确百胜对供应商的质量要求，统一衡量供应商质量管理的结果。综合表现考核
的时间段为每年的1 月1 日至12 月31 日，每年1 月对上一年的质量综合表现作统一评价。本
考核结果将做为评价供应商质量表现主要依据.从而为采购确定各供应商产品的价格,供货比例
, 合作延续与否,合作扩大与否提供量化依据。
适用范围: 百胜所有蔬菜加工厂、加工中心相关文
件: YUM 工厂食品安全审核
YUM 工厂质量系统评估
YUM 上游供应商管理评估
YUM 工厂加工工艺质量检查（QPR）产
品评估表–《生菜丝》、《鸡茸蘑菇汤》
Commissary 日常检查表、《YUM 工厂加工工艺质量检查》上述文件将随引用的相关文件的更新而自动更新
一．质量体系及审核权重25
STAR 总得分
STAR 审核及格线：工厂食品安全审核得分60, STAR 总得分60，自动失效项≤3
STAR 审核如不符合及格线要求或自动失效项多于等于3 项，三个月内需做第二次。STAR
审核一年最多做两次，一年两次审核都低于底线，将被取消供货资格。如一年两次STAR 以
第二次得分计。
事先不通知式的STAR审核：
?每年抽取一定比例的供应商执行；
?事先与供应商提前约定审核月份；
?要求供应商提供该月度的百胜产品生产计划；
?如果生产计划发生变更，立即通知百胜；
?与供应商确认其当月的其他审核或活动计划；
?QA 与供应商沟通后，可适当往前调整审核的月份，以确保审核顺利进行。
二．YUM 工厂加工工艺质量检查（QPR）权重10
QPR 由YUM Supplier QA 或市场QA 对加工中心进行评估，频率1 次/年
检查得分≥90 得10 分
检查得分85--89 得8 分
检查得分80--84 得6 分
检查得分70--79 得4 分
检查得分60--69 得2 分
检查得分<60 得0 分
三．不合格品率（PQNC/10 吨）权重20
1.分类及权重:
A 类（权重1 计3）-对应产品验收标准中的“涉及食品安全缺陷”
B 类（权重1 计2）-对应产品验收标准中的“第一类严重质量缺陷”或“第二类严重质量缺陷
”
C 类（权重1 计1 ）-对应产品验收标准中的“轻微质量缺陷”。
1）个案投诉提出
任何餐厅、顾客投诉的质量问题，经市场QA 确认责任为供应商的，发放正式供应商质量回馈表，投诉必须有留样或照片。如由于供应商未及时取回留样，或未及时配合
前往处理留样，则视为默认。所有投诉以个案以件数计，有一起算一个。
2）整批产品的投诉整批产品投诉指：因产品包装、标识、温度等不合格在配销或餐厅现场整批拒收，或因产品外观、理化指标不合格造成该批号不能使用需整批就地废弃的
产品。因温度等原因不合格，但为避免断货而进行的诸如缩短保质期的整批让步接收
，也是整批投诉。
整批投诉一个批号的产品计一次，每次计10 件供应商主动提出的在不影响供货的情
况下不包括。
2．不合格品率PQNC/10 吨计算公式：
不合格品率（PQNC 件/10 吨）= PQNC 按分类乘以权重后的总和/总供货量（吨）*10 3．不合格品率PQNC 件/10 吨得分评定细则：
四．产品检测和评定权重15
1．产品出厂后由政府部门抽检、市场QA 抽检（微生物）、RSC FSO 抽检（农残、重金属、致
病菌），发现不合格有出具书面报告的。-权重5
1）农残、重金属、致病菌不合格的一次计3 件，微生物（指TPC 和coliform 排除餐厅配销储运温度造成的）及其他标准规定指标项不合格的，一次计1 件。同一产品同一批号有多种问题的以严重的计，不重复计算。
2）产品检测不合格率计算公式：
产品检测不合格率= 不合格件数累加/ 抽检次数(一个样品计一次)
3）产品检测不合格率得分评定方法：
2．产品评估得分-权重10
1)包括Field QA 和Supply QA 做的产品评估。
2)计算公式：
产品评估平均得分= 每次产品评估分数累加/测试次数
平均得分≥90 得10 分
平均得分80- 89 得7 分
平均得分70- 89 得4 分
平均得分60- 69 得1 分
平均得分<60 得0 分
产品评估成绩小于 60 分的，百胜将书面（包含邮件）通知供应商进行整改，供应商必须在5 个工作日之内回复整改方案。来往文书，保留二年。对于连续3 次CUTTING 不合格的，百胜有权采取退货、降级使用、缩减份额、暂停采购或终止合同等强制措施。
五．合作关系权重30
1．定期更新及提供文件-权重10
1）定期更新及提供文件：全套有效的营业执照、卫生许可证、QS 证、产品全检报告、水质全检报告、原料供应商清单、与百胜联系人清单，寄到百胜总部技术部备案。（权重5）
-确保营业执照、卫生许可证、QS 证都在有效期内。并在有效期到期之前及时更新并提供给百胜备案；
-每年三月底前提供当年度的产品全检报告、水质全检报告；
-每年六月底前和12 月底前两次更新原料供应商清单、与百胜联系人清单。
-每月(周期为上月的26 日到本月的25 日)KPI 报告在次月5 日前发邮件到市场QA
和百胜部技术部备案。
2）每次产品投诉三天内回复、百胜Commissary 日常检查报告在7 天内书面回复，STAR 审核后在1 个月内制定改进计划并报备百胜技术部。有一次不按时完成的扣一分，扣完为止。（权重5）
2．日常走访-权重20
Supplier QA 或Field QA 每次走访后，依据日常检查表打分。
年度检查平均得分≥90 得20 分
年度检查平均得分85--89 得16 分
年度检查平均得分80--84 得12 分
年度检查平均得分75--79 得8 分
年度检查平均得分70--74 得4 分
年度检查平均得分<70 得0 分
计算：年度平均得分= 每次得分累加/走访次数
六．.总分
总分=各单项得分乘上各单项权重后再累加所得
七．综合表现考核底线
60 分为质量综合表现考核的底线，80 分以上为优秀。
质量综合表现考核成绩小于 60 分的，百胜将书面（包含邮件）通知供应商进行整改，供应商必须在一个月之内回复整改方案；在之后的一年度内，每季度与供应商 review 整改落实情况；所有文件，保留二年。在整改未能有效确认之前，百胜有权采取退货、降级使用、缩减份额、暂停采购或终止合同等措施。
备注：本标准根据公司发展情况，及配合质量管理目标，每年做相应调
整
本文相关文件、标准如有更新以更新的为准本标准最终解释权
归百胜品质管理部
修改记录
目的：为了避免各厂商对标准或工艺中的相关专用名词的理解出现偏差，最终影响产品质量偏离设计要求，故对相关名词做如下统一的释义。
适用范围: 供应百胜蔬菜产品的所有蔬菜加工厂、加工中心。
1、漂烫--适用COMMISSARY产品加工过程中原料、半成品的处理，指将物料放入大于98℃的
热水中，水物比大于3比1，加热时间从30秒到5分钟不等，视具体产品QAP而定；漂汤
的目的是杀灭产品中酶的活性。
2、急冷--适用COMMISSARY产品加工过程中原料、半成品的处理，指将加热的原料或半成品
在10-15分钟内使产品中心温度降到10℃以下。
3、速冷--指COMMISSARY产品（如汤）热包装后，在4小时内使中心温度降到7℃以下；速冷
的目的是降温。
4、速冻—指COMMISSARY产品加工包装后，在-35℃以下温度将产品中心温度冷冻到-18C以下；
5、一次消毒--适用COMMISSARY冷杀菌/消毒产品的处理，指将原料、半成品浸泡在有效氯浓度100-
150PPM的消毒水中，消毒3-5分钟，水物比大于5：1，控制微生物的加工过程。
6、二次消毒--适用COMMISSARY 一次消毒后的产品处理。指将一次消毒后的物料浸泡在有效
氯浓度10-50PPM 的水中，3-5 分钟，水物比大于5：1，控制并降低产品氯残留的加工
过程。
7、脱水--指COMMISSARY 原料/半成品加工过程中，通过离心设备，去除表面多余水分，由
设备转速和脱水时间参数设定。
8、控水--指COMMISSARY 原料/半成品经过清洗或消毒后，在有孔容器中沥去表面多余水分的操
作，多用于不经过分切产品的操作，如：整颗的水果等，控水时间为5-10 分钟。
9、真空包装--指COMMISSARY 产品，保证产品内包装有一定真空度的包装方式，不同产品的
真空度有不同的参数。具体见各司QAP 规定。
10、工器具消毒--可以有几种方式供选择：① 80℃以上热水中超过1 分钟以上，②有效氯
浓度100-150PPM 消毒水中超过3 分钟，③75%酒精喷洒
11、手部清洁消毒--手部清洗后，①在有效氯浓度50±10PPM 的消毒水中浸泡超过30 秒（或
使用带消毒功能的洗手液搓洗超过30 秒），②75%酒精喷雾，双手搓洗超过10 秒。
12、指定供应商及原料--由百胜明确指定的原料及其供应商或代理商，百胜提供该指定原
料的验收标准，百胜也会提供该指定产品的指导价格。但日常管理（质量管理、食品
安全管理、合约管理、年审）由各使用该产品的加工中心单位负责。
13、指定品牌/品种—由百胜明确要求使用指定品牌或品种的原料，加工中心可以根据该指定
品牌在市场购买，百胜不提供原料标准和供应商审核报告。
14、推荐品牌/供应商—百胜推荐或介绍的质量稳定的供应商或原料品牌/品种，同样百胜
不提供原料标准和对供应商审核报告。
备注：
本标准由百胜品质管理部根据公司新产品开发的进展或新工艺的推广情况，会定期做相应更新和调整
本标准如有更新以更新的为准本标准最终解释权归百胜品质管理
部
修改记录
目的：明确了作为百胜的蔬菜类供应商必须具备的环境与设施要求及分类说明。适用范
围: 供应百胜鲜切蔬菜和沙拉产品的所有蔬菜加工厂、加工中心
一、通用要求：1、具备独立的足够的鲜切蔬菜（冷厨）设施和场地；同时具备独立的足够
的热厨（漂烫、蒸煮、急冷）设施和场地。
2、具备良好的GMP 管理/配套设施，PreCheck≥75 分；STAR≥60 分；上一年日常走访平均
≥70 分。上一年综合绩效平均≥60 分。 3、具备足够的制冷量，要求原料预处理车间温度低
于15 ℃；包装间温度底于10 ℃,冷库
温度低于4℃。此外每吨产品需要1000 千瓦的制冷量。产量要能够覆盖百胜3 年的增涨需求（平均每年增长按20%计）。
4、生产用水必须经过过滤、净化处理，过滤器直径≤10 微米。
5、具备独立的实验室，能对原料进行农残速测；能对成品进行微生物（TPC，Coliform)检
测；能对消毒水浓度检测（非试纸法）；能测糖度、粘度。 6、具备金属探测器，精度必需
优于或达到铁2.5mm；不锈钢（316）3.5mm；非铁3.0mm。
7、具备足够库房（成品库、半成品库、原料库、包装品库、干货库、肉库）及配套缓冲预
净间。 8、具备足够的场地，动线安排合理没有交叉。消毒漂洗设施及周转容器配置合理且
数量足够。
9、配备专职的独立的在线现场品质控制人员（非实验室做检测人员）。二、分类要求
：
在符合通用要求的基础上，根据各厂商的具体情况，我们把百胜蔬菜加工厂、加工中心
分为T1，T2，T2-1 ，T2-2四类。相应的对各类厂商的具体要求见下表：
修订2010－05－10保密
修订2010－05－10保密
备注：
本标准由百胜品质管理部根据公司供应及质量策略的发展或新产品的推广情况，会定期做相应更新和调整。
本标准如有更新以更新的为准。本标准最终解释权归百胜品质管理
部。
修订2010－05－10保密
修改记录
修订2010－05－10保密
目的：明确了作为百胜的热厨及沙拉供应商必须具备的环境与设施要求及分类说明。适用范
围: 供应百胜热厨和沙拉产品的加工中心
一、通用要求：
1. 具备独立的足够的原料处理设施和场地；同时具备独立的足够的热厨（漂烫、蒸煮、急
冷）设施和场地。
2. 具备良好的GMP 管理/配套设施，PreCheck≥75 分；STAR≥60 分；上一年日常走访平
均≥70 分。上一年综合绩效平均≥60 分。
3. 生产用水必须经过过滤、净化处理，过滤器直径≤10 微米。
4. 具备独立的实验室，符合百胜对原料及产品的检测要求,如:农残速测、微生物（TPC，
Coliform)、消毒水浓度检测（非试纸法）、糖度、粘度等。
5. 具备金属探测器，精度必需优于或达到铁2.5mm；不锈钢（316）3.5mm；非铁3.0mm。
6. 具备足够库房（成品库、半成品库、原料库、包装品库、干货库、肉库）及配套缓冲预
净间。
7. 具备足够的场地，动线安排合理没有交叉。消毒漂洗设施及周转容器配置合理且数量足
够。
8. 配备专职的独立的在线现场品质控制人员（非实验室做检测人员）。
二、分类要求：
在符合通用要求的基础上，根据各厂商的具体情况，我们把百胜热厨及沙拉加工中心分为T1，T2，T2-1 ，T2-2四类。相应的对各类厂商的具体要求见下表：
附表：热厨及沙拉类加工中心的分类要求
修订保密
只有有两
修订保密
修订保密
理部
Documentation No.: T-SQM-01-14 Version1.0
装箱区域和装袋区域没有完全隔离，但相
对区域功能分离，没有污染
成品
离地隔墙，整齐码放
成品库环境温度在1-5℃
实验室
独立实验室,能测农残、消毒水浓度、
TPC 、coliform、糖度、盐度、粘度
备注：
本标准由百胜品质管理部根据公司供应及质量策略的发展或新产品的推广情况，会定期做相应更新和调整。
本标准如有更新以更新的为准。本标准最终解释权归百胜品质管理
部。
修订保密
财务管理 从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购 ,都渗透着肯德基的财务管理。肯德基秦皇岛市金原店财务部共由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应（库房） ,财务主管直接分管财务部及其采购、供应。 其一 ,相比其他快餐店 ,肯德基建立了相应的职能机构和组织体系 ,以协调管理人员的日常工作 ,有利于节约和调动人力、物力、财力 ,统一控制和调动 ,加速资金周转。财务部设置成本控制部及成本经理 ,直属财务主管管理 ,对于整个肯德基连锁店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等 ,能起到决定性的作用。成本经理又管辖汉堡控制员、饮料、炸鸡控制员、物料用品控制员 ,使他们对自己分管的项目 ,各司其职 ,各负其责 ,形成层层把关 ,有利于总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算 ,尤其是餐饮成本核算（肯德基配置了2-3名工作人员）。肯德基的每一份点餐单 ,都有一份标准的成本核算单 ,这是一项工作量巨大又十分繁琐细腻的工作（又称菜单工程） ,每一份快餐的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成 ,完成后的“标准菜单配方”是各个肯德基快餐店厨师日常操作的样板和“圣经” ,主要菜单经过试制整盘 ,还要拍照立样。形成菜单资料库 ,成本控制部要据此进行成本核算和控制 ,发现有不正常的成本讯号 ,并向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作 ,肯德基各店可以在每个月心中有数地完成目标利润。 其二 ,肯德基的采购部与仓库直属财务部 ,便于了解商业、市场行情 ,降低经营成本 ,防止滥用资金和积压物资。其优点是： 1、有利于采购成本的控制 ,快餐店采购价格如何确定直接影响成本的水平。肯德基对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认 ,对任何一个“采购申请单”一定要充分调查 ,实行货比三家 ,最后由财务主管决定 ,对食品原料货物的采购 ,因其价格随季节变化频繁 ,一定要由餐饮部 ,成本控制部、采购部共同派员进行市场调查 ,根据调查结果扣除一定的批零差价 ,最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。 2、有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切 ,如果发生餐饮成本率异常 ,财务部门就可以立即采取行动 ,降低采购品种和质量 ,从而调整到适当的价格和成本率。 3、采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外 ,还有利于避免部门分散 ,互相扯皮情况的发生。 其三 ,肯德基设置了专职的日审与夜审。为了保证收入准确及时 ,肯德基专门设置了日间稽核员（日审）和夜间稽核员（夜审） ,由收款员到夜审、日审核对收入 ,层层审查、层层把关、确保快餐店的收入不受损失。肯德基的收款员下班后 ,他们的收款机要由夜班核数员去清机 ,因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握 ,清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告 ,同时日审对菜单定单与报表核对 ,从管理制度上保证了收入的准确无误。
广州商学院 课程论文 题目：肯德基供应链管理分析 课程名称供应链管理 考查学期 2014/2015 学年第二学期 考查方式课程论文 姓名谢思泽 学号 201204064138 专业物流管理 成绩 指导教师詹荣富
目录 一、肯德基在中国的发展 0 二、肯德基在中国的供应链管理 0 （一）需求计划 (1) （二）盘点库存文件 (1) （三）配送计划 (1) 三、肯德基供应链管理的重要缺陷及改进建议 (2) （一）重要缺陷——安全 (2) （二）改进建议 (2) 1、接受监督 (2) 2、严格把关 (3) 3、完善制度 (3)
一、肯德基在中国的发展 首先让我们看一下一些惊人的数据。肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。 1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。 1992年全国餐厅总数为10家；到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。肯德基在进入21世纪后大大加快了成长速度。2000年11月肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅规模。2001年10月发展到500家，2004年12月达到1200家，2007年10月达到2000家，截至2014年5月底，肯德基已在超过950个城市和乡镇开设了超过4600家连锁餐厅。 二、肯德基在中国的供应链管理 看完了这些惊人的数据，我们不得不思考是什么让这个“外来物种”在短时间内克服了水土不服和文化差异等问题，并且取得如此惊人的成就的呢？他们采用了使肯德基“本土化”的方法。 不但产品本地化，像“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品，而且供应商也本土化，肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原
肯德基采购与供应物流模式分析 摘要：以肯德基为代表的跨国连锁服务企业成功的重要因素之一是其运作高效的物流系统，分析和借鉴肯德基的成功经验，对提高我国企业的服务质量和扩张能力均有很大的启迪和帮助。 关键词：快速消费品采购供应链 一研究背景 肯德基（KFC）隶属总部设于美国肯德基州的全球百胜餐饮集团，是当今世界上最大的炸鸡速食连锁集团；拥有遍及全球九十一国、超过一万八百多家的餐厅。风迷全球的肯德基炸鸡是1939年美国桑德士上校(Colonel Sanders)用其独创的十一种神秘香料配方与独特烹调方法所创而成，现在每天有八百多万顾客在全世界各地享用肯德基的美味餐点。 餐厅遍及九十多个国家，从中国的长城，到巴黎繁华的都会区，处处都可看到以肯德基为标志的快餐厅。肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅到现在，来到中国已经21年了。肯德基在中国的21年，是“立足中国、融入生活”的21年，是“为中国而改变，全力打造‘新快餐’”的21年，秉承“美味安全，高质快捷；营养均衡，健康生活；立足中国，创新无限’’的新快餐理念。21年来，肯德基一直都在努力探索，把最贴心的服务回馈给广大中国消费者。如今中国肯德基已在450个城市开设了2100余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。 二肯德基采购与供应物流分析 (1)供应链的整合 肯德基有着一套完整的品控管理系统——“供应商追踪、审核、确认系统”，。这套品控管理系统不但适用于供应商的管理，同时也适用于肯德基餐厅产品及服务，甚至仓储运输质链的管理。，推动采购部与品管部内部组织合并的同时，推动供应商的精简。选择供应商的主要条件包括产品质量、成本及价钱的竞争力、配合意愿、生产规模及投资能力等。 (2)供应链的本土化 在进行供应链整合的同时，肯德基也加速进行供应商的本土化。从，以争取最大、最快的效益，中国百胜供应链的整合及本土化在1998年一年就将外购成本削减了近一亿元人民币。虽然那一年因亚洲金融风暴导致国内消费低迷，使肯德基削价促销较往年更为频繁，但每家餐厅的平均年毛利润率还是增加了近三个百分点，从1997年的58%跃增到1998年的61%。这是个巨大的收获，但不是最
肯德基质量问题分析 一、肯德基质量问题频发原因分析 （一）原材料采购品质不过关 1.肯德基实现高速本土化采购导致肯德基标准较松。 肯德基实现本土化采购，被认为是取之于中国用之于中国，完全是为了发展中国经济，但是这表明肯德基标准可能比一些著名外资餐饮品牌松，肯德基标准低一些，只要国内供货商给的价格低，就可以供货。 2.肯德基急功近利，选择购买廉价劣质的肉类食品。 为了攫取更多利润，肯德基选择采购廉价劣质的肉质产品，而不是以正常的市场价格去购买合格食品。 3.禽肉工厂对卫生监督的忽视，纵容了有害菌属传播。 内脏靠机器分离，而如果机器没有完全清理干净，弯曲菌属就很容易传播，但改造设备或者暂停生产搞卫生成本很高。 4.原材料检测技术不够先进。 肯德基采购商品批批检测，对于福喜这样将5%的次品掺杂在一起再加工后，正常的检测也不一定能发现问题。而肯德基采购商品是否批批检测社会也尚不清楚。 （二）供应链管理存在软肋 1.供应商的评估系统引入滞后。
根据肯德基官网所显示的数据，一项在肯德基全球运用、专业对供应商评估的星级系统1997年进入中国。供货商是餐饮品牌质量的关键，肯德基在1987年进入中国，对供应商的评估系统1997年才引入。 2.供应链监管不力 作为龙头老大，同时作为国际著名的餐饮品牌，在供货链上监管不力造成出现违规添加物质苏丹红，肯德基难辞其咎。 3．供应链过于冗长。 从田间到餐桌，这是一条很长的供应链，尤其是对一家品种众多的快餐企业来说。它包含着从谷物生产加工、肉鸡养殖加工、蔬菜种植加工、酱料生产、产品包装、物流配送和餐饮加工服务等诸多企业、诸多环节。有一个环节出现问题，将导致多米诺骨牌效应般的后果。（三）店面管理制度执行层面存在疏漏。 1.店面管理执行不严 肯德基连锁经营急速扩张使得对于食物质量的监控规定不一定会被严格执行。例如有的经理管得不严，员工就会把生产日期的标签重贴。 2.上级考核过于粗放。 由于百胜集团对单店考核采取，“食品质量”和“上(送)餐时间”双重标准，店员往往更关注“时间”这个硬性指标，而忽视“质量”这个软性要求。 （四）员工培训偷工减料
商学院 课程论文 题目：肯德基供应链管理分析 课程名称供应链管理 考查学期2014/2015 学年第二学期考查方式课程论文 姓名思泽 学号8 专业物流管理 成绩 指导教师詹荣富
目录 一、肯德基在中国的发展 (1) 二、肯德基在中国的供应链管理 (1) （一）需求计划 (2) （二）盘点库存文件 (2) （三）配送计划 (2) 三、肯德基供应链管理的重要缺陷及改进建议 (3) （一）重要缺陷——安全 (3) （二）改进建议 (3) 1、接受监督 (3) 2、严格把关 (3) 3、完善制度 (4)
一、肯德基在中国的发展 首先让我们看一下一些惊人的数据。肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。1992年全国餐厅总数为10家；到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在成立。这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。肯德基在进入21世纪后大大加快了成长速度。2000年11月肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅规模。2001年10月发展到500家，2004年12月达到1200家，2007年10月达到2000家，截至2014年5月底，肯德基已在超过950个城市和乡镇开设了超过4600家连锁餐厅。 二、肯德基在中国的供应链管理 看完了这些惊人的数据，我们不得不思考是什么让这个“外来物种”在短时间克服了水土不服和文化差异等问题，并且取得如此惊人的成就的呢？他们采用了使肯德基“本土化”的方法。 不但产品本地化，像“老鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品，而且供应商也本土化，肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。KFC采用“星级系
肯德基PEST分析 1.政治环境因素（政治环境、税收、产业等） 1978年，中国实行改革开放，经济开始飞速发展，针对外国企业进入中国的政治法律环境也逐渐宽松。借机，肯德基于1987年在北京开了第一家餐厅。改革开放的初期，计划经济正逐步向市场经济调节转移。在中国政府方面，沿海地区相继设立了各个经济特区和沿海开放城市，大力提倡吸引外资，并给予了在华投资的外资企业以众多优惠政策，这为肯德基进入中国市场减少了相当大的成本。 2004年，按照中国与世界贸易组织的协议，中国向有意来华投资的外企全面 开放零售业。同时，国家经贸委也将特色餐馆连锁经营、快餐送餐连锁经营、配送中心和中心厨房建设、厨房工程建设等列入国债贴息项目给予重点支持。公安部、国家工商总局、财政部、国家税务总局也已经制定了相应的政策，引导餐饮连锁经营的健康发展。 2.经济环境因素 肯德基在中国的壮大与当时的经济环境也是分不开的。在改革开放初期的中国，人们的消费水平虽然比较低，但市场却是庞大的，中国是世界人口众多的国家，当时人口已达10亿，市场潜力巨大。而且，东南亚有别于西欧、北美的“牛肉”饮食文化，是一个以“鸡文化”为主导的地区。中国的大多数地区的绝大多数家庭都有着吃鸡的传统，鸡肉是中国传统饮食文化中不可缺少的一部分。如此大的市场空间和良好的市场环境为肯德基的发展提供了得天独厚的场 （数据来自中国统计年鉴） 从上表可以看到，近10年中国GDP总体呈上升趋势，GDP增长率在2008、2009由于经融危机的影响有所下降，但2010又再度上升了。国民经济渐进入良好的运行状态，且居民可支配收入也逐年增长，这使得市场需求不断增长。 3.社会文化环境因素 改革开放给了人们一个重新认识和接受西方文化的机会。而肯德基所代表的美国文化，正是西方文化的典型，一出现就立即吸引了中国老百姓的眼球。中国的对外开放给予中国人民的不仅仅是物质上的重大改善，在人们的思想观念上也引发了许许多多的新思潮，人们的观念处于转变之中。人们也迫切希望与国际市场相交流，寻求先进的经营管理理念，加快与国际市场接轨。于是人们纷纷驻足于外国的餐馆、娱乐场和营业厅。当然，肯德基更是人们与外国接轨的前沿阵地，人们都愿意来到这里来品尝外国的美食、感受外国的文化气息。对中国人而言，去
（物流管理）KFC肯德基 物流配送
肯德基（KFC）的物流配送流程 1供应商管理肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，壹般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。KFC采用“星级系统（STARSYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是壹项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。 每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商于下壹年度中业务量的份额。为达到这个体系的要求，供应商必须花力气于的产品质量保证和企业运营管理水平上持续努力和提高。 2基于DRP的供应物流模式KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和俩个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。 2.1主需求计划各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每
周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期和安全库存之和，订货经理于综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出壹个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。 2.2库存文件每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点且登记，壹般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也能够用以当日的成本核算。 2.3供应资源文件是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。于订货时，需要考虑货物于上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。 2.4采购计划分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通且确认，接收餐厅订单必须于当天下午15点结束，之后，配送中心的订货人员查见现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电
肯德基（KFC）的物流配送流程 1 供应商管理肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。KFC采用“星级系统（STAR SYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。 每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC 的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持 续努力和提高。 2 基于DRP的供应物流模式 KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。 2.1 主需求计划各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），
每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。 2.2 库存文件每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也可以用以当日的成本核算。 2.3 供应资源文件是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。 2.4 采购计划分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。
KFC供应商管理 肯德基供应商评估主要分如下几个方面: （一）对所有原料供应商建立开发，批准，审核及管理程序 依照不同的供应商类型，参照不同的审核内容： 1.1加工型供应商审核内容应包括： 食品安全和质量体系的审核，包括： ①病虫害防治，卫生控制，HCCP、产品模拟回收及产品质量控制 ②对上游供应商的批准、审核程序 ③对厂房和周围环境设施状况进行评估 ④对其所提供的产品建立QAP计划并验证其是否有效实施（适用于年度审核） ⑤异物控制 ⑥实验室检测能力 建立HACCP程序，包括： ①工艺流程图，并在工艺流程图上确定关键控制点）（CCP点） ②对每一个CCP点确定控制极限 ③对每一个CCP点，确定监控程序 ④对每一个CCP点，确定超出控制极限的纠正行动 ⑤对每一个CCP点，必须保存记录并存档 ⑥HACCP培训程序 1.2小麦供应商开发管理程序应包括如下内容： ①制定所有应用于百胜产品的小麦新供应商的批准、审核流程，包括： 对贸易供应商进行信誉的评估 对贸易供应商的合法性的调查 对贸易供应商的仓储条件、环境设施状况进行评估 对供应商提供的样品进行农残、重金属和相关质量指标的检测，确认其供应的小麦符合既定的质量要求。无论是上游供应商还是供应商自己送检取得的报告都是可以接受的。 实验室小样的实验内容 ②建立小麦留样制度，包括保留有小麦品种、产地等信息 ③保存小麦供应商的开发管理评审记录 1.3果蔬加工中心的蔬菜种植基地的开发管理程序包括如下内容： ①制定所有上游供应商的批准、审核流程 ②应对种植基地周围环境设施状况进行评估，确认基地环境、气候、天壤、水源、交通等各方面的 基础条件适合蔬菜种植。包括： ——种植地周边整洁，无明显污染物和任意滋生的杂草 ——种植地及周边1公里内无工业废水、废渣、生活区和果园 ——设有隔离网阻隔禽畜在种植地块之外，对非操作人员进入生产地有明显的标志和提示 ——检测生产地土壤中杀从剂和贵金属残留引起的化学污染，提供三年内有效的评估报告 ——确认具备基本的交通、电力、排灌运输设施 ②废弃物存放，废水和其他系统的设计和建设不会对产品造成污染的风险 ③所有批准的上游供应商都保存有其开发管理评审记录，并有批准的在有效期内的蔬菜种植基地 清单 1.4鸡肉加工供应商的管理内容包括： ①供应商应建立完善的“肉鸡饲养管理”流程 ②针对原料毛鸡部分，把养殖户（自养场、合同户）、公司放养部分、兽医服务部分等相关部门一 起纳入上游管理范畴 ③对鸡舍和周围环境设施状况进行评估：包括地面、料线、水线、垫料、光照、屋顶、空气、窗 户、风机、供暖设备等 ④生物安全体系及卫生控制：制定防止疾病、病原体微生物滋生、传播的程序
肯德基（KFC）的物流配送流程 1供应商管理肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。KFC采用“星级系统（STARSYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。 每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。 2基于DRP的供应物流模式KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应
商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。 2.1主需求计划各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。 2.2库存文件每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘
零售业的商业模式分析 ——以KFC为例商业模式是指企业为获取收入以维持经营而采用的开展业务的方式，即“指产品、服务、信息流、供应商和客户收益及效益来源的组织方式”。成功的商业模式不一定是企业技术的创新，也可能只是企业运营过程中某一个环节的创新，商业模式的创新贯穿于企业经营的整个过程中，对企业的发展至关重要。 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），简称为KFC，来自美国的着名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。1987年，肯德基进入中国，在北京前门开设了中国第一家西式快餐连锁餐厅。肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。 本文将从商业模式的9构造块分析KFC的商业模式。 1、客户细分 肯德基以家庭成员为目标客户群，主要是容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。同时肯德基在儿童身上也花费了很大的心血，如开辟儿童就餐区，游戏区，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。 2、客户关系 肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个?星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。
经过调查，?肯德基的重度消费者几乎占了30％～40％，对于他们来说肯德基已经成了生活的一部分。??????? 对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。这些重度?消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。对他们唯一且简单的方法，就是不要让他们在质量和服务上感到失望。??????? 对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性。，这只有通过不断地开店来实现了。 3、渠道通路 选址： 通过平常的观察和资料查阅，我发现各个地区的肯德基都比较成功，这与它的选址至关重要。肯德基的选址主要包括以下几个步骤：1．划分商圈，肯德基如果计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，进行商圈的划分，可能会划分为市级商业型、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。2.接下来是选择商圈，也就是要确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。要选择好聚客点，在其中心或周围开店，并且要注意周围是否有竞争对手，自己的顾客不能被竞争对手拦截。 服务： 肯德基在日常的销售中，注重顾客的利益，最大程度快捷、便利地服务客户，点餐、收钱、取餐都是由同一个销售员完成的，可以确保顾客在较短的时间里拿到食物。同时，餐厅的保洁工作及时到位，以保证顾客在干净整洁的环境中就餐。
浅析肯德基的仓储与配送 刚要；1仓储的概念 2仓储的重要性 3对肯德基仓库的简介 4肯德基仓储的特点及利弊 5肯德基的配送 6肯德基 摘要，肯德基（Kentucky Fried Chicken，肯塔基州炸鸡），简称KFC，是美国跨国连锁餐厅，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰德·桑德斯上校于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等西式快餐食品。1987年，肯德基进入中国，在北京前门开设了中国第一家西式快餐连锁餐厅时至今日肯德基在中国已发展到了1500多家，深深吸引着中国的消费者们，肯德基在中国的发展如此迅速，对于原材料的存储也是不可忽视的，本文简要介绍卓越肯德基仓储的重要性，并通过对仓储的重要性进行分析，来发现仓储过程中存在的一些问题。提出相应的改善措施，目的是使仓储效率得到全方位的提高，从而提高肯德基 的竞争力，为公司赢得更大的经济效益。 一、仓储的基本概念、 仓库是保管、存储物品的建筑物和场所的总称。仓库的概念可以理解为用来存放货物，包括商品、生产资料、工具或其他财产，及对其数
量和价值进行保管的场所或建筑物等设施，仓库还包括防止物品损伤而进行作业的地面和水面。 有人认为，仓储是指利用仓库对未使用物品的存放和储存行为，是物品从生产地向消费地的转移过程中，在一定地点，一定场所，一定时间的停滞。仓储不但包括商业和物资部门为了保证销售和供应而建立的物品和物品仓储以及交通运输部门为衔接各种运输方式，在车站、码头、港口和机场建立的物品仓储；还包括生产企业的原材料、半成品、成品仓储等。此外，出于政治、军事的需要，或为了防止地层、水灾、火灾、旱灾、风灾等自然灾害而进行的物资储备也用于仓储。 第二次世界大战以后，随着预测技术和生产技术的提高，广泛建立仓库的需要减少了，随着制造过程中延误时间的递减，生产也越来越容易调整，尽管季节性的生产仍然需要仓储，但支持制造过程所需的仓储总量已经减少。而销售环境的变化，又使得批发商必须储存愈来愈多的产品，导致仓库成了批发商向零售商提供适时而又经济的存货分类场所。 二、仓储的重要性 仓库作为一个工厂的物料和成品积散地，担负着非常大的作用。除银行外，工厂里几乎所有的流动资产都集中在仓库，仓库的流动顺畅与否，生产进出频繁，物料的收发是否正常有序，直接关系到工厂的各种生产效率是否达成有效目标。仓库对物料的数字准确性也关乎到生