第24卷第2期2011年3月
北京航空航天大学学报(社会科学版)
Journa l o f Be iji ng U n i ve rsity o f A eronau tics and A stronauti cs(Soc ial Sciences Ed iti on)
V o.l 24 N o .2M arch ,2011
基于关键链技术的项目进度管理研究综述
徐 哲,王黎黎
(北京航空航天大学经济管理学院,北京100191)
摘 要:关键链技术是在约束理论基础上发展起来的一种新型项目进度管理技术。该技术不仅考虑了工序的执行时间和工序间的紧前关系约束,而且还考虑了工序间的资源冲突,强调了在项目执行过程中的动态管理以及整个项目流程的持续改进。作为一种新的项目进度管理技术,已经引起了众多学者的关注和探索。文章通过对现有文献的梳理,归纳出基于关键链技术的项目进度管理的三个研究方向:关键链如何确定、缓冲区的大小如何确定和关键链技术在项目管理中的应用,并详细介绍了三个方向的研究进展,同时提出基于关键链技术的项目进度管理需要进一步研究的几个方向。关键词:关键链;缓冲区;项目进度管理;约束理论
中图分类号:C935 文献标识码:A 文章编号:1008 2204(2011)02 0054 06
收稿日期:2009-09-21
基金项目:国家自然科学基金面上项目(70871004);航空科技创新基金资助项目(07E 51009) 作者简介:徐哲(1964 ),女,江苏无锡人,教授,博士,研究方向为系统仿真与项目管理.
Revie w of A Technol ogy Based on Critical Chain for Project Scheduli ng
Xu Zhe ,W ang L ili
(S chool of E cono m ics and M anage m ent ,B eiji ng Un i versity ofA eronau tics and A stron auti cs ,Beiji ng 100191,Ch i na)
Ab stract :T he critica l cha i n is a ne w techn i que that app lies t he T heory o f Constra i nts to pro ject m anag e m ent .It not on l y takes i nto account the activity durati ons and precedence re lati ons ,but a lso consi ders resource confli cts a m ong pro ject acti v ities .It stresses the i m portance o f the dynam ic m anage m ent i n the process o f pro ject i m p l em enta tion and the conti nuous i m provement o f the who l e pro ject procedure .A s a ne w pro j ec t scheduli ng techn i que ,
it has aroused
m any scho l a rs concerns and exp l o rations .B ased on a critical ana lysis of the ex isting litera t ure ,this paper sum s up three research directi ons of a techno logy based on c riti ca l cha i n f o r pro j ect schedu ling :how to dete r m ine the critical cha i n ,ho w to deter m i ne the s i ze o f t he buffer and critica l cha i n pro jectm anagement app licati on .M oreove r ,this pa per i ntroduces resea rch process on the three stud ies i n de tai.l F i nall y ,the paper ind i cates suggesti ons f o r furt her re search .
K ey w ords :critical cha i n ;buffe r ;pro j ec t schedu ling m anage m en t ;t heory of constra i nts
一、引言
项目在社会生活中的深入渗透使得项目管理理论发展和实践应用成为目前世界共同关注的问题之一,并受到中外理论界的广泛重视。彼得 杜拉克说: 不能管理时间的人,就不能够管理一切。 在项目管理中,时间就是金钱,项目进度计划和控制具有很重要的现实意义。所以项目进度管理不仅是项目管理中的重要组成部分,也一直是其中的重点和难点。目前国内外学者对项目进度管理技术的研究主
要经历了3个阶段:
(1)甘特图,里程碑图等。20世纪50年代之前,以图形或表格的形式显示活动,采用非数量的方法进行进度计划控制。
(2)网络计划技术。20世纪50年代末到20世纪90年代末,用 网络图 反映工作之间的互相关系和整个工程任务的全貌,主要运用运筹学等数量化的方法进行进度的计划和优化。其以CP M (关键路径法)、PERT (计划评审技术)为代表,在实践中又陆续出现GERT (图形评审技术)、VERT (风险评审技术)等。
(3)关键链技术。20世纪90年代末至今,将TOC(约束理论)应用于项目管理领域而建立的全新理论与方法。该技术强调在制定项目计划时要考虑现实存在的资源约束,而不仅仅是考虑工作的执行时间和工作间紧前关系约束;强调在项目执行过程中的动态管理以及整个项目管理流程的持续改进。
1996年Goldratt博士在一本小说类型的书 关键链 突破项目管理的瓶颈 中把约束理论(Theory of Constra i n ts,TOC)引入项目管理领域,提出了关键链和缓冲区的概念方法。并将关键链定义为最长的一串依存的步骤,由不同的部分组成,部分由于路径本身,部分由于资源分配。从定义中可以看出资源依赖关系和作业间依赖关系在确定关键链时同等重要。
关键链技术(Critica lChain,CC)作为一种新型的项目管理技术,尽管产生时间不长,但得到了众多学者的肯定和高度评价,Leach L P认为关键链思想是20世纪90年代末出现的全新的项目管理理论和方法,与传统理论相比,它在许多方面都具有较大的优越性。[1]20Styen H和H er m an S认为关键链技术是继CP M/PERT之后项目管理技术发展中的又一重大里程碑事件。[2-3]此外,关键链方法在实际应用中也取得了巨大成功,许多国际知名公司纷纷采用关键链方法提高项目管理绩效。例如,美国通信设备制造商H arris公司通过应用关键链方法成功将建设半导体工厂的时间从行业平均水平46个月缩短到了14个月;以色列飞机工业公司运用关键链技术后,飞机维修工期由3个月缩减为两星期;朗讯公司则将R&D项目的新产品推出所需时间缩短了一半。[4]因此,无论是理论上还是实践上,关键链技术的提出无疑是项目进度管理技术的又一次重大的且具有实质性的突破。
目前基于关键链技术的项目进度管理研究主要体现在三个方面:一是关键链如何确定;二是缓冲区的大小如何确定;三是关键链技术在项目管理中的应用。文章主要针对以上三个方面对国内外研究现状进行综述,并提出基于关键链技术的项目进度管理进一步研究的几个方向。
二、基于关键链技术的项目
进度管理研究
(一)关键链的确定
关键链是一个考虑了资源约束与任务间逻辑依赖关系的最长任务链。关键链技术将资源约束提升到与工序间逻辑依赖关系同等重要的地位,认为是各工序持续时间、紧前关系与资源供求之间的相互作用共同决定着项目总工期。该技术用关键链代替CP M/PERT中的关键路径,并强调制约项目周期的是关键链而不是关键路径。确定关键链是一个循环往复,不断寻优的过程,[5]由于关键链考虑了资源约束,故当资源限量变化时,关键链需要重新确定,理论上,在资源限量确定条件下,关键链是惟一的。
如何识别关键链是项目进度计划编制的核心问题。目前国内外学者普遍认为关键链的识别过程本质上是结合关键链思想的(单、多)资源约束下的进度编排问题(Resources Constrai n ed Project Schedu ling Proble m,RCPSP)。而资源约束下的进度编排问题本身也是近年来网络计划领域非常热门的研究课题,并且也取得众多研究成果。针对结合关键链思想的资源约束下的进度编排问题,国内外学者呈现如下研究思路:
1 基于关键链进度编排问题的数学模型的建立
Steyn H回顾了TOC理论在项目管理中的应用情况,分析认为关键链技术在项目进度计划和执行过程中充分考虑了人类行为特征,并提出低风险估计工期、项目经理安全边界和项目经理为防止全局性时间缩减而作出保护三个模型假设条件,以及风险聚合原理的模型理论基础。[6]之后,Ch i u ChiW e i 和Ping H ung L i u等在此假设条件和机理基础上给出项目调度模型的参数设计和算例求解。[7]E l m agh raby See,H erroel n W S和Leusr则针对Ch i u Ch i W ei和P i n g H ung L i u给出的参数设计和算例求解提出不同见解,认为其方法忽视了解决资源约束下的进度编排问题的技术发展水平,没有正确应用关键链概念,并且缺乏充足的论据支撑。[8]TOM S S UBRT,PAVL NA LANGROV 从关键链的定义出发,以工作时间最长为目标建立了基于关键链的数学规划模型,为以后学者的研究奠定了基础。[9]在工程项目中通常涉及多种资源,每道工序也可能需要多种资源。资源总量一般是有限而非无限的,所以需要同时考虑工序的逻辑制约和多资源的约束来对进度进行合理的规划。王雪青等提出基于关键链的多资源约束进度规划数学模型,模型得到的解即是考虑了工序逻辑制约和资源约束的进度表,从进度表中得到的进度计划的最长链即为关键链。[10]22现代企业为了获得竞争优势,不断追求项目
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第24卷第2期 徐 哲等:基于关键链技术的项目进度管理研究综述
周期更短、库存水平更低、产品交货期更加稳定。刘士新等针对资源受限项目调度问题(RCPSP)的这种实际需求建立了多目标优化调度模型,该模型以缩短项目周期和降低库存水平为优化目标。
[11]381
马国
丰、尤建新从定量的角度,分析了项目群中一种资源以及多种资源的 多任务 情形,对关键链进度计划问题建立了数学模型。[12]
2 基于RCPSP 的调度理论和方法寻找识别关
键链的算法
H err oe lenW S,Sood Sha ilesh 等人深入分析了关键链项目管理的优缺点,通过仿真实验将基于关键链的项目调度方法产生的项目计划与传统的基于最晚完成时间(Lastest F i n ishing T i m e ,LFT )优先规则的启发式算法产生的项目计划进行了对比分析,指出基于关键链的项目调度方法较LFT 启发式算法项目调度方法更加符合项目管理实际。同时也指出对于同一个项目,若采用的资源规划方法不同,则可能会得到不同的关键链,制定一个好的关键链计划作为基准计划对基于关键链的项目进度管理的成功至关重要[13]559-560[14]
。因此,有学者认为确定关键链不再是纯粹的算法问题,而是战略决策问
题。
[1]50
文献[15]基于RCPSP 的调度理论和方法设
计了识别关键链的通用算法。该方法首先应用一种启发式算法对项目进行反向调度生成一个近优调度计划,最后通过比较计划中各工作的最晚/最早开始时间来识别关键链。万伟、蔡晨等进行了在单资源约束下的进度编排研究,并给出一种单资源约束下的项目规划算法,该算法首先以启发式算法ACTI M 找出关键链,然后以该项目在无资源约束下的持续时间即关键路径的时间为最佳时间长度,对关键链依次削减和调整,最后得到工期调整后的关键链。[16]
马国丰、尤建新等进一步提出单资源约束下的一种启发式算法,为关键链技术的应用提供了定量支撑。[17]
但实际项目管理环境具有复杂性,往往需要处理多资源约束问题,刘士新等设计了基于关键链的项目调度新方法,即基于关键链的一种启发式算法。算法首先应用基于优先规则的并行调度算法对项目进行反向调度,获得最小化项目周期的近优调度计划,然后,在近优调度计划中识别关键链和非关键链,并设置项目缓冲区和输入缓冲区,保证项目计划在执行过程中的稳定性。
[11]382
为使调度计划
在不确定性环境下能够顺利实施,管在林等提出一种基于统计理论的贡献度算法,该算法鉴于网络计划中的活动时间是随机变量,借助活动时间的期
望和方差等统计学参数来确定网络计划中某个活动对于整个项目的影响程度,即贡献度,从而找到制约整个项目进度的瓶颈 关键链。最终针对该网络计划,得到一个在不确定性环境下依然能够顺利实施的可行活动调度计划。
[18]
(二)缓冲区大小的确定
为了消除项目中不确定性因素对项目执行计划的影响,保证项目顺利完成,Go l d ratt 博士于1996年提出缓冲区的概念。
缓冲机制是关键链技术的核心与精华所在,在项目进度中对缓冲区的使用完全不同于对工作自由时差的控制。[19]
关键链技术采用三类缓冲器:资源缓冲RB (Resource Bu ffer )、项目缓冲PB (Pro ject Bu ffer)、输入缓冲FB (Feed i n g Buffer)。资源缓冲RB 是一种资源预警机制,保证关键链上资源的供应,没有尺寸的说法。项目缓冲PB 设置在关键链的末端,保证项目按时完成。输入缓冲FB 设置在关键链和非关键链的接口处,保证非关键链能够按时完成,不影响关键链。但也有学者指出输入缓冲区的插入会导致关键链不再是最长的路径。
[20]
PB 、
FB 是进度控制装置,根据风险聚合原理,将每道工序节省下来的安全时间综合利用起来以降低风险,因此其大小直接影响项目进度计划的合理性和控制的有效性。
Go l d ratt 博士在提出缓冲区概念的同时也提出剪切 粘贴法(50/50法则)来确定缓冲区的大小:首先根据传统方法来估计每道工序的完成时间,然后从每道工序中抽出安全时间,以关键链所有工序被剪掉时间总和的50%作为项目缓冲,以非关键链上工序被剪掉时间总和的50%作为非关键链的输入缓冲。这种方法操作简单,方便易行,但是正如H erroelen 和Leus
[13]561-577
所质疑的,这种方法过于
简化和理想化,没有考虑工序的实际情况和特点,缺乏合理的推断,在多数项目中,这种 减半处理 的方法是不可行的,很可能直接导致项目质量出现问题。因此,一些研究者提出了其他方法来改进缓冲时间的估算。Ne w Bo l d RC 提出根方差法予以改进,把根方差量作为缓冲量。根方差法符合非确定执行时间累加的统计规律,可避免缓冲区过大或过小的现象,但它基于各工作执行时间相互独立的假设。另外,Ne w Bold RC 也指出在项目进度管理的实践中缓冲区大小的确定依赖于主观对风险量的判断,没有真正科学的计算方法,只要感觉 足够 和可以被调整即可。
[21]
H err oe len 等则不同意这种看
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法,认为其将缓冲区的深刻内涵过于简单化,并用实例表明缓冲区大小的确定和插入是一项复杂的工作。[22]Zinovy D则详细介绍了运用排队论的方法计算缓冲区大小,即缓冲区大小的确定相当于排队系统的优化问题。[23]近几年国内外的学者又给出不同的缓冲区估算方法:H oe l等通过蒙特卡洛实验研究,提出项目缓冲区的尺寸由项目按计划完工的期望概率决定,输入缓冲区的尺寸则可采用工作的自由时间而不需要另外设置。[24]文献[7]提出利用关键路径长度与关键链长度的比率作为任务时间削减的比率。文献[25]通过分析不同类型项目活动的不确定性程度以及管理者的风险偏好提出关键链缓冲区的改进方法。Oya I Tukel等基于项目资源紧张度和项目的不确定性,提出确定缓冲的资源紧度求解(Adapti v e Pr ocedure w ith Resource T i g htness,AP RT)和密度求解(Adaptive Procedure w ith Density, APD)两种方法,并采用仿真试验的方法分别与剪切 粘贴法和根方差法做对比,试验结果表明,所提出的两种方法能够产生较小的缓冲区大小,同时提供足够的保护防止拖延项目完成时间。[26]蒋国萍、陈英武探讨了基于关键链技术的进度风险控制方法,提出以风险时间设置缓冲区的新办法。该方法对每项工作进行风险分析,采用时间风险量=风险概率 风险时间这样的技术风险评估技术为关键链配置项目缓冲,为非关键链配置输入缓冲。[27]王雪青等提出专家打分法改进缓冲区设置,认为缓冲区大小的设置应多考虑实际情况、历史经验和人员设备能力,采用专家打分法可以更好地提高缓冲区设置的效率使其更合理。[10]23刘士新等提出了基于RCPSP调度理论确定非关键链缓冲区大小的方法,该方法综合考虑了工作在资源约束下的自由时间和根据根方差法计算的输入缓冲区的尺寸,避免了简单关键链管理方法因缓冲区设置而产生的工作间资源冲突。[11]382张静文等通过一系列分析认为输入缓冲区尺寸具有一定的区间限制,提出确定输入缓冲最小值的方法,即当项目缓冲为0时,各条非关键链上输入缓冲的最小值由最优项目调度计划确定。[28]赵之友则对传统缓冲量确定方法进行深入剖析后提出应综合考虑项目资源紧张度、项目复杂度和管理者风险偏好等因素确定缓冲量,并用M onte C arlo模拟技术验证了方法的有效性和实用性。[29]文献[30]基于模糊技术,采用概率论的方法确定缓冲区大小,以此来降低活动工期的不确定性程度。
(三)关键链技术在项目管理中的应用
关键链技术是项目管理技术的重大革新,是项目进度管理的重大突破。该技术已经引起了项目管理界的广泛关注,且在多个领域的运用中取得了显著的效果。下文将详细介绍关键链技术在项目管理中的应用研究。
1 关键链的优缺点及与CP M/PERT的关系
G raha m K Rand对TOC进行了概述并探索了CP M/PERT和关键链法之间的关系,认为关键链技术是在对CP M/PERT不断改进和探索中提出来的。[31]之后Charlene Spoede Budd,M arj o r i e J Cooper 又对CC、PERT和CP M进行了比较,指出了CC的优缺点。[32]李宁、刘士新等系统介绍了关键链法在项目管理中的应用情况并对关键链法进行了分析,探讨了其优点和不足,并提出进一步的研究方向。[33-34]蔡晨和万伟对传统的PERT/CP M进行了讨论,提出了基于PERT/CP M三点估计法的关键链管理的新方法,并通过实例论证关键链管理作为一种新的项目管理方法可以接近或者超过PERT/CP M 的平均效果。[35]马国丰、屠梅曾等对关键链进度计划问题建立了数学模型,为关键路径法演变成关键链技术提供了定量支撑。[36]邓斌从克服CP M/PERT 进度计划管理的局限性角度,提出了一种基于关键链的项目进度管理体系。该体系由项目计划阶段的确定关键链和项目执行阶段的缓冲管理两部分构成,两部分之间相互作用构成闭环系统。该体系除以关键链技术和约束理论为指导外,还集成了项目管理知识体系、全面质量管理和精益思想。[37]
2 对关键链法认识上存在的一些误区
W illy H erroelen分析了项目缓冲区和输入缓冲区在实践应用中出现的几个错误概念。[38]赵道致、廖华则指出了对关键链法的几个重要的认识误区,并对其作了澄清和解释。[39]陈伟珂、韩志国从理论应用的范围和边界角度出发,深入分析了关键链法存在的问题,探讨了关键链法应用的边界条件。[40]
3 关键链法与其他方法的结合使用
Yeo K T,N i n g JH结合供应链管理和关键链管理概念,提出了一种新的针对项目管理全过程的管理框架,体现了文化、过程和技术的内涵。[41]Rohan 整合系统动力学方法和关键链方法,进而提出一个解决复杂建筑工程问题的模型。[42]V onder等人研究了通过缓冲器管理和控制项目稳定性与工期权衡问题。[43]
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第24卷第2期 徐 哲等:基于关键链技术的项目进度管理研究综述
4 多项目管理应用
在 关键链 突破项目管理的瓶颈 一书中,Goldratt 博士并未详细讨论如何用关键链方法对多个项目进行管理,Tho m as G Lechler ,Ed w ard A S to hr ,以及Boaz Ronen 等人研究了关键链法在多项目管理中的应用。[44]
杨雪松等采用找出多个项目共享的关键资源作为约束因素,从而对不同优先权的项目进行不同的管理的思路进行了基于关键链的多项目管理研究。
[45]
三、基于关键链技术的项目
进度管理进一步研究方向
关键链法作为一种新兴的项目管理方法,还存在许多不成熟的地方,也不可能解决项目管理中的所有问题,在以下几个方面有待进一步研究:
(一)关键链预警机制的改进问题
关键链法采用缓冲区预警机制即监控缓冲区的消蚀情况(消耗百分比)来控制项目的进度。该方法简单、直观,但目前对关键链缓冲区预警机制的研究只是定性分析,缺少定量分析的支撑。笔者认为采用成本与进度集成控制方法,基于计算机仿真技术确定缓冲器消耗百分比,并引入S 曲线进行进度偏差分析,从而实现项目进度的有效控制,这是一个值得深入研究的方向。
(二)多目标优化问题
关键链方法主要是以工期最短为目标,而在实际项目中,项目管理问题往往是多目标优化问题,比如成本最低、资源消耗水平最低、净现值最大等。这些问题尚需进一步研究。
(三)关键链技术的计算机实现
要想将关键链技术运用到实际项目管理中,必须借助先进的项目管理工具 项目管理软件。该问题可以转化为两个子问题:一是关键链法与现有的项目管理软件如P3、Pro jtec2003等的结合问题;二是开发独立的基于关键链的项目管理系统。尽管该子问题已有学者进行过研究,但并没有较为成熟的系统出现。
四、结论
关键链法来源于约束理论,该理论认为 局部最优的总和并不能导致全局最优 ,即必须用系统的思想来研究问题。在项目实施过程中,资源的利
用率也是不可能保持平衡的,项目进度一般只受到部分资源的影响,而不是受到所有资源的影响。关键链技术既考虑了工序间的紧前关系约束,也考虑了工序间的资源冲突,标识了资源约束和资源瓶颈,指出了项目中的关键因素,更加符合实际应用。另外,其通过缓冲区机制为保证项目按时完成提供了有效的途径。所以,关键链法对项目管理理论研究和实践发展做出了卓越的贡献。但正如上文所阐述的,关键链法作为一种全新的管理哲学,还存在很多不成熟的地方需要进一步完善和研究。
文章通过对现有文献的梳理,从关键链如何确定、缓冲区的大小如何确定和关键链技术在项目管理中的应用三个方面详细介绍了国内外学者的研究现状,并针对目前关键链技术的研究情况提出关键链技术的计算机实现、关键链预警机制的改进问题和多目标优化问题三个需进一步研究的方向。参考文献:
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第24卷第2期 徐 哲等:基于关键链技术的项目进度管理研究综述
高铁商务区安置房建设工程 进度管理与控制措施 一、工程进度管理控制要点 为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理： （一）制订科学合理的工期总控计划； （二）制订科学合理的阶段目标控制计划； （三）制订周密细致的材料设备采购计划； （四）制订切实可行的专业分包进场计划； （五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现； （六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。 （七）严格按照设计文件和规标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工； 二、工期计划目标控制的方法与措施 （一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。 （二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。 （三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，
第6章项目时间管理 一. 定义活动 1. 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 2. 活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。 3. 定义活动输入：范围基准、事业环境因素、组织过程资产 4. 定义活动工具：分解、滚动式规划、模板、专家判断 5. 定义活动输出：活动清单、活动属性、里程碑清单 6. 定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。 7. 滚动式规划是一种渐进明细的规划方法，对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。 8. 活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单，应包括每个活动的标志和足够详细的工作描述。 9. 活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述，随时间演进。 10. 项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称；活动完成时，活动属性可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。 11. 活动属性可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及活动类型（人力投入量、分立型投入、分摊型投入）。 12. 活动属性可用于编制进度计划。 13. 可基于活动属性，在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类。 14. 里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。 二. 排列活动顺序 1. 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 2. 紧前活动、紧后活动、时间提前量、时间滞后量 3. 排列活动顺序输入：活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织过程资产 4. 排列活动顺序工具：紧前关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量、进度网络模板 5. 排列活动顺序输出：项目进度网络图、项目文件（更新） 6. 活动依赖关系：强制性依赖（硬逻辑关系）、选择性依赖（首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系）、外部依赖 7. 项目进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。 8. 项目进度网络图应附有简要的文字，说明活动排序所使用的基本方法，对任何异常活动序列做详细说明。 三. 估算活动资源 1. 估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。 2. 估算活动资源输入：活动清单、活动属性、资源日历、事业环境因素、组织过程资产 3. 估算活动资源工具：专家判断、备选方案分析、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件 4. 估算活动资源输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件（更新） 5. 资源日历说明在活动时期内，哪些资源可用，这些资源何时可用以及可用多长时间。 6. 资源日历可针对某个活动或整个项目。
一、哈利斯半导体公司–一个高科技厂房的建设及投产 哈利斯半导体公司(Harris Semiconductor)在美国宾夕凡尼亚州蒙顿托市的厂，早已运用TOC，成为业界的表表者，TOC将一间三十多年的老厂转变成为业界之星，四年内： 1.有效产出(Throughput)每年增加40%，而行业一般只有10%至20%。 2.库存周转率由两次增加至七次，并正向十次迈进，而业界只有三次。 3.盈利由零跳升至占全公司各厂利润总和的20%。 因此，当公司最高当局决定建造一间二亿五千万美元的晶片厂，很自然地就选了蒙顿托市这个组作为投资点，但令人更惊奇的，是该组利用TOC关键链所取得的亮丽成绩。 一个这么大的项目，由设计、建筑厂房、安装设备、培训人员、试产至逐步提升至全速生产，一般需要54个月，项目小组用了13个月就完成了，这就是说，由项目启动至产品推出市场，只用了13个月。 项目小组第一个行动由传统的甘特图(Gantt Chart)着手，运作总管雷曼福特指出，旧的甘特图其实只是「高科技壁纸」，六千多个任务，大而无当，运用TOC 关键链的原则作调整后，缩为一百五十，就容易处理得多了。 项目小组按照TOC的原则，最终完成了被很多经验老到的人认为不可能的事。 但过程亦并非风平浪静，他们在百年不遇的最恶劣严冬兴建厂房，天气令项目损失了40天宝贵的时间，而供应商的麻烦又把另外15天丢失了。虽然如此，项目仍然能在修订后的完工期之前三天完成，(原来计划18个月，修订后压缩为13个月。) 成本又如何？项目超支了4%，但哈利斯半导体公司总部认为这已经很了不起了，很多大型项目超支更甚，而有关人员已经额手称庆了，有趣的是，超支跟加速完工无关，而是由于厂厦比原定的规模加大了。不要忘记，这样规模的工厂能比业界标准的54个月完工期早了40个月完成并投产，投资回报比会计师原先算出的要快两倍。 执行TOC的过程中，项目小组亦作了一些具争议性的决定，例如，所有员工在工厂建成时已完成招聘及培训，比实际投产早了多个月，这样，成本看来似乎会高了一点，但这个做法却能令试产期压缩至21天，(业界由启动新生产线至全速运
【文章摘要】随着项目管理应用范围的不断扩大，国内对项目管理的认识也日益深刻，但是作为项目管理的核心，项目进度管理的研究却相对较少。正是基于这个背景，我们通过对国内外项目管理研究状况和项目进度管理研究的梳理，对项目进度管理的研究进行了展望，以利于项目管理的研究和应用的推广。 【关键词】项目管理进度管理研究展望 一、项目管理研究动向 现代项目管理概念起源于美国，通过不断的实践和总结，终于在上世纪５０年代末形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学，也就是现代项目管理学。我国从80 年代初开始接触项目管理方法，但对于项目管理的理论研究重视不够，项目管理作为一种管理的方法和手段最初主要应用于建筑行业，因此项目管理的应用研究也大多集中项目管理论文在工程施工过程的项目管理。随着我国改革开放的不断深化和社会主义市场经济日趋完善，项目管理作为现代组织发展过程中的一种重要管理手段，越来越受到人们的重视，很多行业也逐渐开始采用项目管理的方法，使得我国的项目管理在最近 20年得到了快速的发展。 随着经济全球化的不断发展，项目管理日益成为经济发展的重要构成要素，广泛应用于各个行业。近年来，国际上项目管理研究与应用发展主要呈现“四化”趋势：（1）内容完善化：项目管理的内容最初主要针对项目执行阶段的管理，经过不断的完善和发展，目前已经扩展到全面、系统地思考整个项目的全过程管理，包括启动、计划、执行、控制、一直到项目收尾。 （2）应用多样化：项目管理最初主要应用于建筑、国防、航天等少数行业，尤其是工程管理中的项目管理应用尤为广泛，目前随着经济的发展，项目管理的应用范围越来越趋于多样化，广泛应用于IT 、石化、制药、电力、交通等行业。 （3）体系丰富化：随着项目管理应用范围的多样化，项目管理的体系也得以不断的丰富，其理论与方法在借鉴和吸收其他学科领域的过程中得到迅速的发展，逐渐成为集多领域知识为一体的综合性交叉学科，不仅包括一些通用的项目管理基础知识，更涵盖了诸如工业工程、系统工程、决策分析、计算机技术与软件工程理论等管理知识。 （4）手段信息化：随着国际互联网技术和现代信息手段的不断发展，项目管理手段的信息化水平也得以快速发展，通过各种类型的项目管理软件，对项目全过程中产生的信息进行收集、储存、检索、分析和分发，从而达到改善项目生命期内的决策和信息的沟通，提高项目管理目标。 二、项目进度管理的研究现状及研究展望 虽然项目管理得以不断扩展和应用，但是作为项目管理的核心，进度管理的研究却相对较少，有关项目进度管理的研究大多是在项目管理文章中加以论述，篇幅不重。但是，很多作者从其他角度对项目进度管理的研究进行了积极的探索。例如，侯永刚从控制科学的角度，对项目管理进行了研究；王清波利用层次分析法建立有效控制系统模型，对项目整个目标系统的有效控制方法进行了研究；丁乐群等从奖惩机制的影响因素出发，建立了项目管理的奖惩机制数学模型，对项目进度管理实施中的奖惩进行了研究；马国丰等从约束理论的角度分析了项目进度延迟的原因，对制约因素在项目进度管理的应用进行了研究；汪强从信息化的角度，对进度控制的模型进行研究，以期探索进度控制的信息化；俞宗卫从进度控制理论的角度，探讨减少进度失控问题的方法；邹琼从六西格玛管理的角度，去探讨其在项目进度管理中的
开题报告 一、选题背景及意义 （一）选题背景 随着国民经济的快速发展，建筑业这个行业也已经进入高速的发展中，工程项目管理也就在项目干管理中逐渐被人们认识和重视，在项目管理中被大力推行。 改革开放以来，我国的经济、科技、文化等各个方面得到了极大的发展和提升。经济的迅猛发展也带动了城市发展的脚步，鳞次栉比的高层建筑逐渐布满了大大小小的城市。建筑工程项目的不断增加，也极大地促进了建筑行业的发展，其逐渐成为现代社会不可或缺的一个行业。然而建筑行业的不断发展也在一定程度上加剧了其行业内的竞争，施工单位想要在激烈的竞争中占据一席之地就显得越发困难。除了要保证施工质量之外，对施工进度的管理也是衡量一个施工单位水平及管理水平的重要标准。能够在保证质量的前提下，以最短的时间完成项目建设，逐渐成为了施工单位竞争的重要砝码。因此，施工单位加强对其施工进度的管理就显得非常的重要[1]。 (二）选题意义 工程项目进度管理，也称为项目的时间管理和工期管理，是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划,并将该计划付诸实施[2]。有关项目进度管理的概念有以下几种解释： 工程项目进度管理是指通过组织、协调、规划、控制等方法对工程项目的实施进度进行掌控，以期在预定的工期时限内保质保量完成施工和相关工作[3]。 工程项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限进行的管理[4]。 项目进度管理是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程[5]。 由上述定义可以看出，进度管理作为项目管理的关键一环，对项目的有效开展起着举足轻重的作用，在项目工作范围确定的前提下，确定合理的工作顺序，
一、施工进度计划和各阶段进度保障措施 1、合理的施工进度计划 施工进度计划 我们将合理组织劳力和配置施工机具设备，满足建设方对各施工阶段的节点安排，我们将根据业主要求随时对初步施工进度计划进行调整，完全达到工期目标。 施工进度横道图 根据工程要求，将工程划分为各分项目，同步施工，比要求提前1天完成2、施工进度计划的实施方案 施工队长每天组织各施工班组长召开碰头会，施工队长对每天的施工进度、质量情况上报项目经理，并对第二天的施工计划及任务作出安排； 各施工班长每天出工前召集施工人员开班前会，并分配好各施工人员的施工任务。 编制月(周)作业计划 为了实施施工进度计划，将规定的任务结合现场施工条件，如施工场地的情况、劳动力机械等资源条件和施工的实际进度，在施工开始前和过程中不断地编制本月 (周)的作业计划，这是便施工计划更具体、切合实际和可行。在月(周)计划中要明确:本月(周)应完成的任务，所需要的各种按源量，提高劳动生产率和节约措施。 签发施工任务书 编制好月(周)作业计划以后，将每项具体任务通过签发施工任务书的方式便其进一步落实。施工任务书是向班组下达任务实行责任承包、全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成。它是计划和实施的纽带。
做好施工进度记录 填好施工进度统计表,在计划任务完成的过程中，各级施工进度计划的执行者都要跟踪做好施工记录，记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期。为施工项目进度检查分析提供信息，因此要求实事求是记载，并填好有关图表。做好施工中的调度工作 施工中的调度是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调的指挥核心。调度工作是使施工进度计划实施顺利进行的重要手段。其主要任务是掌握计划实施情况，协调各方面关系，采取清施，排出各种矛盾，加强各薄弱环节，实现动态平衡，保证完成作业计划和实现进度目标。 调度工作内容主要有:监督作业计划的实施、调整协调各方面的进度关系;监督检查施工准备工作;督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，并对临时出现间题采取调配措施;按施工平面图管理施工现场，结合实际情况进行必要调整，保证文明施工;了解气候、水、电、汽的情况，采取相应的防范和保证措施;及时发现和处理施工中各种事故和意外事件;调节各薄弱环节;定期召开现场调度会议，贯彻施工项目主管人员的决策。 3、施工各阶段进度的保障措施 施工项目的主要计划指：施工项目总进度计划，施工项目质量计划，施工项目总成本计划。 施工项目的控制为：施工项目总进度的控制，施工项目总质量控制，施工项目的总成本控制，施工项目的安全控制。 施工总进度计划 我公司根据建设单位要求，编制详细的进度计划，从以下几个方面编制详细、合理、科学的进度计划。
精心整理 进度控制措施 进度控制总的思路是通过有效的进度控制工作和具体的进度控制措施，在满足投资和质量要求的前提下，力求使工程实际进度不超过合同进度，确保建设工程计划按要求的时间启动使用。 第一节进度控制概述 影响。 1（1当各分项目的进度目标发生冲突时，必须服从总体进度目标的要求。严格控制关键线路上的进度目标，调整非关键线路的目标，本工程项目的关键线路与关键工序为： （2）、工程项目进度动态控制原则 工程实际进度往往与计划进度有一定的变化，必须不断地将计划进度与实际进展进行比较，分析其引起变化的原因，并采取相应的补救措施。
2、项目进度控制的依据 （1）、根据与业主正式签订的工程项目管理合同中确定的工程进度作为进度控制的总目标。 （2）、项目管理单位依据项目管理进度总目标所编制的项目总进度计划。 （3）、经项目管理部负责人审核的各设计单位、各工程承包商编制的分项工程进度计划和季、月、旬、周进度计划。 特点， 条件。 （一）进度计划分类 监理工程师要求承包人在规定时间内报送各种进度计划，供监理工程师审批。进度计划可分为总进度计划、季、月进度计划和旬计划、周计划等，并根据实际情况报送调整计划。 （二）进度计划编制 1、编制施工总进度计划 为便于更好的控制进度，根据工程需要监理工程师编制施工总进度计划，报业
主批准后督促实施。 2、施工单位在编制进度计划时满足合同条件及各类技术规范规程，真实、可靠并符合实际，能表达施工中的全部活动及其相关联系，反映施工组织和施工方法及施工措施，充分使用人力和设备，预测可能出现的施工障碍及变化。 第二节项目招标进度安排 1．研究委托人委托范围及委托单位要求 2 3 4 5 6 7 8 1 2、组织落实项目建设用地施工场地的平整等工作。 3、组织实施各类管线的迁移和保护工作。 4、办理施工用水、用电等相关手续。 5、办理项目建设有关的批文，以及其他相关手续，主要包括市政、排水、排污、交通、消防、供水、供电、环保等。 6、明确勘察的范围和深度，选择有信誉和合格资质的勘察单位进行勘察，签订合同，并进行合同管理。
基于关键链的项目进度管理方法研究 发表时间：2010-01-04T11:28:13.640Z 来源：《价值工程》2009年第12期供稿作者：张宇朱方伟 [导读] 关键链是继关键路径法和计划评审技术之后项目管理领域取得的重要进展之一。 张宇 Zhang Yu；朱方伟 Zhu Fangwei （大连理工大学管理学院，大连 116024） （School ｏｆ Management，Dalian University of Technology，Dalina 116024，China） 摘要：关键链项目管理方法是约束理论在项目管理中的应用。在对关键链项目管理方法的基本思想和理论基础分析介绍的基础上，针对如何利用关键链将项目计划与项目进度控制更好的结合进行了研究和评价；利用项目管理领域相关知识，补充了缓冲区管理的方法和实施步骤，并运用实例进行了求证。 Abstract: The methodology of Critical Chain Theory is the application in project management. The article is focus on how to utilize the Critical Chain to combine the project schedule with the project control more effectively based on the Critical Chain theory and spirit. Also, through the knowledge of project management, the article complements the content on the method of buffer management and the process details. At the end of the paper, there is an example to instruct the process. 关键词：关键链；项目进度管理；项目计划；项目控制；缓冲区设置 Key words: critical chain；project process management；project scheduling；project control；buffer zone setting 中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2009）12-0086-04 0 引言 关键链项目进度管理方法是约束理论在项目管理中的应用。关键链是继关键路径法和计划评审技术之后项目管理领域取得的重要进展之一。关键链技术克服了传统进度计划管理局限性，考虑了时间和资源双重约束，利用聚合原理缩短项目工期，通过配置缓冲区域以消除不确定性。在项目实施过程中，通过对缓冲区的管理实现对项目进度管控。目前国内外学者，多从对缓冲区时间设置进行理论研究，集中于如何有效计算出缓冲区大小。主要的缓冲区计算方法的理论包括概率论与数理统计、模糊理论、灰色模型三种。而对于如何更有效利用缓冲区进行进度监控和管理，如何建立一整套完整的进度管理模型等问题，仍尚待完善。本文在相关研究基础上，重点研究如何把关键链在项目进度计划和进度控制两大模块上更有效结合起来，并给出缓冲区管理实施步骤，对目前基于关键链的项目进度管理模型加以分析和补充。 1 关键链理论的基本思想 关键链理论（critical chain）是以色列科学家高德莱特的约束理论TOC（theory of constrains）在项目管理上的运用结果，是项目管理技术新发展。关键链理论的基本思想是根据概率理论和组织行为学理论，基于“工程项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想，以概率50%估计每一道工序时间，将单个工序不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。将关键链作为项目进度管理重点，通过项目缓冲区，输送缓冲区和资源缓冲区的管理来减少延误[1]。关键链理论就是在项目执行过程中，把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来，通过设置项目缓冲（PB）、输入缓冲（FB）和资源缓冲（RB）来降低风险，保障项目顺利进行。 1.1 约束理论 TOC最先运用于制造业，它根植于OPT（原指最优生产时刻表，Optimized Production Timetables；后指最优生产技术，Optimized Production Technology）[2]。经过不断地研究和发展，TOC已经在生产、运输、营销等多个行业得到广泛应用，其核心思想是：任何组织或系统都存在约束，这些约束成为制约组织或系统实现其目标的瓶颈因素，因此，只要对这些约束进行系统调控就可以收到显著效果。TOC在项目管理，尤其是项目进度管理中的应用，促进了关键链方法的产生和发展[3]。 1.2 关键链项目进度管理的思想 项目管理实践过程中存在三个普遍问题：①项目进度延期；②项目成本超支；③进度计划变更。通常，项目经理们将这些问题归结于项目不确定性，但根据Goldratt的观点，这些问题产生于以下三方面原因。 1.2.1 “学生综合症” 有人总是等到最后一刻才开始努力，这种现象称为“学生综合症”，就像有的学生总是在作业提交截至时间前几天才开始做一样。如果这种综合症发生在项目活动中，项目组成员思想松懈，工作效率低下，那么项目或任务的延期将不可避免。 1.2.2 多任务效应(Multiple tasks effect) 多任务效应反映了共享资源对项目执行的约束作用。假设某项目成员(共享资源)同一时间内需要完成A、B和C三个任务，每个任务周期都为10天。但在多项目环境、情绪压力或人为干预等因素影响下，上述任务通常以轮换形式执行，那么每个任务周期将延长一倍。可见，项目的多任务效应将直接导致项目延误。 1.2.3 工期变动效应的不对称性 在项目实施进程中，任务的延迟通常会由于工序的逻辑关系产生级联效应，但项目却很难从某些任务的提前完成中受益。例如:A、B、C是三个可并发执行的任务，D为A、B、C的紧后任务，A、B、C的任务周期为5天，D的任务周期为10天。通常，该项目需要15天的时间就可以完成。但是任务B在实施过程中出现了意外而推迟了3天完成，从而导致整个项目周期延期至18天。如果现在反过来思考，如果A、B、C能够提前2天完成，那么整个项目周期是否就变成了13天呢？事实上，答案是否定的。分析如下：首先，如果项目组成员提前完成了任务，他不会因此而得到奖励，反而却导致项目经理对类似任务的预估完成时间将减少，显然这对他没有好处，因此他不会愿意提前完工的。另外，即使A、B、C能够提前完成，但D也许因为资源尚未就位等原因而无法开始，所以项目就无法提前完成[3]。 为克服项目实施过程中会出现的三种行为，Goldratt在TOC的基础上提出了关键链项目进度管理的基本思想。主要通过三个缓冲区的设置来解决三种约束，即项目缓冲区，输入缓冲区和资源缓冲区。 ①项目缓冲区。在传统的项目管理中，认为一个项目能否如期完成与每一个活动的完成日期有关，因此都会在每一个活动上加上很多的安全时间，来确保项目能准时完成。但人们因为有惰性，知道自己有充足的时间，开始时不全力以赴，等到时间变得紧迫时，才开始努力去做，这样使原本富裕的时间被浪费掉。由于安全时间大部分都会被浪费，而且不会累积到下一个活动，因此删减每个活动的预估时
项目进度管理知识研究 [内容摘要] 随着我国经济发展的日益增长,建设项目的数量和规模逐年增加,同时要求施工工期越来越短,项目进度管理作为工程进度控制中的重要环境显得尤为重要。 [关键词]项目进度管理;研究;应用 一、项目进度管理国外研究现状 国外对项目进度控制管理已经有几十年的历史了。美国的H.L.Gantt 在二战间所创造的甘特图至今仍是工程建设项目进度控制管理中最常用的方法之一。但是甘特图不能明确地表明任务间的关系,也不能反映出任务拖延或者资源调配的问题。1956年,美国杜邦公司为了管理公司内部不同业务部门的工作,研制了关键路径法CPM(Critical Path Method),这一数学模型根据单个任务的工期和依赖关系计算整个项目的工期,并标识哪些任务是关键任务,项目的进度监管只需对这些关键任务的进度进行重点监控,就基本可以保证项目的如期完成。使用结果表明,用确定的工期比其它方法确定的工期缩短两个月,且不需另外增加费用。 1958年,美国海军特种计划局开发了PERT(Plan E-valuation and Review Technique)技术研制北极星导弹研制计划,使原计划10年的工期缩短为8年,成本控制方面取得显著效果。 近年来,在网络计划领域一直都非常热门的研究课题就是资源约束下的项目计划问题RCPSP(Resource Con-strained Project Scheduling Problem)。Stinson(1978)给出了对可再生资源约束下活动不可中断的工期优化单一模式RCPSP问题的整数规划模型,之后相当大一部分工作集中在此类模型的解法上。1964年Wiest(1973 Davis,1991年Gavish和Pirkul)等就分别利用线性规划和动态规划的方法对问题进行了系统的研究和求解,Sevkinaz Gumusoglu等人提出基于Primal-dual relationships的线性规划模型的店铺直送等。 二、项目进度管理国内研究现状
建筑工程项目进度管理研究文献综述 专业：工程管理班级：工程09A-2班姓名：郭雨指导老师：齐园 摘要 随着城市化进程的愈演愈烈，全国各地每年建筑工程数量都在不断攀升，工程投资的规模也在不断扩大，要想在白热化的市场竞争中胜出，施工企业的工程项目管理就必须从以往粗放型的施工管理方式完成向精细型管理方式的转变。 项目进度管理是在保证质量、安全、工期等合同要求前提下,对项目施工进行重点控制 ,主要通过计划、组织、控制、协调等活动实现预定的工期目标，并尽可能地缩短工期的管理活动,它主要通过施工方案的制定,合理安排施工工艺来达到预定目标。项目施工进度管理贯穿于工程施工过程和各个环节,从项目中标签约开始到施工准备,现场施工,直到竣工都离不开进度管理工作。 1.进度控制管理概念 美国项目管理学会（PMBOK）对进度的定义是：指项目活动在时间上的排列，强调的是一种工作进展以及对工作的协调和控制，所以常有加快进度、赶进度、拖了进度等说法。只要有项目，就有一个进度问题。项目管理集中反映在成本、质量和进度三个方面，这反映了项目管理的实质，这三方面通常称为项目管理的“三要素”。进度是三要素之一，它与成本、质量有着辩证的有机联系。项目进度的合理安排，对保证项目的工期、质量和成本有直接的影响，是全面实施“三要素”的关键环节。[1] 建筑工程项目进度管理是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。[2]它是指项目管理者围绕既定的目标工期要求编制计划，通过对进度影响因素实施控制及各种关系协调，综合运用各种可行方法及措施，及时分析进度产生偏差的原因并在此基础上不断进行调整，实施过程中要经常性地检查和核查计划的实际执行情况，随时对不恰当的计划进行修改直至工程竣工并顺利交付使用，努力将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围之内。 2.建筑工程项目进度控制管理的目标 工期是由从开始到竣工的一系列施工活动所需的时间构成的。工期目标包括：总进度计划实现的总工期目标；各分进度计划 ( 采购、设计、施工等 )或子项进度计划实现的工期目
建设工程项目进度控制的措施 1、组织措施 组织是目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标应充分重视健全项目管理的组织体系。在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作进度控制的主要工作环节包括：进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施以及调整进度计划进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的重要手段，应进行有关进度控制会议的组织设计。 2、管理措施 建设工程项目进度控制的管理措施涉及：管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。 ⑴用工程网络计划方法编制进度计划。 ⑵承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调。 ⑶为了实现进度目标，应选择合理的合同结构，避免过多合同交界面而影响工程的进展。 ⑷工程物资采购模式对进度也有直接的影响，对策应作比较分析。 ⑸为实现进度目标，不但应进行进度控制，还应注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。
⑹重视信息技术（包括相应的软件、局域网、互联网以及数据处理设备）在进度控制中的应用。 3、经济措施 建设工程项目进度控制的经济措施涉及：资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。 为确保进度目标的实现，应编制与进度计划相适应的资源需求计划（资源进度计划），包括资金需求计划和其他资源（人力和物力资源）需求计划，以反映工程实施的各时段所需 要的资源。通过资源需求的分析，可发现所编制的进度计划实现的可能性，若资源条件不具备，则应调整进度计划在工程预算中应考虑加快工程进度所需要的资金，其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用。 4、技术措施 建设工程项目进度控制的技术措施涉及：对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用不同的设计理念、设计技术路线、设计方案会对工程进度产生不同的影响，在设计工作的前期，特别是在设计方案评审和选用时，应对设计技术与工程进度的关系做分析比较。在工程进度受阻时，应分析是否存在设计技术的影响因素，为实现进度目标有无设计变更的 可能性施工方案对工程进度有直接的影响，在决策其选用时，不仅应分析技术的先进性和经济合理性，还应考虑其对进度的影响。在工程受阻时，应分析是否存在施工技术的影响因素，
关键链在我国工程项目管理中的应用研究 摘要：关键链技术是约束理论(TOC)在项目管理中的具体应用。TOC理论自提出以来，作为一种全新的管理理念和管理方法被迅速应用于西方制造业中，并取得了巨大的成功。之后，该理论被推广至工程项目领域，成功解决了网络计划技术在项目中所遇到的诸如工期计划过长、工期拖延等问题，并形成了独具特色的关键链技术。本文以此为出发点，介绍了关键链技术的主要概念和应用原理，通过与网络计划技术的对比，分析了关键链技术的主要特点，并分析了在我国工程项目管理中应用该技术需要的主要问题，以期为该技术在我国的推广应用提供参考。 关键词：网络计划技术 TOC理论关键链技术工程项目管理 0 引言 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。其目标是在有限的资源条件
下，保证项目时间、质量、成本达到最优化。作为进度管理核心方法的网络计划技术，自20世纪50年代产生以来，在社会经济生活的各个领域内得到了普遍的运用，大大推动了项目管理学科的发展。但随着现代项目日趋复杂，要求项目的周期更短，准时完工率更高，成本更低，以CPM/PERT 为代表的网络计划技术由于只考虑任务间的时间约束关系，忽略了任务间的资源的约束以及项目实施过程中人的行为因素，因此在实际应用过程中很难克服多任务以及不确定性因素的影响，其可行性受到越来越多的质疑。 关键链技术是以色列物理学家Goldratt博士在1997年出版的管理著作《关键链》一书中首次提出的。该书将约束理论应用于项目管理之中，强调以有限的资源与消除不良的工作行为概念进行项目进度的规划和管理，并提出通过集中管理项目的缓冲时间来监控整个项目的执行。与传统项目进度管理不同的是，关键链不仅考虑了任务间的逻辑关系，还考虑了任务间的资源约束关系，以及在项目实施过程中人的行为因素，将组织行为学的一些结论应用到项目进度管理之中，弥补了传统项目进度管理方法的不足，为项目进度管理提供了一种全新的方法，被认为是项目管理领域自发明关键线路法和计划评审技术以来最重要的进展之一。
、施工进度计划表及进度保证措施 1、施工进度计划表 附表 2、进度保证措施 工期进度控制保证措施 施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行进度计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。 1.施工项目进度控制方法 施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。 2.施工项目进度控制措施 施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息措施等。 （l）组织措施 建立由项目经理任组长、主任工程师为主要成员的工期保证管理小组，小组
成员主要完成以下任务： l）检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统，首先检查是否协调一致，计划目标是否层层分解，互相衔接，组成一个计划实际的保证体系，以施工任务书的方式下达施工队，以保证实施。 2）计划全面交底，发动群众实施计划。施工进度计划是全体工作人员的共同的行动目标，要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，使管理层和作业层协调一致，将计划变成群众的自觉行动，充分发动群众，发挥群众的干劲和创造精神。 3）在施工开始前和过程中，将规定的任务结合现场施工条件和施工的实际进度，不断的编制本月（周）作业计划，在计划中要明确本月（周）应完成的任务，所需要的各种资源量，提高劳动生产率和解决措施。 4）编制好月（周）作业计划后，将每项具体任务通过签发施工任务书的方式使其进一步落实，施工任务书是向施工队下达任务实行责任承包、全面管理和记录的综合性文件。施工队必须保证指令任务的完成。 5）做好施工中的调度工作，主要内容有：监督作业计划的实施，调整，协调各方面的进度关系，监督检查碰上准备工作，督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料、设备筹，并对临时出现问题采取调配措施，按施工平面图管理施工现场，结合实际情况进行必要调整，保证文明施工，了解气候、水、电、汽的情况，采取相应的防范和保证措施，及时发现和处理施工中各种事故和意外事件，调节各薄弱环节，定期召开现场调度会议，贯彻施工项目主管人员的决策，发布调度命令。
基于关键链的项目管理方法研究 摘要：关键链项目管理方法是约束理论在项目管理中的应用。在对关键链项目 管理方法的基本思想和理论基础分析介绍的基础上，针对如何利用关键链将项目 计划与项目进度控制更好的结合进行了研究和评价；利用项目管理领域相关知识，补充了缓冲区管理的方法和实施步骤，并运用实例进行了求证。 关键词：关键链；项目进度管理；项目计划；项目控制；缓冲区设置 0 引言 关键链项目进度管理方法是约束理论在项目管理中的应用。关键链是继关键路径法和计 划评审技术之后项目管理领域取得的重要进展之一。关键链技术克服了传统进度计划管理局 限性，考虑了时间和资源双重约束，利用聚合原理缩短项目工期，通过配置缓冲区域以消除 不确定性。在项目实施过程中，通过对缓冲区的管理实现对项目进度管控。目前国内外学者，多从对缓冲区时间设置进行理论研究，集中于如何有效计算出缓冲区大小。主要的缓冲区计 算方法的理论包括概率论与数理统计、模糊理论、灰色模型三种。而对于如何更有效利用缓 冲区进行进度监控和管理，如何建立一整套完整的进度管理模型等问题，仍尚待完善。本文 在相关研究基础上，重点研究如何把关键链在项目进度计划和进度控制两大模块上更有效结 合起来，并给出缓冲区管理实施步骤，对目前基于关键链的项目进度管理模型加以分析和补充。 1 关键链理论的基本思想 关键链理论（critical chain）是以色列科学家高德莱特的约束理论TOC（theory of constrains）在项目管理上的运用结果，是项目管理技术新发展。关键链理论的基本思想是根 据概率理论和组织行为学理论，基于“工程项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想，以 概率50%估计每一道工序时间，将单个工序不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。将关键链 作为项目进度管理重点，通过项目缓冲区，输送缓冲区和资源缓冲区的管理来减少延误[1]。 关键链理论就是在项目执行过程中，把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来，通过设 置项目缓冲（PB）、输入缓冲（FB）和资源缓冲（RB）来降低风险，保障项目顺利进行。 1.1 约束理论 TOC最先运用于制造业，它根植于OPT（原指最优生产时刻表，Optimized Production Timetables；后指最优生产技术，Optimized Production Technology）[2]。经过不断地研究和发展，TOC已经在生产、运输、营销等多个行业得到广泛应用，其核心思想是：任何组织或系 统都存在约束，这些约束成为制约组织或系统实现其目标的瓶颈因素，因此，只要对这些约 束进行系统调控就可以收到显著效果。TOC在项目管理，尤其是项目进度管理中的应用，促 进了关键链方法的产生和发展[3]。 1.2 关键链项目进度管理的思想 项目管理实践过程中存在三个普遍问题：①项目进度延期；②项目成本超支；③进度 计划变更。通常，项目经理们将这些问题归结于项目不确定性，但根据Goldratt的观点，这 些问题产生于以下三方面原因。 1.2.1 “学生综合症”
软件开发项目进度管理研究 0.引言 软件开发项目进度，是指完成整个软件开发项目所需活动的过程和时间周期。软件开发项目进度管理是为了确保项目按时完成而对其各项活动及阶段进行的管理。软件开发项目进度管理包括4个步骤，其中软件开发项目进度计划编制和进度控制是实际工作重点，但编制项目进度计划前，应先分解项目，明确该项目包含的活动，并对项目活动进行排序。下文中“软件开发项目”简称为“项目”。 1.项目工作分解 一个项目提出后，根据项目目标确定项目的研究范围后，应对项目进行分解，将可交付成果和复杂的项目逐步分解成较小的、便于管理的组成部分，并创建工作分解结构图，为项目进度计划打下基础。 1.1项目工作分解的作用 项目分解的作用主要体现在两个方面： (1)便于进行综合性方案设计。工作分解就是在项目目标的指导下，在任务范围中从粗到细、从简到繁，逐步分析，直到可执行的最小独立单元，这样能够较好地保持项目的系统性和完整性，策划者据此可以通盘考虑实现项目目标应完成的工作，能够清晰地分辨任务实现的重点和步骤、完成周期、成本费用，并评估风险，同时，也有利于发现潜在的不明确内容，为项目总体设计提供可靠依据。 (2)便于分配任务和明确责任。项目工作分解把项目划分成多个独立性较强的任务单元，明确区分各任务的目标、范围和界限，对每个工作任务提出具体要求，便于在执行项目时，落实责任者或完成单位。既可以作为委托工作或下达任务的
依据，也便于观察、了解和控制整个项目过程。 1.2项目工作分解结构的依据、原则和方法 项目工作分解结构的主要依据是前期取得的项目主要资料和其它相关项目的借鉴性文件，包括项目需求文件、任务（合同）范围说明、本项目的其它资料、其它项目的相关资料等。 工作分解结构的原则是：在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任务必要的组成部分；每个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元;相同层次的项目单元应有相同的性质，各项目单元应有明确的任务界限，保持各项目单元的独立性，?项目分解的原则应事先确定，同一层次上分解出的项目单元，其分解的原则应该是一致的。 工作分解的方法有自上而下和自下而上等方法。自上而下法是先明确项目最终产品，然后确定中间可交付成果，再对主要可交付成果细分，直至每一个工作只包含一个可交付成果；自下而上法是首先明确项目的所有可交付成果，然后将可交付成果进行逻辑分组，接着将每组汇总成一个母元素，成为上一层次的元素，再将高一层次的元素进行分组、汇总，以此类推，最终汇成一个母元素。 1.3项目工作分解结构一般步骤 工作分解首先应识别项目的主要要素，项目的主要要素就是项目的主要交付物，然后对识别出的主要要素作进一步细化，分解出更详细的有形的、可检验的产品或服务，在此基础上，选择自上而下或自下而上的方法编制工作分解结构图（也可以使用单位标准模板或以前项目的模板）,编制完工作分解结构图后，应编制详细的结构图说明，说明的内容包括各要素的界定、说明、估算经费、时间、预安排的责任部门、人员等。
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起