工作中，若有利益冲突，我们如何定位？
如何完成角色转换，加快管理层成熟进程。
我们很多同事，是从一线员工上来，上来以后，更多的带有的一线员工的思维，
这时候最重要的一件事情，就是要了解你的位置需要你做些什么？
把以前单方面的员工思维，转移到员工思维与管理层思维并重的层次上来。
管理层思维与员工思维有什么不同？
一般而言，利益决定思维方式；
从长远来看，公司的利益与管理层的利益与员工的利益，是一致的，
公司盈利，管理层有发展，员工工作稳定，福利更好；
公司发展，管理层提升，平台更大，员工同样获得更多的晋升机会，
所以，从根本上来说，公司，管理层，员工的利益是一致的，一荣俱荣，一损俱损；
同时，在实际的运行中，某一个时间段内，公司可分配的利润是既定的，公司可能希望多一点利润提留，
以为将来的发展打下基础，而员工希望更多的为自己考虑，加工资，提福利，等等。
在这种情况下，公司的目标与员工的期待，就会有一定程度的冲突，怎么处理？
所以，我们要讲一句话：屁股决定脑袋。
公司与员工，中间需要一个缓冲带，需要一个桥梁，而这个缓冲带与桥梁就是公司赋予管理层的责任。
在其位，谋其政。
我们管理层，首先需要摆正的位置。就是你是公司任命的管理层，必须首先为公司解决问题，必须首先为公司谋取利益。
这种谋取利益包括与员工沟通，取得他们的谅解，听取员工的建议与抱怨，并化解他们的抱怨。
把公司的价值取向正确的向员工去传导。切记，不能随波逐流，跟员工一起抱怨；
因为，为公司解决问题，化解公司与员工间的利益冲突，是你作为管理层的第一条应尽义务。并不是你境界高才去做。
而是，你这是你必须做的份内工作。
同时，你原本存在的员工身份，也许会让你对这种义务产生分裂，自我会矛盾，这也是正常的，这时候，你就会需要上级的帮助。
如果你也感觉到被伤害，或是无法理解公司的决策，那么，你这时候，不是跟其它人一起抱怨，而是应该向你的上司去请求支持。
作为公司的桥梁与支柱，记好第一条：做好公司利益的守门人。
因为，你的职位是由你的上级来决定，所以，请在正常工作范围内，在公司的制度范围内，首先支持你的上级。
中层的角色认知 名言：成功的人永不放弃，放弃的人永不成功 在你没有成为管理者之前，你的成功主要和自己有关 在你成为管理者之后，你的成功却主要和别人有关 调查显示：经理人需要的九种技能：角色认知、时间管理、沟通、目标管理、激励、绩效评估、领导、授权、团队开发，本讲主要是讲角色的问题。 角色认知的思维及思维工具——是什么——做什么——如何做 一、关于角色认知的思维 不要常常在意自己是什么，而常常忽略自己能做什么，如何作？尤其最重要的是自己在这个位置上面你是如何思考组织上的问题的。 头衔是虚空的，关键是你要知道你是如何获得这个头衔以及它所包含的思考方式。 许多人总是常常想自己要作什么，希望自己是什么样的头衔，并借此得到别人的充分肯定，但常常会忽略自己能做什么，“屁股决定脑袋”，只能说对了一部分，其实“脑袋也决定屁股”，为什么人家是总经理，人家是省级经理，就因为，他们能像总经理和省级经理一样思考，有一本书叫《象老板一样思考》，说的是这样的道理。 例子发现：在许多次的会议上，业务员总是在各抒己见，谈论如何如何来发展自己的市场，来探讨自己的市场的问题，但总是得不到共识，最后总是省级经理拿出了自己的意见，得出一个大家都比较接受的意见，最后大家皆大欢喜。为什么总是业务员拿不出来，总是由省级经理拿出意见? 这就因为人家是省级经理，就那么简单。也许你会说，我是省级经理我也一样会，你真的会吗？思考吧！不是给你什么样的位置关键是你会怎么样思考。 测试一下：你认为区域（副区域）经理的职责是什么？你常常遇到最头疼的问题是什
么？（看看所有人的共识如何？） 所以思维是角色认知的高级阶段。组织给你的定位（位置或头衔）是外在的表现，是低级的阶段。你思维上的认知才是你真正角色的认知（你是否达到你头衔包含的思考方式）。 所以本讲主要先讲角色认知的思维，然后再讲在组织上的角色，需要如何想，如何作。 讲讲思维的问题，思维决定出路，思维决定命运。要改变自己的职业恶习请从改变你的思维做起，你的成功与否在于你思维的正确与否。 (说明) 人的心理过程包括认知——情感（情绪）——意志——行为，思维属于认知过程的部分，是通过对输入信息进行分析、综合、比较、分类、抽象、概括具体化和系统化的过程，是认知的高级阶段，直接影响了情感（是非曲直）并产生了意志（决定），最好付诸行动。你的思维能力直接影响了你的认知水平，最后决定了你的行为，所以思维决定了你的出路，管理者的思维决定了组织发展的情况，有位教授问他们的学员说，要要研究一个企业的发展问题要从哪些方面来入手？答案有不同：产品、流程、人才等等不一而足？教授最后说，为什么不从管理者本身的思维出发？ 对你的区域问题的诊断，也是这样，先检查你自己的思维，你是怎么作决策的，许多人往往很茫然，我的市场不知道该如何做了！那就请你从你的思考检查起吧！先不要埋怨市场问题、产品问题、上面的政策问题等等。思考正确与否，就基本上决定了你的行为效果。 （附：案例：如何诊断自己的市场问题） 怎么才能让你的思维正确?怎么提高自己的思维能力？ 1、掌握正确的思维方法很重要，如归纳、演绎，概念的运用等等
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●正确认知班组长的地位； ●学会进行班组长角色转换； ●清楚班组长的使命和基本任务； ●掌握改变组员态度的技巧。 班组长的角色认知与定位 一、班组长的地位 管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。 在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。 1.企业员工的四个层次 在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。 决策层 决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。 一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。 管理层 管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。 一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。
执行层 从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。 班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。 作业层 执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。 要点提示 企业员工的四个层次： ①决策层； ②管理层； ③执行层； ④作业层。 2.不同层次的语言 决策层 决策层讲的是“货币语言”，也就是说，公司高层每个月都要看财务报表，他们更多关注的是钱，因为企业的最终目的是利润最大化。 管理层 管理层讲的是专业语言，就是做事情的流程、程序、标准作业方法等。所以，如果员工对方法不了解，很可能是管理层出了问题。虽然很多企业提倡员工参与管理，使用头脑风暴法解决问题，但是管理方法的提供者和制作者更多是管理层。 执行层 执行层讲的是实务性语言，简单来说，就是讲实话。班组长面对的是广大员工，就要讲员工能够听得懂的话，不要假、大、空。员工喜欢听实话，班组长就要告诉员工应该做什么事、怎么做，对于重要的事情，讲完以后要反问一句“听懂了吗”；对于特别重要的事情，要求员工复述一遍，以确认员工是否真的听懂了。
我在部门中的角色定位与认识甲方代表是公司委派到建设工程现场的管理人员，他代表公司对整个工程项目从施工准备到竣工验收全过程实行管理和监督。作为甲方代表，应充分行使公司给予的权力，认真履行其职责，处处注意实事求是地维护公司的利益。 质量控制方面，我认为主要还是要以监理单位为主，重点是要检查监理对现场的管理情况，对于抽查方面主要是检查施工单位对个环节是否按规范要求进行，这种现场质量的抽查一定要彻底，尽量要做到纵向要到底，横向要到面的效果，同时要向监理传递”质量检查要控制在第一道工序”的思路，要求监理及时将检查结果反馈，对关键部分关键工序和主要设备要加强检查，加大力度加大对现场工具准备和使用情况的调查等。 进度控制方面，我个人认为应该主要是以甲方代表为主，这其中也是一个方法和思路的问题。进度控制主要以施工进度计划和施工任务单的时间要求为主，在施工过程中要严格按照施工任务单的要求完成，要督促施工单位制定合理的工期安排，要求监理单位监督施工单位是否能够按照工期安排进行，并及时将结果反馈，督促监理单位检查施工单位的施工组织设计是否按期完成，并检查对其完成情况，甲方代表必须能够根据现场施工条件的限制，对施工进度进行动态调整，但由于施工单位的情况而延误的，要一票否定，并惩罚到底。
安全方面，主要是不断提高大家的安全意识，往往安全事故总发生在意识淡薄的情况下，所以要不断提醒，在每一项工作开展时，要求监理单位监督或组织施工安全交底，首先在思想上让大家有个认识，其次，在工程的开展中要定期不定期进行安全检查，对于不符合安全要求的做法要严肃处理，决不手软，只有这样才能杜绝安全事故的发生。 对于监理的管理，我个人认为还是要从源头抓起，即监理合同和监理规划。参照监理合同和监理规划实施对监理的考核，并将每次考核结果进行反馈，对于不合格监理做到及时处理，并将考核与监理费用直接挂钩，这样在某种意义上可以解决一部分监理的不主动性。其次甲方代表和监理的工作要有侧重，即那些工作需要监理完成，那些工作需要甲方代表直接管理，那些决策由监理来做，那些决策由甲方代表完成，同时要清楚甲方代表需要督促和检查监理完成的工作有那些等等，只有清晰认识才可以更好的管理好监理单位。 总之，甲方代表的工作是一个系统工程，他所涉及到的部门多行业多项目多繁琐的事情也多，所以当好一个合格的甲方代表应该不是一件容易的事，但我相信只要踏踏实实的做好每一项工作每一个步每一个道工序，就能够胜任甲方代表的工作。
班组长的角色认知与定位---试题 日期：部门：姓名：工号：分数：一：选择题（每题6分，共84分）。 1. 企业中所有人员一般可以分为四个层次，其中班组长属于：（） A决策层B执行层C管理层D作业层 2. 执行层讲的语言是：（） A货币语言B专业语言C管理语言D实务性语言3. 下列关于班组长职位特点的说法，错误的是：（） A职位不高B决策很少C麻雀虽小D责任不小4. 做好班组长需要天地人和，其中“地”是指：（） A直接上司B员工C主管D经理 5. 面对（），班组长要站在合作的立场上，做好协助协同工作，要有同理心。 A同级人员B高层管理者C班组成员D企业的外部人员6. 班组长的使命可以概括为SQCD，其中首要任务是：（） A安全B品质C成本D交货期 7. 下列选项中，不属于班组长的基本任务的是: （） A事务管理B生产管理C辅助上级D制定决策8. 管理者要做到“三服”，其中不包括：（） A德服为上B才服为中C行服为平D力服为下9. 下列企业管理形式中，强调执行力的是：（） A家庭式管理B军队式管理C学校式管理D亲情式管理10. 企业发展的最高阶段是：（） A文化管理B经验管理C科学管理D人为管理11. 班组长与员工相处时有四大法则，其中强调透明原理的法则是：（） A南风法则B金鱼缸法则C热炉法则D刺猬法则12. 班组长改变组员的消极态度时，下列做法错误的是：（） A强调制度的权威性B通过削弱权力改变员工 C用积极的压力影响员工D通过积极的评价改变员工 13. 班组建立目标的过程就是PDCA循环的过程，其中“C”是指：（） A计划B执行层C检查D改进 14. 班组长是沟通的渠道，联系的纽带，起着（）的角色。 A承上、平衡 B启下、平衡 C承上、启下、平衡 D平衡 二、判断题（每题4分，共16分） 1. 一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。此种说法：（） 2. 生产技术型和劳动模范型的班组长都应该加强学习管理知识，提高自身的 管理水平。（） 3. 班组长的主要工作就是做好专项管理。（）
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 企业中所有人员一般可以分为四个层次，其中班组长属于：√ A 决策层 B 执行层 C 管理层 D 作业层 正确答案： B 2. 执行层讲的语言是：√ A 货币语言 B 专业语言 C 管理语言 D 实务性语言 正确答案： D 3. 下列关于班组长职位特点的说法，错误的是：√ A 职位不高 B 决策很少 C 麻雀虽小 D 责任不小 正确答案： B 4. 做好班组长需要天地人和，其中“地”是指：√ A 直接上司 B 员工
C 主管 D 经理 正确答案： B 5. 面对（），班组长要站在合作的立场上，做好协助协同工作，要有同理心。√ A 同级人员 B 高层管理者 C 班组成员 D 企业的外部人员 正确答案： A 6. 班组长的使命可以概括为SQCD，其中首要任务是：√ A 安全 B 品质 C 成本 D 交货期 正确答案： A 7. 下列选项中，不属于班组长的基本任务的是: √ A 事务管理 B 生产管理 C 辅助上级 D 制定决策 正确答案： D 8. 管理者要做到“三服”，其中不包括：√ A 德服为上 B 才服为中 C 行服为平
D 力服为下 正确答案： C 9. 下列企业管理形式中，强调执行力的是：√ A 家庭式管理 B 军队式管理 C 学校式管理 D 亲情式管理 正确答案： B 10. 企业发展的最高阶段是：√ A 文化管理 B 经验管理 C 科学管理 D 人为管理 正确答案： A 11. 班组长与员工相处时有四大法则，其中强调透明原理的法则是：√ A 南风法则 B 金鱼缸法则 C 热炉法则 D 刺猬法则 正确答案： B 12. 班组长改变组员的消极态度时，下列做法错误的是：√ A 强调制度的权威性 B 通过削弱权力改变员工 C 用积极的压力影响员工 D 通过积极的评价改变员工
我在部门中的角色定位与认识 团队需要的是集体精神，而不是个人英雄主义.即使你的能力超过其他团员，也需要这个团队.毕竟一个人的力量是小的，团体的力量是大.那么定位自己首先应该定位团体，永远记住自己只是团队中的一份子，即使你是领导这个团队也一样。在一个团队中定位和认识自己是非常重要的。一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，还要靠明确的分工互相协作，才能把大家的力量形成合力。 项目管理者是企业的“兵头将尾”。如果把领导比喻为球场上的教练，那么基层甲方代表就是与运动员，不仅要保证施工进度，更要协调管控、处理各种关系。身先士卒冲锋陷阵。其最容易发生的角色错位：一是把自己融入乙方施工过程中，当公司利益与现场施工环境变化出现利益冲突时，以乙方身份出现，与上司交涉；二是把自己看成是“土皇帝”；认为在自己的一亩三分地上，一切必须自己说了算；三是向上错位，自己的事情还没有办好，却热情地替别人担忧，替领导操心；四是把自己看成是局外人，不把自己看作排头兵。把自己等同于一般人，我行我素。 如果把公司比喻成人体的话，那么高层就是头脑，主要责任是经营决策——做正确的事；中层相当于腰杆，主要的责任是执行——正确地做事；而基层则相当于双腿，责任是操作——把事情做正确。 要做到“到位不越位”、“到位不错位”，说起来容易，做起来难。更要知道是在为谁工作“端谁的碗，不能砸谁的
锅”尤其是在工地这种错综复杂的环境里更是要定位好自己的角色。都不可避免地要面对同事之间相互协作交流、上下级信息传递汇报、总包方分包方项目施工协调。所处的岗位不同，角色定位也不同一切以工程进度为标准。 在我个人理解角色定位没有一个固定的框框，它有一定的动态性和灵活性，除了受企业、职能分工、制度建设等因素影响外，主体的定位往往还受到客体定位的制约。下级的定位往往受制于上级的定位。对哪些事该请示汇报，哪些事该自己拍板；哪些事该亲自过问，哪些事该由总（分）包处理，那些事情该由甲方处理等，往往在判定和把握中拿捏的不是很明确。是参谋者、执行者的角色，但相对于所分管施工现场，又是决策者、指挥者、协调者、监督者、负责者…… 除了制度的规定外，还需要坦诚的沟通和意识的自觉。在具体工作中，有的事情可以通过制度加以明确，但还有大量的具体事务是制度无法涵盖的，这就要靠个人用心去感悟，并在实践中不断尝试和修正，需要树立大局意识、责任意识，对实际工作与制度安排之间可能存在的交叉点积极合作。 总之，给自己角色定位，不仅脑里要有路——思路，眼里要有光——眼光，肚里要有胆——胆略，嘴里要有才——口才，只有提升自己才能跟上公司发展的步调。 董思聪 2016.12.25
1、主管的角色和功能定位 主管是做什么的，主管是从事管理工作的，是管人、管事的。 管人就是管人的工作、教育、培养、训练。 管事就是做事的工作，以身作则、教育、培养、训练。 一家公司、一个部门，如果经营得好，一定有一名优秀的主管！2、主管是人才而非人手 主管不是做官，而是引导别人把事情做好的人，因此、主管并非事必亲者 3、主管既管又理的人，主管是负责单位业绩成败的人。 主管的角色 人际角色（关脸人物、团队领导、联系者） 咨询角色（侦测者、传播者、发言人） 决策角色（创新者、解决纷争者、分配资源者、谈判者） 主管的管理功能 规划、组织、用人、指挥、控制 主管工作的6p特质 1领导远见2热情3自我定位4优先顺序5人才经营6领导权利
主管五种诱惑 1选择地位而不是工作成果 2选择个人声望而不是责任 3选择正确决定而非清楚指示 4选择表面和谐而不是争执 5选择无懈可击而不是责任 不要沦为“抱怨型”主管 抱怨上司、抱怨同僚、抱怨下属、抱怨客户、抱怨公司 主管必配的四把“管理工具” 鞭子、刀子、斧子、抹子 主管必修的十项“管理技能” 角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、 激励、绩效评估、领导、教练、授权、团队发展 新主管如何树立威信 1认真听、认真记2服众之先、在于征服元老3展示强势、执行的决心4站在下属的角度、坚持原则5树立威信不等于摆架子
主管的十面镜子 1拒绝承担个人责任2不去教育启发下属3只强调结果、不强调思想4一视同仁的管理方式5忘了公司的命脉和利润6只见问题、不看目标7不当主管只做哥们8没有设定标准9纵容能力不足的人 10眼中只有超级明星 如何成为一名出色的主管 1善于描绘远景2与员工保持亲密的距离3建设一个优秀的团队4营造一个和谐宽松的环境5成功运用每一个下属的长处6分析下属特点 新主管95％在执行 1主管不仅仅要制定各种计划和战略，不仅仅要授权命令，指挥下属，重要的是主管还必须具有很强的执行力。 2主管的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是主管还必须 具备执行力。 执行不力、是主管管理成败的最大原因 执行力对于主管来说，意义重大。 从企业的角度来讲，主管的言行一致是企业执行力的基本保证。 主管的行为统统会遗传给企业和你的下属。
团队角色定位 1.实干者 非常现实、传统甚至有些保守，崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；有很好 的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。性格相对内向，比较保守，但对工作有一种责任感，效率很高，守纪律.可靠、高效率及处理 具体工作的能力，使实干者在企业中作用巨大；他不是根据个人兴趣，而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。 2.协调者 能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。代表成熟、自信和信任；办事客观，不带个人偏见。有一种个性的感召力，能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。代表一种冷静，不会高度情绪化，不会大发雷霆；相信自己代表这个团队中的公众势力，有很好的自控力。擅长领导一个具有各种技能 和各种特征的群体，管理下属能力往往比在同级进行协调的能力要弱。善于协调各种错综复杂的关系；喜欢平心静气地解决问题，不喜欢武斗。 3.推进者 说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；在推进过程 中，如果遇到问题和困难，总能找到解决问题的办法。性格比较外向，较喜欢挑战别人， 喜欢争辩，在争论中不赢不罢休。以自我为中心，缺乏相互理解。喜欢挑战别人，没有结 果誓不罢休，喜欢交际，对新观点接受更快，富有激情，工作中总可以看到他们风风火火的 劲头。是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛；是高效的管理 者，敢于面对困难并且义无反顾地加快速度，敢于独自做决定而不介意别人反对不反对。推进者是团队快速行动的最有效成员，这是推进者对团队重要的贡献。 4.创新者 拥有高度的创造力，思路开阔，观念新，富有想象力，是“点子型的人才”；其想法往往十分偏激和缺乏实际感；不受条条框框约束，不拘小节，难守规则；大多性格内向，以奇异 的方式工作，与人打交道是他们的弱项。有创造力，可以不断出新点子，有时比较个人主义，总是从自己的想法、个人的思维出发，不太考虑周围人的感受，也不太考虑这个点子 是否适合企业、适合团队。常常提出一些新想法，这对团队开拓新的思路很有帮助。通常在 一个项目刚刚启动的时候，或团队陷入困境不知怎么办的时候，创新者显得非常重要。创
经理的五种角色定位之：激励大师 刘邦革命成功之后，在洛阳召开经验总结大会，会议上刘邦问众臣：“为什么我们革命成功了呢？” 有一位中层干部王陵回答说：“我知道，你是三个字得天下；我们这些部下干得好了，你就奖，夸奖、褒奖，发嘉奖令（精神奖励）；我们干得更好了，你就赏，赏耕田、赏字画、赏金银财宝（物质奖励）。”刘邦说：“第三个字呢？”王陵说：“第三个字你更绝妙，就是封，加官、封侯、授权（自我实现的奖励）。” 刘邦说：“你王陵不得了了，我刘邦四个字得天下，你说对了三个字。” 王陵吃惊地说：“啊，还有第四个字？那第四个字是什么？” 刘邦说：“第四个字就是用人的用；运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，我刘邦不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信；此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。” 这就是刘邦“奖、赏、封、用”四个字得天下的千古美传。 在楚汉相争的时代里，刘邦派出部属攻城掠地时，所得的战果大部分归属于有功者，显示出刘邦大功无私，与天下同利；刘邦对于有才能的人均能给予重用，从最先在沛县开始跟随他的萧何、曹参、樊哙等，到之后投奔他的张良、韩信、陈平等，无不如此。而项羽却妒贤嫉能，害怕别人的功劳大，所以表现杰出的人反而常遭疑忌；战胜的人，不给功劳，获得土地者，全归项羽自己管理，有功不赏，反而受害；虽然仅有范增这样的能人，也仍然不能重用，这就是项羽所以无法得到别人支持，而丧失天下的主要原因！ 项羽虽然个人勇猛无敌，在战争初期几乎每战必胜，但由于自负、唯我独尊，导致其军团中难有能人出现，使整个军团成了典型的“羊的团队”，虽然头领项羽是狼，在项羽率领队伍直接参与的战役中往往能取得胜利，但毕竟一个人不可能参加所有的战役，因此这种局部的战役胜利改变不了战略上的失利。 而刘邦虽然开始时候屡战屡败，但是却懂得激励别人，使其军团能人辈出，因此我们可以说刘邦的军团是“狼的团队”，虽然直接面对项羽的战役中往往失利偏多，但是由于团队的强大，使刘邦拥有了压倒项羽的战略的、全面的优势。 让我们再来看一段刘邦与韩信的对话： 刘邦问：“你认为我有能力指挥多少军队呢？” 韩信答：“陛下统领军队，最好不要超过10万。” 刘邦问：“那么你能指挥多少军队呢？” 韩信答：“臣指挥军队没有限制，可谓多多益善耳。” 刘邦听得哈哈大笑表示：“你既然多多益善，能力远高于我，为何反被我擒捕呢？” 韩信也坦然表示：“陛下虽不善于指挥军队，却善于指挥大将，这便是我为何被陛下擒捕的原因啊！” 可见，刘邦能“将将”，善于激励与用人；而项羽充其量只能“将兵”，缺乏战略高度，最终也就导致了两个人截然不同的结局。 第一节，关于员工激情与需求 一、员工激情至关重要 一个人，当他的工作热情被激发出来，产生由内而外的自驱力的时候，他的工作效率将是被逼状态下的无数倍。 让我们看看员工的激情从哪里来，如下图所示，激情来自七个方面，而这七项内容英文的第一个字母正好组成激情的英文： 1）利益。这个利益包含物质的，也含精神方面的。没有利益的诱惑，一个人是很难产生激情的。或许你可以短时间鼓动或迷惑一个人，让他不计个人得失的激情以赴，但是这种激情是不可能持久的。因而可以说利益是激情的首要条件，领导的任务就是通过激励计划的设定明确告知下属利益在哪里，以及如何实现。
自主游戏中教师的角色定位 对于幼儿来说，学习主要是在游戏中进行，这已经是教育界的共识了。游戏是最符合儿童身心特点及发展需要的活动，儿童通过游戏获得快乐，也在游戏中增长知识和经验，在游戏中发展各种能力。游戏的愉悦和教育的关系并不是矛盾的，而是相辅相成的。孩子在快乐的游戏中，很多知识自然而然就印在脑子里了。 现在幼儿园都想方设法独具匠心的为幼儿开辟了游戏活动的场所，引导他们进行自主游戏。可往往因利用不好而发挥不出其应有的效应，在区域设置上往往都是教师根据自己的想法意愿，结合教室的结构来布置些固定的形式。这些游戏区域是否适合幼儿的意愿兴趣，教师也没过多的考虑。因此孩子就不能积极主动地参与区域活动，形成了某些区域的创设只是一种摆设，经常出现没有人玩的现象。 在开展自主游戏的过程中，有些时候教师在活动中无法顾及到所有的活动区，充当的角色往往是“知识的传授者，纪律的维持者，矛盾的调节者”，东走走西看看，未能注意观察了解幼儿的活动情况，指导随意性大。教师走走看看巡视的多，置身参与和孩子们共同活动的少，不能引发孩子主动参与活动的兴趣。所以我们应该从孩子的需要出发，本着一切为了孩子发展的原则，重新审视自己，找到正确的角色定位。 我认为在自主游戏中，教师的角色是多重的、变化的，而不是单一的、固定的。 一、做一个好“观众”
游戏过程是幼儿探索和发展的过程，在孩子自己游戏的时候，教师就是“观众”。有的时候发现小朋友也能自己解决游戏中出现的问题，而且他们会相互学习交流，能力强的孩子还会指导能力弱的，传授自己的知识经验。所以，老师要尽量放手让孩子按自己的意愿进行游戏，不要以为他们什么都不会，其实他们也在不断的交流“经验”。 二、充当“后勤部长” 游戏材料是幼儿活动的工具，材料投放的是否得当，对幼儿的发展起着决定性作用。当幼儿需要游戏材料时，教师是“后勤部长”。如果长时间玩一样东西，谁都会腻，何况是孩子。我们要分期分批的不断更新游戏材料，由易到难，不断吸引孩子主动参与活动的兴趣，使他们有新鲜感。其实成品材料和玩具不一定是孩子喜欢的，有的废旧物品及半成品材料反而会引起他们的兴趣。你会看见小朋友在娃娃家里有滋有味的摆弄着盒子里的泡沫塑料块，把它掰成小块，放到小碗里，然后喂给“宝宝”吃。 三、担任游戏“顾问” 所谓“顾问”就是指有目的地对幼儿进行游戏指导。当幼儿的确需要帮助时，教师应该及时“出手相助”。当游戏“冷场”时，教师适时的出个“点子”。如，菜场“生意”不好，两个营业员闲得没事做，开始拿“黄瓜” 做武器玩打仗的游戏。这时“顾问”出现了，先去买点东西，然后建议他们吆喝吆喝，以吸引顾客。菜场又忙碌起来，可一会儿工夫菜买得差不多没有了，“顾问”又出了个点子：去“百宝箱”进点“货”。营业员有事做了，游戏开展得“红火”起来，“顾问”的主意真不错。
中层管理者的角色定位及岗位职责 一、中层管理者的角色定位 中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁。中层管理者的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职员，兼有领导者和与下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。 中层管理者是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。 中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实、执行；管理、服务；联系、沟通。 中层管理者的定位：是贯彻者；组织和管理者；协调者；当好服务员；做好劳动模范和道德教父。 二、中层管理者的岗位职能 （一）将自己定位为“服务人员”。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导” （二）平衡公司和员工的期望。管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的管理者，应该对
工作中，若有利益冲突，我们如何定位？ 如何完成角色转换，加快管理层成熟进程。 我们很多同事，是从一线员工上来，上来以后，更多的带有的一线员工的思维， 这时候最重要的一件事情，就是要了解你的位置需要你做些什么？ 把以前单方面的员工思维，转移到员工思维与管理层思维并重的层次上来。 管理层思维与员工思维有什么不同？ 一般而言，利益决定思维方式； 从长远来看，公司的利益与管理层的利益与员工的利益，是一致的， 公司盈利，管理层有发展，员工工作稳定，福利更好； 公司发展，管理层提升，平台更大，员工同样获得更多的晋升机会， 所以，从根本上来说，公司，管理层，员工的利益是一致的，一荣俱荣，一损俱损； 同时，在实际的运行中，某一个时间段内，公司可分配的利润是既定的，公司可能希望多一点利润提留， 以为将来的发展打下基础，而员工希望更多的为自己考虑，加工资，提福利，等等。 在这种情况下，公司的目标与员工的期待，就会有一定程度的冲突，怎么处理？ 所以，我们要讲一句话：屁股决定脑袋。 公司与员工，中间需要一个缓冲带，需要一个桥梁，而这个缓冲带与桥梁就是公司赋予管理层的责任。 在其位，谋其政。 我们管理层，首先需要摆正的位置。就是你是公司任命的管理层，必须首先为公司解决问题，必须首先为公司谋取利益。 这种谋取利益包括与员工沟通，取得他们的谅解，听取员工的建议与抱怨，并化解他们的抱怨。 把公司的价值取向正确的向员工去传导。切记，不能随波逐流，跟员工一起抱怨；
因为，为公司解决问题，化解公司与员工间的利益冲突，是你作为管理层的第一条应尽义务。并不是你境界高才去做。 而是，你这是你必须做的份内工作。 同时，你原本存在的员工身份，也许会让你对这种义务产生分裂，自我会矛盾，这也是正常的，这时候，你就会需要上级的帮助。 如果你也感觉到被伤害，或是无法理解公司的决策，那么，你这时候，不是跟其它人一起抱怨，而是应该向你的上司去请求支持。 作为公司的桥梁与支柱，记好第一条：做好公司利益的守门人。 因为，你的职位是由你的上级来决定，所以，请在正常工作范围内，在公司的制度范围内，首先支持你的上级。
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常规要求和发挥幼儿自主性之间并不矛盾。我们经常说，“没有规矩，不成方圆”，幼儿园规则的建立是集体教育幼儿的需要，同时有益于促进幼儿身心健康发展，促进幼儿生活和活动能力的提高，而发挥幼儿的自主性不是幼儿想干什么就干什么，也是有限度的，要以幼儿的健康成长为基础，以有利于幼儿发展为前提。 那么，怎么让常规培养满足幼儿的个性化需求呢？首先，我们在制定幼儿常规时要考虑哪些规则在有利于幼儿发展的基础上是可以有自主性空间的，哪些规则如果让幼儿自主了就会影响幼儿的健康成长。例如，在洗手的环节，要求幼儿按照正确的方法、步骤洗手，使幼儿养成基本的卫生习惯。这个环节就不适合发挥幼儿的自主性。而在洗手之前的环节中，有的幼儿游戏完成了可以选择先洗手，而游戏没有结束的幼儿可以选择后洗手，而不是“一刀切”，都要让他们按照老师统一的要求去做，这个环节可以给幼儿自主的空间。 遇到特殊情况，教师也要特殊对待。允许幼儿在一定的限度范围内进行自主选择，并加有责任感。例如，在一次制作恐龙模型的教学活动中，有个小组的恐龙做的非常复杂，眼看就要成功了，上操的预备音乐响了。孩子们渴望的目光看看教师，和老师商量能不能允许他们做完再去上操。教师和其他小朋友商议后答应了。这个小组随后用最快的速度做完，然后迅速跑到楼下，自动站到队尾，加入到做操的活动中，那天他们的操节动作最标准，神情最投入。 在常规培养的过程中，适时满足幼儿的个性化需求，让幼儿感受到遵守规则的乐趣，更容易把规则内化为幼儿的活动需求。这才是我们进行常规培养的最终目的。 （本资料素材和资料部分来自网络，仅供参考。请预览后才下载，期待您的好评与关注！）
大领导们每日都会面临各种挑战，无论是交流战略、帮助人们经历改变，还是面对妥协时候尽量保持最佳状态，但是这些都不是领导者感到最痛苦的，这些领导者希望可以和他们的团队平等地一起工作，而且只是扮演“资源”的角色，而非团队领导者。这确实是一门领导力课程，而且是不能在忙碌中学到的，他需要实践，并真正对自我进行掌控。 很多领导处于两种模式中，要么就负责，要么就啥都不管。一旦这些领导者加入到团队中，团队就会立刻尊重他们，他们就自然而然地成为了领导。 不过Les McKeown指出真正伟大的领导有第三种模式，就是他有能力和团队在一起，并不负责，和参与团队的其他人一样，同样使用和主题相关的知识。因此，Les McKeown也指出了帮助其他领导者发展这种技能的几种方法。 1、从小事开始。 找一个可以控制的主题。不要一开始就如漫步在大农场一样，这样只会让你焦虑，而且当事情失衡以后，你会很容易又将缰绳握在自己手中。 2、以一些你兴趣不大的事情来开始。 找到一个你不那么感兴趣的主题，比如，或者是新员工上岗，而不是重新设计整个公司的品牌。那么，你会冷静地参与到这个讨论中去，至少目前是这样的。 3、指定一个领导者（并且告诉他们）。 让别人负责引导你选择的一个主题的会议。事先告诉其他与会参与者，但是不要游说其他人，或者告诉他们如何引导会议。目的是你移交这种便利性给其他人，而非让他们成为你的提线木偶。 4、只是呆在那里。 一定要耐着性子到整个会议结束。一定要抵制想缺席的诱惑，尤其当整个会议变得无聊，和琐碎时。这样就不会成为一种资源，而是挑肥拣瘦。别的每个人都必须弄完所有细节，你也应该。 5、参与。 坐在那里像石头一样沉默并不比主导这个会议强到哪里去。参与，这意味着你要贡献你有的，分享那些对这个组其他人有帮助的，如果你没有，那就保持安静。其他人这么，你也可以如此练习。 6、对沉默感到舒服。 会有沉默的时间，这个时候，每个人都希望你能跳出来，接管整个会议。起初，当一个问题被问，或者必须要做决定时，每个人会转向你。别说任何话，甚至你正做什么的解释都不需要。 保持安静，并且对这样的沉默表示适应。让你指派的会议负责人来和其他成员来梳理分享。如果此时你来做的话，你又重回到负责的位置上了。 7、采取一、两个行动。 当谈到清场实施点，并且分派责任时，你自己要负责几个。不要挑肥拣瘦那些领导的活，也做一些卑微的，低级的行动部分。别的每个人做，你也不应例外。 8、抵制那种事后清场的诱惑。 当会议结束时候，事情是什么样就什么样。要抵制这样的诱惑，就是发邮件，打电话，或者拜访其他人，矫正这个结果到你更倾向的结果。一旦你做这个一次，就没有人会再次信任你作为资源的角色了。他们会认为你只是在装腔作势。 9、不断重复。 过一段时间再次尝试一下，这次用一些更大，更有战略性的事情。记录下什么有效，什么没用。找到你自己的模式，你自己同在的方式，而非只是缺席或者掌控。 长期的领导地位，会让领导者的自我形象很好。他们会极不放心其他人的工作方法，或者愿意其他人来实现他们希望的结果。但是这种方式永远无法成为优秀的领导者。 随机读管理故事：《乐观的拿破仑》 拿破仑在一次与敌军作战时，遭遇顽强的抵抗，队伍损失惨重，形势非常危险。拿破仑也
"团队有几个重要的构成要素，总结为5P.团队的定位包含两层意思：△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。 团队有几个重要的构成要素，总结为5 P 1．目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体
分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。 2．人(People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3．团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： △团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? △个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/7f14634835.html, 幼儿园区域游戏活动中教师的角色定位研究作者：时亚红 来源：《成才之路》2018年第04期 摘要：在幼儿园区域游戏活动中，教师是引导者、支持者、合作者和观察者。教师要明 确自己的角色定位，引导和支持幼儿开展好区域活动，与幼儿进行有效合作，调动幼儿参与活动的积极性，从而提高区域活动的教学效果。 关键词：幼儿园；区域游戏；教师的角色定位；教学效果 中图分类号：G613.7 文献标志码：A 文章编号：1008-3561（2018）04-0067-01 随着幼儿园对区域游戏活动的重视，区域游戏活动在各个幼儿园中开展频率越来越高。为了提高幼儿园区域游戏活动开展效果，本文从教师角色切入，探究了教师在幼儿园区域游戏活动中的角色定位，使幼儿教师更全面地了解自身在区域游戏活动中的作用，为区域活动的顺利开展做出贡献。 一、教师是幼儿园区域游戏活动的引导者 在当前教育背景下，幼儿园更加重视幼儿在区域游戏活动中的主体地位，但是让幼儿基于自身兴趣完全自主地选择课堂游戏内容，并制定出游戏活动方案显然是不现实的。基于此，幼儿教师就需要在区域游戏活动中担任引导者角色。一方面，幼儿园教师需要帮助幼儿详细了解自身当前的发展情况，促使幼儿可以在全面正确了解自身发展情况的基础上，合理选择有助于自身发展的区域游戏活动形式。另一方面，幼儿园教师也需要在开展区域游戏活动前，引导幼儿自主设计区域游戏内容。在此过程中，由于幼儿认知能力有限，因此教师就应在幼儿想法的基础上，帮助幼儿添加一些新鲜的内容，使区域游戏活动内容更加完整、形式更加新颖，后期实施效果更为理想。 例如，当幼儿园开展区域游戏活动的目的是让幼儿正确认识打点滴的作用时，教师就可以创设医院情境，引导幼儿根据自己对医院的了解，合理设计医院内部设施，并通过合作完成本次游戏活动。与此同时，教师还需要引导幼儿正确认识打点滴所产生的影响，消除幼儿对医院的畏惧感，使得幼儿在后期必须打点滴时，能够配合医务人员的工作。 二、教师是幼儿园区域游戏活动的支持者 在幼儿园区域游戏活动中，教师还是游戏活动的有力支持者，只有教师为幼儿提供充足的游戏教育资源、新颖的游戏活动形式，幼儿才能在自身主体性的作用下更积极、主动地参与到幼儿园区域游戏活动中。首先，教师在帮助幼儿制定出游戏活动方案后，要根据幼儿所在年级合理为幼儿建立游戏资源库。要通过收集幼儿在活动过程中需要使用的材料设备，保证幼儿在开展活动过程中，能够基于自身需求找到相应材料，使区域游戏活动开展效果更加理想。其
班组长的角色定位 一、明确使命与职责 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业所有生产活动都在班组中进行，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的生命力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。 1.班组长面临的新挑战 在现代企业中，企业管理层次从纵向结构上划分为：经营、管理和执行三个层次。 图1 企业纵向管理层次 在企业纵向管理层次中，经营层指总经理、董事长，负责企业战略的制定及重大决策；管理层指部长、科长、车间主任等，主要负责组织和督促员工们保质保量地积极生产急需的各种产品；执行层是最基层的管理者，如工段长、队长、领班等，更多的是班组长。 2.班组长的地位和使命 作为基层管理者，班组长就是企业管理的基石，有着非常重要的地位和使命，面临着新的挑战。班组长的特点可以用16个字概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。 班组长的地位 班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。 班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分调动全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行，产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。在实际工作中，经营层的决策再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，经营层的政策也很难落实。
管理者的角色与角色定位(中) 第2讲管理者的角色与角色定位(中) 角色与角色定位模型(二) 什么是角色 1(角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述: 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质: 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应
角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 2(角色的分类 先赋性角色与获得性角色 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等;而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 显性角色和隐性角色 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 角色定位模型 1(什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企 业管理工作的基础。
2(角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题: 1(希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2(位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3(位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4(你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5(你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6(职务行为与定位相配