看传统企业如何成长---云南白药集团
案例
学院：
专业：
课程：战略管理
组员：
任课老师：
日期：
引言
云南白药是著名的国产成药，自1902年问世以来，驰名中外，名扬四海。云南白药的创始人是本世纪初著名中医外伤科医家、“药冠南滇”、“效验如神”的曲焕章，他遍游滇南名山，学神农尝百草，不耻下问，求教当地民族医生和草药医生、获得很多伤科名药，遂根据明、清以来流传于云南民间的中草药物，苦心钻研试验，经十载临床验证，反复改进配方，终于在1902年将百宝丹试制成功。百宝丹为伤科要药，功效以治刀枪伤及跌打伤为最，凡疮、疡、痈、疽以及妇科儿科疾病兼能治疗，渐渐闻名遐迩，声誉大振。1916年，由云南省政府警察厅卫生所检验合格，发给证书，允许公开出售，驰名于西南，1917年，百宝丹由纸包装改为瓷瓶包装，用量急增，销往全国。1923年以后、曲焕章苦钻药理、药化，合理配方，集中精力总结验证于临床，终于使百宝丹达到了最理想的疗效，成为“一药化三丹一子”，即：普通百宝丹、重升百宝丹、三升百宝丹、保险子。于是百宝丹的声誉，由国内走向港、澳、新加坡、雅加达、仰光、曼谷、日本等地。1931年，曲焕章在昆明金碧路建盖“曲焕章大药房”，生产百宝丹。1955年由其妻缪兰英向人民政府献出了该药配制秘方，经昆明市卫生局批准，交昆明制药厂生产，改名为“云南白药”。
一、发展历史
就像可口可乐公司那张神秘配方一样,云南白药的神秘配方带给了人们无穷的想象,也是它保持恒久魅力的秘诀之一。
19世纪末,云南民间名医曲焕章根据明、清以来流传于云南民间的中草药物,苦心钻研试验,经十载临床验证,反复改进配方,于1902年创制出一种伤科圣药,取名“曲焕章百宝丹”,俗称“云南白药”,并进而演化为“三丹一子”(即:普通百宝丹、重升百宝丹、三升百宝丹、保险子)。而后,百宝丹的声誉由国内走向港、澳、新加坡、雅加达、仰光、曼谷、日本等地。
1955年,曲焕章的家人将此秘方献给政府,由昆明制药厂生产,改名为“云南白药”。次年,国务院保密委员会将云南白药处方及工艺列为国家级绝密资料。
1971年，云南白药厂成立，云南白药从此由粗陋的手工作坊式小生产走上了规范化工业化大生产之路。
1995年,云南白药被列为国家一级保护品种,保护期20 年,这也是国内享受此种保护仅有的两个中药产品之一。
1996年12月，云南白药实业股份有限公司分别投资控股其他三家白药生产企业51%的股权，云南白药集团股份有限公司正式挂牌。从此，云南白药实现了生产计划、批准文号、商标、质量标准、销售管理的“五个统一”。白药产量由原来的每年5000多万瓶(板)控制到2000多万瓶(板)以内，使白药所需的野生资源的掠夺性开采得到有效遏制，促进了市场的集中和规范，白药的市场价格迅速得到回归。
1999年12月，云南白药投资3000万元组建了云南白药集团医药电子商务有限公司，在全国设立了15个分公司，营销网络覆盖全国，市场服务触角深入终端网点，开始对市场“精耕细作”。同时，公司推行“内部创业机制”，其核心在于激励约束机制的有机统一。利润超额分成和末位淘汰相互制衡，给营销精英营造了一个实现人生价值的支点、激发潜能的环境和展示个人才华的舞台，业绩出众者可与公司股东一起分享利润，排名末位者则自然淘汰。
自2000年起，云南白药产品系列化和品牌管理逐步推开，开始在媒体上做宣传，系列化的OTC产品和功能性消费品走向市场。1、体育赞助，白药系列全方位推向市场；2、体育明星代言，迅速提升白药气雾剂知名度；
3、白药创可贴成为创可贴市场第一大品牌；
4、白药膏进入膏剂市场第一梯队；
5、白药牙膏进入高端市场。
2005年，云南白药集团推出“稳中央，突两翼”的市场拓展战略以及文化行销和学术行销并举的市场推广战略。原因之一是我国药品的销售主渠道为医院，云南白药散剂、胶囊、宫血宁都是处方药，但由于医院招标
价格过高，医生没有处方动力，销售难以在医院市场上台阶。就此公司提出的战略是：在保持白药散剂、胶囊、气雾剂和宫血宁四大中央产品稳步增长的前提下，集中精力突破透皮剂和白药牙膏两翼产品上台阶。
2008年，两翼产品销售收入额可望突破10亿，和中央产品规模平分秋色，创可贴市场占有率已经达到60%，牙膏短短三年市场占有率达到6%，白药系列向快速消费品延伸基本获得成功。
二、内外战略
（一）云南白药的内部革新之路
1、革新的必要性
“云南白药”由云南名医曲焕章在1902年创造出来。它的配方就像可口可乐的配方一样，兼具巨大的商业价值和传奇色彩。1993年，云南白药在深圳证券交易所上市。它的配方也成为国家绝密品种，属于“国家机密”，享受到严格的行政保护。
10年之间，云南白药以1999年的3.77亿元净资产，在没有任何资金注入的情况下，主营业务收入从2.32亿元上升至56亿元，增长24.1倍，年复合增长率达到42.44%；净利润从0.34亿元增加到4.6亿元，增长13.5倍，年复合增长率达到33.79%。但是，这十年却是艰辛的十年，因为作为老国有企业，公司的许多制度过于僵硬，很难适应现今时代的发展。而且，企业产品结构单一，创新能力不足，缺乏竞争力，尽管如此，由于云南白药在疗伤药物中的地位和它的传奇色彩，让这家以云南白药命
名的公司一直受益匪浅。它的产品在市场上总能占据优势，而且这块市场似乎永远不会消逝。即使不做太多的销售努力，它的销售额也在不断增长。虽然这种增长是以一种缺乏进取心的增长方式实现的。它像一台行驶缓慢的客车，没有人抱怨仅仅是因为它还能把不在乎时间的旅客送到站台，尽管总是迟到个把钟头。
作为新来上任的总经理，王明辉决定要为公司寻找新的增长点，“寻求超常规的发展速度”。王明辉解释说，这个要求由他和他的团队提供给董事会，然后，再由董事会作为“任务”交给他。
但是，这台老客车的问题比他想象得还要多。作为一家还在赚取利润的国有企业，公司表现的杰出让它的员工们习惯于自我原谅，毕竟，无论如何我们还在赚钱。尽管在外地设立了许多办事处，但是，经常会出现一种情况，就是办事处上班的人几个月不出现一次，只有在需要收取款项的时候才偶然出现。任何一家公司出现如此情况，都意味着极大的危机正在酝酿中，如果不及时解决这一问题，它很快就会显现出来。
另外一个情况是:外派的销售人员大都通过“打打牌、看看电视”来熬时间，等待期满后公司将自己召回昆明总部。员工根本没有工作的主动性，更不要说去建功立业。如果一个公司的销售团队不敢于去刺刀见红，不敢去攻城拔寨，一个公司的一线人员都是这种精神面貌，那么这个企业一定会出大问题。
除了这些典型的国企弊病之外，还存一些隐性的危机，虽然云南白药大名鼎鼎，但它似乎只是作为一个垂暮老人而被广为人知，产品和品牌形
象都久未变化，30岁以下的人几乎很少再使用云南白药。
整个企业缺乏活力，上至公司管理制度的僵硬，下至一线销售人员的懒散，更甚的是企业品牌价值的不断下降，种种困难摆在了新上任的总经理面前。要想改变这种状况，只能从根本上着手，然后慢慢铺开，逐渐推广到整个企业，只有进行一次大换血，才可能挽救这个濒临危机的国有企业，也才可能保住甚至壮大这个民族企业。于是，一场改革的风暴开始了。
2、内部再造
作为云南白药的总经理，王明辉开始自己对这家公司的“再造”。他选择的突破点是市场销售环节。他的销售经历让他对这部分环节最为熟悉，同时他也深知，如果要改造一家公司，改革销售部门往往是最好的开始。因为销售人员和市场最为贴近，他们处在一家公司的前线地段，这让他们无比重要，同时也是公司中最能承受变化压力的人。而且，销售人员的合同大都是每年一签，变革的成本也较小。更何况，按照他的观点，“当时最大的问题就是我们的销售队伍”。
为了做出变化，云南白药模仿通用电气，设立“内部创业机制”。它的核心是公司创造平台，然后由销售员工竞标上岗，在公司创造的销售平台上展开竞争。全国市场被划分为15个区域，每个区域设立一个销售分公司。竞争上岗的结果是外部聘请了8个区域经理，内部聘请了7名。“这样给了内部人机会，也把外部的精英吸纳进来。外面的人想要证明自己的能力，老云南白药的人也想要证明自己原来只是受体制的限制，而不是能力的问题。”而且，把市场划分为15个区域之后，“有点类似于井田制的模式，大
家精耕细作”，云南白药公司的整个销售局面就这样被刷新。
在王明辉和他的团队的规划中，“企业再造”被分成三步。第一步是对外部营销系统的改造，“虽然手术动在营销上，但其实是为内部研发和生产系统的改造做准备的”。接下来就是研发和生产系统的改革，“因为没有好的产品，你不可能去攻城拔寨”。第三步就开始了整个公司内部管理系统和业务流程的再造。其中最重要的一块包括公司内部薪酬制度的改革。薪酬制度的改革往往成为很多公司改革的重中之重。因为它涉及到无人不敏感的利益问题。云南白药公司的薪点工资制是同清华大学合作设计的一个考核体系。它的核心在于用薪点将公司的每个岗位表现出来，不同岗位拥有不同的薪点。用薪点表示的岗位和岗位工资取代了云南白药之前采用的通行的国企年工工资标准。这些岗位之间每个月都要考核出优、良、合格和末位。末位员工只能拿到全部工资的67%。连续两次考核都是末位的话，则被转岗。
（二）云南白药的外部征伐之战
1、白药创可贴与邦迪的竞争
1）竞争概况
1992年，当美国强生公司的明星产品——邦迪创可贴全面进入中国市场时，云南白药“散剂”逐渐淡出了城市消费者的视野。从原理上讲，“邦迪”并不是一种药品。因此，作为在快速止血产品领域的直接竞争对手，“邦迪”对传统白药的“取代”，更像是市场理念的胜利，它抓住了都市消费者方便、易用的消费心态。
此后数年，“邦迪”在中国市场发展迅猛，似乎也为小面积开放性外科创伤的快速治疗建立了一套“标准”方法，这让众多竞争对手纷纷黯然离去。在2004年《中国医药报》的一份市场调查中，“邦迪创可贴”的购买率高达44.5%，是排名第二的“云南白药气雾剂”的2.29倍，是“云南白药外用散剂”的20.19倍，显示了其无与伦比的领导地位。在中国创可贴市场，“邦迪”的市场占有率一度高达70%左右。
大约8年后，“白药”找到了挑战“邦迪”的竞争策略。简单讲就是往“邦迪”里加点“白药”。到2006年，云南白药创可贴与“邦迪”的市场份额比由2000年的1:10升至为1:2.5，成为国内市场第二大品牌。在含药领域，云南白药创可贴市场份额高居首位。在创可贴市场突破，对于云南白药公司而言意义非凡。
2）白药创可贴的运作体系
“云南白药”的核心竞争优势在于产品的独特疗效，然而在材料科学领域，云南白药则完全是个外行。白药创可贴要想真正与“邦迪”竞争，只有保证材料方面不输给强生公司，才能凸显白药的疗效。
王明辉的战略思想摒弃了“核心竞争力”观念，把保密的白药配方变成其他产品的“添加剂”。而在竞争策略上，则秉承“以强制强”的策略。按照王明辉的解释，云南白药注重的是疗效，与兵家必争的主流(医药及衍生产品)市场中竞争，“白药”要学会扬长避短、避重就轻，把自己的优势与其他企业的全球领先技术相结合，达到共同创新产品，开拓新市场的目标。
在全球化竞争时代，公司的战略必须努力将其核心资源应用到所有有
助于形成产品市场竞争优势的市场中，或者打入新市场以改善公司资源的市场应用价值。若能二者兼备，则是更理想的战略。云南白药借助商业模式创新，整合市场内各类资源，让“白药”保密配方在创可贴、牙膏、镇痛药膏、药妆等充分竞争性市场中，重新展现了自身独特的资源价值。
关于商业模式创新，王明辉的理解是：市场是开放的，以市场为导向的商业模式创新，要求企业不能固守自己的传统“优势”，就要从市场中找寻可为资源，根据自身优势对各类产业资源加以利用，以创造出新的竞争空间。因此，思维方式的转变对于商业模式创新至关重要。其实，王明辉的产品创新与商业模式创新思维十分简单。要想让云南白药的产品创新有市场价值，就要保密配方聚焦于那些已经被消费者高度认可的产品市场。然后将白药配方添加到“成熟产品”中，让云南白药神奇疗效在充分竞争的产品市场发挥新效应。王明辉的战略思想摒弃了“核心竞争力”观念，把保密的白药配方变成其他产品的“添加剂”。关于制药企业如何完善产品创新能力与商业模式创新力，王明辉认为，中国企业要能够从竞争对手身上找到创新的思路，“特别是医药行业中的顶尖跨国公司，它们的商业模式值得我们研究与借鉴。”
2、云南白药牙膏的营销奇迹
1）在怀疑中崛起
众所都知，与医药行业相比，日化领域在渠道、终端、队伍、消费心态、操作理念等方面，都是截然不同。面对佳洁士、高露洁等国际大鳄，药企背景的云南白药牙膏，一切都得从零起步。而且，除了产品配方不可
复制外，云南白药牙膏几乎不具任何优势，而要以20多块的价格去与强势对手竞争，在许多人看来，无异于以卵击石。
2005年上半年，是云南白药牙膏的破冰期，经过半年的突进，队伍、渠道、终端虽然初具雏形，但销售举步维艰。
2005年7月1日，通过与云南白药集团高管的多次深度沟通，凯纳智旗策划机构有幸与云南白药集团进行深度合作，共同推广云南白药牙膏。摆在眼前的任务是，必须在最短的时间内，启动市场引擎，迅速拉升销量，同时给营销队伍以信心、给经销商以信心。2005年8月8日，在央视上投放了新版本的电视广告，全新的市场攻势开始启动。当月云南、湖南、山东等各重点市场销量直线上升，新的经销商纷纷加盟。9月份，销售90万支，销售额接近1500万元。到12月底，云南白药牙膏完成全年销售8000万。2006年，又是一轮高歌猛进。重点市场从当初的5个增加到10个，全年实现销售2.2亿。短短18个月，云南白药牙膏实现总销售3亿元。
2006年，权威机构发布的数据表明，云南白药牙膏在全国商超销量进入全国前10名，销售额进入前5名，部分城市排名第三，仅次于佳洁是和高露洁。
2）传播策略：强化功效优势，化解价格障碍
纵观中国牙膏市场，看似混乱的营销战，无非是在三个层面所展开的。
1、品牌之战：佳洁士、高露洁依托10年来庞大投入积累的品牌资源，已形成绝对优势；
2、功效之战：佳洁士、高露洁以防蛀固齿为阵地，同时进行全方位防守反击，功能细分几乎涉及每一领域，本土牙膏依靠草本中药的优势，苦苦坚守祛火、防酸等功能市场；
3、价格之战：佳洁士、高露洁牢牢占据中、高端市场，售价10块左右的LG竹盐，在局域市场表现也不俗。而两大强势品牌目前正大规模进军低端市场，推出售价2、3块的牙膏，抢食本土牙膏的市场。
很显然，对云南白药牙膏而言，无论在品牌上还是价格上，都不具备优势，其中，价格障碍是云南白药牙膏所面对的最大障碍。20多块的价格，超出了大部分消费者的心理承受能力，这来源于消费者的固有意识和惯性思维，虽然买得起的人很多，但与他们的惯性思维脱节，市场调查表明，绝大多数消费者认为买一支这么贵的牙膏是不可思议的。
“功效”是云南白药牙膏的最大优势。这一优势源于其国家保密配方——云南白药，云南白药配方始创于1903年，在止血、止痛、消炎等方面，是一个享有百年声誉的名药。以牙膏为载体，将云南白药用于口腔保健，使白药的功效在牙龈、口腔等软组织发挥其独特功效，是云南白药集团科研专家多年攻坚的成果。临床研究证明，云南白药牙膏不但对牙龈出血效果显著，而且能有效防治口腔溃疡、牙龈肿痛、牙龈萎缩、牙龈炎、牙周炎、口臭、蛀牙等常见口腔问题。
无疑，要化解云南白药牙膏所面临的价格障碍，必须从产品自身的功效优势着手。因此，智旗人明确指出，必须进行策略的改变，即变“锥子”策略为“锤子”策略。这把锤子，就是云南白药牙膏的独一无二的功效。
策略的转换，必须从两个方面着手：①从单一产品诉求到品牌诉求。就是使云南白药牙膏脱离“解决牙龈出血”的产品定位，而定位于一支“口腔全能保健牙膏”品牌定位，即解决多种口腔问题，提供口腔整体护理和保健的牙膏。这样，提升了云南白药牙膏的价值，使云南白药牙膏更具品牌力，与其20多块的价格相匹配，同时为云南白药牙膏未来品牌发展与产品线延伸做好了铺垫。同时，还确定将“非传统牙膏”作为云南白药牙膏的感性定位。“非传统牙膏”的定位，更具包容性，表达了云南白药牙膏的医药背景、科技含量、显著功效，完全区别于传统牙膏，而将对手定义于过时的、老套的“传统牙膏”，“非传统”3个字，使云南白药牙膏作为新品牌的劣势，巧妙地转化为优势，利用消费者喜新厌旧的心理，驱动销售；②从单一症状诉求转变多症状诉求。“口腔全能保健”作为品牌定位，还需要在传播中清晰传播产品利益。因此，在牙龈出血的基础上，增加了口腔溃疡、牙龈肿痛。值得指出的是，第二大转变，是这一策略最具实效性的地方。从单一症状到三大症状，杀伤面更广。
3）营销策略：全国市场撒网重点市场捞鱼
为了迅速实现云南白药牙膏的销售目标，公司制定出“全国市场撒网、重点市场捞鱼”的营销策略。这一策略的执行分为两大部分：
1、在全国各省级市场进行渠道建设，通过央视为平台，进行电视广告投放，拉动全国市场面的销售，带动各市场的销量；
2、选择部分省级市场作为重点市场，从省会城市开始，实现中心突破，而后向二类地级市场推进，在媒体投放上以当地报纸广告为主，重点
市场必须出销量，必须挤入该市场牙膏领域的第一阵营。
4）平面广告：四轮攻势，出其不意洞开市场
在市场启动期，平面广告比电视广告的效率更高，信息传达量更大、说服力更强、成本更低。在云南白药牙膏的市场推进过程中，平面广告起到的作用不可忽视。在不同阶段，采用不同风格的平面广告，配合电视广告，连续发起4轮攻势，环环紧扣。
第一轮：新闻式启动，先声夺人。8月中旬，第一轮平面广告在各重点市场面世。围绕传播策略，我们从云南白药牙膏产品本身挖掘出不同的新闻素材，以新闻的标题、新闻的行文方式、新闻化的排版，将产品呈现给消费者。
第二轮：巧妙造势，市场再次升温。9月份，第二轮攻势启动。为了使市场热度进一步升温，制定了一系列新闻造势广告，以“高价牙膏热销”为新闻切入点，激发人们的好奇心，同时从心理层面，引导消费者的集体无意识，营造出云南白药牙膏正在流行的势头。
第三轮：制造心理障碍，强力驱动。毕竟，云南白药牙膏是一支售价高达20多块的牙膏，必须最大化地驱动目标消费者选择云南白药牙膏，才能让销量不断地攀升。那么，如何让人们行动起来？简单的说服教育肯定不行。推翻几轮创意之后，公司决定从制造心理障碍着手。随后，两篇独具风格的平面广告新鲜出炉，又一次突破传统平面广告的模式。
第四轮：强化品牌，巩固市场。经过前面三轮广告之后，市场热度已经接近顶点，接下来需要做的是，让销售进入轨道，维持稳步增长。这时，
公司开始推出品牌系列广告，展现云南白药牙膏的高端品质，使之与其20多块的售价相匹配。同时配合两篇新闻式广告，强化品牌的不可复制与不可超越。
三、理论分析
（一）SWOT分析
（二）五力模型分析
（三）IEFE矩阵分析
四、反思与讨论
面对一个名族品牌的崛起，我们不得不佩服企业家独到的战略眼观，同时反观整个云南白药集团的崛起过程，我们更多的是对这样的商业模式充满着兴趣和思索。在面对云南白药如此强势的崛起过程，我们应该也能看出一些存在的问题和我们需要深入研究的方面。
问题：
1.在企业的崛起过程中，王明辉起到了决定性作用，但是如果某一天，王明辉不再出任云南白药集团的带头人，企业将面临难以想象的危机。
2.在企业革新期间，采用的是革内争外的方针，但是毕竟时间极短，成长过快，很多隐性问题即将浮出水面，企业将如何解决，就让我们拭目以待。
3.云南白药作为国家保密配方，起到了绝大的反竞争作用，但是如果有一天被泄露或公布，竞争优势散失，企业将如何应对。
4.做为崛起的民族品牌，企业将如何把品牌打向世界，如何让品牌屹立不倒，近年来出现的一些风波已见端倪。
5.虽然两翼产品创可贴和云南白药牙膏都已经成功登陆市场，并已经站稳
脚跟，但是面对激烈的竞争，企业并没有提出更加长远的目标和计划。
6.企业主要外借他人之手来发展，但如果国外合作企业在合作壮大后，以资深技术要挟或改变关系，那企业将如何应对。
深入研究之处
1.作为医药方面的民族品牌，可研究的地方很多，通过案例，我们可以清晰的觉察到民族企业在面对国际竞争中明显处于劣势，如何发展民族企业？如何在竞争中显现优势？这是作为民族企业必须首要研究的课题。
2.如何在巩固自己优势的同时又能抢占别的市场，能在稳定自己产品的同时有开发出新的产品来加强竞争，这都是我们需要研究的方面。
3.如何在内部条件不成熟的时候，适当借用外力，以求自己更好的发展，如何在借外力时又能更好的进行防备，这也是我们可以从案例中了解到的。
4.作为一个民族企业，云南白药集团的崛起有着骄人的战绩，但是如何在后续的创新力中继续独占鳌头，将会是企业研究的下一个课题。
16战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能
力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
云南白药创可贴案例分析 ——从1000万到1.2个亿，云南白药创可贴年度飞跃 背景:“百年传奇”品牌的新品困局 云南白药，国药名企，民族医药的一面旗帜，以其独特、神奇的功效被民间誉为"中华瑰宝，伤科圣药";也由此成名于世、蜚声海外，被誉为“百年传奇”。百年轮回，白药求变。2003年底，云南白药创新产品形态，开发了适合中国家庭使用的创可贴系列产品，但令人遗憾的是，截止到2005年初，云南白药创可贴的全年销量仅为1000万元，区域拓展受阻。 2005年云南白药决策层在慎重、周密的考察后，选择与上海凯纳营销策划全程战略合作，为其创可贴产品提供全套解决方案。 2006年，云南白药创可贴的市场销量从1000万迅速飙升到1.2个亿，和邦迪的 :10拉升为1:2.5，一举跃升为一线品牌，此次的销量提市场份额由原来的1 升不仅让很多消费者知道了云南白药创可贴，更实现了一个百年老字号的“品牌变身”，令云南白药焕发出了全新的品牌活力，让大家感觉，云南白药不再是父辈的“传家宝”，更是现代生活不可缺少的“居家宝”。
特别值得一提的是:不同于哈药、脑白金的模式，云南白药的成功，不是依靠传统的地毯式广告轰炸，而是在保证充分赢利的基础上，运用非常整合行销手法，在合理的媒体投放预算内，稳健地赢得最大胜利。 1 此次销售增长不仅是全国意义的“泛增长”，更是培养了重点区域市场，扎扎实实的增量，为来年的二次飞跃夯实了市场基础。 在云南白药创可贴的市场运作中，还有一些非常有益的探索，即在一个药品审批严格的时代，如何在传播和营销中巧妙打出“擦边球”，为OTC产品的市场运作之路起到了积极的借鉴作用。 突破口:剑挑行业“致命伤”，营造市场差异点——云南白药创可贴，有药好的更快些
大学南方学院 案例分析——白药企业的现状及未来5年的发展目 标
摘要：白药企业的现状及未来5年的发展目标分析：一方面，白药企业的发展已在相关多元化方面有所突破，但需要面对机遇与挑战。另一方面，白药主导产品的国际市场需要进一步开拓，却面临着中药国际化营销的问题。
目录 一、背景 二、案例分析 2.1 是否需要考虑有无事实非相关多元化的必要？ 2.2 利弊如何？ 2.3 主导产品的国际市场如何进一步开拓？ 2.4 中药国际化营销所面临的主要问题
一、背景 1、企业背景 白药企业集团股份原名白药实业股份，是1993年由成立于1971年6月的白药厂进行整体改制而成立的。1996年10月，经过临时股东大会讨论决定要更名为白药集团股份。 白药集团股份是生产中药为主的国家二级企业。1995你那被国家授予“中华老字号”企业。1997年经外贸部批准，获得企业经营进出口权。 2、产品介绍 白药企业集团股份的主导产品是白药系列和田七系列。其中，包括白药胶囊剂、白药酊剂、白药硬膏剂、白药气雾剂、白药创口贴等等。该产品在国市场中具有较为明显的市场优势和产品优势，目前尚无较为强劲的竞争对手。 新产品主要是白药创口贴、白药牙膏。这些新产品是在公司经过改革后，面向国市场和国外市场增设而成的。在相同的竞争下，公司更注重营销产品产品本身的功效。 3、营销 改革创新的1999年，是白药企业发展的分水岭。 首先，在观念上，白药企业集团股份的领导班子产生重大突破，确定走跨越发展式的道路。在正确的管理与领导下，白药企业集团股份的经济突飞猛进，经营业绩不断攀升，在国中药领域中占据不可或缺的地位。
云南白药财务指标及杜邦分析基于的财务案例 分析报告 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-MG129]
云南白药财务指标及杜邦分析-----基于2012、2013年报分析报告 一、公司介绍 公司股票简称云南白药,股票代码000538,公司股票上市交易所为深圳证券交易所。公司前身为成立于1971年6月的云南白药厂。1996年10月经临时股东大会会议讨论,公司更名为云南白药集团股份有限公司。公司于2006年5月29 日实施股权分置改革。其经营范围为，化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、食品（凭许可证经营），化妆品及饮料的研制、生产及销售；糖、茶、建筑材料，装饰材料的批发、零售、代购代销；科技及经济技术咨询服务，物业经营管理（凭资质证开展经营活动），医疗器械（二类、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品），日化用品，户外用品。公司是中成药行业中骨伤科、止血等细分领域的龙头企业，云南白药系列(包括宫血宁胶囊)由于其产品的独特性、品牌价值和上游资源的瓶颈,及其部分产品属保护品种得以实现垄断性经营等三大因素共同形成了产品的定价能力。公司是经过百年的发展的老品牌。 二、财务指标分析
1、盈利能力分析 从上表和上图可以看出，云南白药在盈利能力方面的各项数据都在上升，这说明云南白药的经营状况在不断的提升。 2、偿债能力分析 从上表和上图可以看出，云南白药的流动比率在逐渐的上升，因为一般情况下流动比率在1.5-2.0之间较好，说明企业有能力偿还短期债务。而云南白药近两年的流动比率都大于2.0，这说明云南白药在偿还短期债务方面存在着一定的问题。它的速动也在逐年的上升，但比一般的标准1.0要大，说明企业的流动资产变现能力较弱。从资产负债率来看，它是逐年下降的，说明企业的经营风险比较小。 3、总资产变动分析 2013年云南白药的总资产比2012年增加了20亿，这增加的20亿主要是体现在流动资产这部分。
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
诺基亚——科技以人为本 诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。 诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。 诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。 一、诺基亚的发展史 1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。 2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。 3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。 4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。 二、诺基亚的现状 2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。 2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。 2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。 2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。 三、诺基亚的战略失误
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
关于云南白药牙膏案例分析报告
摘要 目的：从云南白药集团股份有限公司的战略出发，剖析战略的提出、制定、实施的全过程，从中找到闪光的地方，并对云南白药公司的战略及营销有更深入的了解。 关键词：环境分析、SWOT分析、竞争对手概况 背景 1、云南白药集团简介： 云南白药集团股份有限公司。1993年5月3日经云南省经济体制改革委员会云体(1993)48号文批准,云南白药厂进行现代企业制度改革,成立云南白药实业股份有限公司,在云南省工商行政管理局注册登记。1996年10月经临时股东大会会议讨论,公司更名为云南白药集团股份有限公司。公司被评为“2009年全国国有企业典型”，是历次评选中唯一入选的云南企业和医药行业企业。 经过30多年的发展，公司已从一个资产不足300万元的生产企业成长为一个总资产76.3亿多，总销售收入逾100亿元（2010年末），经营涉及化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化妆品及饮料的研制、生产及销售；医疗器械（二类、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品），日化用品等领域的云南省实力最强、品牌最优的大型医药企业集团。公司产品以云南白药系列和田七系列为主，共十种剂型七十余个
产品，主要销往国内、港澳、东南亚等地区，并已进入日本、欧美等国家、地区的市场。“云南白药”商标于2002年2月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰名商标。 其中云南白药牙膏产品的规模发展至十亿营业收入。 2、云南白药牙膏介绍： 云南白药牙膏，是以牙膏为载体，借鉴国际先进口腔护理、保健技术研制而成的口腔护理保健产品。云南白药牙膏内含云南白药活性成分，具有帮助减轻牙龈问题（牙龈出血、牙龈疼痛）、修复粘膜损伤、营养牙龈和改善牙周健康的作用。 功能特点：【护理】云南白药活性成分具有帮助减轻牙龈问题（牙龈出血、牙龈肿痛）、修复粘膜损伤的作用。【保健】云南白药活动成分帮助促进牙龈和口腔粘膜微循环的改善，提高牙龈和口腔其它组织营养供给，增强口腔组织抵抗能力，具有保护牙龈、健康牙周的作用，持久保持口腔健康。【清洁】选用高档软性洁牙磨料、润湿剂和食用香精，保障牙釉质和牙龈不受损，清新口气，洁牙效果更好。 形势分析 1、外部宏观环境分析（PEST） 政治环境分析（P）任何产业要想得到良好的发站内，离不开国家的政治稳定，离不开国民经济的发展的大环境，牙膏行业同样如此。牙膏行业属于轻工业，对于牙膏这样的日化工业，
★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲
企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。
浙江理工大学未来主打星团队 云南白药牙膏案例分析 王力徐琦马颖营陈丽黄懋楠孙江明钟灵惠 2009-4-17
摘要 (3) 公司简介 (3) 云南白药公司战略分析 (4) 波特钻石理论模型 (4) 关于生产要素 (5) 国内需求市场 (6) 相关和支持产业 (6) 企业战略、结构和同业竞争 (7) 五力分析 (9) 潜在的行业新进入者 (10) 替代品的威胁 (10) 买方讨价还价的能力 (10) 供应商讨价还价的能力 (11) 现有竞争者之间的竞争 (11) SWOT分析模型与案例 (11) 案例 (11) SWOT案例分析 (12) 云南白药公司前期运营 (16) 一、五个惊人的发现赢得了机遇 (16) 二、国内牙膏的现状分析 (17) 三、与国外牙膏形成差异化诉求 (17) 四、白药牙膏产品定位 (18) 多样有特色的营销手段 (19) 传统纸媒 (19) 一、云南白药牙膏的纸媒营销策略 (19)
二、纸媒策略的优势 (22) 电视广告 (24) 一、电视广告的特点 (24) 二、电视广告与纸媒 (25) 三、云南白药牙膏的传统优势与非传统优势 (26) 云南白药集团技术研发 (29) 云南白药产品与技术的研发创新 (29) 云南白药集团重视对自主知识产权的保护和利用 (30) 云南白药牙膏市场优势 (32) 云南白药企业对传统企业的启示 (36) 致谢 (37) 摘要 目的:从云南白药集团股份有限公司的战略出发，剖析战略的提出、制定、实施的全过程。从中找到闪光的地方，从而锻炼自己经济方面的能力，并对云南白药公司的战略及营销有更深入的了解。 【关键词】：波特钻石理论模型；五力分析；SWOT分析模型；前期运营；传统纸媒；电视广告；技术研发 公司简介 云南白药集团股份有限公司(以下简称公司)股票简称云南白药。公司前身为成立于1971年6月的云南白药厂。公司是云南大型工商医药企业,是中国中成药五十强之一,1997年被确定为云南省首批重点培育的四十家大企业大集团之一。1997年经外经贸部批准,获得企业经营进出口权。1999年被云南省科委认定为高新技术企业。1999年被国家人事部批准建立博士后工作研究站。2002年被云南省政府列为10户重点扶持的医药企业之一。2003年公司
哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位
《战略管理与伦理》总复习二 案例分析及其参考答案 （一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。 而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%，此后多年均占50%以上。 而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司已濒临破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做得事，创建了一套管理组织和领导班子，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。 案例问题及其参考答案 1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？可结合宏 观环境变化来分析。 答：20世纪20年代环境变化较慢，对手较少，企业规模相对小，靠老福特个人独断的管理方式有效；但随着环境的复杂，难于适应，导致破产。 2.从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看，企业管理如何发挥作用？（可分 析在哪些方面必须有专业管理） 答：通用的分权和协作原则有效。职能的下放适合市场，调动员工积极性，保证了组织目标的实现。
案例分析题（课外） 案例分析题1：福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 （五）其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六）调整战略 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philio Caldwell和总裁Donald Petersen 开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向