民营企业的“去家族化”进程
近年来，中国民营企业“去家族化”进程的故事常常见诸于报端。从一个有明显家族特征的企业到去家族化的公众公司，这其中的成败得失只有企业家本人才能说得清。
舍弃家族模式走向联合经营
服装企业中并不乏这样的案例。报喜鸟的创业史便是其中之一。1984年，吴志泽家族创立浙江纳士制衣有限公司，到1996年，其总资产已达到2000余万元。但是，在服装企业扎堆的温州，没有品牌就无法发展。可是，做品牌需要实力和资金，吴志泽决定舍弃家族模式，走向联合经营。
1996年3月，纳士公司与浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合并，成立了报喜鸟集团。这也是温州第一个打破传统家庭式经营模式、自愿联合组建的服饰集团。报喜鸟远离了家族式管理，在内部倡导“移民文化”，大量引进职业经理人。至2007年，报喜鸟股份50％以上的中高级管理人员和技术人员从外地引进，包括董事长、总经理在内的公司高管均为职业经理人。
逃离家族经营探路现代管理
如今，新的去家族化案例正在涌现“探路者”，一个刚刚登陆创业板的企业，一个听上去常让人误解为国外品牌的户外用品品牌，正实现从“夫妻店”到现代化经营管理企业的转身。
公司的创始人盛发强是个“不安分”的人，从早年的辞职下海到探路者品牌的创立，这一路他走得并不顺当。“当年探路者在香山脚下两排小平房起步，所有创业者既是管理者，又是搬运工；既是设计师，又是推销员。”盛发强的公司在起步初期也打上了深刻的“夫妻店”印记：公司管理层中，除董事长兼总经理盛发强与董事王静为夫妻关系，董事兼常务副总经理蒋中富为王静的姐夫外，还有盛发强的外甥、外甥女以及王静的姐姐等，这些当年的创业元老现在都成了公司的股东。
“从探路者几乎是零开始发展的历程看，在当时那种两排小平房起家、条件非常恶劣、工资又很低的情况下，家族化存在是非常必要的，所以从股东层面我们把这些人锁定成为公司的股东。这段历史是很正常的发展过程。”盛发强坦言。但他同时强调，公司从2004年搬离香山开始，就引入了更多的职业经理人参与管理：现任财务总监张成新加坡留学归来，是注册会计师；营销副总有在世界500强企业就职过的经历……“高管层除了个别人，其他都没有关联关系，可以说，经理层去家族化的变化已经很明显了。”盛发强笑称。而他的妻子王静目前任董事，同时任研发中心产品技术指导，但并不直接参与公司的高管。
“公司在创业板上市之后因为平台更为广阔，将会引入更多的职业经理人，把探路者事业推向做强，做大的新阶段。”这是盛发强的目标。
科学管理机制企业生命长青
或许，在将来，更多的中国民营企业将实践这条从初期“抱团取暖的家族化”到后期“做大做强的去家族化”的历程。业内学者曾经指出，民营企业选择“去家族化”有其必然的原因。个体经营时，雇几个帮工，自己打理，三下五除二很轻松地做好了。但多年过去，情况出现了变化，企业规模扩大，从小工厂变成大工厂，从大工厂变成公司，公司又升级成集团公司，资本仍是家族的，但家族规模的扩大没有企业规模扩大来得快，于是管理人手严重不足，加之家族成员相对于职业经理人，对新科技、新知识的接受有一定的困难，快速发展与管理滞后的矛盾开始突现。
不过，对于真正的家族制企业也不能一棒子打死。500强雄居世界，1/3是家族制
企业：美国的中小企业80％是家族制：“杜邦”、“松下”、“正大”等等这些享誉全球的现代企业无不都是家族制。实际上，家族制企业的生命力来源于内部成员的忠诚，相互信赖所带来的安全感、凝聚力。管理机制的去家族化，才是企业长青的基石。
出处：经济参考报
题目：浙江民营企业国际化经营策略研究 一、引言 改革开放30年来，我国民营企业在市场竞争的大浪中尽管已向世人展示了自己的创业奇迹，但是自身管理机制及经济运转等方面仍然存在非常突出的问题，必须不断提升自己的核心竞争力。民营企业应该利用过程观念、环境观念、层次观念、功能观念和结构观念来寻求合适的国际化经营的模式，并不断强化这些观念的指导来实现自身进化，提升国际竞争力。民营企业提升核心竞争力不仅要挖掘内部潜力，还要开辟国际空间；不仅要利用国内市场和资源，而且要实施“走出去”战略，充分利用国外的市场和资源，积极寻求国际化经营之路。作为浙江省新兴的汽车企业——吉利，在今年3月成功并购沃尔沃使我们看到了浙江民营企业运用并购这种国际直接投资的国际化经营方式积极地走出国门，面向世界。 “浙江60%的税收和投资、70%的出口、近70%的GDP及全社会捐赠的80%来自民营企业，他们还解决了全省90%的就业率。”浙江民营企业对于浙江经济发展贡献巨大。据不完全统计，2008年浙江省生产总值21486.9亿元，比上年增长10.1%。财政总收入和地方财政总收入分别为3730亿元和1933亿元。生产总值、人均生产总值和财政总收入均居全国第四位。全省生产总值的70%、税收的60%、新增就业岗位的90%来自非公经济，民营企业出口占全省外贸出口总额金的近70%。 改革开放30多年来，浙江民营经济发展迅速，成为浙江经济的“发动机”，并且浙江民营资本已然成为中国资本市场一股最引人瞩目的力量。截止2008年底，全省有私营企业68.1万家，户均注册资本达207万元。在最新公布的全国民营企业500强中，浙江占据1/3以上的席位。但以出口型、加工型为特征的浙江民营经济，受国际金融危机的冲击首当其冲。 本文通过分析浙江民营企业不同国际化模式面临的问题和挑战，提出有利 于浙江民营企业国际化的对策，从而为相关部门提供理论或应用方面的参考。 一、国外相关理论的研究 （一）国际生产折衷理论 英国跨国公司问题由专家邓宁提出，一个企业具有以下三个特点就可以进行 对外直接投资。 1.所有权优势。主要指一国企业拥有或能够得到别国企业没有或很难得到的 要素禀赋、生产工艺、发明专利、管理技能等特殊资源和技术所有权。 2.内部化优势。主要指发展中国家民营企业虽然规模较小，资金资源有限， 经过长期发展已形成较为完备的产业体系，如果组成企业群，进行“集体化”对 外投资，就可以充分利用产业体系提供的配套服务，共享经营策略，从而获得相
最近和一些电商行业内的沟通和交流，我总结了一下B2C企业发展需要经历的三个阶段： 1、拼命打基础的阶段; 2、疯狂推广阶段; 3、打造核心竞争力阶段。 作为中国电子商务协会高级专家，而且对于B2C行业的实际运营推广有近6、7年的经验，在我看来，对于这三个阶段是需要有一个时限界定。首先，拼命打基础这个阶段是多久?几个月、一年还是三年?从传统零售业甚至是一家普通公司的发展历程来看，三年的内部管理完善是非常重要的。像目前的京东商城，其前身已经做了传统的3C商品达几年之久，在进军电商之后，也经过了近4年的积累之后才开始进入“疯狂推广”的阶段。 第一阶段时限过短就进入第二阶段的反面教材PPG就是一个明证，在供应链和内部资源整合没有达到一个密切的程度时，PPG就如传统互联网公司一样，开始进入了疯狂推广阶段，最终的结果就是“饮鸩止渴”造成资金链断裂，现在落得个半死不活的境况。而让VANCL捡了个市场预热后的大便宜。 毕竟互联网公司仅仅是提供虚拟服务，在商品规划和物流上要求不高，而供应链的管理相对简单。他们打基础的阶段许多时候在于技术的完善和不断提升。所以他们进入第二阶段的时限就短许多，如果作为B2C企业也受其影响，将第一阶段大大的缩短就进入疯狂推广的第二阶段，将会带来致命的伤害! 那么拼命打基础这个阶段需要多久，根据我多年的运营及市场推广经验，建议参考以下三个方面： 1、作为B2C企业，自身的供应链状况是不是能够匹配到疯狂推广后带来的
支持，如供应商发货速度等; 2、公司内部管理水平：包括员工稳定性、对业务及商品的熟悉程度、应急能力培养程度、工作主动性、各部门链接程度和配合程度等; 3、技术成熟及稳定程度：毕竟是电子商务企业，无电子就没商可务，所以网站的用户体验是不是做得足够好，SEO是不是有做并且排名稳定，SEM和EDM、短信促销等技术支持是不是到位?网站的各种常用功能：注册、搜索、下订单、用户中心、留言等是不是安全无错，特别是流量激增后多用户同时使用是不是稳定? 其次就是“疯狂推广”的阶段，这个阶段许多企业认为是长期的，而在我看来则不然。疯狂推广一是建立在ROI的核算基础上，二则需要配合企业内部管理和架构完善来有节奏地实施，而不只是在高ROI比例核算之后就一味地“疯狂”。那最终的结果就是内部管理开始陷入混乱，有着高业绩高利润高知名度，最终却倒在内耗的不归路上。 最后一个阶段：打造核心竞争力!这个话题说起来就是八仙过海，各有所长了。不过，在我看来，价格战仍然是现有B2C企业最重要的核心竞争力，毕竟电子商务还是个新兴的低成本运营的行业，如果在这样的条件下仍然不以价格为核心竞争力，那一家企业的规模性成长是非常有限的。这一点从早期发展的零售业也可以看得出来，如沃尔玛最早也是提出“天天低价”来迅速确定自己的行业地位，获得先期的发展优势。 如果要给“打造核心竞争力”加个时限，那么我们多数都会持一样的观点：希望是一万年
家族式企业及其发展 随着生产的发展，作为纯之又纯的国有经济开始剥落了，取而代之的是绚丽多姿的，具有强劲发展势头的经济，这其中既有以股份制形式出现的现代企业经济，也有以家庭、家族的形式出现的经济。在现代想要以某种固定的模式发展经济的思想已是不可想象的。 据有关资料显示，个体民营企业经济，已占国民经济总量的60%以上，有的甚至高达80%以上，这其中约有30%属于家族式企业。从目前情况看，家族式企业有增无减，具有强劲的发展势头。但是在现实中，许多人一经提到家族式企业就给予全盘否定，有的地方政府频频出动，不违余力地对外大搞招商引资，可是对于眼皮底下的以家族形式出现的企业，屡创惊世佳绩，就是视而不见，见而不闻，这不能不引起我们的高度重视。所以对于家族式企业的进一步认识，不但是必要的，而且是迫切的。 家族式企业是一个历史现象 我国著名的经济学家厉以宁指出： 目前在中国，家族式是非常好的企业形式。 在我们中国以家族的形式组织经济，具有漫长的历史过程，曾经主宰过几个历史潮代，这决定了中国的国情和中国特色。可以说，在我们中国，以家族、家庭的形式组织经济是绕不过去的。 一|、有中国特色的社会主义，一个显著的特点，在于我国有8亿农民。 让一部份人先富裕起来后，不要忘了身后的8亿农民。没有8亿农民的富裕，就不可能有社会主义的现代化。有关人事指出，
今后将有4亿农村人口进入城市搞经济，加上先前洗脚上田的，就几乎占城市人口的三分之二。大批农村人口进入城市从工、从商、贷款无门、举目无亲，靠的是亲友的援助，家族的打拼，血缘的凝聚，家族式的经济组合就在所难免。 二、在我们中国，家族血缘性对群体的强大粘结力不可忽视. 在我们中国，以家庭和家族的形式组织经济已延袭了好几个朝代，就是社会主义的今天，在强调一大二公的计划经济年代，也深深地罩着家庭的阴影。所以在我们中国，人们中的血缘性有着难以割舍的深远渊源，目前再也没有比血缘的粘结力那样坚强有力、根深蹄固，牢不可破。在家族式企业里，厂长的大多数同时也是族里有名望的人，所以厂长的意志、愿望、行为已成为全员生命的寄托，力量的象征，置生死的希望，所以往往是不用较多的动员就可以把全员聚在自己的旗下，成为奋发向上的力量。其投入精力的真实性、行为的可靠性、聚合的真诚性、力量的凝聚性是目前任何其它企业难以匹比的，所以，我们中国的经济学理论决不能挠开血缘经济成份的。 三、我国是个幅员辽阔的国家，我们发展经济不可能指望某一种模式或某种渠道进行。不管是以那种模式和渠道去营运企业，都有其利弊。我国有12亿人口，约有4亿个家庭，4亿个家庭户主组织自已的成员起来独立自主、富有创造性地发展经济，这将形成一个强大的经济建设领导力量，中国的富强将是势不可挡。我们应大力推行多渠道、多层次的发展经济战略，发挥各种经济成份的互补性、渗透性和促进性，而不是人为地在各种经济成份之间划等级。
企业战略如何推进民营中 小企业外向国际化发展 Ting Bao was revised on January 6, 20021
★★★文档资源★★★ 摘要：伴随着世界经济一体化的发展，我国的民营中小企业也在逐步地走向世界。本文首先回顾了民营中小企业及其外向国际化的发展历程，以此总结出民营中小企业的五大特点；并在此基础上，针对在我国民营中小企业外向国际化发展中存在的问题，提出了相关对策建议。 关键词：民营中小企业外向国际化国际化方式 民营中小企业外向国际化发展历程 中小企业是拉动经济增长的重要力量，其数量占工业企业总数量的%，创造了工业总产值的2/3、产品销售额的%、提供了高达%的就业岗位。而在中小企业总数量中，民营企业占到了%，它们对拉动经济增长和吸纳社会就业做出了突出贡献，如表1所示。从表1中可以看出，民营经济在GDP中所占比重越来越大，呈逐年上升趋势。 新中国建立之初，沿海有些民营中小企业维持着与海外企业的经贸联系，从这个意义上来说，当时有些民营中小企业是存在一定的外向国际化特征的。改革开放以来，越来越多的民营企业开始尝试国际化经营,出口和对外投资增长迅速，民营企业出口对我国经济增长的贡献不断上升，具体数据见表2。从表2可以看出，2000年以来，民营经济出口的增长率超出了国有经济出口的增长率，成为拉动我国出口增长的主要力量。 我国民营中小企业的特点 规模较小，在市场竞争中处于天生弱势。工业行业中的民营中小企业资产总额一般在4亿元以下，批发和零售业中的民营中小企业销售额一般在亿元以下，住宿和餐饮业中的民营中小企业销售额一般在亿元。因此在市场竞争中，它们既无法同资金雄厚的民营大型企业分庭抗礼，也无法同具有国家背景的国有企业平分秋色，处于天生弱势地位。 集中于劳动密集型产业，采用低成本竞争方式。受自身规模的****，民营中小企业一般集中于劳动密集型产业，主要产品为居民日用消费品、纺织品和普通的小五金、小家用电器等。这些产品的生产成本较小，技术含量低，易于进入和模仿。同时，它们一般采用量多价廉的低成本竞争方式，靠低价格取胜，产品质量有时难以保证。 经营灵活，转换业务较易。民营中小企业虽因规模较小而在市场竞争中处于天生弱势，但在某种程度上规模小也恰恰成为其经营管理中的优势。所谓“船小好掉头”，因为规模小，企业组织管理简单，使得民营中小企业经营灵活，转换经营业务比较方便，能够快速、敏捷地抓住商机，把握机遇。 多采用贴牌生产方式，没有自有品牌。民营中小企业一般进行贴牌生产，很少创立自有品牌，这导致民营中小企业的营利空间很小。如温州是名副其实
传统产业中小型私营企业走向国际化经 营 --东艺鞋业的成长历程 60年代以来，随着各国对外投资的增长和国际贸易的开展，工商企业的国际化经营已成为一种潮流，特别是跨国公司的国际市场营销活动，其规模和范围更是日益扩大。自改革开放以来，我国的国际贸易得到了空前的发展，成为了促进国民经济增长的重要方式之一。与此同时，我国企业的国际市场营销活动也得到了极大的发展，众多企业纷纷走上了对外经营的道路。近年来，随着我国国际化进程的加快，越来越多的企业一方面在思考"狼来了"的威胁，另一方面也更多地在积极挖掘"春天"到来以后的机遇。显然，在当前世界经济一体化的大背景下，企业的市场范围必将不再限于国内，需要在更广阔的国际市场上寻求新的生存空间和发展机会，但也必将面临着更为复杂的营销环境和更趋激烈的市场竞争。为此，对我国自改革开放以来已成
功走出国门并打人国际大市场的企业的国际营销活动进行详细地分析，是极有借鉴意义的。基于这种目的，我们剖析了温州东艺鞋业有限公司（以下简"东艺鞋业"或"东艺"），因为东艺是一家通过国际市场营销而获得企业快速发展和成功的企业，而且它身处我国的传统产业，它的成功为我国众多身处传统行业的小企业冲出国门、走向世界提供了宝贵的经验。 东艺鞋业的前身，是成立于1986年6月的温州东风工艺皮鞋厂，当时的注册资本只有4．6万元，十来个职工，日生产皮鞋20多双，产品无名无牌，仅是一个家庭小作坊。随着改革开放的不断深入，东艺凭着一股执著追求的信念和敢为天下先的精神，开创了东艺闯天下的成功"五步"之路。首先，东艺敢向计划经济发起冲击，坚决打破"票券"销售的枷锁，力争走自产自销的营销之路，极力把产品推向市场。目前，东艺鞋业已建立了庞大的营销网络，并形成了自己独特的营销模式--"外销为主，内销为辅，内外结合，两腿走路"的格局，出口外销量为全国同行业之首。其次，东艺敢于打破单一所有制的陈规。1991年9月，东艺引入外资，成立了东艺鞋业有限公司。经过增资扩股，注册资金增至60万美元，总投资额达85万美元。目前，东艺鞋业已经改变了过去上无片瓦、下无立锥之地的困境，拥有了2万平方米的厂房，固定资产高达1．l亿元。第三，东艺敢向传统工
企业成长三个阶段的目标与任务 企业成长的第一个周期至少可以分为“初创期、学习调整期、快速发展期、相对稳定期”。 ?初创期 o基本目标：尽快实现盈亏平衡、争取正的现金流。 o主要任务： ?是千方百计活下来，不要被市场所“消灭”； ?是千方百计合法积累资金； ?是选择一个适合新创阶段的企业管理体制； ?是培育某些方面的资源优势； ?是发现有可能在哪些方面形成自己的核心能力。 o需要特别注意：创业者要有意志力；周期性评估企业的财务能力； 尽可能与他人结盟。 ?学习调整期 o主要目标：建立快速发展的基础。 o主要任务： ?选择和培育主导业务； ?围绕主导业务，选择适当商业方式，维持正的现金流； ?围绕主导业务，强化企业在某些方面的资源优势； ?围绕主导业务，强化企业的核心能力； ?围绕主导业务，优化企业组织结构和管理模式。 ?快速发展期 o基本目标：抓住机遇、寻找突破口、快速发展。 o主要任务： ?发现并抓住新的商业机会； ?再次明确、准确定位； ?充分发挥前一阶段培育的资源优势和核心能力，努力成为所 定位市场领域的“小霸王”。 ?相对稳定期 o基本目标：稳健经营、持续发展。 o主要任务： ?实施差别化战略； ?实施基于价值链的管理； ?努力成为行业市场上某一方面的主导者。 ?企业成长第一周期三个拐点如下图所示：
三个拐点到来的标志 o拐点一标志：经过“初创期”的磨练，新创企业已有了较为稳定的正的现金流，但企业组织或经营模式还不适应市场要求。 o拐点二标志：经过“学习调整期”，新创企业已在一段时间内维持着较为稳定的正的现金流，核心团队与企业体制已趋于稳定，掌握 了快速增长需要的资源，形成了明显的核心能力，且发现了新的市 场机会。 o拐点三标志：经历了一段时间的“快速发展”之后，企业的资源优 势已发挥到极限，且近期没有发现新的更好的市场机会。
中国家族式企业的出路建议 1.建立现代企业的规范管理体系 中国家族式企业应该坚定地致力于建立一个现代企业的规范管理体系，这是我这几年在全国讲课讨论的最多的一个课题——管理的规范化。 2.建立现代企业的公司治理结构 坚定地在企业建立现代企业的公司治理结构，不能够是家族长一言堂，而应把董事局、监事局、财务体系、决策机制等建立起来，公司重大问题的决策、公司的财务、公司关键的人力资源管理等由相应机构来完成。 3.建立现代企业的战略规划系统 在中国的家族式企业里，能否建立现代企业的战略规划系统已变得非常重要。很多家族式企业没有发展规划，更谈不上远期的战略规划，这些缺乏纽带以一贯之的企业是不可能长久的。 4.建立有效的集体决策模型系统 任何一项决策都不能由一个人来做出，而应该由集体决策。重大问题通过董事会决定；工作中的问题，应通过问题的分析与决策体系解决，而不应靠某一个人来拍脑袋。
5.建立合理的人力资源管理体系 中国的家族式企业应该建立合理的人力资源管理体系，而不是狭隘地在家族里、亲朋好友里、老乡里找所谓的人才。很多家族式企业在全国有了自己的分公司以后，员工讲的却都是家族的家乡话，表面上看很亲近，但是实际上就会把外来的优秀人才排斥出去。所以人力资源管理体系必须与整个公司的发展接轨，而不是搞乡亲乡党。近亲繁殖最终产生的是弱智群体。这是家族式企业的内伤之一。 6.建立规范和持续的接班人机制 家族式的企业必须要建立一个规范和持续的接班人机制，这个问题在家族式企业和非家族式企业里都存在。在公司里，不管是家族式企业还是非家族式企业，对于一些关键的管理岗位，在绩效考核里一定要有一个非常重要的考核指标，即要求某一个部门的经理或者主任必须在单位时间（比如两年）培养出他的接班人，并且规定接班人的条件和标准。如果培养不出来，那么他的绩效考核是不合格的。当然这里还要包括总经理、董事长的接班人机制。 7.国企改制、私企变革——市场化 国企要改制、私企要变革。总而言之一句话，企业必须市场化。
企业管理四阶段 第一阶段：人治 企业的发展早期阶段，主要靠人治。创业元老极为重要，因为经验关系到未来企业成长的台阶，即能人打天下。 领导人成功靠三条： 第一是眼光，别人看不见的机会我能看得见； 第二是魄力，别人不敢做的事情我敢做； 第三是用人，一个好汉三个帮，自己努力办不到的，可以通过借力办到。在此阶段，商业模式一般为能人模式，即企业的领导人起决定性的力量。 一旦人离开或休假，企业不知该何去何从。因为他是企业的主心骨，所以形成了下属对他决策的依赖性，能人很辛苦，他不得不当个英雄。 第二阶段：法治 法治的根据是流程。流程不是制度，是做事的优先顺序。流程管事，制度管人。制度是做事好坏与奖惩有关的条例。 把最优秀的人的经验提炼出来就是流程。商业模式为系统模式，即依靠流程进行管理。 好的流程有三大特点： 一、是简单化，照着做即可； 二、是专业化，左边写步骤，右边写操作的细节； 三、是标准化，用量化、行为化的语言来进行表述，禁止用形容词、副词、模糊化的语言来进行表述。第三阶段：心治，即价值观，文化 价值观表现在四个层面。 第一是客户满意，管理大师彼得德鲁克讲过，企业存在的目的就是不断的创造客户，只有创造客户才能实现企业的永续发展； 第二是员工成长，如果员工不成长，就不可能实现客户满意的目标；
第三是追求卓越，多出精品，告别粗制滥造，用工匠精神做事； 第四是变革与发展，企业要与时俱进，学会升级。 价值观落地的最好的方法是把价值观变为可以操作的行为和细节，做到流程里面去。 第四阶段：无为而治，即有所为，有所不为 无为而治的境界达到以后，管理者可以放心的休假了。流程能解决的问题，就不要人为去做了，文化能够解决的问题就不要过多的关心了。流程是硬件，教会员工怎么做；文化是信仰，为什么而做。有这两个方面做保障，就可以实现解放管理的目标了。
我国民营企业营销国际化问题与策略- 摘要：由于我国加入WTO后国际市场壁垒的减少，民营企业有了更多的机会在全球发达的消费市场中展示实力和发展自己的事业，实现跨国经营。然而事实上，我国取得国际营销成功的民营企业并不多。由于自身经验不足，对国际营销缺乏头绪，盲目上阵从而导致失败的大有人在。本文分析了民营企业国际营销中存在的一系列问题，结合现代国际市场营销理论，提出我国民营企业国际化营销的对策方法，并以此指导广大的中小民营企业实现成功的跨国经营。 关键词：民营企业;国际营销;策略 改革开放以来，民营经济在我国得到了巨大发展，在整个经济中显现出越来越大的辐射力，是中国企业未来决战世界市场的中坚力量，民营企业已成为经济结构中重要的组成部分。发展与壮大了的民营企业不断在国际市场上崭露头角，逐步成为跨国经营领域的一支重要力量。尽管民营企业对外投资起步时间较晚，但近年来民营企业海外投资步伐明显加快，在对海外投资过程中，国际营销策略已经成为企业经营成败的关键，但是，目前很多民营企业尚缺乏国际营销方面的经验，对国际营销一知半解，没有科学的战略规划。 1民营企业国际化营销中存在的问题 1.1缺乏科学的国际营销规划由于目前很多民营企业没有足够的实力去进行国际营销，所做的大部分是外贸出口，产品一旦交出去企业就不会去关注目标市场的反应，缺乏长远科学的国际营销规划和设计。有时企业虽然已经迈出国际营销的步伐，但大都只是一时热情，凭企业主喜好选择目标市场进行投资，或者
面对名目繁多的展会，没能选对其中适时、适度与企业营销计划相匹配的展会，盲目参展。由于这些营销规划没有一个具体实施过程，缺乏科学合理的规划，往往进行到一半就中断了，对企业资金、人员、技术都是一种浪费。根源是民营企业家普遍缺乏国际营销经验，往往凭一时的冲动，认为与其慢慢规划，不如快马加鞭，先入为主，这种短视的行为最终尝到的只有苦果。另外一方面，，对国际营销理论认识深度也不够，不太重视企业的长远发展。 20世纪70年代，全球兴起了一股多元化浪潮。80年代，民营企业也跃跃欲试，希望多元化经营能够开拓企业新的发展之路，进入20世纪90年代后，民营企业因多元化经营而失败的例子却屡见不鲜。如中国的巨人集团，曾因其桌面排版印刷系统的超高增长而创造了奇迹，但涉足房地产和生物制药后，却因经不住1997年的经济滑坡而以倒闭告终。又如日本索尼公司斥资数十亿美元收购好莱坞哥伦比亚电影公司，希望籍此进军电影业，但最后却损失了数亿美元。可见，多元化的路子，并非想象的那么好走。笔者认为，有必要对民营企业在国际营销中产品多元化战略进行分析：我国民营企多数属于中小企业范畴，以这样的企业基础去搞多元化经营，客观条件不具备，而企业本身爱跟风，弄个集团就想多元化，不管了解不了解，脑子一热就进入，什么都想干，结果什么都干不好，弄得主业不主，使整个企业陷入困境或导致破产。民营企业许多方面才刚刚起步，它的产品的竞争能力比之跨国企业绝对不行，在自身主营业务未稳时就盲目地进行多元性，造成了资源不足、浪费，影响了主业的市场开拓，相反，专一化才是民营企业正确的道路。 1.3品牌推广战略落后
企业发展理论(三):生命周期理论 1.生命周期理论的流变 自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。 邱吉尔(Churchill，1983)、奎因(Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989，1999)等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。企业生命周期阶段的划分有多种不同的方法，其中影响最大的当属艾迪斯的分法。艾迪思将企业生命周期分为三个阶段十个时段。三阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”。其中，成长阶段包括了孕育期、婴儿期和学步期三个时段；再生与成熟阶段包括了青春期、盛年期和稳定期三个时段；老化阶段则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期四个时段(见图1)。 各种企业生命周期理论的共同点是，把企业看作一个活的生命体，即心智、躯体、精神一应俱全的生物法人，从企业生存发展的角度，深入考察企业从创立、成长到衰亡的全部过程，动态评价企业成长各阶段的特点及对策，探讨企业生命演进过程中呈现的阶段性及成长与老化衰亡的关键因素和深层原因，揭示企业持续成长的规律，寻求企业长寿之道和修炼途径。认识企业生命周期的规律，是为了认识了企业生命周期各阶段的特征和可能出现的问题，从而知道如何避免或尽量减少问题和解决问题，使创业企业健康发展，以最佳姿态进入盛年期；通过一定的途径和措施延长盛年期，延缓企业衰退期的到来，从而使企业获得高质量的生命。但有几点值得注意，一是企业作为人工组织与自然界的生物在生命决定机制、进化机制上存在本质上的差异，其演变尽管具有一定的规律性，但它不一定按照生物体的生命演变规律进行。比如，企业生命的发展有时可能倒退回某阶段，这种现象在生物界不会出现。二是企业作为一个同时具有生物特性和社会特性的开放复杂系统，其发展在各种因素交互影响下，表现为一个从孕育、创立、成长到成熟、变异的动
家族式企业管理的弊端 家族式企业以家族文化为纽带，所谓家族文化，就是以血缘关系、宗族关系为基础，以血缘关系或族人的价值观为核心，而形成的一个群体。家族文化在企业创业初期曾有过许多积极的意义，但随着企业的进一步发展，企业必须突破家族文化带来的发展瓶颈，从而使家族文化成为企业有益的组成部分。 家族式管理的弊端 1.乏人才培训计划 私营企业老板认为对员工培训投入大量资金不划算，这些企业便实施现用现招、不行再招的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出;原有的上不去，新招的又大多不适应、力 不从心等。当今市场经济的发展日新月异，对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求，从人才的角度来说，必须要不断地学习和实践才能适应市场的发展。但家族企业部分老员工价值观念、思想的陈旧，从而导致员工的素质和技能普遍不高，难以适应市场经济发展的要求。 2.家族式管理制约了用人机制 企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。企业内部的家族式管理把选人、用人限制在家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良好的组织架构。因此，在解决问题时，难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。 3.家长独裁造成企业决策失误
一些民营企业在打拼创业成功后,“家长”们盲目自信,刻意树立绝对权威,听不进意见建议,还仅是凭着自己前些年打拼的经验,在决策上个人独裁，主要靠个人感性认识和有限的经验来管理,而企业发展后,这些曾取得成功的经验可能不是财富而是包袱。这种独裁决策有着较强的随意性和不规范性,决策权、行政权甚至监督权都掌握在一个人手里,没有权力制衡与监督,决策风险增大,一旦在重大决策上造成战略失误,企业就可能衰落。 他们能够抓住改革开放的大好时机，自已成立企业，并取得成功。但由于他们的素质不高，并且中国的经济环境亦在不断的变化，使他们难以根据市场的变化及时作出决策，往往延误商机。 4.缺乏高级管理人员和高技术人员 民营企业中的工作人员基本上是本科以下的学历，高科技人员严重缺乏。基本上，技术人员不具备高层次的理论知识，而是自学徒开始作起，从老的技术人员学习各种经验，积累了一定的经验后就成为技术人员。管理人员班组长也是从工龄较长的员工里提拔，这些所谓班长由于学历太低，缺乏完整的管理知识，在小的方面可能胜任有余，但一遇到重要的难题就很可能束手无策。 5.制度形同虚设使得奖惩制度难以执行 制度的形同虚设是相当一部分民营企业的一大弊端。据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。 6.企业文化缺失造成企业凝聚力不强 由于历史原因及条件所限，改革开放初期创业的企业主，
浅谈企业发展的四个阶段 中国经济日益发展，市场形式也变得更加严峻。面对如此现状，企业如履薄冰，如果能够应对市场风云、抓住用户痛点则能在同行中占有话语权，一旦管理稍有不善，就会陷入泥潭。所以企业的发展至关重要。 纵观中国企业大体可以分为四个阶段： 一、初创期 初创期，基本就有22%的企业面临破产。这个阶段，企业的目标就是生存，像公司管理，流程、制度建设这些外在的东西，都不是很现实。当然企业的培训应该主要以业务和销售为主，重点就是要保证企业的生存。 二、成长期 在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了快速发展的阶段。 在这个阶段会遇到两个问题：一是企业进入到初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。另一个问题就是，老板的战略很好，但是员工的能力却跟不在。 要想变成一个很强的团队，管理者就要学会发现员工的特长，让其在适合的岗位发挥出更大的力量。同时一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。
所以，当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，如何不要亲自主刀，而是指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。 那这个时候外部的培训是最好的方法，这个阶段的培训以管理类培训(包括通用能力、变革管理等)和全员培训为主。 三、稳定期： 基业管理基本实现规范化。这个阶段就是企业需要找到一个蓝海，保持持续稳定发展。在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。 四、衰退期/持续发展： 上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。这是把企业管理的粗放转变为精益化过程，包括：组织的流程化运作、精益化制造、文化型组织、自主化组织、核心竞争力、扁平化组织等、知识管理等。 企业从创业初期到基业长青大体就分为这四个阶段，市场的大形势无法改变，企业唯一能做的就是在学会适应市场变幻的同时，找准企业的发展方向，将内部的管理形成一道有力的防线。从而确保企业的基业长青。
浙江民营企业国际化SWO T 分析及对策研究 董伟统 （浙江经贸职业技术学院，浙江 杭州 310018） [摘要]通过对浙江民营企业国际化进行SWOT 分析，发现浙江民营企业国际化优势同劣势并存，机遇与挑战同 在。 为保障浙江民营企业国际化战略的有效实施，需要政府、企业和社会中介组织三个层面共同努力。政府及相关机构应顺应形势，建立和规范服务支持体系，建立健全法律法规支持体系，发展和完善金融支持体系，建立健全信息化支持体系；积极发挥企业的主观能动性，培育和提升企业的核心竞争力；积极发挥社会中介组织的独特作用。 [关键词]浙江民营企业；国际化；SWOT 分析；对策[中图分类号]F470 [文献标识码]A SWOT Analysis and Strategy Study on the Internationalization of Private Enterprises in Z hejiang DONG Weitong Abstract:Analyzing with SWOT approach,the author finds that with respect to the internationalization of private enterprises in Zhejiang,strengths coexist with weaknesses;opportunities appear along with challenges.To ensure the effective implementation of the international-ization strategy,efforts should be put together by the government,enterprises and the society.The government and the relative departments should adapt to the trends;build and regulate a supporting service system;establish and complete a legal supporting system;give full play to enterprises'subjective initiative,fostering and promoting enterprises'core competitiveness;have intermediary organizations play their u-nique role. Key words:private enterprises in Zhejiang,internationalization,SWOT analysis,strategies [收稿日期]2012-03-09 [作者简介]董伟统(1971-)， 浙江杭州人，浙江经贸职业技术学院副研究员。研究方向：贸易与经济。[基金项目]浙江省社会科学界联合会研究课题成果(2011N075)。 SWOT 分析就是指企业在选择发展战略时，通过对企业内部的优、劣势和外部环境的机遇与威胁进行综合分析，对备选战略方案作出系统的评价。SW 分别代表优势(Strengths)与劣势(Weakness)，OT 则分别代表机遇(Opportunities)与威胁(Threats)。在此，我们对浙江民营企业国际化进行SWOT 分析并提出响应的对策。 一、浙江民营企业国际化SWOT 分析 (一)浙江民营企业国际化优势 1.经营灵活优势。浙江民营企业大都属于中小型企业，一般内部管理层次少，信息沟通方便，反应敏捷，经营灵活。 而且由于绝大多数中小企业生于市场经济，长于市场经济，所以，它们历史包袱较轻，在经济体制转轨过程中面临的阻力和困难较少。当前，国际贸易日益向交货期短、花色品种多、批量小、价格灵活等方向发展。这种特点十分适合浙江民营企业发挥其“船小好掉头”的长处，根据国际市场细分、小额、快捷、及时化的 要求以及市场需求的变化来迅速调整其产品结构和经营方向。 2.产业集群优势。浙江民营企业主要集中在第二产业和第三产业，在第二产业中主要集中在制造业、采掘业和建筑业，在第三产业中主要集中在商业餐饮、社会服务业、交通运输业和房地产业。浙江各地政府根据自身优势培养龙头企业带动地方经济，相对形成产业集群，表现为区域经济。如杭州装备制造业产业集群、萧山化纤纺织产业集群、嵊州领带产业集群、温州鞋业产业集群、诸暨大唐袜业产业集群、义乌饰品产业集群、安吉椅业产业集群、富阳造纸产业集群等。民营企业通过“家族制+产业集群”达到强势企业目标，实现了做大做强。 3.专业市场优势。专业市场跨国经营对浙江民营企业的商品国际化、 市场国际化和生产国际化带来促进作用，已成为浙江民营企业产品出口的“桥梁”。著名的义乌小商品城，国外公司常驻机构已有160多个，每天有 第2012年第4期（总第395期） 商业经济 SHANGYE JINGJI No.4，2012Total No.395 [文章编号]1009-6043 （2012）04-0046-0346--
家族式企业定义 什么是家族式企业？国际上有很多定义，家庭企业基本上具有以下几方面的特征： ◆由某一个家族控制企业的全部或大部分的股权； ◆家族控制着企业重大问题的决策权； ◆企业所有重要的职务都由家族成员担任。 人们把具有这种特征的企业都称为家族式企业。 2.泛家族式企业 还有一种企业叫泛家族式企业，它是由乡党、同学组成的企业。同时，有明显派系、圈子的国有企业，也是一种泛家族式企业。 家族式企业的类型 1.纯粹的家族式企业 这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。 2.传统的家族式企业 传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。 3.现代的家族式企业 现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。 家族式企业的特性 ◆股权完全集中在家族成员手中； ◆权力高度集中在家族家长手中； ◆家族成员在企业担任重要职务； ◆七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳； ◆董事长总经理文化即企业文化。 总之，家就是企业，企业就是家；家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个人特色。 家族式企业的优势 1.决策效率高 家族式企业创业初期成员间信任程度高，家长的权威使公司决策速度快，沟通成本低，决策执行有力。 2.工作效率高 有关专家曾做过一个调研，发现在中国的一些国有企业中，员工每天大约只有15%的时间在为公司创造效益，20%～25%的时间在等待工作，20%的时间无所事事，20%的时间在做损害公司的事情，但这种情况在家族式企业中绝难发生。 根据有关部门的统计，一些国有企业的员工往往只发挥了大约15%的能力，而家族式企业的个人潜力往往可以发挥到80%～90%，甚至达到120%，这是非家族式企业永远都无法企及的，这也正是家族式企业的核心竞争力。 3.奉献精神强
1 南方论刊·2012年第8期 经济观察 企业国际化经营是指企业为了寻求更大的市场,寻找更好的资源、追逐更高的利益,所进行的超越一个国家的界限,向国外拓展从事生产、销售、服务等相关的活动。随着经济全球化的发展,中国经济日益融入世界经济。中国企业的国际化经营也越来越受到重视,这不仅仅是大企业和大公司的专利,占绝大多数的中小企业也应朝着企业国际化经营的目标发展,更应该成为国际化经营的重要主体。浙江省外向型经济持续快速增长,中小企业也得到了蓬勃发展,在促进经济增长、增加就业等方面发挥了重要的作用。然而,随着经济全球化趋势的加强以及其他因素的影响,浙江中小企业在开展国际化经营的过程中往往比大企业面临更多的风险和挑战,必须适应社会发展的趋势,从自身的实际情况出发,结合已有的经验,制定相应的战略,发挥优势,提高自身竞争力,在激烈的国际竞争中取得更好的发展。 一、浙江省中小企业国际化经营的SWOT分析 SWOT分析是一种企业战略分析方法。[1]它指企业在选择发展战略时,从企业的自身条件出发,针对企业的优势和劣势,以及企业所面临的外部机遇和挑战进行综合分析,从而对备选的战略方案做出完整而系统的评价。 (一浙江省中小企业国际化经营的自身优势(S分析 1、较好的经济基础。浙江拥有较好的工业基础,以轻工业、制造加工业为主。尤其是改革开放以来,浙江省的外向型经济呈现出超强的活力。国家先后批准建立了宁波经济技术开发区和保税区,杭州高新技术开发区,温州经济开发区和萧山经济技术开发区。截止2008年底,浙江与世界上近230个国家和地区建立了直接的经济贸易关系,在美国、日本、英国、德国、巴西、墨西哥、多哥等国家设立了贸易公司或办事处。[2]
杜邦公司的十条安全理念 （1）一切事故都可以防治； （2）管理层要抓安全工作,同时对安全负有责任； （3）所有危害因素都可以控制； （4）安全地工作是雇佣的一个条件； （5）所有员工都必须经过安全培训； （6）管理层必须进行安全检查； （7）所有不良因素都必须马上纠正； （8）工作之外的安全也很重要； （9）良好的安全创造良好的业务； （10）员工是安全工作的关键。 第一阶段自然本能反应 处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为： (1)依靠人的本能——员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。 (2)以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。 (3)将职责委派给安全经理——各级管理层认为安全是安全管理部门和安全经理的责任，他们仅仅是配合的角色。 (4)缺少高级管理层的参与——高级管理层对安全的支持仅仅是口头或书面上的，没有或很少有在人力物力上的支持。 第二阶段依赖严格的监督 处在该阶段时企业已建立起了必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层对安全责任作出承诺，但员工的安全意识和行为往往是被动的，表现出的安全行为特征为： (1)管理层承诺——从高级至生产主管的各级管理层对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导。 (2)受雇的条件——安全是员工受雇的条件，任何违反企业安全规章制度的行为可能会导致被解雇。 (3)害怕／纪律——员工遵守安全规章制度仅仅是害十白被解雇或受到纪律处罚。 (4)规则／程序——企业建立起了必要的安全规章制度但员工的执行往往是被动的。 (5)监督控制、强调和目标——各级生产主管监督和控制所在部门的安全，不断反复强调安全的重要性，制订具体的安全目标。 (6)重视所有人——企业把安全视为一种价值，不但就企业而言，而且是对所有人包括员工和合同工等。 (7)培训——这种安全培训应该是系统性和针对性设计的。受训的对象应包括企业的高、中、低管理层，一线生产主管，技术人员，全体员工和合同工等。培训的目的是培养各级管理层、全体员工和合同工具有安全管理的技巧和能力，以及良好的安全行为。 第三阶段独立自主管理 此时，企业已具有良好的安全管理及其体系，安全获得各级管理层的承诺，各级管理层和全体员工具备良好的安全管理技巧、能力以及安全意识，表现出的安全行为特征为： (1)个人知识、承诺和标准——员工具备熟识的安全知识，员工本人对安全行为作出承诺，并按规章制度和标准进行生产。
家族式企业经久不衰的五大特征 家族式企业要做到 经久不衰，关键是要采 用专业的管理模式，并 努力使家族能始终保持 企业主的地位。 家族式企业往往是 一种被忽略的所有制形 式。然而，家族式企业 无所不在：从社区周围 的夫妻店，到数百万支 撑众多经济体的中小型 企业，再到宝马、三星 和沃尔玛等家喻户晓的 巨头，到处都能见到家 族式企业的身影。在标 普500指数所涉及的全 部企业中，有1/3是家族式企业;在法国和德国的250家最大型企业中，有40%为家族式企业。所谓家族式企业，就是一个家族拥有企业的大多数股份，可以影响企业的各种重大决策，尤其是董事长和首席执行官的选择。 在完成最初的创业并进入扩张阶段后，家族式企业往往会在经营和治理方面遇到一些特殊的挑战。比如，接替创始人的一代代继任者可能并不善于经营，但仍然牢牢把持着企业经营者的位子。随着家族式企业一代代延续，家族中股东的数量将成倍增加，而真正在企业中效力的却少之又少，因此，不能理所当然地认为家族式企业始终会致力于保持自己的企业主地位。实际上，在家族式企业中，家族的企业主地位能够延续三代的还不到30%。 要确保企业获得成功以及家族的发展壮大，家族式企业必须克服两个相互交织的难题：一是实现卓越的经营业绩，二是努力使家族始终保持企业主的地位。为此，家族式企业必须在五个方面均表现优异，并使这五个方面协调一致：在家族内部保持和谐的关系并了解家族应如何参与企业的经营;建立一种既能够为发展提供充足资本，又可使家族有效控制企业核心事务的所有权结构;对公司实施强有力的治理并建立动态的业务组合;对家族的财富进行专业管理;设立慈善基金，使家族价值观得到世代传承(见图1)。 家族 有许多因素可导致家族式企业走向没落，比如家族内部发生利益冲突、裙带关系导致管理不善，以及因权力继承问题而引起内讧等。鉴于此，有必要对家族成员作为股东、董事会成员和管理者的角色进行规范，这样会有助于避免上述隐患。 延续很多代的大型家族式企业，都渗透着一种很强烈的使命感，以确保其对企业的所