1.目的
为提高集团成本管理水平,形成分工负责、有机协调的成本管理体系,
特制定本管理指引。
2.范围
本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系,适用于万科
集团所属各地产公司。
3.职责
3.1万科集团成本管理委员会负责本管理指引的制订、修改、指导、解释与
检查落实,集团财务管理部成本组负责有关具体对接事宜。
3.2万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。
4.方法与过程控制
4.1 责任成本体系释义
4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程,各个专业过程所确
定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。
4.1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地产成本管理依
赖于各环节之间有机协调与配合。
4.1.3 万科责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术
经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。
4.1.4 万科责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通,形
成分工负责、有机协调的责任成本体系。
4.2 责任成本体系组成要素
4.2.1责任主体:以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主
体,在各业务环节区分主导部门和配合部门。
4.2.2 责任范围:建造成本按发生程序划分责任部门,建造成本以外按成本项
目划分责任范围。
4.2.3 责任目标:按公司成本管理宗旨:以经济合理性最大的成本提升产品的
竞争力,并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经济
合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。
4.2.4 反馈指标:以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性,
单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。
4.2.5 评价部门:及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上,
就各责任成本管理结果是否经济合理,是否符合成本管理宗旨,发表评
价意见,并形成系统的项目责任成本分析报告。
4.3 责任成本体系的范例
上表供各公司建立责任成本体系参考用,其中:责任成本范围至少应包括上述划分范围,但可作更明细的划分。
4.4 责任成本体系建立程序
4.4.1 由公司总经理牵头,成本管理部具体组织,按本指引划分责任成本范围,
确定责任主体和配合部门,并进一步细分职责;
4.4.2 各公司可可根据本指引选择、调整具体反馈指标,可自行协商确定反馈
指标的合理区间。
4.4.3 经各部门讨论、总经理批准,整理形成适用于本公司的“责任成本管理
办法”,报总部备案;并在公司内作普及宣传和具体执行;
4.4.4根据本公司管理能力和项目情况,制定适用于本公司的阶段性目标,
譬如:
公司司成本管理部会同财务管理部按项目定期公布“责任成本考核报
告”,并抄报集团成本管理委员会。
5.支持文件
VKCW03-23-F1《成本指标明细表》
体系建设
体系建设
体系建设
中小企业质量成本管理的现状与分析 【摘要】在市场竞争激烈的环境下,如何保证工程质量又可以有效控制成本,成为企业立足之本。目前,我国中小企业在质量成本管理方面还存在很多问题。文章通过对中小企业质量成本管理现状进行阐述,对其原因进行分析,提出了加强企业质量成本管理的措施,中小企业只有加强质量成本管理才能在市场竞争中立于不败之地。 【关键词】质量成本管理现状分析加强措施 1 前言 工程质量是企业的生命,更是企业立足于市场竞争的关键,如何保证企业产品质量则成为企业的重大课题。随着建筑行业竞争日益激烈,材料价格波动,以及其他种种不确定因素的影响,都使施工企业的工程项目运作处于非常严峻的环境之中,我国中小企业在质量成本管理方面还存在跟多问题。 2 质量成本的含义和内容 质量成本最早是美国的质量管理专家费根堡姆 (A.V.Feigunbaum)提出的。他指出,质量成本是企业为了保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及因未达到质量标准,不能满足用户和消费需要而产生的一切损失。上述二
者之和即为企业的质量成本。他一般分为四大类:1)预防成本;2)鉴定成本;3)内部故障成本;4)外部故障成本。其中预防成本和鉴定成本统称为质量管理成本,内部故障成本和外部故障成本统称为质量故障成本。 3 当前中小企业质量成本管理现状和分析 3.1 质量成本管理现状 由于中小企业自身的特点和发展的不平衡,在质量成本管理方面还处于初级阶段。在企业内部,质量成本意识落后。管理阶层和员工没有重视质量成本的管理,质量成本普遍较高,质量成本构成不合理。一是忽视产品的质量,只求产量。二是不惜工本,片面追求“高质量”.不讲效益,脱离实际需要。 3.2 原因分析 1)企业管理阶层经济观念淡薄,质量成本意识不强。企业只管产量,对产品质量要求不严,没有充分认识到质量、成本、效益三者之间相辅相成的关系。 2)中小企业职工素质低.没有现代质量管理的观念和知识。在企业的生产过程中,每个职工都要通过不同的方式参与质量管理活动。但是,由于中小企业在这些方面支付的费用有限.使得职工的技术水平与企业的管理能力处于较低水平,这在很大程度上加大了总体质量成本。 3)中小企业的技术落后,没有现代化的生产装备。原
【成本管理论文】企业全面成本管理研究 (共3830字) 摘要:从改革开放以来,我国社会的发展日异月新,中国特色社会主义建设取得了令人瞩目的成绩,近些年来,企业不断展现出不凡的创新力,逐渐涌现出了许多不同的企业管理方法,其中全面成本管理就是其中能够体现企业价值的一种管理方法。由于我国企业之间的竞争愈演愈烈,全面成本管理能有效降低企业投资风险,提升企业的管理质量,实现企业的稳定发展,让企业有足够的市场竞争实力,在市场竞争中占据有利地位。本文就以企业加强全面成本管理过程中出现的问题进行汇总,并针对这些问题提出解决对策。 关键词:企业;全面成本管理;成本控制;监督体系 一、企业加强全面成本管理的意义 企业是国家的经济支柱,有效地推动我国企业经济发展对提升我国综合实力起到重要影响,而在推进我国企业进步的管理模式中,全面成本管理是一种极其有效的管理方式。建立和实行全面成本管理能够帮助企业合理、科学地构建企业财务管理体系,而且在体系完善以后,企业可以更合理地配置和优化资源管理,提升企业员工凝聚力及团结力,使企业员工产生一种向心力,有利于企业合理规避风险,使整个企业环境都沿着企业设立的既定轨道前行。由此可见,加强企业全面成本管理是我国当前企业
的重点目标,就要求我国在进行全面成本管理时更加注重科学性和合理性,注重法律制度的建设,提升管理人员对全面成本管理的理解,构建完善的全面成本管理模式。但是,我国全面成本管理依旧存在许多问题,本文就对这些问题进行概述并试图解决这些问题。 二、企业全面成本管理过程中出现的问题 (一)企业管理者对全面成本管理的理解能力不强 在企业发展过程中,管理层是企业的引路人,尤其是在这个强调企业整体性的社会环境下,企业领导层的思想意识直接影响着企业的前景。全面成本管理又是企业发展进程中一个重要的企业管理制度,而我国企业领导层并不关注全面成本管理,对全面成本管理的认知不到位。企业管理层在管理企业时,仅对商品销售部门与生产部门重视,而不对全面成本管理部门进行管理和控制,这样就导致企业无法真正将资金应用到各个部门中,使企业建立了一个没有任何效用的全面成本管理部门,因此,必须要求企业管理层提升自我修养,提升对全面成本管理的理解。企业领导者领导企业的整体前进方向,若不开拓自己的视野,不理解和学习新的全面成本管理方案,就导致管理者无法为企业贡献出自己应有的力量。企业管理层必须要加强自身能力,提高对企业全面成本管理体系的理解,构建一个能够真正为企业服务的全面成本管理部门。 (二)成本管理部门员工的综合素质不足
标准成本管理 标准成本作为一种成本控制方法。体现科学管理的基本思想。主要解 决管理体制、管理方法和手段等方面的问题。在日常管理中。使用标 准成本控制和调节实际的经济活动是一种有效的手段。从管理的角度 来看,增强成本控制要比单纯实行成本计算更为重要。标准成本系统 至今仍是实现成本控制的有效方法。而且它的形成与发展也标志着从 原始意义上的成本计算向成本管理方向更迈进了一步。 一、标准成本的定义 标准成本是指根据已经达到的生产技术水平,在正常经营条件下理应 发生的成本。因而是一种预定的目标成本。以标准成本为基础。把实 际发生的成本与标准成本实行对比,揭示出成本差异。使差异成为向 人们发出的一种“信号”。以此为线索实行分析研究。企业能够进一 步分析差异形成的原因和责任。并据以采取相对应的措施。发扬成绩。克服缺点。实现对成本的有效控制。 二、标准成本的制定 其基本内容是:依据材料、人工、费用消耗标准和价格标准,制订各 生产阶段的标准成本,并用于成本管理的全过程。在企业内部,它是 各车间实现“等价补偿”的价格尺度;在企业外部,它是制订产品销 售价格的最低界线。 标准成本是由会计部门会同采购部门、劳动工资部门、行政管理部门、技术部门及具体生产经营部门等相关责任部门,在对企业生产经营的 具体条件实行认真分析研究的基础上共同制定的。在制定过程中。应 吸收负责执行标准的职工参与各项标准的制定。在制订标准成本时。 一些成本项铟需要确定其数量标准和价格标准,两者相乘后得出成本 标准。即:成本标准=用量标准X价格标准,用量标准包括单位产品直 接材料消耗量,单位产品直接人工工时等标准用量。在制订时,主要 由生产技术部门主持制订。并吸收执行标准的部门和职工参加。价格
施工企业成本控制与管理体系建设(公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素,在调研、记录、初步构思的基础上,再起草、征求意见、讨论修改、完善) 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标: 1、增三效:通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费:材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点,其中材 料费占比最大,人工费重要性居首,机械费反映施工组织的合理性,现场经费是综 合管理水平的见证,周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价:以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定
各个阶段的五个价格,以价格体现效益。 4、以实控虚:实线是目标界限,虚线是预期结果,用动态管理的方法以实线控制虚线, 达到提高效益的目的。 5、成本优化:通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图
三、项目成本管理措施 (一)组织措施: 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各部门、班组所承担的降低成本指标,用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制,由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员,项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施: 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责,制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费,出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。
成本管理体系 长期以来,房地产企业因为行业的高利润,一般都不是十分的关注成本管理,在当前地产新政的形势下,由于政府行为日益规范、市场竞争加剧,加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。 要加强成本管理,必须建立起系统的成本管理系统,对于房地产企业,成本管理系统应包含三个层面的内容,最基础的是成本管理的流程与制度体系,其次是每一个阶段的控制要点和知识积累,第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。 成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系,分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承,从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施,如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言,建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。 一、目标成本管理体系 所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划,目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一,也是编制成本责任考核指标的基础文件。 由于房地产企业自身的特点,地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细,但是房地产工程成本管理要实现主动控制,就要做到“算了以后再做”,而不是“做完后再算”,要实现这个目标,我们就要对房地产工程成本目标进行测算,做到花钱明明白白。事实上,如果有好的方法和成本数据的积累,建立目标成本的并不难。 在实际操作中,目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中,原则上,每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算,这个时候主要是对投资的可行性进行估算,然后随着方案的不断深化,目标成本开始逐渐的准备和细化,到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。 从流程上讲,建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验,测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路,明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系,将单方建筑安装成本分解到各分包工程上,测算各分包工程的单位成本,检讨是否与选材用料标准吻合,如不吻合,调整有关要求或标准,重复上述步骤。
质量成本管理 为什么要参加培训: 1.成品价格市场要求不断降低!原材料与人力成本不断上升的趋势下,要有效地降低企业 的总成本,一味依靠降低采购成本来降本,势必导致供应商与客户两败俱伤!必须从软成本入手,企业质量损失成本数目惊人,如富士康的苹果手机质量事故导致10亿元的损失,但目前没有引起众多企业管理层足够重视,而质量成本就是企业的第一大软成本; 2.据美国质量协会统计,企业显性质量成本一般占总运营成本(不含原材料成本)的25% 以上,而隐性质量成本则是显性质量成本的3-4倍。如果产品成本是企业降低成本的金矿,那么质量成本就是企业降低成本的银矿; 3.如果质量成本控制不好,将可能直接增加了企业的采购成本、产品制造成本、库存资金 占用成本、客户服务成本,而间接导致客户定单的减少和企业品牌的减分,甚至企业的关门或破产; 4.质量成本管理涉及质量管理知识,本课程把复杂的质量管理进行简约化总结,使你能够 抓住质量管理的关键点,扩大你的知识面,并使你能够和质量人员一起参与质量管理; 5.质量成本管理涉及成本管理知识,本课程从成本控制体系的新角度来处理质量成本的管 理问题,如提出支持质量成本核算的“多因多果”成本核算、分析和控制方法,使你能够在掌握质量成本管理方法的基础上举一反三地处理其他方面的成本管理,增强全面成本管理的能力。 课程要解决的问题: 1.如何理解质量成本的四个分类? 2.如何通过会计科目设置正确地核算质量成本? 3.如何判断各部门提供的质量成本的准确率,以保证质量成本数据的真实性? 4.如何建立质量成本的考核指标并深入地分析质量成本,找出存在的质量管理问题? 5.如何建立数学模型定量地计算质量预防成本或鉴定成本的投入效率? 6.如何进行质量成本预算,以及和质量管理人员一起解决所发现的质量管理问题? 7.如何建立质量成本管理流程? 8.如何建立质量成本控制体系,包括编写质量成本管理文件和质量成本分析报告? 9.如何建立质量成本核算系统? 10.认识如何以质量成本的变化来判断质量体系的有效性。 培训特色: 我们注重理论的同时,顾问师将通过大量生动、详实的案例与学员共同分析,使学员轻松的掌握质量成本控制和管理。 参加人员: 总经理、管理代表、财务主管、部门管理人员、成本核算员、统计员、成本管理体系内审员等。 学员背景要求:
CCA2102:《成本管理体系要求》标准官方解释:成本目标 CCA2102:2008《成本管理体系要求》标准官方解释:成本目标 6.3.2成本目标 标准条文 最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立并保持文件化的成本目标。 组织文件化的成本目标应包括计划期内的: a)成本战略目标; b)成本管理目标; c)总成本水平目标; d)单位产品或项目成本水平目标; e)成本动量目标; f)成本水平改进的目标。 成本目标应是量化的和可测量的,并与成本战略方针保持一致。在持续适宜性方面应得到评审、批准和更新(见4.3.3)。 目的和意图 成本目标是成本战略方针的具体体现、落实和展开,也是评价成本管理体系有效性的重要判定指标。本要素条款给出了制定成本目标的要求。 理解要点 ●成本目标(CCA2101:2005标准第2.6.7条)是组织在成本方面所追求的目的。是组织在成本方面、在一定时期内所要努力达到的某一水平的成本指标。组织总成本的目标若按目标利润的口径进行制定(倒推法),就被称之为“目标成本”。即:目标成本= 目标收入–目标利润。 ●最高管理者对成本目标的制定和实现负有责任,应确保在组织的相关职能和层次上建立文件化的成本目标。成本目标应由最高管理者领导成本管理人员制定,并吸收执行这些目标的人员参与,由最高管理者批准发布。成本目标的制定应遵循“先进”、“合理”的原则,确保成本目标符合企业的实际情况。目标在实施过程中要层层分解、落实到位,使全体人员都知道如何为实现成本目标做出贡献。同时组织应增强成本目标的可考核性,并通过各职能和层次成本目标的实现来保证组织总体成本目标的实现。 ●相关职能是指与组织总体成本目标的实现有关的职能部门,如成本主管部门、生产主管部门、财务主管部门等职能部门;相关层次是指与组织总体成本目标的实现有关的不同层次,如公司、工厂、车间、班组等层次。哪些职能需要建立成本目标?是由成本管理的系统性决定的;而成本目标又要分解到要哪一层次?组织则可以根据自身的实际情况来确定。各职能和各层次目标间的关系应符合逻辑,不相互矛盾。 ●组织在各职能和层次上建立的成本目标应形成文件并予以保持。 ●组织制定成本目标时应考虑到: ——法律法规和其他要求。这种考虑主要体现在两个方面,一是成本目标本身是否满足了法律法规、顾客和相关方的要求?二是追求成本目标实现的途径和过程能否满足这些要求?组织在制定成本目标时应充分考虑这两个问题所带来的风险和后果,成本目标本身不得诱导或迫使组织为了实现成本目标而违反法律法规、顾客和相关方的要求。 ——浪费或损失的风险。 ——可选择的管理和技术方案。这种考虑是为了确保成本目标的可行性。成本目标是否能够实现除组织全体人员的努力外,还受组织的管理和技术水平的影响,如果组织可选择的管理和技术方案不能保证成本目标的实现,那么成本目标将失去可行性。所以,在制定成本
某某地产成本管理体系简介 1. 引言 某某地产和某某公司的管理水平高在房地产行业是比较出名的,偶然机会,得到了整套某某地产 的《某某地产项目发展成本管理制度》(2006年版),初看下,某某地产这套成本管理制度并没有复杂或很 超前的管理手段,似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析,这套制度确实系统性很强,有其很多先进的方面。下面是我对这套某某项目成本管理体系的分析,希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 某某地产成本管理文件体系分析 某某地产成本管理文件由一系列文件组成,最高一级是《某某地产项目发展成本管理制度》,下面还有一系列文件,包括管理办法,管理指引、工作程序、单项通知和用表等,将这些文件进行分类后,见 3. 某某地产项目成本管理体系分析 (1)成本管理总思路清晰而且系统, 某某的成本管理总思路:以统一成本科目为前提,以全过程成本管理为主线,以建安成本动态监 控为重点,以建立成本经验数据库为支撑,以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段,构建有效的成本管理体系,不断完善,持续改进。
(2)建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系,相当于统一了成本管理的“度量衡”。某某首先 建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《某某地产房地产开发项目成本科目》, 成本计划、成本管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础,即统一了各层次成本的口径和构成,相当于统一了成本管理的“度量衡”,不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差,而影响成本管理的执行力。 (3)成本组织管理架构合理,各部门对于成本管理的职责清晰,并由发展管理部代表公司进行成本总控。 在总部成立项目成本管理工作小组,小组成员由公司发展管理委员会确定,由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成,负责统领地产业务线的项目成本管理工作,并向公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构,具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区 公司之间的联络等工作。负责下达、审批目标成本,并进行成本监控。 集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部,以及各地区公司对于项目成本各部分(基于成本分解体系)的管理职责清晰。 (4)项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰。 实施全过程目标成本管理,在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段,分别建立成本控制目标,实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行控制,除以上节点外,还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订、主体结构封顶两个节点,到达每个节点时必须进行成本预测或核算,超过成本目标必须上报批准。 对于各个阶段成本管理,均配有相应的表格要求填写上报,下面对于表格专门还有分析。 (5)统一全公司的成本管理方法。 总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定,包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等,地区公司应严格执行。 (6)对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板。 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板,内容细致全面,如上述的《某某地产统一合约安排管理办法》中,对项目合同结构策划内容、报价方式、定标原则、工程量计量管理、造价构成、甲供料确定原则及损耗率确定、工程款支付方式等均有详细的说明或规定。 女口上述的《合约管理工作程序》中,对合同签订后的合同交底、付款、预算、报价、变更、结算管理等工作,均有详细的说明或规定。 (7)配套用表齐全、清晰和细致,形成体系,对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板。各项制度的配 套用表具体如下:
质量成本管理体系的建立和实践 一、质量成本管理体系的建立和实施的背景 在市场经济日益发达的今天,质量对于一个企业的重要性越来越强,产品质量的高低是企业有没有核心竞争力的体现之一,提高产品质量是保证企业占有市场,从而能够持续经营的重要手段,一个企业想做大做强,在增强创新能力的基础上,努力提高产品和服务的质量水平是重要的辅助手段。 质量在今天之所以变得比过去更加重要,是因为市场环境同商品紧缺时代相比,已经发生了根本性的变化,只要能生产出来就能卖出去的年代已经一去不复返了。成功的企业无一例外的重视产品和服务的质量,高层管理人员认识到低劣的质量是它面临的主要问题时,推出了“市场驱动质量”的质量项目,的一个前主席认为,质量改进是当今关系企业生存的问题。 我公司是涉及军工生产的特钢企业,面对市场竞争日益激烈的今天,质量就成为关乎企业生存关键环节。长期以来,我公司各单位在管理活动中都运用了质量成本管理的一些方法,但运用的程度不一样,方法不统一,取得的效果也不同。这种“各自为政”的管理方式对公司质量管理的作用不明显,还可能浪费企业的管理资源。为完善公司质量管理体系,建立统一的质量成本管理体系非常必要。通过建立和实施统一的质量成本管理体系,把管理的触角伸到企业生产经营过程的每个环节,进一步完善公司质量体系,改进产品质量,减少生
产经营过程中由于质量问题所造成的成本损失,逐步提高公司范围内的质量成本管理意识和水平,最终提高公司管理水平和经济效益,从而达到提升企业市场竞争力。 二、质量成本管理体系的建立和实施的内涵 质量成本是指将产品质量保持在规定的质量水平所需要的费用。主要涵盖了预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本四个部分。成本管理是对质量成本进行预测、计划、核算、分析、控制和考核等一系列有组织的活动。 质量成本具有广泛的内涵,它要求功能、成本、服务、环境、心理等诸方面都能满足用户需要,它既适用于有形的产品,也适用于无形的劳务,如服务质量、工作质量、管理质量、决策质量等。因此,现代质量成本不仅反映物质生产部门的质量成本状况,而且还要覆盖非物质生产部门质量管理的效益状况。质量成本除了反映现实的内容外,还应研究反映潜在的和隐含的质量成本支出。 质量成本是个相对的、变化的、发展的概念,它随着地域、时期、使用对象、社会环境、市场竞争的变化而赋予不同的内容和要求,而且随着社会的进步及知识的更新,其内涵与要求也不断地更新和丰富。因此,质量成本作为服务于质量经营和体现产品质量适用性的专项成本,必须保持自身的动态性,随着产品质量适用性的变化而变化。如随着社会文明的进步,现代新型产品必须具有环保、无污染、节能和更高的安全性等质量要求,这都是新型产品质量成本投入新的增长点。
全面成本管理TCM是什么? 做好人力资源,企业无忧 公司经营的核心就是满足客户的同时,获得利益。持续获得利润是公司永续经营之根本。满足客户取决于性能价格比,而价格决策来源于企业经营的成本。要降低企业经营的成本,仅仅依靠经营层及财务人员是不够的。 企业的全面成本管理TCM中要体现成本管理中的“三全性”--全员、全面、全过程,从产品的生产管理组织流程每一个环节,每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工,都能参与到成本管理中;同时,强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合,通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性,来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。推行全面成本管理TCM体系不但要体现“三全性”(全员、全面、全过程),而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。因此,全面成本管理TCM 体系就是:以成本管理的科学性为依据,建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系,并汇集全员智慧,发挥全员主动性,让各部门全体员工自主改善不断降低成本,使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性,谋求在最低成本状态下,进行生产管理与组织运做。 全面成本管理TCM体系包含制度见图1所示: 图1:全面成本管理TCM体系包含的制度示意图 在全面成本管理TCM体系中,标准成本制度是以设计开发、工程技术人员为核心,财务人员、生产管理人员、采购管理人员的协助下完成。它建立在客观、科学的基础上,能事先预知成本,是成本计划的基础核心部分。所谓在客观、科学的基础建立标准成本,就是从企业的产品生产工艺及管理流程角度出发分析成本的方法。我们可以说:“全面成本管理TCM体系的基准是标准成本制度”。 预算体系:企业根据经营班子及企业市场营业部门,对一定时期内产品销售进行预测
优管 成本管理体系 管理的主要目的:以最小的投入获得最大的产出! 第一章、概念篇 第一节、成本的定义 成本是商品经济的价值范畴,是商品价值的组成部分,人们要进行生产经营活动或达到一定的目的,就必须耗费一定的资源(人力、物力或财力),其所耗费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 它有以下几方面的含义: 一.成本属于商品经济的价值范畴。即成本是构成商品价值的重要组成部分,是商品生产中 生产要素耗费的货币表现; 二.成本具有补偿的性质。它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值; 三.成本本质上是一种价值牺牲。它是作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲,甚至从 更广的含义看,成本是为了达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值,在经营决策中所用的机会成本就有这种含义。 第二节、浴场企业成本管理的定义 浴场企业的成本管理是指将企业在经营管理过程中发生的费用,通过预测、决策、核算、分析、控制、考核、审计、成本管理专题等一系列的科学管理工作,以使其得到降低,提高企业经济效益的管理过程。 第三节、浴场企业建立和实施成本管理体系的目的、意义和需要解决的基本问题要素 一.目的 浴场企业通过成本管理体系的有效运行,使成本降到尽可能低的水平,并加以保持,旨在实现利润最大化。 二.意义 浴场企业建立和实施成本管理体系能够更科学、有效地实施成本管理,控制浪费,使企业 持续保持满意的成本水平;进而实现利润最大化,提升企业竞争力,促使企业不断发展;同时,培养了员工的节约意识,更有利于社会的可持续发展。 三.需要解决的基本问题要素 (一)浪费源和提高成本的因素是否得到识别和确定? (二)如何消除或减少这些浪费源和提高成本的因素? (三)是否已经消除了这些浪费源和提高成本的因素? (四)已降低的成本水平是否得到持续的控制和保持? 第二章、实践篇 第一节、成本管理流程图 ↑↓
质量成本 一、质量经济性 质量是经济发展的战略问题,质量水平的高低,反映了一个企业、一个地区乃至一个国家和民族的素质。质量管理是兴国之道,治国之策。人类社会自从有了生产活动,特别是以交换为目的的商品生产活动,便产生了质量的活动。围绕质量形成全过程的所有管理活动,都可称为质量管理活动。人类通过劳动增加社会物质财富,不仅表现在数量上,更重要的是表现在质量上。质量是构成社会财富的关键内容。从人们衣、食、住、行,到休闲、工作、医疗、环境等无不与质量息息相关。优良的产品和服务质量能给人们带来便利和愉快,给企业带来效益和发展,给国家带来繁荣和强大。而劣质的产品和服务会给人们带来烦恼甚至灾难。 二、质量的概念 质量的概念最初仅用于产品,以后逐渐扩展到服务、过程、体系和组织,以及以上几项的组合。 1.质量的概念 质量:一组固有特性满足要求的程度。 从质量的概念中,可以理解到: 质量的内涵是由一组固有特性组成,并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。质量具有经济性、广义性、时效性和相对性。 ①质量的经济性:由于要求汇集了价值的表现,价廉物美实际上是反映人们的价值取向,物有所值,就是表明质量有经济性的表征。虽然顾客和组织关注质量的角度是不同的,但对经济性的考虑是一样的。高质量意味着最少的投入,获得最大效益的产品。 ②质量的广义性:在质量管理体系所涉及的范畴内,组织的相关方对组织的产品、过程或体系都可能提出要求。而产品、过程和体系又都具有固有特性,因此,质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量。
③质量的时效性:由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的,例如,原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎。因此,组织应不断地调整对质量的要求。 ④质量的相对性:组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求;也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求;需求不同,质量要求也就不同,只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。 质量的优劣是满足要求程度的一种体现。它须在同一等级基础上做比较,不能与等级混淆。等级是指对功能用途相同但质量要求不同的产品、过程或体系所做的分类或分级。 2.与质量相关的概念--组织 组织是指“职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施”。例如:公司、集团、商行、社团、研究机构或上述组织的部分或组合。可以这样理解,组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体,安排通常是有序的。 组织可以通过质量经济性管理,确保过程朝满足顾客需要的方向而努力。 首先识别和评审一个组织(如企业)的所有运作过程,然后从识别和监测全部过程成本与识别和监测顾客满意的情况,并各自形成报告,并将报告提交组织的最高管理者进行管理评审。通过评审,评价过程成本、顾客满意的程度和组织的整个经济效益,从中寻找任何改进的机会——包括不合格的纠正和预防、持续改进和全部的新产品与过程。在寻找和确定了需改进或持续改进的项目之后,应对此及相关的活动进行详细的成本和收益的分析。通过分析、比较,确定并提出具体的质量改进活动方法和计划并付诸实施。通过实施后又重复上述的过程,同时识别和监测改进活动过程的实际成本和改进后顾客满意的程度。以此循环。 这里,应注意的有如下几方面: (1)过程成本报告 ①应从销售收入、费用投入或直接劳务等方面进行测算; ②应与质量改进活动的经济性有关的方面进行比较。 (2)顾客满意报告 ①应将顾客满意的监测结果转化为对于决策可以评估的形式(如顾客满意度指数);
医药行业全面成本管理 优胜劣汰是竞争的基本原则,企业要生存、发展就必须拥有自己的竞争优势。不过永恒的一点是,不论企业试图建立何种竞争优势,成本控制都是其达到目的的有效工具。几十年来,不论管理理论如何发展变化,成本控制都是不变的课题,因此向成本控制要效益是企业管理的一个重要着力点。随着信息技术的发展和知识经济的来临,产品的多样化、市场风险的增大,传统的成本管理模式已越来越不适应现代企业的发展。因此在当前医药行业所面临的特定环境下,研究企业成本控制具有重要的现实意义。 本文以现代成本管理理论为基础,为医药行业进行成本管理体系的设计。针对部分医药行业当前成本管理系统不健全、成本控制缺乏科学性和连贯性以及会计工作不规范等问题,提出了构建成本控制体系的新思路,即转换成本管理思路,并根据价值链的基本思想,对药业成本控制体系进行了整体规划。 成本管理现状 中国医药企业大多还停留在传统的成本控制理念上,即只注重生产制造过程的成本控制,而很少将成本管理的范围转向涵盖产品的整个生命周期。在工业经济下的企业,其重复性扩大再生产和知识含量的低下,使得制造成本在产品中占较大比重,其他如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小,因此这些成本在成本核算和管理中不被重视。 就成本管理空间看,现在一般医药生产企业生产成本中直接生产成本比例不高,其中包括原材料、辅料、包装材料以及燃料动力费用,生产过程中成本压缩的空间很小,而制造费用比例较大,一般在20%~40%,存在着很大的成本压缩空间。在医药企业的利润表中,产品营销费用的比重较大(事实上,制药企业营销费用在其销售额中的平均水平为45%),企业管理费用和财务费用不高并且这些费用大部分是固定费用,因而企业在营销费用上存在的可压缩空间较大。 成本管理体系设计指导思想 1.以竞争机制推动成本管理; 2.以激励机制推动成本管理; 3.以决策机制推动成本管理; 4.以约束机制推动成本管理; 5.以人才机制推动成本管理; 基于价值链的整体规划 目前从产品本身的角度来考虑降低成本的方法已没有太大余地。成本产生于产品(或服务)生产过程的各个环节,并在人流、物流、信息流资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此,在价值链中蕴含着更多的成本控制机会,只有通过对企业的价值链进行分析,才可以有效地实现成本控制。
CCA2102:2008《成本管理体系要求》成本战略实现规划标准解释 CCA2102: 2008 "Cost Management System Requirements" Explanation of Cost Strategy Implementation Planning Standards 说明:为规范化、制度化和统一化作业行为,使人员管理工作有章可循,提高工作效率和责任感、归属感,特此编写。 CCA2102:2008《成本管理体系要求》标准官方解释:成本战略实现规划 标准条文 组织应在成本战略实施前对成本战略的实现过程进行规划,形成文件加以实施和保持,以确保成本战略的实现过程在受控状态下进行。 成本战略实现规划应明确: a)战略实现周期; b)与战略实现相关的组织机构、团队要求和各类人员的职责和权限; c)确保战略实现和战略实现过程有效实施所需的机制、
资源、途径和方法; d)战略部署、阶段性目标、计划和时间表以及一致性的行动要求; e)如何评价战略实现的方式和方法; f)记录要求。 目的和意图 本要素条款规定了对成本战略实现的要求。制定出一个好的成本战略不是最终目的,提出本条款是为了促使组织更明确和更有效地实现所制定成本战略。 理解要点 ●组织在成本战略制定后和实施前应对如何实现成本战略和成本战略的实现过程进行规划,形成文件加以实施和保持,以确保成本战略的实现过程在受控状态下进行。成本战略的实现过程的受控状态通常可包括: ――成本战略实现规划文件应发放到位,确保与实现战略相关人员获得规划文件; ――跟踪和检查成本战略实现规划的执行情况; ――评价和确认成本战略实现规划的执行效果(与9.4
XXXX有限公司 成本管理、节约措施 成本管理、节约是企业在竞争中取胜地关键战略之一,成本控制是所有企业都必须面对地一个重要管理课题.企业无论采取何种改革及激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业取得成功极其重要地方面.有效 地成本控制管理是每个企业都必须重视地措施,抓住它就可以带动全局地发展.结合现有公司实际我认为应从以下做起: 一、企业成本控制管理地内容 企业地成本控制管理包括成本分配与成本控制两大环节.成本分配旨在解决如何归集、分配产品或服务地成本问题,其核心内容是成本核算;成本控制所面临地问题是如何使企业达到成本最优化,包括企业所做出地一切降低成本地工作. 二、认清现代企业成本管理地现状 (一)企业价值补偿不足.生产资料中地原材料价格不断上涨,使企业资产价值流失严重,价值补偿不足,企业一般物流管理失控,能源地浪费特别严重.
(二)产品损失成本增加.企业地生产设备、工艺技术陈旧落后、原材料质量不好、运输管理不善,以及生产过程中产生大量地次品、废品造成地质量损失严重. (三)企业成本信息核算不真实.成本核算不实,一方面是核算人员思想上不重视,其次是业务素质不高,然后是核算方法不正确,最后是领导为达到某一目地进行人为调节成本数字,企业潜亏严重,企业虚盈实亏. (四)成本管理短期行为严重.有地公司由于近年来,厂长、总经理承包经营责任制不够完善,企业只包利润,不包成本,短期行为泛滥,以包代管,管理不力,监管不严. (五)成本管理意识薄弱.没有充分认识提高企业经济效益须加强成本管理地重要性,没有充分认识到在市场经济条件下,企业之间竞争,实际上就是企业成本地较量. 三、加强企业成本管理地思路和方法 (1)实行成本管理市场化. 在市场经济环境下,企业地一切管理活动都要以市场为导向,企业成本管理也不例外.目前企业成本管理中缺乏市场观念,重效率轻效益地状况较严重.而对我公司而言,效益才是根本,市场是效率(成本)与效益(价格)关系地连接点. 企业地成本管理必须转变思维,树立成本管理地市场观念,正确看待效率与效益地关系.必须采取实际行动,加强市场预测与分析,按市场需求开发产品和组织生产,建立起能
精心整理 公司成本管理工作简要总结 2015年1月份集团召开成本管理工作会议,讨论2015年成本管理工作实施方案,拉开了集团范围内加强成本管理工作的序幕。 在充分学习集团成本管理精神的前提下,公司开展了一系列加强成本管理的相 1. 1 2 织成本管理工作小组月度工作会议,进行内部研讨,及时总结前期工作,对滞后的工作进行重点提示,同时部署后期工作,保证成本管理工作的有序推进,以达成成本管理工作的年度目标。 2.工作计划 从组织保障、体系建设、内部研讨、外部交流等几方面,制定有具体阶段性目
标、有具体时间节点,具体责任部门的年度工作计划。 二、年度工作计划执行与进展情况 遵照年度工作计划,公司上下紧锣密鼓的开展了一些成本管理工作。 1.内部调研、外部交流以及内部培训 没有调研就没有发言权,公司成本体系建设工作团队展开了一系列自查、调研和交流工作。 H 队一行 和思考等几方面做了介绍。利用互联网基础,组织公司成本团队参加国家会计学院组织的视野成本管理特训营课程,从理论和实战两个层次(战略成本管理视野开拓课程,成本性态分析具体操作实践,以及多家工厂的成本具体案例分享讨论)提高成本团队的能力。 2.成本核算体系建设:
结合公司业务特色,完成化工物流、天然橡胶和化工行业三个成本核算分册,制度体系建设工作统一了成员单位成本核算口径,明确了各级组织成本管理职责。 各板块均已完成自身成本核算制度编制和优化。板块层面成本核算制度共形成7份,包括:A、B、C、D、E、F、G。 3.成本管控体系建设: 结合集团《成本管理办法》和《成本管理指引》确立公司成本管理办法的思路, 使用/ 4.
ISO9000与质量成本管理 1. 1.质量成本概述 1.1 质量成本的涵义 企业为确保满意的质量所发生的费用以及当质量发生不满意时所遭受的损失之和称之为质量成本。 这就是说,质量成本是指企业为保证或提高产品质量进行的管理活动所支出的费用和由于质量损失所造成的损失费用的总和。 1.2 质量成本的组成 实际成本=无缺陷产品成本+质量成本…………(1.2—1) 质量成本=实际成本-无缺陷产品成本…………(1.2—2) 由于保证产品质量进行的管理活动所支出的费用包括鉴定成本和预防成本两大类;而质量损失所支出的费用包括部质量损失成本和外部质量损失成本两大类,因此质量成本可表达为:质量成本=(鉴定成本+预防成本)+(部损失成本+外部损失成本)…………(1.2—3)公式(1.2—3)中前一项为确保和提高产品的质量所支出的费用,后一项为质量损失费用。企业生产的产品为取得顾客的满意,前一项成本该投入,而第二项成本就要设法使其减少,这也是质量成本管理中主要控制的项目。 1.3质量成本管理的作用 质量成本是管理的经济表现,是衡量质量体系有效性的一个重要因素。对质量成本进行统计、核算、分析、报告和控制,不但可以找到降低生产成本的途径,促进经济效益的提高,同时还可以监督和指导质量管理活动的正常进行。因此,质量成本是质量管理深入发展和财务成本管理必须研究的问题。 开展质量成本管理对改进产品质量、降低成本、提高企业素质也具有重要的现实意义。归纳以上所述,质量成本管理的作用有以下几点: (1)(1)有利于控制和降低成本 目前,产品结构日益复杂,顾客对外观、精密度、可靠性要求甚高。因而,为使产 品满足顾客需求所支出的质量成本增多,约占总销售额的5—10%。因此,分析质量 成本中四类成本的比例关系,寻求质量成本的最佳值,从而进行控制就能最大限度 的降低质量成本,达到降低产品成本的目的。 (2)(2)寻求提高产品质量的途径 对质量成本进行分析与计算,有助于推进质量改进计划的实施,通过质 量改进可以提高产品的可靠性,预防潜在不合格的发生。 (3)(3)管理层能掌握质量管理中存在的问题 通过质量成本计算与分析,企业的管理层能看到各项费用所占的比例, 能具体的了解产品质量和质量管理中存在的问题,以及对企业经济效益 带来的影响。因此管理层能对企业的质量管理做出决策,也会支持质量 推进计划的贯彻实施,并提供充分的资源。
全面成本管理及实施方案 全面成本管理 全面成本管理必须使成本预决策呈现多层次化,各成本控制单位处于不同得管理层次,具有 各自得成本预决策内容与权利,因此,树立总U 标得前提下,必须调动企业各层次员工得积极 性与创造性,以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要U 得,对企业经营管理 活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制得基本理论、思想体系、管理制度、 机制与行为方式。所谓“全面”包括三个方面,即全员、全面、全过程,亦称为全面成本管 理得“三全性”,以保证企业整体发展规划与经营战略得顺利实施。 ?全面成本管理包括以下儿方面: 全面成本管理过程如下图: 全面成本管理得实施方案:丄艺优化及生产成本管理、营运成本管理、费用管理。而制订成 本控制标准就是实施全面成本管理得首要任务。成本控制标准主要包括融资U 标、销售费 用与管理费用率、应付账款余额U 标、降库存U 标、降成本U 标、产品质量U 标; ?—(3)工艺优化、生产成本管理方面 为了规范公司产品成本核算?加强成本管理及控制?结合本企业相关产品得生产经营特点? 利用ERP 系统(金蝶K3)设定了总账、销售、采购、成本等管理模板。从原材料、辅料、机物 成本控 制 全面成 本管理 成本预 测
料、燃料、人I??成本及产品成本方面进行有效得成本核算管理。具体如下表: 表9成本核算管控 营运成本管理得核心就是"三控政策” ■所谓得“三控政策"就是从应收款、存货与应付款这三个方面着手J)在销售环节利用信用政策严格控制应收款,提高应收款回收率;2)在生产环节严格控制存货,制定最低存货量?降低库存成本;3)在采购环节,利用VIM政策■延长付款期限,保持一定额度得应付款余额U标,加速营运资金得周转速度;具体实施方案如下: (一)应收账款管理 通过对应收账款风险成本管控与账期管控加速资金周转提高资金利用率: 表5风险成本及账期管控内容
1.目的 为提高集团成本管理水平,形成分工负责、有机协调的成本管理体系,特制定本管理指引。 2.范围 本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系,适用于万科集团所属各地产公司。 3.职责 3.1 万科集团成本管理委员会负责本管理指引的制订、修改、指导、解释与检查落实,集团财务管理部 成本组负责有关具体对接事宜。 3.2 万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。 4.方法与过程控制 4.1 责任成本体系释义 4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程,各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加 构成了房地产成本。 4.1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与 配合。 4.1.3 万科责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其 职责履行情况。 4.1.4 万科责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通,形成分工负责、有机协调的责 任成本体系。 4.2 责任成本体系组成要素 4.2.1 责任主体:以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体,在各业务环节区分主导 部门和配合部门。 4.2.2 责任范围:建造成本按发生程序划分责任部门,建造成本以外按成本项目划分责任范围。 4.2.3 责任目标:按公司成本管理宗旨:以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优 势。各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。 4.2.4 反馈指标:以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性,单一反馈指标高低并不能如 实反映成本理性。 4.2.5 评价部门:及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上, 就各责任成本管理结果是否经济合理,是否符合成本管理宗旨,发表评价意见,并形成系统的项目责任成本分析报告。 4.2.6 万科责任成本体系之要素概括表