顾客价值与顾客价值优势分析
一、顾客价值的涵义
关于价值的涵义,人们的理解千差万别。作为管理学的一个独特分支,营销学主要研究处于竞争中的企业与顾客之间的关系,营销学中的价值主要是指顾客价值(customer n value) 。早在1980 年代初,德鲁克就提出:“营销的真正意义在于了解对顾客来说,什么是有价值的。”在此之后,特别是80 年代末、90 年代初以来,随着竞争的不断加剧,越来越多的企业将视角转移至顾客价值,考虑通过价值分析,扩大企业所能够提供的顾客价值。但是,人们对如何理解顾客价值却远未取得一致。概念的不统一往往导致学术讨论上的混乱,不仅不同学者在不同意义上使用同一名词,有时甚至出现同一学者在同一著作中使用同一名词含义也不一致的情形。关于顾客价值的涵义,尚需在理论上做进一步的分析。
科特勒在《营销管理》一书中提出了几个不同的价值概念。他认为, “顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益。而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时引起的顾客的预计费用。”其中,总顾客价值包括了产品价值、服务价值、人员价值和形象价值四个方面;总顾客成本则包括了货币价值、时间成本、精力成本和体力成本等四个方面
。他认为,顾客让渡价值可以用绝对数表示,也可以用相对数表示。“当用相对数来比较供应品时,他们通常被称为价值/ 价格比。”
盖尔在其著作《管理顾客价值》一书中,借助于质量来定义顾客价值。他认为,市场感知质量(market-perceived quality) 是顾客将你的产品(或服务) 与竞争者的产品(或服务) 相比较时的评价。而顾客价值则是对企业产品的相对价格进行调整后的市场感知质量。
和科特勒教授同在美国西北大学任教的安德森教授与在威克森林大学任教的纳路斯教授在其共同的著作《组织市场管理———理解、创造和交付价值》一书中,则将组织市
场上的顾客价值理解为:“组织市场上的价值就是以货币额来衡量的顾客付出价格后从企业所得到的经济、技术、服务和社会利益。”他们提出的利益是指“扣除了顾客在获取期望利益的过程中所发生的除价格之外的各种成本的净利益。”在作了这一规定后,他们认为,看待某一企业的市场供给(market offering) ,主要看两个基本特征,即价值和价格。在此基础上,他们还提出了一个基本的价值表达式:
(企业产品价值- 企业产品价格) > (竞争产品价值- 竞争产品价格)
式中,左边代表某特定企业的市场供给的价值和价格,右边则代表其竞争者提供的次优选择(市场供给) 的价值和价格。
我们认为,顾客价值是由于作为供应商的企业以一定的方式参与到顾客的生产经营活动过程中而能够为其顾客带来的利益。顾客获得的总利益扣除其需要付出的总成本后的余额,即顾客实际获得的利益,也可称为净顾客价值。作为供应商,企业可以以多种形式参与到顾客的经营活动中,如与顾客共同进行产品设计、为改进顾客的生产经营过程提供咨询建议等。不论其以何种方式、何种程度参与,我们假定,在企业S 没有参与之前,顾客C 的利益函数为:
TB1 = f (X1 ,X2 ,X3 ……)
成本函数为:
TC1 = f (λ1 ,λ2 ,λ3 ……)
在S 参与后,假设其他条件不变,但由于S 的参与,C 的利益函数发生了变化,成为: TB2 = f (X1 ,X2 ,X3 ……S)
成本函数为:
TC2 = f (λ1 ,λ2 ,λ3 ……S)
则S 参与后顾客C 实际获得的利益(净顾客价值) 为:
CV = ( TB2 - TC2)
由于S 的参与而能为顾客C 带来的利益增量为:
ΔCV = ( TB2 - TC2) - ( TB1 - TC1)
以上各式中,X1 、X2 、X3 ……代表在S 未参与之前影响顾客C 的利益的各种变量;
λ1 ,λ2 ,λ3 ……代表在S 未参与之前影响C 的成本的各种变量。
TB1 代表在S 未参与之前顾客C 的总收益;
TC1 代表在S 未参与之前顾客C 的总成本;
TB2 代表在S 参与后顾客C 的总收益;
TC2 代表在S 参与后顾客C 的总成本;
CV 代表S 参与后C 获得的顾客价值;
ΔCV 是供应商S 能够为其顾客C 带来的额外的顾客价值。
在这里,ΔCV 必须大于零,至少从长期来看,必须是如此。否则,S 就没有参加“游戏”的理由。
关于这一概念,可以从以下几个方面理解。
第一,供应商通过参与到企业的生产经营活动之中,能够为顾客带来多种形式的利益。换言之,顾客价值的内容和形式是十分丰富的,它既可能是顾客的物质利益的增加,可以表现为货币收益,如顾客生产经营成本的降低、盈利状况的改善等;也可以表现为顾客的心理满足,以及与顾客的经济效益间接相关的各方面情况的改善,如对顾客的市场形象的改善、顾客企业内部的沟通效率的提高等。
第二,我们赞成安德森教授等提出的以货币额度来表示顾客价值的观点。尽管在现实生活中,要将顾客从消费某个特定企业所提供的某种商品或服务过程中所获得的利益全
部量化困难很大,但是,不进行这种量化,理论分析就很难展开。进一步而言,这种量化也并非绝对不可能。事实上,科特勒提出的扣除总顾客成本后得到顾客让渡价值的概念中,也隐含了量化这种假设。
第三,在考察顾客价值,研究企业的竞争战略问题时,我们不主张将价格排除在顾客为获取利益所付出的成本之外。企业与顾客之间发生的是一种交换关系。企业为顾客提供一定的价值,为了获取这种价值,顾客也付出了一定的代价,尽管顾客所付出的代价并不等于企业所得,但是,由于顾客的付出直接关系到其购买选择,因此,企业必须要从总体上关
心顾客为获得一定价值所付出的代价的大小,而不仅仅是自身所得(主要表现为价格) 。把顾客付出的其他成本与价格分开,容易使企业忽视顾客所付出的其他成本。
第四,我们认为,尽管供应商在顾客价值创造过程中经常处于主导地位,但供应商为顾客所带来的顾客价值并不一定完全是由供应商单独创造的。在供应商以特定形式参与到顾客的生产经营过程中之后,顾客能够获得的利益的大小除了取决于供应商的投入程度、其所提供的产品或服务的质量等因素外,还取决于顾客的配合程度。顾客价值的扩大也可能是顾客积极配合的结果。供应商S 对顾客C 的活动的介入有多种形式,如只是增加了顾客C 的购买选择,从而加大了其与其他供应商讨价还价的余地;或是供应商S 能够向C 提供更有效的市场供给,从而可能会降低C 为其顾客服务的成本等。无论以何种形式参与,ΔCV 都必须要大于零。顾客价值产生的这一特性决定了供应商与顾客合作的重要性。
第五,正如科特勒教授所提出的, “顾客是价值最大化追求者”。尽管顾客价值并非全部由企业来创造,但企业必须谋求在顾客价值创造方面的竞争优势,即要谋求能比其竞争对手为顾客带来更大的价值。
设某客户C 拟开发一个新的项目,其有两种可能的技术选择,一是使用I 企业的技术ti ,二是使用J 企业的技术tj 。为简单起见,我们假定C 在使用技术ti 和tj 时不存在其他成本差异。在其他条件不变的情况下,C 使用ti 和tj 所获得的顾客价值分别为
CV(ti) = TB(ti) - TC(ti)
CV(tj) = TB(tj) - TC(tj)
I 企业要拥有竞争优势,必须使CVti > CVtj
即: TB(ti) - TC(ti) > TB(tj) - TC(tj)
式中,CV(ti) 代表顾客C 使用I 企业的技术所能获得的顾客价值;
CV(tj) 代表顾客C 使用J 企业的技术所能获得的顾客价值;
TB(ti) 代表顾客C 使用I 企业的技术所能获得的总收益;
TC(ti) 代表顾客C 为使用I 企业的技术而需付出的总成本;
TB(tj) 代表顾客C 使用J 企业的技术所能获得的总收益;
TC(tj) 代表顾客C 为使用J 企业的技术而需付出的总成本。
对于顾客而言,从一个供应商转向另一个供应商经常会发生转移成本( Switching Cost ,SC) ,而这个转移成本就是现有的供应商为其提供的顾客价值。当I 企业试图竞争J 企业已经拥有的顾客时,必须做到TB(ti) - TC(ti) > TB(tj) - TC(tj) 。
第六,对顾客价值的考察,必须从顾客角度展开。企业为顾客所能带来的潜在利益带有一定的客观性,但这种具有一定客观性的潜在利益的实现程度却取决于多方面因素。不仅如此,对顾客来说,供应商的参与所能带来的利益的有用性还取决于顾客的评价。有鉴于此,科特勒提出:“价值是指消费者对产品满足各种需要的能力的评价。”企业的某种市场供给可能给其顾客C 带来一定的利益,我们将其定义为潜在顾客价值,顾客在作出选择哪个供应商的决定之前,对各供应商能够给其带来的利益也会作出判断,我们将这种判断定义为顾客知觉价值。而由于供应商S 的参与使顾客C 获得了一定数量的实际利益,我们则将其定义为实际实现的顾客价值。为了更好地赢得目标市场,供应商需要分析市场,分析其提供顾客价值的能力,但是,值得注意的是,供应商对其潜在顾客价值提供能力的判断必须从顾客角度展开,而不是从供应商自身展开,对顾客而言,不符合其利益诉求的供应商的能力是意义不大的。“除非消费者能够认识到你的(产品) 质量比竞争者的好,否则, ‘质量’几乎没有意义。
二、顾客价值与相关概念辨析
1. 顾客价值与顾客感知价值
顾客价值是由于企业的参与而能够为顾客带来的利益。在营销过程中,对于同一商品或服务,作为供应商的企业的知觉与顾客的知觉往往存在着差异。这里的差异既可能是对生产或提供商品的成本而言的,也可能是对商品或服务所能带来的利益而言的。组织行为学中的归因理论认为,人们往往倾向于将成功的原因主要归结为自身的努力,而将失败的原因归结为条件的不成熟。将这一理论运用于营销实践,我们很容易发现,作为供应商的顾客往往会强调其生产的高成本和产品的高价值,而顾客则倾向于低估产品生产的成本及其能够带来的利益。供求双方知觉上的这种差异为交易的进行设置了障碍,但从另一个侧面来看,正是因为供求双方具有不同的文化背景,处于不同的条件,存在不同的需求,他们对同一种产品或服务的作用的认识差异,才使双方之间的交易有可能发生。这种差异用数学语言可以简单地表示为:
从需求方来说,存在Vd ( G) > Vd (M) ,即他认为卖方提供的商品比其手中持有的一定数量的货币更重要;
从供应方来说,存在Vs (M) > Vs ( G) ,即他认为买方愿意付出的货币额比其持有的一定数量的商品更重要。
式中,M 为商品价格所代表的货币额;Vd (M) 表示买方对为购买特定商品而要付出的货币额的评价;Vs (M) 表示卖方对销售特定商品所能获得的货币额的评价。G代表商品;Vd ( G)表示持有某种商品对买方的意义;Vs ( G) 表示持有某种商品对卖方的意义。
有关交易双方交易发生的条件及供求双方知觉差异的各种组合情形,我们在此不作进一步的讨论。从以上的讨论可以看出,供应商和顾客对同样的市场供给的价值的知觉是不一样的,即Vd ( G) ≠Vs ( G) 。这种现象的存在喻示着在营销过程中区分顾客价值和顾客感知价值的必要性。顾客感知价值是为顾客所认识的购买某种产品或服务可能为其带来的利益。供应商对其所提供的产品或服务能够为顾客带来的利益与顾客的认识经常是不一致的。当企业没有能够使顾客充分认识到产品或服务客观上能够为其带来的利益
时,企业的销售就难以达到应该达到的水平;而当顾客所认识到的产品或服务能为其带来的利益超过其实际能够得到的利益时,则实际消费感受达不到预期(期望) ,会导致顾客消费后的失望,从而导致不良口碑,影响企业的声誉和未来销售。因此,企业必须要注意区分顾客价值和顾客感知价值,并注意通过宣传、展示等手段,影响顾客感知价值及其期望。
2. 潜在顾客价值与实际实现的顾客价值
潜在顾客价值是指某种产品或服务可能为顾客提供的利益,而实际实现的顾客价值则是顾客在购买并消费某种产品或服务后实际获得的利益。注意区分这两个概念也是十分必要的。潜在顾客价值与实际实现的顾客价值之间经常也是不一致的。造成这种差异的原因往往是因为不同的顾客有不同的条件,在使用产品或服务的过程中的配合程度不同。以目前正在我国企业界兴起的ERP(企业资源计划) 系统为例。作为一个高度集成、整合的管理系统,在各方面条件具备的情况下,使用这一系统能够带来的利益是巨大的。但这一系统的使用对企业的各方面条件都有很高的要求。有些条件较好的企业在引入这一系统后,取得了明显的成效,有些尚不具备条件的企业在引入这一系统后,则几乎在花费了巨大代价后,没有取得任何实质性成效。鉴于潜在顾客价值与实际实现的顾客价值之间的区别,企业不仅要充分地向顾客揭示其产品或服务能为顾客带来的利益,而且要选择适当的服务对象,帮助顾客获得各种可能的潜在利益。
3. 顾客价值与消费者剩余
消费者剩余等于买者的支付意愿扣除买者的实际支付量。人们很容易将消费者剩余与顾客价值混为一体。事实上,消费者剩余与顾客价值的联系表现在两个方面:一是支付意愿,支付意愿是消费者感知价值(包括总顾客价值和净顾客价值) 的函数。顾客对某种产品的感知价值越高,其为得到该产品而愿意付出的价格就越高。二是价格,即实际支付量,实际支付量与消费者剩余和净顾客价值之间均呈反比关系。价格越高,即要求顾客为得到产品而付出的货币成本越高,则消费者剩余越小,净顾客价值也越小。顾客价值与消费者剩余
不同的是, “消费者剩余衡量买者参与市场的收益”,而顾客价值是供应商参与能为顾客带来的利益。消费者剩余的大小与市场总体供求状况有密切关系。市场供不应求,价格会发生变化,消费者的支付意愿也会发生变化。顾客价值的大小则与微观因素,特别是供应商为顾客提供利益的意愿和能力有密切关系。
三、顾客价值优势的关键意义
在上文中,我们将顾客价值定义为由于供应商的参与而能够为顾客带来的利益。企业在竞争中可以形成多种不同的优势,如技术优势、人才优势等,这些优势在企业发展中是十分重要的,但是,我们认为,在充分肯定这些优势的重要性的同时,必须认识到,顾客价值优势才是企业生存和发展的关键优势。
1. 从营销本质看顾客价值优势
营销导向的最终目的是企业利益的最大化,但其区别于其他企业经营导向的本质特征在于:营销强调通过满足顾客需求来实现企业利益的最大化。而如何才能满足顾客需求呢? 满足顾客需求的最佳办法不外乎向顾客提供他们希望获得的利益,包括物质的和精神的。市场营销强调以顾客需求为中心展开整个企业的经营活动,所有营销组合策略的制定均应围绕着顾客需求这个中心,具体而言,围绕着顾客需求,实际上就是要使每一个因素都能成为顾客价值增加的驱动因素。企业采用任何一个营销组合策略,包括产品策略、渠道策略、促销策略和价格策略等,如果不能起到直接或间接增加顾客价值的作用,则都是不成功的。广而言之,企业内部的各项活动的开展,也应当围绕着增加顾客价值、形成顾客价值优势这一中心展开。建立和强化顾客价值优势,是营销导向的本质要求,是营销观念的真正体现。
2. 从企业持续发展看顾客价值优势
在市场经济条件下,企业的生存和发展必须要得到各种相关利益群体(stakeholders) ,如投资者、员工、政府、顾客等的支持。而得到他们支持的前提条件是能够为他们提供
一定的利益。多雷与多诺万认为,可以根据为相关利益群体服务的方式对成功企业和失败企业进行区分。企业必须让对其充满信心的投资者获得回报,为购买其产品或服务的顾客提供价值,为其所处的经济和社区服务,为员工提供利益。在对大量企业发展的状况进行研究后,多雷与多诺万发现,高增长企业对顾客的回报相当于低增长企业的5 倍,高增长企业为顾客推出的新产品和服务约相当于正常水平的2 倍;对员工来说,尽管在高增长企业工作时,跟上节奏的压力非常大,但高增长企业却是最令员工满意的工作场所,对整个经济来说,为数不多的高增长企业创造了大量的工作机会。诚然,如前所述,一个成功的企业应当为所有利益相关者提供理想的利益,因为企业的发展需要得到所有利益相关者,包括投资者、员工、顾客及整个社会的支持。但是,显而易见的是,在所有这些利益相关者中,顾客或许是最不需要向企业承诺任何忠诚和责任的一个利益相关者,具备一定的顾客价值创造能力,能够向顾客提供一定的利益,是企业向其他所有利益相关者提供合理利益的基础。在竞争市场上,企业不具备顾客价值优势,不能向顾客提供理想的利益,就不可能从顾客那里得到理想的回报,从而为投资者、员工及整个社会提供利益就失去了基础,给投资者的分红将失去来源,企业也难以向员工支付令其满意的报酬,就业机会的扩大也难以实现。
企业要持续发展必须得到持续的资金支持和员工的承诺。就资金问题而言,企业的资金投入一方面可以来自外部新的投资,也就是股东的追加投入;另一方面是企业自身的积累。这两方面都在很大程度上依赖于顾客价值优势。在竞争市场上,企业可以获得的销售收入回报与其向顾客提供的顾客价值的大小直接相关。股东投入与顾客价值优势之间的关系则表现在:第一,通过向顾客提供满意的顾客价值,可以获得顾客对企业的理想回报,进而企业可以向股东提供理想的回报,从而吸引其加大投入;第二,通过向顾客提供满意的顾客价值,也可以树立良好的市场形象,建立股东对企业投资的信心,从而股东也会加大投入。企业的持续发展离不开优秀员工对企业发展的承诺和投入。而员工对企业发展的可能承诺和投入程度与理想的顾客价值的提供也有密切关系。这种关系主要表现在:第一,建立在顾客价值基础上的较高的销售收入和企业净收益为企业向其员工提供理想回报奠定了基础,可以加大企业对现有员工和外部优秀员工的吸引力;第二,建立在顾客价值基础上的企业声誉能够提高员工对组织的认同度;第三,向顾客提供理想的顾客价值,对员工来
说是一种挑战,会加大其工作的压力,但根据多雷与多诺万的有关研究,随着企业的不断增长,要求员工完成的工作越来越多,员工的压力虽然加大,但大多数员工对此的反应却是:“我们工作得越努力,感觉越好。”
以上我们讨论了企业持续发展过程中,建立顾客价值优势对争取股东和员工支持的重要性,同样,在争取社会支持,为社会提供回报方面,道理也是一样的。一个有市场、有效益的企业,才能够较好地履行其税收义务,更好地支持各项社会事业。
顾客价值优势是企业持续发展的关键所在。有鉴于此,谋求建立顾客价值优势,就应当是制定企业发展战略的核心,企业的一切战略,都应当围绕着如何强化这种优势、提高企业的竞争力和后续发展的能力而展开。
3. 从优势转化看顾客价值优势
企业具备的竞争优势可以区分为多种不同的层次,基础层次的优势可能但并不必然会转化为高层次的优势。在谋求由基础层次优势向高层次优势转化的过程中,存在着各种各样的障碍,如观念障碍、相关技术障碍、资源障碍、市场判断能力障碍等。尤其值得一提的是观念障碍。在很多情况下,人们意识到建立竞争优势的重要性,但往往只是将优势理解为自身拥有某种资源或技术能力上的优势,理解为与竞争者相比的一种更好的状态,而不是从顾客需求出发来定义自身的优势。这种观念的存在就注定企业不会化很大精力去研究基础层次优势向顾客价值优势转化的问题
,转化也就很难发生。唐丰义等提出的经营力理论也可以帮助我们说明顾客价值优势的关键地位。
自古典经济学以来的各种经济学说提出了六种不同的生产要素,其中包括马歇尔以前的古典经济学家提出的生产力三要素:劳动力(A) 、资本力要素(B) 和资源禀赋力要素(C) ;马歇尔提出的组织力要素(D) ;以及后来的学者提出的科技力要素( E) 和知识力要素( F) 等。一般情况下,拥有这些生产力要素对企业产出都可以起到促进作用。即假设企业
的生产函数为:
F(X) = f (A ,B ,C ,D ,E ,F)
则有?F ( x) / ?a > 0 , ?F (X) / ?B > O , ?F (X) / 9C > 0 , ?F (X) / ?D > 0 , ?F (X) / ?E > 0 , ?F
(X) / ?F > 0 。
式中,?F(X) / ?A 表示劳动力对产出的贡献率;
?F(X) / ?B 表示资本力对产出的贡献率;
?F(X) / ?9C 表示资源禀赋力对产出的贡献率;
?F(X) / ?D 表示组织力对产出的贡献率;
?F(X) / ?E 表示科技力对产出的贡献率;
?F(X) / ?F 表示知识力对产出的贡献率。
但值得注意的是,在运用所有六种生产力要素的过程中,为了实现企业产出的最大化,必须要注意六种要素之间的合理组合。在其他各种要素不变,而只是大量增加某种要素的投入量时,该生产力要素投入量的增加对产出函数的贡献就可能是负的。顾客价值是从顾客视角来看的企业产出。拥有一定量的某种生产力要素,并不等于就一定能够将其转化为能为企业带来利益的顾客价值。企业经营的关键在于要在能够利用的各种资源总量有限的情况下,通过合理的经营,通过对各种生产力要素的合理使用,产生出足够大的顾客价值,以便为企业带来生存和发展所必须的回报。企业竞争是一种合力竞争,而不是单种力量的角逐。
在企业经营实践中,我们可以发现大量下述情形:某企业拥有行业内最好的技术队伍,但其经营效果却远远差于业内其他许多企业;某企业引进了最好的设备,但在新设备投入运营后,经营却很快陷入了困境。这种情形可以表述为:
在两个企业的技术力量相当的情况下,?F1 (X) / ?E > ?F2 (X) / ?E ,即技术要素对企业产出的贡献是不相等的。
明确了以上逻辑关系后,我们认为,企业经营的逻辑应当是首先考虑其在特定的内外部环境条件下,应当提供怎样的顾客价值,谋求怎样的顾客价值优势;其次,为了构建特定的顾客价值优势,应当谋求怎样的支持企业获得顾客价值优势的内在层次优势,如技术优势、人才优势等。对特定的技术和人才等资源的使用造就了顾客价值优势,但是,如果对技术和人才等资源的使用不能产生顾客价值优势,则拥有这些技术和人才等资源对企业来说就是没有意义的,甚至是一种负担。企业生存的首要条件是其具有对市场的适应性。如果企业不能以恰当的成本为市场提供适应其需要的产品或服务,则企业就无法生存,更谈不上发展。因此,只有当以上各种优势转化为顾客价值优势时,这种优势才能够支撑企业的发展。否则,这种优势就只是一种企业内在的优势,而不是市场化的优势;只是可能耗费企业资源的优势,而不能为企业带来足够的收益。
4. 从创新成败看顾客价值优势
在现代市场竞争中,创新是企业发展的灵魂。立足于市场,任何创新的成功与否,首先在于其能否为创新成果的使用者带来新的利益。面向企业内部的创新是如此,面向外部市场的创新更是如此。企业经营模式创新和产品创新成功的关键在于,与传统模式或产品相比,其要能够为顾客带来更多的利益。由于创新模式或产品能够为顾客带来更多的利益,因而使其具备了替代传统模式和产品的竞争力,创新成果具有了成功的市场基础。也正是从这一意义上说,熊彼特将创新称为一种破坏性的创造。
零售业经营模式的不断创新充分说明了顾客价值优势是创新成功的前提,一种新的零售经营形式若不能为顾客提供比原有形式更多或更适合顾客需要的利益,就不可能取得成功。在零售业的经营目标中,始终存在四个要素,即帮助消费者以适当的价格、在适当的地点和适当的时间获得适当的产品。在西方社会,最初居主导地位的零售业态是经营范围局限于当地的商店,受交通运输条件的限制,为了满足顾客对品种的需要,这些商店往往持有很大数量的存货,可为顾客提供赊账服务,营业人员与顾客之间相互很熟悉,但高存货
导致了平均一年仅两次的极低的存货周转率,零售商不得不通过提高价格来维持生存。在19 世纪晚期和20 世纪初期,百货商店的兴起导致了零售业的第一次破坏性革新。虽然百货商店的员工与顾客之间的关系不像传统商店员工与顾客之间那样密切,但随着铁路
的兴建和交通条件的改善,百货商店有条件在一定零售空间集聚各种品种的商品,为消费者提供了更多的选择机会,同时大批顾客和大量的商品也使得百货商店的存货周转速度
提高,从而能以较低的价格向顾客提供产品。经营成功的百货商店的平均存货周转率为每年3 次,毛利率为40 %。以低成本、高存货周转为特征的折扣商店的兴起是零售业的第二次破坏性革新。其年存货周转率达5 次以上,毛利率为23 % ,可以以更低的价格销售商品,为消费者提供更多的经济实惠。网上商店的出现被视作新一轮零售商业革命的开始。借助于现代信息技术,其突破了零售活动中的许多时间和空间限制,能够为消费者提供更多的品种选择和每天24 小时的服务,依托于现代管理技术,其高存货周转率也为消费者提供更多的直接的经济利益提供了可能。亚马逊公司(Amazon. com) 的存货周转率达每年25 次,这意味着其要获得与传统式经营企业相当的利润,只需要获取5 %的毛利即可。可以想见,一旦各方面的条件成熟,网上商店对传统零售业的“破坏”将是十分惊人的。
四、顾客价值领先策略
顾客价值优势是关系企业生存和发展的关键优势。谋求建立顾客价值优势的策略即顾客价值领先策略。在前文中,我们将顾客价值定义为由于企业的参与而能为其顾客带来利益。在经营实践中,企业为顾客提供利益的途径和方法是多种多样的,顾客知觉利益的程度也是多变的,不同顾客对不同类型利益的敏感性也存在明显差异。在谋求建立顾客价值优势的过程中,企业可以采取的策略不外乎两种,即总顾客价值领先策略和独特顾客价值领先策略。所谓总顾客价值领先,即指企业谋求顾客价值总量的最大化,以求藉此赢得消费者。而独特顾客价值领先,则是指企业努力谋求在某一方面为其顾客提供最大化利益,以求最好地适应特定目标市场顾客的需求。独特顾客价值领先实际上是总顾客价值领先的一种特殊形式。顾客价值可以表述为企业所提供的一系列利益的总和,即:
总顾客价值= ∑(A +B + C + ……)
其中,A、B、C 等分别代表不同的利益,例如零售商店提供的多品种选择利益、低价格利
益、方便利益等。总顾客价值领先即谋求各种利益总和的最大化,而独特顾客价值领先则是指谋求A 或B 等某一种或某几种利益的最大化。对消费需求差异不大的市场,总顾客价值领先是一种较为有效的策略。对不同细分市场需求差异性较大的市场,顾客对某些独特的利益需求的敏感性较强,则往往需要企业采取独特价值领先策略。不同产业市场、不同顾客群体对不同类型价值的敏感性不同,企业必须要根据其对顾客价值敏感性的分析,以及目标市场规模的分析,选择合适的战略。
在零售行业,一个商店提供的商品品种的多少(同一类商店比较) 、购物方便程度(表现为距离远近、交通是否方便等) 、价格高低、商店牌誉等都会影响到消费者购物所获得的利益。在一般情况下,假定qi 、qj 分别代表I 和J 两店提供选择的商品数量,其中qi > qj ,Vqi代表I 商店的可选择商品数量给顾客带来的满足,Vqj代表J 商店的可选择商品数量给顾客带来的满足,则不等式Vqi > Vqj成立。同样,假定ci 、cj 分别代表两店对购物者而言的方便程度,其中到I 店更为方便,则不等式Vci > Vcj也能成立。在此情况下,必然有Vqi + Vci > Vqj + Vcj 。但如果两家商店各自拥有一个方面的优势,如I 店拥有品种优势,J 店拥有区位优势,则顾客到底选择哪一家商店购物呢? 企业又应当采取怎样的竞争战略呢? 这就取决于消费者对不同利益的敏感程度,要考虑企业本身的条件。一方面,部分企业可以谋求独特价值领先,传统的“夫妻店”、方便店等就是依靠空间上靠近消费者或是为消费者提供更长时间的服务,来赢得部分较看重这些利益的消费者。另一方面,部分企业也可以谋求总顾客价值优势,那些尽可能扩大经营的品种范围,努力为消费者提供多种选择,尽可能增加为消费者服务的时间,甚至提供交易服务的商店,正是采用这种策略。他们试图从总体上的改进,避免自己在某些方面缺乏明显优势所带来的不利影响。
顾客满意度分析报告「」 顾客满意度分析报告「推荐」 提高员工满意度，进一步提高工作水平，以下是搜罗的顾客满意度分析报告，希望对你有帮助。 服务是留住顾客的有效手段。有研究表明，获取一个顾客的成本是留住一个老顾客成本的5倍，如果美容院能将其顾客流失率降5%，其利润就能增加25%-28%，美容院的利润率主要取决于老顾客的寿命期限。因此，美容院的员工要树立起正确的服务精神，不遗余力的为顾客提供温馨而周到的服务，使顾客感到高度满意度，受到尊敬，并且要通过与顾客的双向沟通建立一种长期的友好关系，留住顾客。 同时，想要提高美容院核心竞争力的重要途径，也是要从服务下手，细节更能体现美容院的优势，留住顾客： 1、美容院员工知识能力与顾客的需求良好配合，不管是美容师还是美容顾问还是清洁工，只有全体员工的充分配合才能创造最开心的服务环境，环境是员工的第一要素。
2、员工能否胜任工作，每一个岗位的员工都需要清楚的知道自己的工作内容并能够按时完成。 3、顾客与员工对彼此均有合理的期望，员工不会今天跳槽，明天就试着换一家美容院，顾客也不会指挥美容师像自己的奴隶。 4、顾客需求可被准确的诊断，美容顾问能够准确的抓住顾客的需求，并建立起顾客信任度，从而相信这是一家正规的美容院。 5、员工相信自己所做的事是最有益顾客的，而不是认为自己骗了顾客的钱。诚信不仅仅是对顾客的表现，也建立在长期的人品、信誉上，而员工就是老板人格和品格的证人，她们因此判断选择自己的“钱途”。 6、员工与顾客间有效的沟通，要有效沟通的技巧，用同理心倾听顾客的话，从中真正领会顾客的需求。 7、员工与顾客间保持信任与信服，员工对顾客展露的亲情和热情只能让顾客更加信任，像自己人一样，这就是敬业。大部分美容院都能够做到这一点，然而美容院最大的特点就是技术、就是服务，顾客还需要我们在沟通时表现出专业的一面，这才能让顾客信服。
客户分析报告模板 客户分析的目的： - 与客户产生共鸣，让我们从他们的视角看问题，也就是说，当我们更充分地理解他们的需求并知道如何帮助他们时，我们就可以更好地为他们服务 - 判断该客户对我们的有多大的吸引力，也就是说，我们是否值得花费更多的时间和资金赢得和推动与该客户的业务发展呢 - 判断我们有多大的可能性赢得和推动与他们的业务发展，也就是说，我们的资源和能力是否充分；我们自身的成长情况，是否足以持续地向提供客户需要的产品、服务和满足其他方面的要求。 - 使我们掌握了解和分析客户情况的方法,获得查询信息的广泛渠道。 客户基本信息： - 公司名称： - 国家： - 业务类型： - 员工数 - 营业额： - 增长率：（过去5年的每年度营业额） - 经营场地和资产情况： - 股本结构和主要股东及其背景资料： - 客户的企业组织结构： - 与我司联系人：（姓名、年龄、性别、个性、爱好等） - 采购决策流程及相关人员： - 分支机构： - 其他方面： 客户关系： - 与我司联络起始时间： - 与我司首份合约起始时间： - 历年来按月的出货统计： - 上年度和本年度客户来访中国的人员和时间： - 历年来客户重大投诉和索赔情况： - 其他方面： 业务信息： - 产品线及产品组合情况： - 向我司采购产品情况： - 对产品的特殊要求、设计和品质标准等： - 交货时间： - 支付条件： - 定价情况：
- 物流情况： - 历年来每年的平均每个订单的金额: - 客户对其供应商的要求： - 竞争对手情况及其在客户方的地位： - 其他方面： 促销和采购节奏： 我方满足客户需求的能力： - 数量： - 交货时间： - 定价： - 质量： - 设计/特殊要求： - 符合其它要求： - 有助于客户的业务发展： - 相对与客户的要求，我方供应厂商所必须具备的能力： - 与竞争对手相比的优势和不足： - 其他方面： 深入剖析： - 客户的客户（如零售商-细分市场及其定位）： - 客户的价值主张： - 客户的主要竞争对手： - 客户目前的业绩： - 客户的市场地位和份额：（包括其整体产品和服务的情况，我司相关产品的情况）- 客户的关键成功因素： - 客户对供应商要求和期望： - 近期财务年报： - 近期媒体报道： - 其他方面： 客户评估： - 对我们公司的吸引力： - 如何巩固和增进客户关系： - 赢利成长性： - 保持长期业务来往的可能性： - 我方资源和能力的适应性、改进和提高要求： - 其他方面： 本分析报告的修订计划： -
价值营销基础 1．一个中心，两个基本点 从产品中心转入顾客中心，需要通过价值营销才能实现。在中国，价值营销包括一个 中心、两个基本点，如下图所示。作为营销总经理可以选择多个角度、多种方式来实现价 值的营销，但无疑一个中心、两个基本点的方式是容易被掌握并行之有效的。 图1－1 一个中心，两个基本点 通过员工来落实以顾客为中心的战略，就需要将一个中心、两个基本点三者结合起来，强调以顾客为中心，然后围绕着这个中心明确顾客的需求，整合企业资源以创造价值。只 有这样才能真正落实以顾客为中心的战略。 2．营销整体 营销整体主要包括战略层、关键战术层和配置设计层。比德·杜拉克曾经说过：“企 业存在的目的就是创造和满足顾客的需求。”价值营销要以顾客为中心。 图1－2 营销整体 战略层
战略层需要关注三方面的利益。第一，顾客的利益；第二，股东、投资人的利益；第三，员工的切身利益。 关键战术层 关键战术层关注的是一个价值链的过程，在营销方面，也就是4Ｐ〔Ｐｒｏｄｕｃｔ（产品），Ｐｒｉｃｅ（价格），Ｐｌａｃｅ（渠道），Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ（促销）〕，或者是4Ｃ〔Ｃｕｓｔｏｍｅｒ（顾客），Ｃｏｓｔ（成本），Ｃｏｎｖｅｎｉｅｎｃｅ（便利），Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ（沟通）〕。4Ｐ和4Ｃ的关键区别就在于是否以 顾客为中心。 配置设计层 配置设计层也是落实战术层，包括两个方面：第一，要投入适当的资源，并对这些资 源进行有效分配；第二，如何进行有效分配，这主要与组织结构和具体执行相关。 3．三方共赢 追求三方共赢 在价值营销中，股东、顾客和员工三方的利益有可能产生冲突。这时就需要兼顾各方 利益并为利益各方争取最大利益。企业提出让股东满意、股东价值最大化，这样做并不是 必须牺牲顾客的满意；企业讲究以顾客为中心，让顾客满意，实现顾客利益最大化，也不 是必须牺牲股东利益。他们之间虽然存在利益冲突，但同时也存在着一致的利益。如果利 益是冲突的，那么方案是不可行的。因此应该争取一种三方共赢的局面。 实现三方共赢 图1－3 三方共赢 ①职工满意 给员工创造一个高质量的工作环境，需要设计合理有效的组织结构，营造优秀的企业 文化氛围。在营销中也通过市场调研等各种方法为员工工作提供便利和支持。考核高质量 的工作环境有两个核心：第一，突破创新。该工作环境能不能引起突破创新，找到市场机会，发掘竞争优势；第二，持续的发展力，也就是永继的经营。在经营中不能仅仅关注短
XX旅行社网站建设 -----客户需求分析报告 小组成员：侯蓓蓓 孔伟
XX旅行社对旅游网站的需求主要是网页风格主要以简单雅致为主，以FLASH形式存在，在这个基础上主要展示企业的商品信息、树立企业良好形象；再功能方面要实现下单、推广、论坛、登录以及搜索的功能；编写语言和所用数据库分别是ASP和MySQL数据库，再加上首页陈列信息多，查询方便快捷，网上预定便捷，所以在构建旅游网站时我们就要考虑客户这些需求，按照这些来进行建设。１、建站目的 该网站为ＸＸ旅行社的良好形象、产品信息宣传平台、在线交易平台，通过网站建设实现了将ＸＸ旅行社的产品信息发布在互联网上，以供更多的人查看、了解该ＸＸ旅行社，以此达到在线交易的目的，旅行社可以很灵活的控制这些信息在网络上的展现内容。 ２、产品范围 本产品包括用户注册、登陆、信息管理、订单管理、前台信息显示、论坛、在线预订、在线交易、结账七个主要范围。 用户注册包括：用户注册，建立账号。 用户登录包括：用户登录后可以查看自己的订单还可以在线交易。 信息管理包括：管理员对旅游信息的查看、增加、修改、删除四种功能。 订单管理包括：管理员对订单的删除、修改、查询三种功能。 前台信息显示包括：显示旅游信息、行业动态等 论坛主要负责客户之间的信息交流
在线预订包括预订酒店、餐饮、门票 商品购买包括：购物车以及生成订单。 结账包括：通过生成订单来进行结账。 ３、XX旅行社网站购物流程描述 3.1文字描述 （1）浏览信息，挑选商品 （2）放入购物车，选择购买的件数 （3）如果还要继续购物，选择“返回首页”，不继续购物就进行下一步 （4）进入结算中心 （5）用户登录、注册：如果已经注册，直接输入用户名和密码登录；如果是新客户，输入常用的电子邮箱作为用户名，并设 置密码，单击“完成”可进行注册。 （6）填写收货人的详细信息。信息包括真实姓名、收货地址等必要信息 （7）选择收获方式：根据用户所在地的地区填写收获方式。 （8）选择支付方式：可选择的方式有货到付款、工商银行在线支付、招行在线支付、信用卡、银行电汇和邮局汇款。 （9）订单确认。 （10）等待货物配送抵达用户处，用户收货并验收。 3.2图片描述
顾客满意度分析报告 编号：QR2104 根据ISO9000质量管理体系要求，综合几方面要素对公司客户进行满意度调查，共发放了15份调查表，回收15份，回收率为100%。 满意度调查表包含了十个项目： 1.企业信誉及形象 2.价格合理性 3.产品性能 4.产品质量 5.产品外观 6.服务是否及时 7.服务态度 8.按时交付能力 9.维修质量 10.紧急供货能力 每项有五级评价： 1很满意（10分） 2满意（8分） 3可以接收（6分） 4不满意（4分） 5很不满意（2分） 顾客对各项评价的满意情况平均打分为90%比去年有所增长，达到了
公司质量体系的目标，表面顾客很满意我公司的产品及服务等一系列硬件及软件，各顾客具体打分情况见下表： 顾客满意度调查表汇总
从上面表单中看出，十个调查项目中价格合理性、服务态度达到了满分100%，服务的及时性达95%，维修质量达93%，产品外观达93%和企业信誉及形象达91%，表面顾客对我公司的价格支持和技术、服务规范管理给以了肯定，但我们不能因为得了满分高分而松懈，需要再接再厉，进一步提高我们的服务态度及服务的及时性，维护提升企业信誉及形象。 产品质量、产品性能为85%，达到了根据质量目标分解顾客满意率指标。客户去年在质量问题上，主要反映了外表油漆喷涂不好、少喷漏喷的现象，局部有飞溅、飞漆等，今年通过我们生产制造部门以及质量品保部门严把关，把我们的产品质量尽量做好，也排除了上述问题达到了客户的要求。 按期交付能力及紧急供货能力，除了有待制造部门努力提高之外，针对现状采取的措施，加强与顾客沟通，让顾客了解我公司的快速发展、产能在逐步提高，得到客户的认可。 从上述各评价情况可以看出，我公司在各方面都取得了相当好的成绩。 总之，我们还是要加强企业内部的管理，不断的、持续的改进和提高产品质量和服务质量，降低产品成本，扩大国内外市场。
基于顾客价值的企业核心竞争力分析 摘要：企业所获得的核心竞争力,必须实现顾客所看重的核心价值。本文从研究顾客价值内涵出发,探讨了顾客价值与企业核心竞争力之间的关系,在此基础上,提出企业核心竞争力的建设和管理应围绕着顾客价值而展开,目的是寻找顾客的真正价值所在,为企业构筑自身的核心竞争力提供新的途径。 关键词：顾客价值;核心竞争力;关系管理 随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁,企业越来越认识到争取市场、赢得并长期保留住顾客的重要性,这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。然而,在企业的实际经营运作中,往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上,而将顾客当成与企业无关的资源,从而忽视了企业的战略目标,即满足和留住顾客。这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化,无法开拓新的市场,另一方面也使得原有顾客的满意度下降,失去现有市场份额。结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。因此,为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在,研究顾客价值对企业核心竞争力的影响,对于企业的发展具有重要意义。 1.对顾客价值概念的界定
关于顾客价值的研究,兴起于20 世纪90 年代。目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识,不过大体可以认为,顾客价值指的是顾客感知价值(Customer Perceived Value) ,是感知利得( Perceived Benefits) 与感知利失(Perceived Sacrifices) 之间的权衡〔1〕。感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。如此一来,提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。而对顾客价值进行权衡和评价,目的是寻求顾客的真正价值所在,为企业构筑自身的核心竞争力提供新的途径。构筑与强化核心竞争力是企业生存和发展的必要条件。从表面上看,一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质,然而能在全球竞争中得以成功的企业,不论是西方公司还是亚洲新兴企业,均有能力发展出类似的成本水准和品质标准,彼此间并无太大差异,无法形成重大的优势,因此,从长期发展的角度而言,一个企业竞争力的强弱,关键取决于该企业是否有能力发掘或培养自身核心竞争力,并在动态的竞争中强化这种专长,通过将这些核心竞争力运用于各种不同的业务之间来发现新的市场机会,以比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。 2.顾客价值与企业核心竞争力之间的关系 2.1 顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间
顾客满意度分析报告 编号：QR2104 根据ISO9000质量管理体系要求，综合几方面要素对公司客户进行满意度调查，共发放了15份调查表，回收15份，回收率为100%。 满意度调查表包含了十个项目： 1.企业信誉及形象 2.价格合理性 3.产品性能 4.产品质量 5.产品外观 6.服务是否及时 7.服务态度 8.按时交付能力 9.维修质量 10.紧急供货能力 每项有五级评价： 1很满意（10分） 2满意（8分） 3可以接收（6分） 4不满意（4分） 5很不满意（2分） 顾客对各项评价的满意情况平均打分为90%比去年有所增长，达到了
公司质量体系的目标，表面顾客很满意我公司的产品及服务等一系列硬件及软件，各顾客具体打分情况见下表： 顾客满意度调查表汇总
从上面表单中看出，十个调查项目中价格合理性、服务态度达到了满分100%，服务的及时性达95%，维修质量达93%，产品外观达93%和企业信誉及形象达91%，表面顾客对我公司的价格支持和技术、服务规范管理给以了肯定，但我们不能因为得了满分高分而松懈，需要再接再厉，进一步提高我们的服务态度及服务的及时性，维护提升企业信誉及形象。 产品质量、产品性能为85%，达到了根据质量目标分解顾客满意率指标。客户去年在质量问题上，主要反映了外表油漆喷涂不好、少喷漏喷的现象，局部有飞溅、飞漆等，今年通过我们生产制造部门以及质量品保部门严把关，把我们的产品质量尽量做好，也排除了上述问题达到了客户的要求。 按期交付能力及紧急供货能力，除了有待制造部门努力提高之外，针对现状采取的措施，加强与顾客沟通，让顾客了解我公司的快速发展、产能在逐步提高，得到客户的认可。 从上述各评价情况可以看出，我公司在各方面都取得了相当好的成绩。 总之，我们还是要加强企业内部的管理，不断的、持续的改进和提高产品质量和服务质量，降低产品成本，扩大国内外市场。
市场需求分析报告MKT_CD_T_0005 V1.0 深圳市xx电子股份有限公司
修订记录
目录 市场需求分析报告 (1) 1前言 (4) 2客户期望分析 (5) 2.1 客户的Wants&Needs (5) 2.2 客户需求分析和总结 (5) 3细分市场特征需求分析 (5) 3.1 ××细分市场1 (5) 3.1.1 ××细分市场宏观层面需求分析 (5) 3.1.2 ××细分市场细节层面需求分析 (5) 3.1.3 网络位置和网络结构..................................................... 错误！未定义书签。 3.1.4 对接设备及接口 (6) 3.1.5 产品主要需求总结 (6) 3.2 ××细分市场2 (6) 3.2.1 ××细分市场宏观层面需求分析 (6) 3.2.2 ××细分市场细节层面需求分析 (6) 3.2.3 网络位置和网络结构..................................................... 错误！未定义书签。 3.2.4 对接设备及接口 (6) 3.2.5 产品主要需求总结 (6) 4目标市场准入需求分析 (7) 4.1.1 准入要求 (7) 4.1.2 测试标准 (7) 4.1.3 准入需求描述 (7) 5解决方案配套需求分析 (7) 5.1 解决方案配套描述 (7) 5.2 配套要求总结 (7) 6E2E交付需求分析 (8) 7商业模式需求分析 (8) 8价格需求分析 (8) 9现有产品组合需求满足度评估分析 (8) 9.1 我司市场需求满足度评估 (8) 9.2 竞争对手市场需求满足度评估 (9) 9.3 竞争力需求分析 (9) 10需求汇总和策略分析 (9) 11文档评审Checklist (9) XXX 产品市场需求分析报告
顾客满意度的统计分析 一、目的 为把顾客满意度的监视与测量作为对质量管理体系的一种业绩测量，并为质量管理体系的持续改进提供信息和分析依据。 二、调查目标 调查的核心是确定产品和服务在多大程度上满足了顾客的欲望和需求。就其调研目标来说，应该达到以下四个目标： 1、确定导致顾客满意的关键绩效因素； 2、评估公司的满意度指标及主要竞争者的满意度指标； 3、判断轻重缓急，采取正确行动； 4、控制全过程。 三、容分类 就调查的容来说，又可分为顾客感受调查和市场地位调查两部分。顾客感受调查只针对公司自己的顾客，操作简便。主要测量顾客对产品或服务的满意程度，比较公司表现与顾客预期之间的差距，为基本措施的改善提供依据。市场地位调查涉及所有产品或服务的消费者，对公司形象的考察更有客观性。不仅问及顾客对公司的看法，还问及他们对同行业竞争对手的看法。比起顾客感受调查，市场地位调查不仅能确定整体经营状况的排名，还能考察顾客满意的每一个因素，确定公司和竞争对手间的优劣，以采取措施提高市场份额。在进行满意度指标确定和分析应用的过程中，始终应紧扣和体现满意度调查的目标和容要求。 四、调查的作用 1、能具体体现“以顾客为中心”这个理念 企业依存于其顾窖，因此应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。现在国际上普遍实施的质量管理体系能够帮助企业增进顾客满意，如顾客要求产品具有满足其需求和期望的特性，在任何情况下，产品的可接受性由顾客最终确定。但是，顾客的需求和期望是随时不断变化的，顾客当时满意不等于以后都满意，如顾客提出要求才去满足，企业就已经处于被动了，且必然会有被忽略的方面。要获得主动，企业必须通过定期和不定期的顾客满意度调查来了解不断变化的顾客需求和期望，并持续不断地改进产品和提供产品的过程，真正做到以顾客为中心。
顾客满意度综合分析 报告 表格编号： MKTQP-004-04-A0 年月日
受公司领导委托，我们进行了顾客满意度调查。现将调查过程、调查方式以及调查结果进行分析汇报。 调查对象：全国范围内名用户（或说明区域） 调查项目：分产品和服务两大类 测评指标：产品品质、交货期、技术能力、性价比、业务人员服务、售后服务水平、工程的技术及服务能力、管理体系运行情况及公司 员工精神面貌8个方面。 测评指标权重：为明确各项指标在测评中体现各自的重要程度，组织公司内技术、品质、生产、市场、财务等专业骨干，采用德尔菲法确定权重。 （见表1） 各项指标权重分配表表1 企业满意度测评的本质是一个定量分析的过程，这个过程要了解的是用户对产品本身及其企业提供服务的看法、偏好和态度，而通过直接询问或观察的方法来了解客户的态度是困难的。因此，需要对测评指标进行量化。为便于统计分析和使测量工作变得容易、清楚和明确，在本次满意度测评采用5级李克特量表，对所设定的“很满意”、“较满意”、“一般满意”、“较不满意”、“很不满意”5个等级相应赋值分别为100分，80分，60分，30分，0分。 问卷设计 本着全面了解顾客建议和意见的原则，我们在问卷设计的时候，除了8个测评指标外，考虑到同时能了解用户的潜在需求并为委托方日后实施用户满意度自测自评打下基础，问卷结尾设计了一个开放的问题，通过对用户意见和建
议的收集来弥补本次调查可能存在的不足，我们还提供了顾客建议栏，以改善 我们今后的工作。 样本及样本量 本次测评，共发放调查表份，回收份，剔除因回答遗漏或判定不 清的，确定有效样本份，有效率达。 指标为测评出总体用户满意度指数达到分。 数据整理与测评结果 1．用户评价 （见图2） 用户满意度分数排列图图2
根据ISO9000质量管理体系要求，综合几方面要素对公司客户进行满意度调查，共发放了15份调查表，回收15份，回收率为100%。满意度调查表包含了十个项目： 1. 企业信誉及形象 2. 价格合理性 3. 产品性能 4. 产品质量 5. 产品外观 6. 售后服务 7. 按期交货 8. 紧急供货 9. 维修质量 10.服务态度 每项有五级评价：1很满意（10分）2满意（8分）3可以接收（6分）4不满意（4分）5很不满意（2分） 顾客对各项评价的满意情况平均打分为90%比去年有所增长，达到了公司质量体系的目标，表面顾客很满意我公司的产品及服务等一系列硬件及软件，各顾客具体打分情况见下表：
从上面表单中看出，十个调查项目中价格合理性、服务态度达到了满分100%，服务的及时性达95%，维修质量达93%，产品外观达93%和企业信誉及形象达91%，表面顾客对我公司的价格支持和技术、服务规范管理给以了肯定，但我们不能因为得了满分高分而松懈，需要再接再厉，进一步提高我们的服务态度及服务的及时性，维护提升企业信誉及形象。 产品质量、产品性能为85%，达到了根据质量目标分解顾客满意率指标。客户去年在质量问题上，主要反映了外表漆喷涂不好、喷涂不均匀，局部有飞溅、飞漆等，今年通过我们生产制造部门以及质量品保部门严把关，把我们的产品质量尽量做好，也排除了上述问题达
到了客户的要求。 按期交付能力及紧急供货能力，除了有待制造部门努力提高之外，针对现状采取的措施，加强与顾客沟通，让顾客了解我公司的快速发展、产能在逐步提高，得到客户的认可。 从上述各评价情况可以看出，我公司在各方面都取得了相当好的成绩。 总之，我们还是要加强企业内部的管理，不断的、持续的改进和提高产品质量和服务质量，降低产品成本，扩大国内外市场。
客户成交情况报告 一． 销售情况： 5 10152025一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 （图一） 从一线销售员的反馈再结合以上表格，不难看出，从本案自开始下定到现在，成交情况有了较为明显的提高，具体情况分析如下： ◆ 通过销售员长期对客户的宣传，提高了客户群对本案的认可程度，从而为后面销量的提升打下了良好的基础。 ◆ 一至二月份送家电的活动（1月1日起～2月28日止）开展，对客户群起到了一定的刺激作用：见图，一月份刚开始认购时成交量无较为明显的表现，跟客户对本案产品的认知程度较低宣传不是很到位有一定关系。在宣传达到一定时间量时，通过销售员对客户的追踪与讲解，让客户群还是感到了紧迫感，进而使得二月份成交量有一个小幅度上扬。 ◆ 从三月份成交情况反应来看，在送家电活动结束后，客户又回归较“凝固”状态，但是对比一月份而言有所改善，属于比较正常的现象。因为这个时
候我们积累的客户量和宣传的持续时间（广告宣传、DL 、接待、追访…）在客户群中已经开始起到了一定的效果。 ◆ 销售员前期做的工作加上开盘的组合宣传攻势，配合摆在客户面前的工期和整个营销氛围，打消了客户心理相当一部分的顾虑。所以4、5月份的成交情况有较为明显的提升。 二． 销售面积情况： 2468101214小两房 90㎡ 大两房 104㎡ 小三房 100-130㎡大三房130-140㎡ 四房 160㎡ 商铺 （图二） 各占比例： 从已经成交客户选择的户型大小来看，可以判定当地客户比较偏爱三房，从大小三房加起来成交量占销售总量的64.8%就不难看出这一点，再结合一线销售员的反馈，具体情况分析如下： ◆ 大三房面积区间为130～140㎡，户型分为7种，成交13套，占总成交 量的35.1%,客户的选择也较为分散，说明大套三房在一定程度上比较受到客户欢迎。
2018年客户满意度调查分析报告 一、调查目的 1.确定影响满意度的关键因素，测定当前的顾客满意水平； 2.了解客户的想法，发掘客户的潜在需求； 3.测定企业的优势竞争力和劣势，发现提升服务质量的机会，并寻 找有效的改进方案，制定新的改进措施； 4.增加企业与客户的交流，减少抱怨和顾客流失，创造良好的口碑， 提升客户满意度和忠诚度。 二、测评流程 三、调查对象 按2014-2016年度业务量由高至低排序，将累计业务量达到总业务量80%以上的客户作为调查对象。 四、调查方式 以EMAIL或邮寄问卷调查为主，佐以电话催收问卷，回收方式为
传真、邮寄或EMAIL。 五、抽样方案 调查可以自行制定计划逐月灵活安排，但年底前必须覆盖业务量80%以上的客户。 六、调查内容 七、评价标准 标度方法（利克特量表- 5分制[表3]）
1.回收的调查表中评价遗漏一项的按“一般”记3分，遗漏2项以 上评分的调查表按无效卷不予统计； 2.本次评价参照经验对调查项按不同重要性权重加权计算以获得满 意度指数； 3.公司对满意客户的认定标准为“≥70”(满意度指数计算结果换算 为百分制 )。 八、结果分析 1.问卷有效性判定
2.满意度定性分析 按上表有效数据统计出总体的满意程比例，令客户感到满意的只有63%，还有较大改善空间。 各项调查的满意度比例
3.满意度分析 3.1整体满意度分析 此次调查的4份有效问卷中，4家客户满意度≥70分，为满意客
户，综合满意度为78.4分。 客户满意率为78.4%，未达到公司85%的目标。 3.2 满意度分类对比 12类调查项目间满意度差异比较大，与竞争对手的综合比较、产品价格的满意度均值最低； 从表中可以看出有的客户对公司的某些业务存在不满但对公司的总体评价较高及后续合作意愿较强，因此需重视这类客户的不满和建议，以免失去该部分客户。 3.3 与竞争对手的比较分析 从客户回馈的信息看，多数客户认为公司与竞争对手的差异较大，因此公司需要努力针对客户投诉内容进行改进，对满意度一般的领域进行优化，挖掘客户的其他需求，力求创新。 调查表中不能体现公司与竞争对手差异，除非存在其他信息收集渠道，否则应加入调查项，以便客户能提供更详细的改进意见。
顾客价值与顾客价值优势分析 一、顾客价值的涵义 关于价值的涵义,人们的理解千差万别。作为管理学的一个独特分支,营销学主要研究处于竞争中的企业与顾客之间的关系,营销学中的价值主要是指顾客价值(customer n value) 。早在1980 年代初,德鲁克就提出:“营销的真正意义在于了解对顾客来说,什么是有价值的。”在此之后,特别是80 年代末、90 年代初以来,随着竞争的不断加剧,越来越多的企业将视角转移至顾客价值,考虑通过价值分析,扩大企业所能够提供的顾客价值。但是,人们对如何理解顾客价值却远未取得一致。概念的不统一往往导致学术讨论上的混乱,不仅不同学者在不同意义上使用同一名词,有时甚至出现同一学者在同一著作中使用同一名词含义也不一致的情形。关于顾客价值的涵义,尚需在理论上做进一步的分析。 科特勒在《营销管理》一书中提出了几个不同的价值概念。他认为, “顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益。而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时引起的顾客的预计费用。”其中,总顾客价值包括了产品价值、服务价值、人员价值和形象价值四个方面;总顾客成本则包括了货币价值、时间成本、精力成本和体力成本等四个方面 。他认为,顾客让渡价值可以用绝对数表示,也可以用相对数表示。“当用相对数来比较供应品时,他们通常被称为价值/ 价格比。” 盖尔在其著作《管理顾客价值》一书中,借助于质量来定义顾客价值。他认为,市场感知质量(market-perceived quality) 是顾客将你的产品(或服务) 与竞争者的产品(或服务) 相比较时的评价。而顾客价值则是对企业产品的相对价格进行调整后的市场感知质量。 和科特勒教授同在美国西北大学任教的安德森教授与在威克森林大学任教的纳路斯教授在其共同的著作《组织市场管理———理解、创造和交付价值》一书中,则将组织市
Python数据分析与应用- 客户价值分析 航空公司客户价值分析目录；航空公司现状分析；民航行业的竞争；除了三大航空公司之间的竞争，它还将加入各种新兴的小型航空公司、私人航空公司，甚至外国航空巨头。 航空产品生产过剩的同质性越来越明显，航空公司逐渐从价格、服务的竞争转向客户的竞争。 航空公司现状分析；行业外的竞争；随着高铁、子弹头列车等铁路运输的建设，航空公司受到了极大的冲击。 目前，航空公司已经积累了大量的会员档案信息和航班记录。 对于结束时间，选择宽度为两年的时间段作为分析观察窗口，以提取所有客户的详细数据，这些客户利用观察窗口中的记录机会，形成总共4个历史数据特征。 右表显示了数据特征及其描述。 分析航空公司的现状、航空公司数据、特征、描述、特征、名称、特征、客户基本信息、会员编号、会员时间、首飞日期、首飞日期、性别、会员卡级别、工作城市、工作国家的工作提供情况，年龄年份年龄航空公司客户数据描述表名称特征名称特征描述航班信息飞行时间计数观察窗结束时间装货时间观察窗结束时间最后一次飞行时间观察窗结束时间A VGDISCOUNT平均折扣率票价收入SUMYR观察窗SEGMSUM总飞行公里数SEGMSUM观察窗最后一次飞行日期A VGINTERV AL平均飞行时间间隔MAXINTERV AL最大
飞行间隔点信息交换点交换点交换号EPSUM总精英点PROMOPTIVESUM PARTNERSUM总累积点不飞行非飞行点改变号BPSUM总基本点连续表原始我们应该如何处理这些特性？我们应该从什么开始？考虑用航空公司客户数据对客户进行分类。 分析不同类型客户的特征，比较不同类型客户的客户价值。 为不同价值的客户类别提供个性化服务，并制定相应的营销策略。 项目目标可以结合当前的航空公司数据实现以下目标。 该公司的收入来自顶级客户。 我们客户的利润率。 上述收入来自现有客户。 大部分营销预算通常花在不存在的客户身上。 客户金字塔中有升级潜力的客户。 客户金字塔中的客户升级意味着销售收入的增加和利润的增加。 这些经验可能不完全准确，但它揭示了新时代的客户差异化趋势，说明了客户价值分析的紧迫性和必要性。 JayAdamCurry是客户营销战略的倡导者，了解客户价值分析，他从数百家外国公司实施客户营销的经验中提炼出以下经验。 熟悉航空客户价值分析的步骤和流程。航空客户价值分析项目的整体流程如图所示。 通过观察数据，目录发现原始数据中有这样的记录:票价为
市场需求分析报告 MKT_CD_T_0005 深圳市xx电子股份有限公司
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目录 XXX 产品市场需求分析报告
关键词： 摘要： 缩略语清单： 文档控制: 项目阶段/评审点 __市场评估√需求分析__规格定义__执行策略__商业计划 写作思路： 内容包含客户对新产品的期望、细分市场特征、产品应用场景，市场准入，解决方案配套、价格、产品和工程交付、产品维护等需求分析，分析必须包含每个目标市场。对于有现网应用的市场还要包括对现网的分析。这些需求一般来自于OR电子流，但CDP需求分析更强调通过主动的交互式需求调研活动获取深层次的客户期望需求，目标细分市场特征需求和产品应用场景需求等。 1 前言 概述该需求分析文档所针对的目标客户和目标市场
2 客户期望分析 通过市场需求分析阶段的需求调研和客户拜访等活动中，收集到客户对该新产品的期望，了解客户的真实想法，真实驱动力。并且从中提炼出产品相关需求，进行分析、归纳和和总结，并给出相关的市场策略。 2.1 客户的Wants&Needs 通过了解用户的原始想法，分析用户的Wants，获得用户真实的Needs。例如客户想降低TCO，想提高客户的某方面的竞争力，想增加某些方面的收入等，从中分解出来的需求。 2.2 客户需求分析和总结 通过对客户需求的分析，合并和总结，与市场评估的新产品客户价值分析相对应，给出市场需求处理的策略和建议（必选，可选，支持时间，进一步交流确认需求等）。 3 细分市场特征需求分析 通过分析市场评估确定的各目标细分市场特征，分解描述市场需求。细分市场纬度如区域、运营商类型、垂直客户等等，需求包括细分市场特征对新产品的宏观和细节需求。对细分市场特征需求的分析，与市场评估的新产品市场价值分析相对应。 3.1 ××细分市场1 3.1.1××细分市场宏观层面需求分析 从宏观层面分析细分市场的需求，例如对于广电运营商类型的细分市场，要分析客户由于组织结构调整（比如拆分或重组）、网络改造（技术升级）、等带来的主要需求。归纳这些需求对应的应用场景，解决客户哪些主要问题，带来哪些价值等。而对于区域类型的细分市场则要分析区域特定的行业准入标准，区域环境（电源制式）等需求。 3.1.2××细分市场细节层面需求分析 针对目标细分市场，描述解决方案各产品在设备性能、设备功能、环境、接口、整机等方面需求，重点针对我司不满足的需求进行分析。通过《××重点需求描述》对重要需求进行逐条详细阐述。
顾客满意度调查统计分 析报告 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
顾客满意度调查统计分析报告 营销部从今年一月开始，对中心去年的八家客户开展了满意度的调查工作，并就此对收集信息按程序文件的规定进行统计分析。 项目平均分： 一、项目质量： 1．主要技术指标：96% 2．安全健康：94，5% 3．工艺水平：95，5% 4．产品外观：95，4% 二、技术支持： 5．技术支持次数：93，1% 6．培训教育：93，2% 7．技术支持有效性：100% 三、服务： 8．服务及时性：91% 9．服务有效性：91% 10．服务态度：93，5% 总体平均分：94，32% 从调查结果来看，每项均满足了预定的90%的目标，但最低的项目都在服务方面，服务的有时性与有效性都只有91%的满意度，刚好够达到目标，虽然中心的老师均有其他教学及研发任务，但在服务方面应该加强，希望中心领导考虑此方面的意见。
顾客满意度调查项目的分析报告 一、前言 本调查是对04年12月份我公司国内市场的9大主要客户所做的一个顾客满意度调查项目，目的是挖掘出我公司产品在顾客使用过程中的产品品质与质量、技术与市场服务以及产品交付等是否存在亟待改进的问题，并针对这些问题我们不断改进，最终达到顾客满意，实现对彩虹品牌的忠诚。 二、调查反馈基本状况 本调查为期半个月，由我公司营销人员将调查问卷发放给客户处的关键人员（采购专员、工艺或技术人员）填写，所得数据真实有效。调查对象为我公司国内9大彩管客户，共发放问卷45份，实际收回28份，反馈率为62％，有效率为100％（有效性判定标准：该份问卷所有有效答题数≧总题数的2/3），有效问卷具体情况统计如下： 三、调查数据综合分析结果 1、各市场综合统计分析结果 （1）由表1 “各市场综合统计分析结果图表”看，赛格日立、深圳三星、THOMSON市场、上海永新市场综合评价“满意”，但上海永新差于对手，该市场的对手动态应予以重视；赛格日立、THOMSON东莞、南京华飞市场综合评价优于对手，应继续保持；深圳三星、天津三星、福州华映市场综合评价与对手相当，需营造差异化的竞争优势；天津三星、上海永新、南京华飞市场客户提出有待改进。 （2）给出了所有有效答卷各评估小项的得分分布情况，由“有效答卷评估项目分组统计结果”可知：在各评估项目下有哪些市场需要及时作出改进。 2、各评估项目统计分析结果 本着“持续改进，消除不满；顾客满意，顾客忠诚”的宗旨，本调查通过对评估项目的满意度调查数据的统计分析，找出客户期望改进的方面，指导公司内部人员进行有针对性的改进，提高改进效果，并回馈客户，做到顾客满意，最终实现顾客忠诚。 （1）基本算法： 满意度算法：采用加权平均法 各评估小项满意度＝100％* 评估小项加权平均得分/ 100 综合满意度＝100％*∑（各评估小项满意度*权重）/ ∑（权重） 由以上算法得出综合顾客满意度为79％。 （2）评估项目满意度排序统计结果
基于K-means聚类算法的客户价值分析研究 摘要本文重点讨论了聚类分析方法中K-means聚类算法在客户价值分析中的作用，通过对客户的现有价值和潜在价值进行分析，对客户进行细分。在此基础上，企业可结合行业的特征找出各类客户的特点，实行差异化服务策略，让更好的资源和服务提供给最有价值客户，从而达到顾客满意、企业盈利的目的。 关键词聚类分析 K-means聚类算法客户价值 1 引言 市场分析理论认为，20%的客户带来约80%的利润，即帕累托所谓“关键的少数与次要的多数”的关于市场分布的一般规律[1]。通常情况下，只有少部分高价值的客户才能够为企业带来大部分利润。进行客户细分后，企业可以为高价值客户提供足够的技术和人力试粗С郑猿浞致闫涠云笠悼突Х竦钠谕Ｏ喾矗俨糠值图壑档目突в惺焙蛏踔粱岣笠荡锤豪蟆６蠖嗍突г虼τ诟呒壑涤氲图壑抵屑洌瞧笠抵匾目突海；岫云笠档牟莆褚导ú艽蟮挠跋臁Ｒ环矫妫腔岽锤嗟目突Х⒄够幔涣硪环矫妫且不嵬贝春芨叩脑擞缦铡６云笠道唇玻呒壑悼突峁┯胖实姆窈苤匾煌忝娴目突峁┫嘤Φ挠姓攵孕缘姆褚餐匾?lt;/DIV> 作为数据挖掘技术中的一种重要的方法，聚类分析可以用于大量客户群细分。按不同特征将客户分群后，就可以为每一群开发独立的预测模型，并根据每一群的不同特点进行分析，从而提供差异化服务或产品。常见的聚类分析算法主要有以下三类： （1）划分法：给定一个有N个（K 顾客满意度调查报告顾客满意度调查分析报告 ◆接受扬子江药业集团有限公司委托，对扬子江药业集团有限公司的顾客进行了顾客满意度调查，调查采用了信函调查，调查的主题包括企业形象、感知质量、感知价值、顾客满意、顾客抱怨、顾客忠诚及改进点分析等方面的内容。 ◆本次顾客满意度评价采用的方法是顾客满意度指数（CSI）模型，该模型是目前国际上普遍采用的顾客满意度测评方法，具有信息量大、结果准确、费用节省等一系列优点。本次测评符合中国质量协会顾客满意度指数测评方法，并结合美国、欧盟顾客满意度指数测评方法特点进行了适当改进。其调查得出的测评结果与美国、欧盟顾客满意度指数具有可比性，与瑞典、德国、韩国等采用顾客满意度指数测评方法的国家的测评结果也具有可比性。 主要发现 （1）指数测评发现 ◆扬子江药业集团有限公司的感知质量指数、顾客满意度指数、顾客忠诚度指数均大于90%，属于较好水平； ◆扬子江药业集团有限公司的企业形象指数、顾客感知价值指数大于80%、小于90%，属于中等偏上水平； ◆扬子江药业的顾客抱怨度指数为8.16%，属于较好水平。 （2）按顾客类型分类评价发现 ◆不同类型的顾客在企业形象、感知质量、感知价值和顾客抱怨方面的顾客满意度指数无显著性差异，其中，医疗机构的顾客满意度指数较好，零售药业的顾客满意度指数较差； ◆不同类型的顾客在顾客满意和顾客忠诚方面的顾客满意度指数有显著性差异，其中，医疗机构的顾客满意度指数比零售药业的顾客满意度指数高。 （3）按区域类型分类评价发现 ◆不同区域类型的顾客在感知质量、顾客满意和顾客忠诚方面的满意度指数无显著性差异，其中，二局的顾客满意度指数最高，三局的顾客满意度指数最低； ◆不同区域类型的顾客在顾客抱怨方面满意度指数有显著性差异，其中，一局的顾客抱怨指数最高，二局的顾客抱怨指数最低； ◆不同区域类型的顾客在企业形象和感知价值方面的满意度指数有高度显著性差异，其中，二局的满意度指数较高，一局的满意度指数教低。 1 测评背景 1.1 测评目的 （1）了解产品和服务质量现状； （2）测评顾客满意度、顾客抱怨度、顾客忠诚等相关指数； （3）分析影响顾客满意度的各主要因素，提出改进建议。 1.2 调查对象 软件产品客户价值分析报告 计世资讯（CCW Research）研究结果表明，采用软件客户价值研究模型才能够全面反映出正版软件对企业的价值。软件客户价值模型分两大部分：总客户价值、总客户成本，其中总客户价值包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值和安全价值；总客户成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。另外在分析总客户成本时，还采用了总拥有成本（TCO）模型进行分析。在以上分析模型的基础上还结合软件应用生命周期进行交叉分析。 用户购买软件产品时，是否只是关心软件的功能和价格呢？为此，计世资讯（CCW Research）对国内310家企业进行了深入调研，结果表明，有64%的用户看重软件产品的稳定性；有38.8%的用户希望软件厂商能够提供上门或远程服务；有28.5%的用户关心是否有相关的培训服务；有42.7%的用户希望厂商能够及时响应；有38.9%的用户比较关心软件厂商的知名度；有56.2%的用户认为软件的安全性非常重要；有38.4%的用户会考虑采购风险。 正版软件在产品价值方面能为用户提供较全面得软件产品的功能，满足用户的特定需求，产品安装盘质量比较好；便于安装和配置；软件的兼容性比较好；提供数据交换接口；软件比较稳定；便于升级等。 正版软件在服务价值方面能为用户提供相关知识培训；软件二次开发及定制服务；提供上门或远程服务；解决软硬件不兼容问题；及时获得更新软件补丁程序等。 正版软件在人员价值方面能为用户提供如下价值：对用户的问题做出及时响应；提供专业服务人员；便于沟通。 在形象价值方面：正版软件厂商的知名度、声誉和社会形象；软件产品的品牌及厂商的规模都会对用户带来价值。顾客满意度调查报告顾客满意度调查分析报告
软件产品客户价值分析报告
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