默多克新闻集团的媒介战略管理
默多克的新闻集团如今提起，已成为传媒界的一个传奇。传奇的演绎中除了默多克征服世界的雄心和他异乎寻常的好运之外，媒体与企业内部经营管理方面高效、灵活的运作方针更是其成长为传媒地帝国的重要因素。
本文就默多克新闻集团的媒介战略管理进行简单的分析。
一、并购战略
并购是默多克集团规模不断壮大、业务范围不断拓展的重要战略之一。
通过并购，集团实现了在异国的上市。新闻集团下属的天空环球网络公司收购美国直播电视公司就是重要的一例。并购后，默多克新闻集团进驻了美国卫星电视市场，天空环球网络公司也在美国正式上市。
人们习惯称默多克的集团为媒体的“航空母舰”，这艘“航空母舰”的建造过程中，并购之举更是功不可没。其间，新闻集团打破了平面媒体（报纸、杂志、图书等）、立体媒体（电视、广播、电影等）和网络媒体各自的界限，跨媒介的融合就此而成。
年份兼并&收购被并购企业
1954 兼并阿德莱德《星期日广告报》
1960 收购澳大利亚《镜报》
1969 收购英国《世界新闻报》
1969 收购英国《太阳报》
1973 收购圣安东尼奥《快报》《晚报》《星期报》
1976 兼并美国《纽约晚报》
1980 收购英国《泰晤士报》
1984 兼并美国《新女性》
1985 收购20世纪fox电影公司
1986 收购香港《南华早报》
1987 收购哈伯·罗出版公司和澳《墨尔本论坛报》
1989 兼并美国三角出版公司
1990 收购柯林斯出版公司
1993 收购香港卫视
1997 收购美国新世界通讯集团
2003 收购直播电视公司
并购的手段也使得默多克的集团在走出国门的同时实现了文化环境的融合。在已经掌握澳大利亚报业“半壁江山”的时候，为了寻求更大的发展空间，默多克决定进军经济文化发达的欧美国家。由于澳大利亚和英美属于同一语言文化圈，有着相似的人文环境，因此英美成为了默多克集团的首选对象。但由于受到当地政策的局限，只能暂时选择经营状况差，急于出手的媒体。例如在20世纪70年代，英国最著名的高级报纸伦敦《泰晤士报》由于经营不善陷入困境。一方面由于报纸的几经易主，办报方针不断改变，风格不断变化；后来又因为刊登伪造信件损害了名声，发行量锐减。汤姆斯报业公司1966年购得该报后亏损3900万英镑。1981年，新闻集团以1200万英镑买下了《泰晤士报》。此后，默多克新闻集团又以类似的手法并购了《太阳报》以及《星期日泰晤士报》。
二、一体化战略
一体化的战略包括横向（跨媒介扩张）和纵向（价值链的上下游扩展）的一体化。其中横向一体化在之前的举例中已有陈述。1974年并购美国三角发行公司，为集团在美国出版的《纽约邮报》《电视指南》等报刊提供发行服务。1992年并购香港卫视之前，集团将香港几家音像公司的资料库收入囊中，保证了香港卫视的节目供给。这些，都是产业链扩展延伸的重要纵向一体化措施。
三、重视新技术战略
传媒业是技术含量较高的行业。每一次传媒革命都是技术革命的结果，每一种新媒体都是新技术的产物。
2001年9月，默多克新闻集团与迪斯尼公司联手开发视频点播业务，计划为美国的消费者提供电影和其他视频的点播业务。如果用户的电视系统已经升级，就可以通过电视机终端进行视频点播。
四、多样化经营战略
多样化经营是指企业在经营主体业务的同时经营若干相关甚至毫无关系的企业，使得企业全面扩张。
目前，默多克新闻集团的业务涵盖了多个领域，除了报纸、广播电视、杂志、网络等媒体外，还涉及航空、石油、矿业、羊毛、博彩业、体育娱乐业等。集团下属子公司澳大利亚福克斯电影制片公司拍摄《星球大战》后，在外景场地建设了一条集娱乐、餐饮、商贸于一体的公共街区，让游客亲身了解电影拍摄的全过程，公司更是从中获得了巨额利润。电影《玛丽的故事》热播后，公司立即开始了录像带租借业务，仅仅在14周内就租借了2300盘次。
五、本土化战略
本土化战略可以在最短的时间里熟悉对方国家的人文环境，适应其经济运行模式，解决语言障碍问题，了解其市场需求、消费心理和消费水平，从而尽快的融入当地的经济社会。
默多克集团在实施本土化战略中一方面侧重了让“利”分“利”，另一方面牢牢掌握了企业的产权和控制权。
在默多克集团的重要本土化策略中上层路线是较为有特色的一点。2001年北京申奥的关键时刻，西方奥委会委员对中国的媒体缺乏信心，如何让奥委会更加深刻全面的了解中国和北京成了北京奥申委面临的难题。这时，默多克不失时机地来到中国，表示将通过新闻集团的媒体向世界客观报道北京的基础设施建设和环境保护等方面取得的成就。由此，在中国的本土化也更近了一步。
六、全球化战略
诺基亚集团CEO 约玛·奥里拉说过，“以全球化思维为核心的经营模式的创新是在新的经济环境下获取或保持竞争优势的法宝。”
从50多年前的一家地方小报发展成为今天的拥有400亿美元总资产、业务遍布全球五大洲的跨国媒介集团，这就是默多克集团坚持全球化战略的成果。如今，默多克传媒帝国的势力范围已经扩展到世界上三分之一的地区和三分之二的人口当中。
从澳洲到欧美再到亚洲和拉丁美洲，可以看出默多克审时度势的眼光。而从他最拿手的报业为基础，再跨足地方电视台、出版社、全国电视网、卫星电视台、电影公司、网络服务等彼此相关的传媒垂直整合，从而架构起一个功能完备的传媒帝国，皆反映出默多克资源整合技巧的确高人一筹。
七、创新战略
默多克通过收购行动不断的将新鲜血液和新文化注入到他的王国，对原来的工作岗位感到厌倦或者觉得无聊的员工，可以在公司其他部门找到新的机会和挑战。
最显著的方法是在收购一家公司之后，往往挑选新闻公司中别的管理人员，组成一支新的管理团队来管理新的公司。这样的方法有两个好处：又新团队来革除弊端以及为自身管理人员带来新的挑战。
八、联盟战略
默多克说，“如果不能战胜，就设法成为其中的一员。”在联盟战略实行的过程中，默多克也有重要的三步走策略。
首先，成立合资企业，在与迪斯尼公司合作的过程中，二者合资成立了https://www.doczj.com/doc/7b13153196.html,网站。这个合资网站成为默多克新闻集团和迪斯尼所共同拥有并将吸纳迪斯尼现有的电影网站。其实，这一策略在传媒界也有先例可循。此前，好莱坞五大制片公司成立合资公司，提供电影产品的视频点播服务，与有类似网站的公司相抗衡，使得公司的版权影视产品不受侵犯。
随后，建立智能型战略联盟。1999年，默多克新闻集团宣布与雅虎签订合作协议，将其集团下水的9个娱乐及新闻网站与雅虎相互连接。1与31日，福克斯电视公司转播美国最热门的
橄榄球联赛，而雅虎在其网站上同步放置赛事转播的广告。同时，雅虎还负责推广福克斯公司的其他业务。
最后，通过资产缔结联盟，这一联盟形式主要是通过股权购买而实现。默多克集团与美国电话电报公司其下的自由媒体公司进行谈判，以4.86亿股股票来获得自由媒体公司在詹姆斯达电视指南国际公司拥有的21%的股份。交易完成后，自由媒体公司也将得到默多克新闻集团的部分股份（预期为18%）。
第八章新闻媒介经营管理 加强对新闻事业经营与管理的研究，是深化新闻改革的需要，是建立社会主义市场经济体制的社会变革在新闻事业和新闻学研究方面的深刻反应。 一．新闻媒介经营管理的地位 1．经营管理的概念 管理是对由人、财、物等组成的某一系统的运动、发展和变化进行有意识、有目的的控制行为。 经营是指一个经济组织为达到其既定的目的，对组织内部的人、财、物所实施的有效管理。 对新闻事业而言，管理是国家意志在新闻事业体制、运作方式等方面的体现。经营是媒介维持其生存的手段和促进发展的谋略。研究新闻媒介的经营管理，实质上就是研究管理新闻事业的规律以及新闻媒介从事经营和管理活动的规律及方法。 2．新闻媒介经营管理的地位 首先，新闻媒介的经营管理时新闻事业发展的基本条件，它是在新闻事业发展的实践中逐步明确、逐步提高的。 其次，新闻媒介通过经营管理，为国家积累资金，是对社会的重要贡献。 第三，加强经营管理时新闻媒介适应市场经济体制的必然要求。在市场经济体制下，一切经济活动都必须纳入正常轨道，新闻媒介也不例外。 第四，新闻媒介经营管理还是新闻学理论的重要组成部分。 3．新闻媒介经营管理的理论依据 研究新闻媒介的经营管理，不应忽视新闻媒介产品及其经营的特殊性。 首先，新闻媒介产品具有观念性，受意识形态的影响很强。 其次，新闻媒介产品面向社会、公众，具有公共性，它可以形成舆论、影响决策乃至引发动荡。 第三，新闻媒介产品具有时效限定性，产品价值“保质期”最为严格。 第四，消费过程的一次性，新闻媒介产品属于一次性消费品。 第五，产品生产的持续性，新闻媒介产品是连续性生产，每一次每一期都是不同的。
媒体集团的组织结构和创新分析（例如默多克新闻集团） 注：可分析其组织结构演变的历程，目前存在的优缺点，创新的方案设计等方面。 默多克新闻集团组织结构和创新分析 一、新闻集团简介 美国新闻集团（News Corporation）是世界上规模最大、国际化程度最高的综合性媒体集团之一，前身是澳大利亚新闻有限公司，经过半个多世纪的时间，现已发展成为一个庞大的传媒帝国，涉足几乎所有的媒体领域。 新闻集团经营的核心业务涵盖电影、电视节目的制作和发行、无线电视和有线电视广播、报纸、杂志、书籍出版以及数字广播、加密和收视管理系统开发。集团旗下拥有20世纪福克斯电影公司、英国天空广播等众多媒体。 它主要的股东和首席执行官是鲁伯特·默多克，他的家庭控制着这个公司的30%的股份。 二、新闻集团的组织结构 在上述几种组织结构图中，新闻集团的组织结构最接近于apple公司的组织
结构。 （一）独裁统治的管理模式 默多克家族的克鲁登控股公司持有新闻集团30％的股票，因此默多克家族对新闻集团具有绝对控股权，也就是说新闻集团一直是个家族企业，而这个家族企业的核心就是默多克。 一手创建新闻集团的默多克不愿意象其他家族企业那样把经营管理权交给职业经理人，他亲任首席执行官，对新闻集团的决策权紧紧抓在手中，既不愿意接受来自董事会的约束，又不愿意给下属过多的权力。默多克表示不能允许控股比例再降低，因为再降低可能会影响到他的实际控制权。 默多克认为家族式的管理非常“有效率”，尽管新闻集团旗下有上百个公司，它的管理层却相对简单，在绝大多数的情况下是默多克一人作决定。默多克以其对市场敏锐的判断、迅速行动抓住了一个又一个机遇。福克斯的高级主管说“当别的公司还在商量事情的时候，默多克已经在做了” 这样的组织结构有一定的优点，但也有很多不能忽略的缺陷。 （二）优点 1、快速高效的决策行动 在“多一层管理”就“多一层决策障碍”思想的指导下，默多克对出现的情况迅速作出判断，不再经过无休止的商议、而尽快地作出决定。 比如：1988年肯德?奈斯特解雇了《时尚》杂志的编辑米拉贝拉后，默多克立即打电话给她，提供她创办新杂志的机会。当很多公司还在开会讨论应该如何为米拉贝拉安排何种工作时，米拉贝拉已经在新闻集团出版了一份以她的姓作为名称的新杂志——《米拉贝拉》。 2、精简机构，节约成本 扁平化的管理模式为新闻集团减少了大量多余的中层和基层管理人员，大大节约了公司的人力资源成本。同时，组织的精简也加快了公司内部间的沟通速度，降低了上下级之间的协调难度，使得组织间的管理得以顺畅地实施。 （三）缺点 1、员工不被信任，士气受到打击 几乎所有曾经帮助默多克开拓帝国的人都被他抛弃或者疏远了，默多克从来不与别人分享权力，他总是迫不及待的确定自己的权威，容不得异己思想的存在。
一. 媒介经营管理的学习价值 ?从媒体经营到经营媒体的观念的转变。新闻事业管理活动不仅包括采编活动，也包括经营活动。 媒体从业者除熟悉和掌握采、写、编、评、摄等业务知识和技能以外，还要善于管理版面和组织策划，参与市场竞争。 ?经营管理意识是新闻从业人员必备的素质.写稿要有读者意识，编辑要有市场意识. ?新闻媒介对经营管理人才有着迫切的现实需要。特别是对熟悉媒体策划、媒介市场营销和发行广告的人才需求十分旺盛。 2. 媒介经营管理的学习要求 一是认识当前的媒介现实，客观看待新闻媒介市场化、产业化趋势的现实必然性，正确认识媒介经营管理之于媒介生存与发展的重要性； 二是熟悉影响媒介产业发展的要素及媒介经营管理的基本运营方式和一般规律； 三是培养和提高初步运用基本理论.分析和评价媒介经营管理中出现的问题的能力； 四是树立和强化媒介经营意识，并能自觉地落实到今后的新闻实践中。 3. 学习内容 战略+策略+方法 4.学习方法 第一讲媒介经营管理概论 一. 新闻媒介 新闻媒介是新闻机构的总称.它是由报社、通讯社、广播电台、电视台、新闻期刊社、新闻电影制片厂等专门机构组成，运用报纸、广播、电视、新闻图片、新闻期刊、新闻电影等传播媒介进行新闻传播活动。 基本特征： （1）有合法的新闻传播机构 （2）采用各种新闻传播技术手段 （3）拥有专业的新闻传播人员 （4）具有广泛的社会影响 2. 新闻媒介的事业性与企业性 所谓事业，是指没有生产收入, 经费由国家包干，无须进行经济核算的单位。 新闻媒介的事业化管理强调的是媒介的政治宣传属性,否认媒介产品的商品属性, 经营上无须自负盈亏，有限的生产收入也是全部上缴,以追求社会效益为最终目标。 所谓企业是从事生产、流通和贸易的单位,需按照经济核算的原则自负盈亏。 新闻事业的企业化管理，是国家为了增加事业单位的经营收入,采取事业单位与财政脱钩的办法,鼓励事业单位在经营上实现自负盈亏. 并按照企业的经营模式去运作，并不断提高事业单位的经济效益。 新闻媒介事业性企业性比较 事业属性 所有制：国有所有制 管理模式：党委和政府部门领导下的社长负责制 职能：宣传 目标：社会效益 风险机制：媒介只生不死. 企业属性 所有制：多种所有制 管理模式：董事会领导下的公司制 职能：经营 目标：经济效益和社会效益 风险机制：通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的扩张，也可破产或被兼并以实现资源的重新配置 三. 经营和管理 1.经营 最初的意思是经始营造，即规度、谋划、运作之意。一般来说，经营是指企业为了自身的生存、发展和实现自己的战略目标所进行的决策，以及为实现决策而从各方面所做的努力。 经营的职能：预测市场的变化、规划企业的发展前景，运作企业内部和外部活动，发现市场机会并进行决策 2.管理 管理从字面上解释，管就是管辖，理就是处理。具体地说管是对人、事、物的约束，理就是把事情处理得有条理。目前是管得多，理的少。 管理就是管理者通过计划、组织、领导和控制等手段作用于管理对象的过程。 3. 经营和管理的关系
《跨国公司在中国》案例精选 目录 管理案例 1、家乐福：“解放令”背后的代价 2、默多克新闻集团的中国攻略 3、伊莱克斯中国“换手”内幕 4、三洋：时隔20年卷土重来 5、丰田凶猛 营销案例 1、吉百利：后“冰川期”生存之路 2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石 3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP” 公关案例 1、壳牌公司环保公关案例 人力资源案例 1、柯达用人本土化 2、最佳雇主在中国 3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华 企业文化案例 1、施贵宝的“鹰雁”文化 2、西安杨森的土洋结合 3、以人为本：爱立信中国公司 4、摩托罗拉：肯定人的尊严 家乐福：“解放令”背后的代价 家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿 2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。 1月30日，北京。法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长
助理黄海的办公室。这个外国人将把一个大利好带回上海总部。刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。 2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。 随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。 自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。 为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻 当苔藓战术遭遇政策阳光 这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。 此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。当然，它更是家乐福中国掘金梦的开始。 根据尹铁铮的说法，严格来说，家乐福在开设创益佳店时还是非常谨慎的，对于如何巧妙地绕开政策，有相当严密的考虑。在那个拿到中外合资零售牌照
媒介经营与管理重点 一、填空 1、媒介研究对象专指媒介组织。 2、媒介营销的突出特点就是二次营销 3、政府介入市场运作的手段：制订法规；优惠待遇；补贴政策；赋税手段 4、媒介的本质特征：信息传播组织、利益组织 5、媒介经营的宏观环境：政治法律环境、经济环境、人口环境、自然环境、科学技术环境和社会文化环境。 6、媒介经营面临的微观环境1）传媒内部环境分析2）传媒竞争者分析3）消费者分析 另外，替代产品、潜在进入者、产业内的竞争者共同作用，构成了媒介组织的竞争环境，即传媒产业的竞争力量。 7、传媒消费者包括：视听消费者、广告消费者 8、媒介定位是媒介营销的起点 9、媒介市场细分的表现：广播电视频道的专业化浪潮和报刊杂志的个性化定位。大而全的传媒正在失去观众和读者，“专而精”的传媒正在兴起和赢得青睐。 10、传媒营销组合策划包括：1）传媒产品的基本分析（Product ）2）传媒产品价格规划（price）3）传媒产品的市场扩散通路（place ）4）传媒产品的促销策略（promotion ） 11、传媒产品竞争的本质：创造价值 12、媒介产品开发战略：1）单一产品开发战略2）产品全面开发战略3）产品组合开发战略4）产品系列开发战略5）新产品开发战略 13、广播电视的节目经营包括：广播电视的节目策划、节目生产、节目编排（包括各类节目所占的比例）、节目的包装与推介、节目的交易、交流与购销等问题。 14、节目市场的内涵包括：１）普通受众市场２）节目交易市场３）节目素材市场４）其他市场 15、电视节目制作形态：电视台自制节目、委托制作、外包、买断、购买。 16、媒介价格战略包括：产品价格战略和广告价格战略。 17、传媒产品价格规划基本策略：成本导向性定价策略；竞争导向性定价策略；需求导向性定价策略；市场撇脂策略 18、媒介广告定价策略：1）收视率定价策略2）市场需求定价策略3）招标定价策略4）针对特殊客户的议价定价策略 19、电视节目交易的支付采取两种方式：现金支付和贴片广告 20、国内电视节目发行渠道：1）自建发行网络2）委托发行 21、影响电视节目编排因素包括：竞争因素、节目本身的因素、观众因素、广告客户因素 22、媒介竞争战略（迈克尔·波特提出）包括：成本领先战略、差异化战略、目标集中战略 23、媒介成长战略的基本模式：密集型成长战略；一体化战略；多样化战略 24、媒介密集型成长策略包括：1）市场渗透战略2）市场开发战略3）产品开发战略 25、多样化战略的本质是：资源共享和风险分散。多样化战略可以分为：同心多样化战略和复合多样化战略。
多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 关键字：海尔集团，家电，多元化战略 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国
际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名牌产品。1994年海尔销售收入达到25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工业行业的二名和第十二名。 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 1995年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，用时两年。
媒体的品牌管理战略及其研究综述 1. 前言 中国正在告别“媒体无战略”的年代。媒体战略管理的新潮已经来临。媒体战略管理不同于媒体经营管理和媒体职能管理，它是媒体管理中最高层次的管理，关系到报社、杂志社、、电台、电视台、电影公司、网络公司等媒体组织的兴衰成败，在整个媒体管理体系中起着极为重要的作用。总体上讲，媒体品牌的经营与其他产品的品牌经营要求一致，如独特的品牌定位，鲜明的品牌个性，有效的品牌推广等。 随着中国经济的持续发展以及媒体竞争的加剧，每一位管理者都在容改革和管理改革上大下功夫。而如何创建一个强有力的媒体品牌以及如何保持这个品牌的话题己经在很多媒体管理者的谈话当中被提及，在“2002中国传媒资本市场与运营高级论坛”上，MTV全球电视网中国区总裁亦非、光线电视公司总裁王长田都不约而同地呼吁媒体应该创建自己的品牌。本文分别对品牌及媒体品牌的相关容进行了综合行叙述，旨在为国媒体品牌的发展提供参考。 2. 品牌概述 2.1 品牌的涵 “品牌”是一个经济学名词，是企业产品经营的一个概念。它是指某种产品与服务的名称及其标识，用以同竞争对手的产品或服务相区别。是在整合先进生产力要素、经济要素条件下，以无形资产为主要经营对象、以文化为存在方式、以物质为载体、具备并实行某种标准与规，以达到一定目的为原则，并据此设定自身的运动轨迹，因而带有显著个性化倾向的、具备优势存在基础的相关事物，它是由精神、物质、行为有机融合的统一体。[1] 关于品牌的概念，对于不同的组织和个人，在不同的历史阶段曾有过不同的说法： 综合说：世界著名广告学大师、奥美的创始人大卫·奥格威不仅被认为是提出“品牌”这个概念的第一人，他给品牌下的定义也最为流行。早在1955年，奥格威为品牌作了如下定义：品牌是一种错综复杂的象征，它是产品的属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告风格的无形组合。品牌同时也因消费者对其使用的印象及自身的经验而有所界定。[2] 符号说：商标、色彩等符号标示是品牌最直观的物化表征，也是品牌最核心的属性之一。美国市场营销协会这样给品牌下定义：“用以识别一个或一群产品和劳务的名称、术语、象征、记号或设计及其组合，以和其他竞争者的产品或劳务相区别。”[3] 关系说：在一些品牌专家眼中，品牌的核心是品牌关系。奥美广告公司把品牌定义为：消费者与产品间的关系……消费者才是品牌的最后拥有者，品牌是消费者经验的总和[4]。美国的汤姆·邓肯和桑德拉·莫利亚蒂明确指出：“在很多公司眼中，看到的品牌只是印在产品包装上的名称和商标，他们忽略了以下真象:真正的品牌其实是存在于关系利益人的心和想法中。”[5] 资产说：上世纪90年代，以美国品牌专家大卫·爱格为代表，资产说开始流行。“强势品牌的价值是一组与品牌、名称和符号有关的资产(和负债)，这组资产(和负债)可能增加或减少产品或服务(为消费者以及提供这项产品和服务的公司)所带来的利润。”[6] 传播说：中国著名品牌专家余明阳等认为，品牌的关键在于传播，应该从这一层面来定义品牌：“品牌是在营销或传播过程中形成的，用以将产品与消费者等关系利益团体联系起来，并带来新价值的一种媒体。”[7] 2.2 品牌的特征 2.2.1品牌本身没有物质实体。品牌自身是无形的，不具有独立的物质实体，不占有空间，它必须通过一定直接或间接的物质载体表现其自身。其直接的载体多是图形、品牌标记等，间接载体则是与该品牌相关的价格等信息。因此，品牌虽然没有物质实体，但并非没有物质载体，只是以间接形
媒介经营管理的国内研究综述 邹月华 伴随着中国市场取向的改革和经济社会的整体转型，中国大众媒介的经营与管理亦步亦趋，在生存模式、经营方式、行业定位、传播理念等多方面发生了深刻的变化。随着新技术的行业性嵌入，多学科研究视角的切人，行业发展与政策法规在碰撞中的调整与完善、传者的异化与受众的分化、传播方式的整合及擅变等多方面原因，我国的媒介经营与管理的研究更是展现出一幅众说纷纭、百家争鸣的宏大图景。国内学者从以下几个方面对媒介经营管理进行了深入探讨： 1、关于媒介经营管理研究基本现状的研究 中国当今的媒介经营管理，历史较短，基础薄弱，在理论学术研究领域可以说是一门新学科。有学者通过筛选提炼出媒介经营管理最基本的、至关重要的60个关键词，并加以简要介绍与阐释，帮助大家在实践中尽可能短平快地掌握媒介经济学与市场营销的常识，认为了解、吃透了关键词，再结合实际工作经验，就容易做到纲举目张（曹鹏，2001）；有学者以韵培仁教授负责的“媒介管理和媒介经济期刊论文目录索引”课题为原始样本, 选择了新闻传播学专业期刊等11种期刊，并在此基础上补充了收录在中文期刊网上的除《中国报业》、《新闻界》之外的2005年相关论文和2006部分论文作为统计依据，旨在通过大量的阅读与分析，对我国媒介经营与管理的现状，实践发展及学术研究做一番梳理（杨博智郭永，2006）；还有学者对国际媒介管理研究动向进行了探究，搜集国际主要学术期刊的媒介管理研究文献, 对近年来的国际媒介管理研究的论题域和研究的主要内容进行梳理和综述, 以期对我国正在进行的媒介产业化进程提供理论借鉴（袁靖华，2008）；针对在市场经济条件下新闻媒体大战，硝烟弥漫，变化万千的现状，有学者采用理论分析的方法深入研究当今的纸质媒介经营管理策略，对5种媒介经营管理策略模型进行了深入分析，以期为纸质媒介经营管理者提供实践性很强的指导作用（王伟、井春野、2006；随着电视媒体产业的不断发展，一系列的管理问题也竞相浮出水面，有学者对电视媒介的创新思维进行深入分析希望对电视媒体的发展有所帮助（蒋沈龙，2014）。 2、关于媒介经营管理教学研究 媒介经营管理教育是新闻与传播教育的一个重要组成部分，加强媒介经营管理教育既是适应新闻与传播学科发展的必然要求，也是适应媒介市场化的必然产物。有学者认为，高校新闻院系要立足媒介发展的实际，提升办学理念，强化学科建设，在人才培养模式、课程设置、教学方法等方面深化改革，探索出符合我国国情和学科发展的教育思路与人才培养模式（刘社瑞，2003）；随着媒介产业进入市场所引发的媒介经营管理人才的短缺，至今已成为界内的热门话题。有学者从媒介经营管理人才本身的性质与定位角度出发，提出媒介经营管理人才是不是新闻人才、媒介经营管理人才该不该专职化等追问，并提出培育媒介经营管理人才的3个方法（邓向阳，2003）；还有学者经过调研发现，媒介经营与管理人才的极度缺乏与学生对该课程的重视程度密切相关，教师在教学中应该改变传统课堂书本教法,强化学习动机，实施针对性、实战式教学，站在学生的角度进行
微软公司多元化战略案例分析 一、SWOT分析——回到21世纪初期的微软 （一）Strengths 1.辉煌的历史，丰厚的积淀 2.持续称霸桌面软件市场 3.在其他工业部门侵略性扩张 4.声誉、经验、技术、资源 （二）Weaknesses 1.闭塞——“被”接受互联网 2.低效——新产品开发延迟 3.代码繁复，构建和检验极端困难（三）Opportunities 2007年或者2008年，IT产业将迎来下一个成长周期： 1.服务导向体系和网络服务 2.作为服务的应用 3.延伸的互联网 4.社会计算 （四）Threats 1.美国和欧盟的反托拉斯立法 2.互联网经济泡沫破裂 3.桌面软件市场竞争日益激烈 4.在新的领域尚无独有优势 二、竞争分析——预判竞争者，为微软支招 （一）波特的五力竞争模型分析： 1、新的进入者的威胁（中等）（1）行业门槛低，不急于上规模（2）重创意，易开拓新的细分市场（3）专业应用市场已被基本瓜分（4）政府长期扶持低耗能产业 2、供应商讨价还价的能力（小）（1）销售渠道非常新颖、广泛、灵活（2）越垄断的软件商越不会被供应商制约（3）消费者将协助淘汰“高价”供应商 3、顾客讨价还价的能力（小）（1）软件越来越成为生活必需品（2）商品的质量、性能具有高度标准化 （3）商品定价制，没有议价空间，只能选择购买渠道 供应商讨价还价的能力 现有行业内的竞争对手 顾客讨价还价的能力 新的进入者的 威胁 替代产品的威胁 （4）软件价格、功能、质量、性能高度透明（有测试机构）（5）销售主要关注销量，个人交易额影响不大（6）购买时目标单一，不会有太多选择余地 4、替代产品的威胁（大）（1）市场不断细分，已有市场将面临日渐激烈的竞争（2）成熟商品可很快被轻易复制（3）版权保护依靠法律与道德约束（4）新版本推出，旧版本将立即退出（5）必须依靠高度的行业敏感与迅速的决策（6）必须保持持续的创新能力与超前的思维 5、经营绩效分析（二）竞争预判 1、规律： （1）如果以专业某一项业务方向进行竞争，目标会太过于明显而导致战略群的集中力量反击，最终成功可能性较小。 （2）如果能从不同方向分别进行竞争，则可与其他竞争对手形成多点竞争，相互制约，成功机会比较高。
海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 （四）、全部家电――白色家电，黑色家电 （五）、进军知识产业 这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成一体化关系。 海尔多元化的特点：
第五章媒介战略管理 媒介战略管理关系到媒介的兴衰成败，在整个媒介管理体系中起着极为重要的作用。在高度集中的计划体系下，我国的媒介，尤其是报社、广播电台、电视台，长期以来没有真正的经营自主权，媒介领导按上级指示办事，对经营效果、经济效益、人才培养没有直接的责任。在这样的机制下，媒介领导无需战略意识，只要按令行事即可。然而，改革开放以来，媒介和媒介产业都已经发生了巨大的变化，市场经济的触角已经延伸到了这个领域。可以说，谋求成功的战略管理是一个领导者得以胜任的法宝。 “大媒体向外爆炸的同时，也向内引爆；相关行业各个角落的公司涌进相同市场，彼此合纵连横，相互竞争，还要对付以往雷达荧幕上不曾出现的敌人。”①媒介战略管理就是要求媒介走出“封闭系统”，成为开放性的具有活力的组织，重视战略分析，从而增强媒介管理的活力。媒介战略管理将使信息变得更符合信息的本质，使传播更具有魅力。媒介战略管理的最终目标是在媒介经济效益增长的同时，社会效益也将与日俱增。 第一节媒介战略管理的内涵和过程 一、媒介战略管理的内涵 在我国，战略一词古已有之，称为韬略，在《左传》、《史记》和《孙子兵法》中均 有全面的总结和精彩的论述。“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。在西方，“战略”一词英文是strategy，源于希腊文“stratagia”，含义是“将军”。②当时，这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。《辞海》中对“战略”一词的定义是：“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”《简明不列颠百科全书》认为：“战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”可见，战略一词原是军事学用语，后来，才开始应用于政治、经济、技术等领域。 将战略的概念用到经营管理仅有几十年的时间。“任何组织都需要战略管理，”①媒介自然也不例外。对媒介战略管理的研究在国内甚至世界上才刚刚兴起，比较集中的是在20世纪90年代后。媒介战略管理的核心不是战略，而是动态的管理。这是一种全新的管理思想和管理方式。媒介战略指导整个媒介组织的全部活动，重点是制定战略和实施战略。 媒介战略管理是媒介根据外部环境和内部条件确定使命与战略目标，为求得媒介的生存和长期稳定的发展，对实现目标的途径和手段进行总体谋划并付诸实施以及在实施中进行控制的动态管理过程。 媒介战略管理是媒介经营管理思想的集中体现，是一系列战略决策的结果。可以说，媒介战略管理不但涉及媒介战略的制定，还经历选择、实施与控制，是一种动态的全过程的管理。而且，这种管理并非一成不变，而是随着媒介组织外部环境、内部条件的改变而改变，是一个循环不断的过程。 二、媒介战略管理过程 媒介战略管理过程由战略环境分析、战略评价与选择、战略实施和战略控制四个阶段所组成。一个规范性的、主要的媒介战略管理应在战略分析之前先确定媒介使命。无论是对于刚刚创办的媒介，还是对一个有很长历史的大型媒介来说，在制定媒介战略之前应明确媒介应承担的社会责任及其发展道路，即确定媒介使命，然后才能进入战略管理过程。 (一)媒介战略环境分析
南昌大学课程作业 姓名： 班级：电子商务131班 学号： 课程名称：媒介经营管理
任课老师：
“人民新闻”客户端简析 文章摘要： 近日，由人民网倾力打造的“人民新闻”客户端最新的v2.1.0版本，正式亮相。用户可前往各大手机应用商店下载使用。作为中央媒体国家队进军移动互联网的先锋军，人民网自2011年推出“人民新闻”客户端1.0版本以来，持续发力客户端应用开发，加速布局移动互联网，截至目前已覆盖1100万用户。本次推出的“人民新闻”v2.1.0版本，继续秉承人民网“权威、实力，源自人民”的理念，并着重改善产品体验，是一次全新展现。“人民新闻”负责人表示，本次版本迭代，在设计上忠于系统原生的交互方式，努力降低用户的使用成本；信息呈现上，进一步简化界面元素，使用户能享受最简洁流畅的阅读体验。( 原标题：“人民新闻”客户端v2.1上线记者：赵文婕刘瑞刚时间：2013-10-30 14:22) 一、“人民新闻”客户端简介： 在文章中，记者赵文婕、刘瑞刚对“人民新闻”客户端的介绍指出：“人民新闻”全方位覆盖时政、国际、社会、观点、经济、军事、科技、历史、体育、娱乐、健康等各个方面，是由资深编辑团队筛选当天重磅、高热度的新闻，确保权威资讯深入解读。在展现形式上，“人民新闻”沿用独特的双首页模式，登陆后直接进入“新闻”栏的要闻专栏，内容实时更新、定位重点资讯。“我的头条”更加精准地进行偏好推送，让所见所闻皆用户最爱。“深度”栏右上角新增列表设置，点击后可将杂志式新闻以列表方式呈现，使加载速度更快界面更简洁。通过顶部导航，用户可任意切换封面或列表，使用更加便捷。“人民新闻”客户端可以微信朋友圈分享，使得“分享”渠道更加多元化，好新闻不仅仅能发给特定的人，只要一键，所有的好友都能看到。
新闻集团董事长默多克在世界媒体峰会上的演讲 对新闻集团创始人、董事长兼首席执行官鲁伯特·默多克先生的一次采访 A:很高兴能够有机会采访您，此次来访您有何感受？有何期待？ Very glad to have the opportunity to interview you, visit what feelings do you have? What are your expectations 答：I am delighted to come to Beijing and share thoughts with my colleagues in the media and my friends from around the globe. Confucius noted that those who seek constant happiness must often change - now, I'm no sage but it is fair to say that we are today confronted by unprecedented change and challenge, and if we don't adapt and adopt, Confucius will be proved prescient again, and there will be much unhappiness. That is true of all in this room,It is fitting that we meet in Beijing. 我很高兴能够来到北京，与媒体界的同行们和世界各地的朋友们交流思想。子曰"欲常乐、需常辩"，我不是善人，但是无庸置疑的是，我们今天面临着前所未有的变化和挑战，如果我们不去适应、不去应对，那么孔子的先见之明将再一次被印证，而我们的生活将充斥着不快。这对每一位都是适用的，我们在北京举行这次会议恰逢其时、恰逢其地。 A：是的，确实是这样，但是对于我们媒体人来说，怎么去适应？怎么去应对？Yes, it is, but for our media people, how to meet? How to deal with ? 答：The challenge of fusing past and present is real for media companies, and for China. Our aim must be to enhance the lives of our customers and citizens, and yet we find ourselves in the midst of an information revolution that is both exciting and unsettling. It is a digital revolution turning traditional business models upside down.traversing geographic, industrial, and media boundaries .And creating a new source of wealth, material and social, around the world. But the digital is a means,not an end. It is a mechanism by which people can transform their lives; to improve the education of their children; to reform health care; and, as we all know, to access news and information and entertainment on an unprecedented scale. 将过去与现在融合的挑战对于媒体公司来说是真真切切的，对于中国来说亦是如此。我们的目标必须是改善我们的客户和民众的生活，但是我们发现自己身处信息革命的浪潮之中，这既使我们兴奋不已，又让我们诚惶诚恐。这是一场
默多克集团之中国攻略 一、谈谈你对默多克新闻集团进入中国市场时“寻找与中国政府的共同点，在长期的合作中建立良好的信任关系”这一成功秘诀的看法？ 先看市场、政治环境：在中国，向来倡导政治家办报，媒体都是政府的喉舌，未实现市场化运作。《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》指出，要“坚持党管媒体的原则，增强引导舆论的本领，掌握舆论工作的主动权”，像我国的新闻管理机构主要是各级党委宣传部和政府的新闻办公室。不管是国内的媒体还是外来的媒体，要想在中国传媒市场获得一席之地，必须要获得中国政府的允许，并且受到中国政府的“监管”，而默多克集团正是在现阶段抓住了“寻找与中国政府的共同点”来作为突破口。 我组认为默多克进入中国市场符合菲力普?科特勒提出的大营销理论：“在贸易壁垒面前，企业的首要任务是进入市场并在那里从事业务经营，必须运用政治的、经济的、心理的、公共关系的手段，取得当地的理解和支持，以实现预期目标”。默多克新闻集团进入中国市场高度关注寻找与中国政府的共同点，根据中国的市场环境制定相关策略，在长期的合作中建立良好的信任关系体现了关系营销和大营销的要求。政府是重要的营销相关者，巴巴拉?本德?杰克逊提出：在营销中，需要与关键成员建立长期满意的关系，以保持长期的业务和绩效。中国作为一党执政的社会主义国家，新闻行业的行业壁垒严重，只有跟中国政府搞好关系，寻找互利双赢的共同点，建立起良好互信的关系，才能在中国市场逐渐发展下去。 一方面，在政策壁垒严重的行业，无疑缺乏正常的竞争环境，对于世界传媒巨头来说，无疑重大利好。默多克利用关系营销，通过走高层路线，成功敲开中国传媒的大门。同时，国家政策对外资进入中国传媒业的处理还是很灵活的。如中宣部、广电部和新闻出版总署出台了有关中国传媒融资的17号文件，其中规定：发行、印刷、电影集团经批准，是可以吸收外资的。政策便是机会。 另一方面，他深谙中国政治环境政府高压线及外资媒体生存之道，决不碰政治这条高压线，所以他所经营的多是娱乐、人文地理、体育等频道内容。在发展
以海尔多元化失败分析 从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。 2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段： 一、单一产品——电冰箱 二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调 三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等 四、全部家电——白色家电、黑色家电 五、进军知识产业 可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。 07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了——海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿元的价格卖给母公司海尔集团。一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006上半年的业绩，保持亏损近8亿港元。自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了盈利的仍然是近20年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。 业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业
默多克与新闻集团 默多克打造了一个传媒帝国—新闻集团,它是全球最大的媒体企业集团之一,它曾闻名遐迩,也曾饱受争议的.但是无论人们对它的评价如何,却没有人能否认它是新闻传媒集团迅速崛起的成功案例.而从默多克的成功史,我们也不难窥到新闻集团的发展进程. 新闻集团是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一，净资产超过400亿美元。它由40年前澳大利亚一家小型报业机构成长壮大起来，目前总部设在美国纽约。报纸业仍然是新闻集团的支柱产业。新闻集团各种媒体每天24小时连续向全球70多个国家和地区的观众传送精彩纷呈的新闻和娱乐节目；作为当今世界上最大的英文报纸出版商，集团在全球范围发行报纸每周发行量逾4000万份，销售额和发行量居全球第一。目前，新闻集团已经覆盖了所有的媒体领域。在短短的二十年内由小报老板发展成为国际报业大王，默多克在走向成功的同时也向人们展示了新闻集团的发展史. 基思·鲁珀特·默多克（KeithRupertMurdoch）1931年3月11日生于澳大利亚墨尔本，后加入美国籍。其父基思·默多克爵士是著名的战地记者和出版商。默多克毕业于英国牛津大学伍斯特学院，在伦敦《每日快报》当过助理编辑，1952年回到澳大利亚经营其父濒于破产的《阿德莱德日报》。1956年收购《珀思星期日周刊》。1960年买下《悉尼每日镜报》和《悉尼日报》。1964年创办《澳大利亚人报》。1969年控制英国《世界新闻》周刊和《太阳日报》。1973年购入美国《圣安东尼奥新闻》和《星报》。1976年先后收购《纽约邮报》和纽约杂志公司。1981年购入《英国泰晤士报》和《星期日泰晤士报》以及所属三份周刊，从而控制了英国30％的报纸发行量。后又买下美国的《芝加哥太阳时报》，并控制在电影和新闻界中有影响的华纳通讯公司。默多克还是安捷航空公司董事长、美国出版公司董事长、城市邮报出版公司董事长、国际新闻有限公司董事长。1981年任泰晤士报业控股有限公司副董事长，1982年1月任董事长。1984年任路透社持股有限公司经理。后任澳大利亚默多克新闻公司总经理。他创立的默多克新闻公司是澳大利亚大报系之一，除经营电视外，还在澳大利亚和英国、美国、新西兰拥有数十家报纸、杂志。九十年代，默多克又在美国建立了与哥伦比亚广播公司（CBS）、全国广播公司（NBC）、美国广播公司（ABC）三大电视网比肩而立的电视传媒王国——福克斯电视网（FOX）。 而默多克的成功也绝非偶然.以《太阳报》为例,我们就可以看出一个传媒集团的发展所需要的是什么.