企业业绩评价模式研究?
——兼论中国企业建立业绩评价系统应考虑的因素
王化成刘俊勇?
（中国人民大学商学院会计系，北京 100872）
【摘要】基于企业管理发展的需要，先后产生了三种业绩评价模式，即财务模式、价值模式和平衡模式。中国企业在建立各自的业绩评价系统时，要考虑的因素有：战略目标、组织结构、全面预算管理和激励机制。
【关键词】业绩评价财务模式价值模式平衡模式
引言
企业管理的发展史是社会环境变迁的产物与社会发展的见证。尽管企业管理的实践日新月异，企业管理理论的创新令人眼花缭乱，但是，自20世纪初杜邦公司运用投资报酬率指标进行业绩评价以来，业绩评价就再也没有逃出理论研究者的视野。伴随着企业管理的发展，围绕着业绩评价目标导向的演变，财务指标与非财务指标优劣的讨论，业绩评价指标体系的优化等诸多问题，理论研究者和实务工作者可谓是仁者见仁、智者见智，他们分别从不同角度进行了有益的理论研究和实践探索。那么，在走向未来的现代化进程中，我们如何梳理和继承百年来形成的宝贵思想资源，如何构建中国企业的业绩评价系统，这正是本文的目的所在。
一、业绩评价的历史演进
在19世纪的一百年里，美国纺织业、铁路业、钢铁业和商业的管理者根据各自行业的经营特点先后建立了相应的业绩评价指标用于评价企业内部的生产效率。由于产品和业务较为单一，这些企业使用了一些较为简单的产出指标，如每码成本、每吨公里成本、每吨铁轨所耗焦炭成本、销售毛利。19世纪末20世纪初，随着企业产品品种及其耗用资源种类的增加，科学管理之父泰罗通过工作效率研究为每一产品建立了原材料、人工消耗的数量标准。此后，工程师与会计师一道又将数量标准扩展成为每小时人工成本、单位产品原材料成本等价格标准，进而建立了产品的标准成本。随着成本会计、差异分析、激励制度的运用，成本类评价指标更加完善，企业生产效率得到极大提高。19世纪中叶，由于企业生产规模不断扩大，外部融资数额日益扩大，企业信用评价也随之产生。
20世纪初，多元化经营和分权化管理为业绩评价的进一步创新提供了机会。早在1903年，杜邦火药公司就开始执行“投资报酬率”法来评价公司业绩，“显
?本文是王化成教授主持的国家自然科学基金项目“企业业绩评价与激励研究”的阶段性研究成果（批准号：70072035）。本文的研究也得到教育部优秀青年教师奖励计划和中国人民大学“211”工程项目的的资助
?作者简介：王化成（1963—），男，中国人民大学商学院副院长、教授、博士研究生导师；刘俊勇（1970—），男，中国人民大学商学院博士研究生。
然这是第一次使用这种重要的手段”1。杜邦公司的财务主管唐纳森?布朗（Donaldson Brown）将投资报酬率法发展成为一个评价各个部门业绩的手段。布朗建立了杜邦公式，即投资报酬率=资产周转率×销售利润率，并发明了至今仍广泛应用的“杜邦系统图”。根据杜邦公式和杜邦系统图，投资报酬率指标发挥了重要的作用，相应的预测和控制方法被建立起来用以规划和协调各个分部的经营活动。1923年，通用公司的董事长小阿尔弗雷德?斯隆（Alfred Sloan）提出的分权管理就是利用了布朗的理论。
杜邦分析系统在企业管理中发挥的巨大作用也奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。应用最为广泛的评价指标有投资报酬率、权益报酬率和利润等财务指标。会计数据易于获取，可比性强也使业绩评价更具可操作性。1929～1933年的经济危机之后，来自企业外部的会计准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。鉴于信息收集、处理及编报的高成本，使得企业向外部利益集团报告的信息用于指导企业的内部经营，而忽视了用于改善企业内部管理决策的信息系统建设。因此，业绩评价指标以财务指标为主是外部环境和内部条件共同作用的必然结果，并且这种局面一直持续到20世纪80年代。
经历了1929～1933年的经济危机和二战之后，企业面临的环境日益复杂。为了应对这些环境的变化，企业的营销、研发、人力资源、财务、生产等职能得到了平衡的发展。显然，仅仅对企业的生产效率进行评价已无法满足企业管理的需要。各个职能部门根据自身业务特点建立了市场占用率、顾客满意度、员工满意度等评价指标。由于各个职能独立行事，协调性较差，所以，针对不同职能建立的业绩评价指标之间还缺乏系统性和层次性。
1965年，斯坦利E．西肖尔（Stanley E．Seashore）在《密执安商务评论》7月刊上发表的《组织效能评价标准》对衡量企业各种目标的指标进行了详细的分析和论述，并将各种评价指标及其相互关系组合成一个金字塔式的层次结构，从而使原先处于混乱状态的评价指标体系具有了逻辑和秩序。这篇论文发表之后的企业管理实践和理论研究证明，西肖尔将衡量组织经营效能的各种评价指标组织进一个金字塔式的层次结构的思路虽然是正确的，但他为各类指标安排的位置却未必适当。
进入20世纪70年代以后，市场竞争日益激烈，企业开始注意到必须将营销、生产、研发、财务、人力资源各职能部门协调统一，从整体上来加以考虑，而不再将它们割裂开来。因而，孤立地从某一方面研究业绩评价是毫无意义的（Rolland Munro，1996）。随着高科技的迅猛发展，知识经济初见端倪，企业的竞争优势越来越取决于无形资产的开发和利用，人力资源的作用日益突出。财务指标的短期性使员工的日常行动与企业的长期战略目标脱节。单纯地以财务指标作为业绩评价指标受到越来越多的批评，非财务指标的作用日益得到重视（Atkinson,1998、Kald and Nilsson,2000）。在20世纪80年代末，对基于战略管理的业绩评价的研究迅速升温。
1986年，阿尔弗雷德?拉帕波特（Alfred Rappaport）在《创造股东价值》一书中，提出了一个从股东价值角度评价企业业绩的方法，即：股东价值=公司价值-债务。该书问世后，极大地促进了基于股东价值角度的企业业绩评价研究的发展。以致于拉帕波特在1998年该书的第二版中感慨道：“股东价值逐渐转变
1[美]丹尼尔?A?雷恩：《管理思想的演变》，孙耀君等译，中国社会科学出版社，1986，第206页。
为评价企业业绩的一个全球化标准。”
1991年，斯特恩?斯图尔特（Stern Stewart）公司提出了经济增加值（Economic Value Added，EV A）指标。1997年，杰弗里（Jeffery）等人提出修正的经济增加值（Refined Economic Value Added，REV A）指标，进一步发展了经济增加值指标。
1990年马克奈尔、林奇和克罗斯（McNair、Lynch 和Cross）提出了业绩金字塔模型。该模型从战略管理角度给出了业绩指标体系之间的因果关系，反映了战略目标和业绩指标之间的互动性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级反复运动的层级结构。但是该方法没有形成可操作性的业绩评价系统，因此在实际工作中较少采用。
1992年卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、顾客、内部业务流程、学习与创新四个方面的评价指标，构建了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，并在以后的论文中给出了可操作性的实施步骤，使平衡计分卡成为战略管理的有效工具。
二、从财务模式到平衡模式
业绩评价就是按照企业管理的需要设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。一个有效地业绩评价系统是由下列因素有机组成的：评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。
模式是指“某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式”2。任何模式都代表具体的、客观的、实在的事物，业绩评价模式也不例外。但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有组成部分的集合，而是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分，而忽略了事物的其他属性和组成部分。本文以评价指标为划分标准，将业绩评价系统划分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式，并以每种模式中最具代表性的方法为例进行了讨论。
㈠财务模式
财务模式产生于20世纪初的生产管理阶段，当时巨大的市场空间使规模经济成为企业制胜的“法宝”，企业的目标主要是通过提高生产效率，来追求利润最大化。由于不断地通过外部融资扩大生产规模，所以，庞大的投资使企业最为关心并评价以投资报酬率为核心的财务指标。
根据责权利一致的原则，企业通常划分了三种典型的责任中心，即成本中心、利润中心和投资中心。这种划分最大的好处是可以将公司的总目标层层分解为每个责任中心的子目标。这些子目标常常直接用财务报表中的数据或根据财务报表计算的财务指标来表示，如成本、利润、投资报酬率等，并且与总目标共同构成一个具有量化关系的逻辑分析体系。这些子目标一旦被分解后，公司总部常给予各子部门充分的自由以保证各部门目标的实现，进而保证公司的总目标实现。这个过程通常以年度预算的形式来实现。
以投资中心的业绩评价为例，我们来对财务模式进行分析。投资中心最常用的业绩评价指标是投资报酬率（ROI）和剩余收益（RI）。在计算投资报酬率时，分子为损益表中的净利润，分母为资产负债表中的总资产或资本占用额（长期负
2中国社会科学院语言研究所词典编辑室：《现代汉语辞典》，商务印书馆，1991，第800页。
债+自有资金）。剩余收益等于净利润减去资本成本。其中，资本成本通常以高于借入资金成本的水平来制定，因为企业的资本总额由成本较低的借入资金和成本较高的自有资金组成。但利用这种方式制定的资金成本无法反映出各个部门的风险高低。尽管利用剩余收益指标可以保证各部门的目标与企业整体的目标保持一致，但现实中更多的企业还是愿意采用投资报酬率指标。这主要是因为投资报酬率指标不但易于理解，而且利于与同行及竞争对手进行比较。许多企业在制定战略计划和年度预算时采用财务数据，并将激励制度与会计利润联系起来。
财务模式中所使用的业绩指标主要是从会计报表中直接获取数据或根据其中的数据计算的有关财务比率。这些数据的获取严格遵循会计准则，最大限度地减少数据的人为调整，具有较高的可比性。但是，由于会计准则从谨慎的角度反映了外部利益相关者要求，并且按照历史成本原则进行计量，是一种保守的评价模式，所以财务模式无法从战略角度反映企业决策的要求，即无法反映出财务指标和非财务指标之间的因果关系。另外，在预算执行过程中，如果某个部门的财务指标被修改之后，会造成企业整体目标分解的逻辑性、系统性丧失。因而，在现实中，除了预算中的财务指标外，还需要一些非财务指标来判断企业的得失成败。同时，为保证企业目标的实现，企业还需要建立健全完善的投资决策制度、资金管理制度等相关的财务管理制度。
㈡价值模式
财务指标虽具有可操作性的优点，但也存在被操纵的可能。因而，未必能够真实地反映出企业的经济现实与未来价值。基于此，价值模式以股东财富最大化为导向，它所使用的评价指标主要是经过调整的财务指标，或根据未来现金流量得到的贴现类指标。价值模式中最有代表性的当属经济增加值。
从股东的角度来看，他们最为关注自身的财富是否得到了增长。股东的财富是否增加可用市场价值增加值（Market Value Added, MV A）来表示，其计算公式为：
MV A=市值-总资本
从原理上看，MV A是评价股东财富创造的准确方法，它胜过其他任何方法。但是，MV A仅限于从外部对上市公司进行整体评价。在评价公司内部各个局部的业绩方面，MV A是无能为力的。由于MV A自身的缺陷，管理者不得不采用一些与MV A联系紧密的内部业绩评价指标。因此，许多公司将利润类指标（如每股收益、利润额等）作为首选的内部指标，并按其增长给管理者以奖励。但是，现实中没有可信的证据说明利润决定股东财富，却有大量的相反证据。比如，一些公司为了不断地取悦股东，不惜采取那些能够提高账面利润但却毁坏价值的行动，近期发生在美国公司中的财务丑闻就是最好的例证。
通过对传统财务指标的调整，斯特恩?斯图尔特公司建立了EV A评价指标，并通过大量事实证明了EV A是与MV A相关程度最高的内部业绩指标，即EV A 作为业绩评价指标优于会计利润指标。该公司的研究表明，根据企业公开的会计信息，经过十几项调整后得到的“披露的EV A”可以解释MV A变动的50%（埃巴，2001）3。而根据企业管理需要，进行更多的调整后得到的“量身定做的EV A”可以解释MV A变动的60%～85%（埃巴，2001）。虽然EV A指标仍不是最优的评价指标，但相对于财务指标来讲，已有了显著改善。
EV A是公司经过调整的营业净利润(NOPAT)减去该公司现有资产经济价值3这里的部分原因在于，公开的会计数据还不包括足够的细节信息，以致不能做出某些更加准确的调整。
的机会成本后的余额，其公式为：
EV A=NOPAT-WACC×NA
其中，WACC是企业的加权平均资本成本。NA是公司资产期初的经济价值,是对公司会计账面价值进行调整的结果。NOPAT是根据报告期损益表中的净利润经过一系列调整得到的。在计算EV A的过程中，斯特恩?斯图尔特公司站在经济学的角度对财务数据进行了一系列调整（最多可达160多项）。这种调整使EV A比会计利润更加接近企业的经济现实4。企业EV A持续地增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的增长，从而实现股东财富最大化的财务目标。在进行调整时，特别需要考虑公司的战略、组织结构、业务组合和会计政策，以便在简单和精确之间实现最佳的平衡。
采用EV A的公司一般采用长期计划目标作为业绩评价标准。其具体做法是：按照计划目标设定奖金，只对每年EV A的增量部分提供奖励，每年度的EV A改进目标一般5年左右确定一次，而不是一年谈判一次。随着实际业绩的变化，计算EV A计划改进目标的基数每年自动调整一次。由于奖金上不封顶，下不保底，所以，通过设立奖金库来缓冲奖金的大幅度变动，推迟这种变动带来的影响，直到可以确定这种奖金变动与股东财富的持久变化相关联。
总之，价值模式站在股东的角度来评价企业的业绩，能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，最终为股东创造财富。但是，我们也不能忽视其不足的一面。尽管价值模式试图建立一种优于财务模式的业绩评价指标，但是，它的评价指标主要还是通过对财务数据的调整计算出来的货币量指标。由于对非财务指标的考虑不足，价值模式无法控制企业的日常业务流程。同时，价值模式也没有充分考虑企业的其他利益相关者。
㈢平衡模式
相对于财务模式和价值模式，平衡模式最大的突破就是引入了非财务指标。但这只是表面，从深层来看，平衡模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的目标。许多研究者认为，非财务指标能够有效地解释企业实际运行结果与预算之间的偏差。比如，市场占有率和产品质量等非财务指标长期以来就被企业用于战略管理，因为它们可以有效地解释企业利润或销售收入的变动。此外，非财务指标能够更为清晰地解释企业的战略规划以及对战略实施进行过程控制。非财务指标主要是企业业绩创造的动因指标，它是企业业绩评价体系纵向延伸的结果，它强调了操作者在业绩控制体系中的作用，同时，非财务指标也是最为操作者理解的评价指标。因而，由财务指标与非财务指标组成的评价指标体系就犹如企业的“神经系统”一样，⑴适时地“感触”企业的“健康”状况；⑵精确地“定位”企业的“病处”；⑶正确地“预示”企业的发展趋势。平衡模式中，比较有代表性、并引起广泛关注是平衡计分卡。
早期的平衡计分卡被视为一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。财务指标说明了企业已采取的行动所产生的结果。顾客满意度、内部业务流程及学习和创新活动等非财务指标作为未来财务业绩的推进器，对财务指标进行补充，而非替代。由于财务指标无法对业务流程适时跟踪评价，使战略规划与实施之间产生了巨大的差距。比如，代表企
4关于EV A的调整原理，本文不做赘述。
业竞争能力的无形资产无法用财务指标来反映，而稳定的客户群、强大的研发能力、快速的市场反应能力、高素质的管理人才等非财务指标却可有效地反映出这种竞争能力。基于此，一些公司已经超越了将平衡计分卡视为业绩评价指标体系的最初看法，并发现了它可以作为新的战略管理体系的基石。平衡计分卡通过说明远景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习四个环节把企业的长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。具体如图1所示。
图1 管理战略：四个环节
⑴说明远景就是将企业的远景转化为一套为所有高级管理者认可的业绩评价指标的过程。这个过程一般包括如下环节：根据远景确定企业的使命；通过内部条件和外部环境分析确定企业战略目标；明确实现战略目标的关键成功因素（KSF）；设计出计量这些关键成功因素的关键业绩指标（KPI）；形成业绩评价指标体系。
⑵沟通和联系是指管理者将战略目标上下沟通，使各个部门及个人都能理解企业的战略目标，并且使部门及个人目标保持与之一致。在这个过程中，将激励机制与业绩评价指标体系之间建立起联系。传统上，激励机制都是与短期财务目标和指标相联系，容易造成各部门过度关注本部门目标而忽视企业战略目标的情况。因为非财务指标能够反映出那些关系到企业长远发展的关键成功因素，易于为各个部门及个人理解，所以它弥补了财务指标的不足，使沟通和联系过程更为容易。
⑶业务规划使企业能实现业务计划与财务计划的一体化。每个部门都有各自的关键业绩指标和改革措施，通过平衡计分卡管理者将所有关键业绩指标放在一起考虑，从而使增强企业核心竞争力的不同改革措施同时出现在一份管理报告中。管理者就会针对各种关键业绩指标制定业绩评价标准，作为确定资源分配优先顺序的依据。因为战略管理的核心是竞争战略，所以业绩评价标准多选用竞争
标准（如标杆法）5。评价标准的建立有助于企业采取那些能推动长期战略目标实现的改革措施，并注意各种改革措施之间的协调。
⑷反馈与学习赋予企业一项战略性学习的能力。现有的反馈和考察都注重公司及其各部门、员工是否达到了预算中的财务目标。当管理体系以平衡计分卡为核心时，企业就能从非财务角度来控制业务过程、监督短期结果，并根据业绩评价的结果为管理者提供决策信息，评价战略目标的实现情况。因此，平衡计分卡能使公司及时修改战略，以随时反映学习心得。
由平衡计分卡可以看出，平衡模式建立了财务指标与非财务指标相结合的业绩评价指标体系，它强调企业从整体上来考虑营销、生产、研发、财务、人力资源等部门之间的协调统一，而不再将他们割裂开来；它以实现企业的整体目标为导向，强调整体最优而非局部最优；它全面地考虑了各利益相关者；它强调企业从长期和短期、结果和过程等多个视野来思考问题。平衡模式采用竞争评价标准，有效地解决了各部门之间争抢资源进而导致资源配置效率低下的不足，提高了企业的整体业绩。在战略规划阶段，通过对战略目标的量化与分解，将企业目标转化为部门及个人行动目标，极大地增强了企业内部之间沟通的有效性，使各个部门及全体员工对企业整体目标达成共识；在战略实施阶段，业绩评价反馈的信息有助于管理者及时发现问题，采取措施以保证既定战略的顺利实现。采用平衡模式的前提条件是企业必须要有明晰的战略目标，这是制约许多企业成功实施平衡计分卡的关键因素。
㈣三种业绩评价模式的比较
通过对三种业绩评价模式的讨论，表1从几个方面对其进行了加以比较。
表1 三种业绩评价模式的比较
项目财务模式价值模式平衡模式
产生时间 20世纪初 20世纪50年代 20世纪80年代
目标导向利润最大化股东财富最大化企业价值最大化
（利益相关者价值最大化）
评价指标财务指标
会计基础
ROI、ROE 修正的财务指标
市场基础
EV A
多维业绩指标
利益相关者基础
财务指标与非财务指标
评价标准预算标准长期计划标准竞争标准
控制导向结果导向结果导向过程导向
激励导向短期激励长期激励长期激励
三、中国企业建立业绩评价系统的考虑因素
每种业绩评价模式的产生都是有着深刻的背景，反映着企业管理面对环境挑战而涌现出来的与时俱进的创新精神。需要强调的是，业绩评价模式的划分只是出于理论研究的方便，现实中并不存在完全泾渭分明的业绩评价模式。每种业绩评价模式都有各自的优缺点。不同的业绩评价模式之间不是互斥的关系，它们完全是可以相互补充的。因而，中国企业应根据各自管理的需要，来建立各自的业绩评价系统。企业在建立业绩评价系统时应考虑的因素包括：
㈠战略目标
著名军事战略学家克劳塞维茨在阐述政治与战争的关系时明确地指出，政治
5竞争标准是企业基于竞争战略的需要而制定的评价标准，它强调与同行中最优秀的公司比较，与本公司最主要的竞争对手比较。
意图是目的，战争是手段，没有目的的手段永远是不可想象的。同理，实现企业目标是目的，进行业绩评价是手段或工具。财务模式以利润最大化为目标、价值模式以股东财富最大化为目标、平衡模式以企业价值最大化为目标，姑且不论每种目标的合理性，我们可以看出三种模式都有各自的企业目标为导向的。日益激烈的竞争环境要求企业必须具有明确的战略目标。在战略的制定过程中，必须强调平衡的战略思想，可从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面来表述企业的战略目标6。一个表述清晰、易于为企业各级管理者和员工理解的企业目标是一个企业成功的重要因素。目标体现了企业最为关注的问题，也体现了各个利益相关者的期望。目标限定了企业的核心业务，从而使企业找出关键成功因素（KSF），并进而设计出计量这些关键成功因素的关键业绩指标（KPI），最终形成企业的业绩评价指标体系。一般来讲，每一个企业的业绩评价系统都应该包括若干基本的组成要素。但是，考虑到每个企业所处的行业、竞争环境、限制因素、生命周期等内外环境的不同，企业业绩评价系统的评价目的、评价指标、评价标准都会有所不同。也就是说，业绩评价系统不可能脱离于其服务的对象——企业。从这个角度来看，是不存在适合于任何企业的标准业绩评价系统。因而，一个业绩评价系统应包括哪些关键业绩指标、包括多少评价指标、如何确定评价标准和评价方法等具体问题都要视企业战略目的而定。在企业目标方面，经济增加值和平衡计分卡意见不一。但这只是单一目标与多元目标之间的争论，对许多中国企业来讲，需要思考的一个问题是，有没有明确的目标？可以说，平衡计分卡为企业明晰战略目标提供了一种很好的思路。
㈡组织结构
组织结构是指组织中各种劳动分工与协调方式的总和。好的组织结构应结构简单、层次清晰、信息畅通及管理有效。从业绩评价的角度来看，组织中不同层次的部门、个人所使用的业绩评价指标是不同的。从企业管理的发展历史来看，典型的组织结构包括直线职能制（U型结构）、事业部制（M型结构）和控股公司制（H型结构）。不同组织结构体现了不同的企业管理方式，即集权管理方式和分权管理方式。大体来说，直线职能制属于集权管理方式，事业部制和控股公司制属于分权管理方式。在分权管理方式下，总部只为部门确定结果指标（财务指标），然后由部门和员工个人来确定实现结果的动因指标（非财务指标），以及这些动因指标如何影响结果指标，如何来管理这些动因指标。在分权管理方式下，结果指标和动因指标得到了明显的区分。总部能够帮助部门和员工个人认识动因指标以及如何改善它们，但是来自总部的帮助仅限于此。因为有关动因指标识别与改善的知识通常是在部门和员工，而非总部。在集权管理方式下，总部不仅决定结果指标，还将给出计算公式，从而也明确了动因指标及各个指标的权重。这样某一期间的业绩通过加权平均的方式可以计算出来。这种方法将如何在企业的各个层次创造价值的任务集中到了总部，部门和员工的任务就是管理好总部下达的动因指标。以上只是两种极端的方式，现实中企业应根据集权和分权的需要为不同层次灵活设置业绩评价指标。
采用直线职能制的企业业务较为单一，决策权集中在企业高层，总部直接控制下属部门的生产经营过程。在业绩评价时，各个部门一般被划分为收入中心、成本中心和费用中心，企业更关注各个部门的财务成果，业绩评价模式以选用财
6卡普兰指出，企业可根据产业环境和经营策略，增加一个或多个方面。具体阐述详见：[美]罗伯特?S.卡普兰，安东尼?A.阿特金森著.吕长江主译.高级管理会计（第三版）.大连：东北财经大学出版社.1999, 第385页。
务模式为宜。直线职能制下进行业绩评价的难题在于专业分工会造成各部门过度关注部门的目标而忽视了企业的整体目标的实现。同时，各个职能部门之间的业绩也不易进行评价和比较。
采用事业部制的企业实行集中决策指挥下的分散经营。一般来说，总部保留的权利仅限于制定战略和设计组织结构，而不是控制。各个事业部从业务战略到日常管理具有相对独立的决策权，所以一般被划分为利润中心，有时也被划分投资中心。事业部制已经成为当今大多数大中型企业的组织结构形式。事业部制的产生主要与公司实行多元化战略与竞争扩张相关。如果各事业部之间业务共享程度高，协同效应强，这就要求企业的各级管理层和员工必须对企业的总体战略和目标具有高度的认同，在企业的各个管理层次、战略管理的各个环节都要建立畅通无阻的沟通和联系机制。这时，企业的业绩评价模式最好选择平衡模式。相反，如果采用财务模式或价值模式，企业最高管理层将难以顶住始终存在的各个业务单位追求各自业绩最大化的强大压力，最终可能会损害公司整体业绩。如果各个事业部之间没有密切的业务联系，协同效应弱，这时的企业就犹如一个“投资组合”，企业总部将按照市场化的原则来管理每个事业部。这种情况下，选用财务模式或价值模式对企业更有意义。
控股公司制是由起控制作用的母公司和子公司组成，其显著特点是母公司和子公司均为企业法人。控股公司制是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织结构类型。因为子公司一般具有一定程度的投资权，所以被划分为投资中心。相对于事业部制来说，控股公司制的分权化程度更高。因为各个子公司的独立性相对较强，企业非常类似于“投资组合”，所以在母公司和子公司之间用财务模式或价值模式易于沟通和理解。
㈢全面预算管理
实践证明，全面预算管理是实现企业目标的有效手段。全面预算管理过程包括预算编制、预算执行、预算调整、预算评价几个环节。预算评价结果一个重要应用领域就是激励机制。如果只有预算编制而没有预算控制，这只是一个开环的管理，无法保证企业目标的实现。因此，进行业绩评价是实施全面预算管理的题中之意。财务模式将全面预算管理作为重要的前提条件。但是，近年来，预算受到越来越多的批评。从表面上来看，对全面预算管理的批评主要来自预算编制的费时费力，但这些问题可随着企业信息化建设的发展而逐步解决。从实质上来看，将预算目标作为业绩评价标准与激励机制相结合无助于企业目标的实现，甚至会在不同部门之间的讨价还价中影响企业整体目标的实现，这是实践中许多企业对预算批评的一个重要原因。经济增加值和平衡计分卡方法对预算都提出了批评，并且经济增加值明确提出以长期计划作为业绩评价标准。经济增加值和平衡计分卡都强调了非财务指标在业绩评价中的作用，不过前者没有将非财务指标作为评价指标，后者将非财务指标作为评价指标。但是传统的以财务指标为主的预算忽视了非财务指标的作用，没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生了冲突。因而，我们完全可以借鉴平衡计分卡的思路，在预算的编制过程中发挥非财务指标的作用。从原理上来讲，全面预算管理包括业务预算和财务预算两个方面。通过对企业目标的层层分解，最终形成了部门和个人的目标。预算的编制过程就是一个财务指标和非财务指标的因果平衡过程。通过这一过程，最终形成企业的财务预算，同时，部门和个人也明确了实现企业目标的驱动因素。
㈣激励机制
业绩评价是激励机制的前提，激励机制是业绩评价的必然结果，两者共同促
进企业战略目标的实现。激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标准或目标时，从自身效用最大化出发，自愿地或不得不选择与委托人标准或目标相一致的行动7。作为委托人的股东为了实现自身的目标（如股东财富最大化），必须针对代理人（经营者）建立激励机制。在激励机制中，必须要考虑如下几个问题8：⑴哪些业绩指标能够衡量经营者的工作；⑵经营者的行为如何影响这些业绩指标；⑶业绩指标如何转化为个人报酬。
显然，这几个问题实质上就是如何选择业绩评价指标、设计业绩评价系统、分析结果和报告结果。当经营者（或员工）追求这些业绩评价指标时，必然推动了企业目标的实现。因而，业绩评价系统的设计必须全面，否则，业绩评价系统忽略的业绩指标，也将为经营者（或员工）所忽略或轻视。平衡计分卡明确提出以非财务指标作为业绩评价指标，从而可以更好地引导企业的经营行为，促进企业的全面发展。因而，一个全面、明晰的业绩评价系统是建立激励机制的前提。当前，年薪制、股票期权、职工持股等激励措施已开始试点，之所以未能全面铺开，主要是这些激励方式所需要的前提条件尚未成熟，尚未形成科学的业绩评价体系就是其中之一9。最近发生在美国公司中的财务丑闻也暴露了财务模式的不足。相比之下，价值模式和平衡模式能更有效地将管理者和员工的个人薪酬与企业战略联系起来10。
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8[美]罗伯特?S?卡普兰、安东尼?A?阿特金森著.吕长江主译.《高级管理会计》，大连：东北财经大学
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9国家经济贸易委员会研究室.当前深化国有企业改革需要把握的几个问题.人民日报.2001.4.26
10这方面的问题可参考有关经济增加值和平衡计分卡的文献。
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Enterprise Performance Evaluation: From Finance Model to Strategy Model
Wang Huacheng Liu Junyong
(Renmin University of China, School of Business, 100872)
【Abstract】With the development of enterprise management, there successively are three performance evaluation models : finance model, value model and strategy model. When establishing its own performance evaluation system, Chinese enterprise should consider such factors as strategic objectives, organization structure, overall budget management and motivation system.
【Key Words】Performance Evaluation, Finance Model, Value Model, Strategy Model, Consideration
原载《管理世界》2004年第4期。
最新企业绩效考核评价体系研究论文 摘要:随着现代企业改革的不断深入,企业在绩效考核评价机制和措施上的改进也在不断取得新的成果。本文对某企业绩效考核评价体系进行简要的探讨和分析,针对问题的症结提出一些建议,试图找到解决的途径和方法。 关键词:绩效考核评价体系研究对策 一、某企业绩效考核评价体系的现状及问题分析 1.领导重视程度不一 各单位的领导尤其是行政领导既是绩效考评管理政策的设计师,又是绩效考评管理体系的运营者,离开行政的支持和推动,再合适的绩效考评管理制度最终也往往流于形式。通过一些了解和调研,可以得出一个大概的归纳:生产经营管理单位的领导更重视绩效考评管理,而职能部门则相对较弱。 2.基层管理者的理解不一 主要体现在两个方面:一是一些基层的管理人员仍然习惯过去经济责任制考核的管理模式,关注绩效结果考核,不关注业绩指标与绩效改进,不关注绩效过程的管理。二是部分单位认为绩效考评管理是人力资源部的事,对基层单位来说仅仅是一个需要应付的工作,没有把绩效考评管理作为一种管理方法和工具。 3.考评指标的设定标准不一 制约绩效考评体系良性运作的原因和问题主要在于其是否具体可操作性。以某企业为例,员工绩效考评内容中包含了劳动纪律、工作质量、工作及服务态度、工作效率、执行力等五个方面,看上去很全面,但是由于没有工作负荷和工作量的量化标准,可能将出现“出勤不出力”的现象。再如某企业在关于“沟通理解能力”的评判标准上简单地设立为表达能力出色、一般、有限和困难等四个标准。没有量化指标,打分拉不开差距,考核平均化。 二、某企业绩效考核评价体系的解决途径及对策 首先,我们要明确一个有效的绩效评价考核最重要、最核心的环节就是绩效指标的设计。这也是目前我们在绩效评价管理中最薄弱之处。 1.绩效指标设计中的几个误区和解决方法 绩效指标的设计或者说是绩效指标的分解和制订,是一项既具体又有难度的工作。设计出科学、合理的岗位绩效指标并进行客观评价,需要各级管理者掌握制定岗位指标的相关技术,采取正确的沟通方式,才能达到改进绩效的目的,发挥绩效指标的杠杆作用。在绩效管理工作以及绩效调研的过程中,容易出现几个误区:误区一:KPI指标简单传递。一些单位在绩效指标分解的过程中,对指标内容与各岗位工作没有进行详细分析,存在着将部门指标简单传递给个人、机械分解指标的现象。误区二:不同岗位指标难度差异大。企业不同岗位之间工作难度、责任、风险必然存在差异,如果在指标设计上不存在难度系数的差异,那么不能反映出员工的工作努力程度和真实工作业绩。误区三:指标缺乏衡量标准。绩效指标的设计必须遵循的“SMART”原则,是指目标必须是具体的,是可衡量的。有的单位的绩效管理办法中很多词语或指标是很模糊的,例如“及时”、“按要求”等,难以达到有效管理的目的。如何克服以上误区,提高绩效指标的有效性呢？有以下几个方法可以采用:方法一:利用“鱼骨图”的因果分析法进行指标分解。为避免指标的简单传递、机械分解,我们可以运用六西格玛管理中的“因果分析”方法进行绩效指标分解。方法二:采用“层级法”来管理绩效考核指标。管理者可根据不同岗位指标完成的难易程度将指标分成不同的级别,通过对不同难度的绩效指标得分加以权重的调节,使不同岗位员工的得分趋于平衡。但首先管理者必须认真根据岗位的职责、在岗者的能力素质和可能达到的业绩水平来区分指标的难易程度。方法三:用“四分”法规范绩效指标。对于绩效指标的模糊化、标准性差的问题,我们可以从时效、成本、数量、质量四个方面衡量绩效,即在什么时间、用多少成本资源、完成多少数量、达到何种质量标准,简称“四分法”。
企业绩效评价方法 一、企业绩效评价指标体系 企业绩效评价是指采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的经营成果和发展能力作出客观、公正和准确的综合评价和解释。为达到此目的，评价指标体系的设计应遵循内容全面、客观公正、操作简便、适用性广、定量指标与定性指标相符合的基本原则，将影响企业绩效的各种因素都纳入评价范围。本文参考国内外相关资料和文献的研究成果，从财务角度和非财务角度建立企业绩效评价指标体系。 (一)财务绩效 财务绩效是企业战略及其实施和执行是否正在为最终的经营业绩作出的贡献。主要由以下能力体现： 1．盈利能力，是指企业资本增值获利能力.考核的立足点是经济增加值(EVA)和销售(利润)增长率。用EVA代替以往用权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等指标，评价企业盈利能力更能反映资本净收益和资本增值的状况，是企业绩效评价指标改进的发展趋势。用销售收入(利润)增长率指标来衡量企业成长性。 2．营运能力，是反映企业资产管理水平和使用效率的一项重要内容。它可以促进企业加强资产管理，提高资产使用效率，增强赢利能力。主要评价指标有：存货周转率、应收账款周转率和固定资产周转率。 3．偿债能力，是指企业偿还短期与长期债务的能力。它的强弱是企业经济实力和财务状况的主要体现，也是衡量企业经营是否稳健的重要尺度。主要指标有资产负债率，流动比率和速动比率。 4．抗风险能力，是指企业抵御经营中各种不确定因素带来的不利影响的能力，可以从抗经营风险和抗财务风险两方面设置指标。 (二)非财务绩效 当今企业面临的环境是不断发生变化的，如市场竞争加剧，外部需求变化，信息技术的发展，使得只从财务角度评价企业绩效已无能为力。必须将企业绩效评价向非财务角度拓展。应将企业内部管理能力、经营开发能力、学习创造能力纳入企业绩效评价中。 1．内部管理能力，是从企业内部管理评价其运营状况。主要指标有产品成本下降率、产品质量合格率、劳动生产率提高率、事故减少率。通过内部管理能力的评价，总结成绩，寻找差距，将评价指标与员工激励措施联系起来，使每一员工尽自己的努力实现目标要求。 2．经营发展能力，是从市场和顾客角度说明企业如何满足顾客的要求，评价企业的经营发
本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料Word版可自由编辑！！】 XX公司管理人员绩效考核体系研究
摘要：管理人员是企业核心的人力资源,本文根据各种管理人员的岗位职责与要求,寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系,无疑对企业提升业绩有积极的作用。 关键词：管理人员绩效体系研究 XX汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应，信息反馈于一体的4S店。随着中国汽车行业的蓬勃发展，在不到5年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团，目前注册资金3.6亿元，该公司现有人员368人，其中管理人员58人。 一、现状分析 由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。 年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。 二、公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析 由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展，企业在短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据
和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。 1、考核定位不准确 绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 2、管理制度不完善，考核指标不清晰 由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。 3、考核流程方法有待改进 由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不能真正体现被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。 4、缺乏对考评细节的把握
企业业绩评价体系概要 主讲老师李燕翔 一、业绩评价的内涵 （一）什么是业绩评价 1．业绩评价是通过建立评价指标体系，对照评价标准，采用定量与定性相结合的统计与分析方法，对企业一定经营期间的各项业绩成果进行综合评判。 2．业绩评价是一个组织管理控制系统不可缺少的组成部分。 3．业绩评价是企业战略计划与控制决策的重要支持工具。战略计划与控制决策需要了解各部门运作情况的信息，业绩评价与报酬必须能激励管理者与员工共同努力以实现组织的战略与目标，才会更有效。 （二）业绩评价的作用 1．传递组织的价值观和文化，有助于帮助员工明确组织文化和行为准则，明白哪些工作是重要的、哪些是次要的。 2．为投资者选择经营者和管理团队提供重要依据，以统一的标准择优用人，另外可以有效加强对企业经营者的监管和约束，避免经营者的个人利益与组织目标不一致，从而导致经营者的决策和行为与组织目标背道而驰。 3．为有效激励企业经营者和员工提供公平可靠的依据。 4．监测战略和目标的执行情况：业绩评价系统可以将组织战略转化成可衡量、可控制的要素，通过定期的收集相关数据，可以清楚的看到战略和目标的执行情况，便于及时的采取措施，保证组织战略和目标的实现。 5．发现问题，寻找组织的绩效改进点，推动管理者去寻找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的。 6．提升管理者（评估者）与员工（被评估者）的技能。 7．建立沟通与反馈的平台：上下级不是在绩效结果产生之后才进行评估，而是在这个过程中就需要不断的沟通与反馈，从而能及早的发现问题，有利于组织内部的信息交流。 8．推进数据管理架构的建设：业绩评价系统需要许多基础数据的支持，可以加强组织内部的基础管理平台。 9．为政府有关部门、投资者、企业职工等利益相关方提供有效的信息支持。 （三）业绩评价的层级与对象 进行业绩评价首先需要确定评价的对象，因此在一个有多层级单元业务分工的组织内，业绩评价的层级有组织层面、单个部门层面、单个作业层面和个人层面这几种。 1．组织层面 评价反映全公司整体的业绩，例如净利润、投资回报率、现金流量等。 2．单个部门层面
企业绩效评价研究的文献综述 【摘要】企业绩效评价是管理者完成其利润目标和战略的工具,正确评价企业的经营业绩已经成为现代企业管理的重要内容。如何进行企业绩效评价，各种绩效评价体系科学性如何则成为理论研究的重要领域。本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评论》、《经济理论与经济管理》四本核心期刊上有关“企业绩效评价”的文献为样本，统计分析了我国企业绩效评价研究的现状，评述有关观点，指出可能存在的问题及进一步值得研究的方向。 【关键词】企业绩效；统计分析；评价；文献综述 Abstract: The assessment of company’s performance is a tool for managers to accomplish the company’s goal of profit-making and strategy. Appropriate assessment of a company’s operating performance has become fundamental part of modern company management. T herefore, how to assess a company’s achievements and to what extent different kinds of assessment system are scientific form the critical research areas. Previous literatures published on four core periodicals from 2001 to 2006 ----Study on Accounting, World of Management, Comments on Management by Nankai University and Economic Theory and Management-----have been taken as samples in this paper. The current condition of the study on company’s achievements in our country is statistically analyzed: some relevant ideas are discussed and potential problems and further study directions are pointed out as well in this paper. Key words: Enterprise performance; Statistical analysis; Assessment; Literature Review 企业绩效评价在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用，采用什么样的方法和体系来评价企业的经营绩效,一直都是理论界和实务界探讨的重要问题之一。目前较流行的企业绩效评价方法主要来自西方创造的杜邦财务分析体系、平衡计分卡、经济增加值等工具。但其实，立足于我国的企业实践，也有许多值得借鉴挖掘的方法。本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评
企业财务绩效评价 体系研究
企业财务绩效评价体系研究 摘要：企业是一个以盈利为目的团体，它的绩效考核是股东、债权人、管理者、员工、顾客和供应商、政府等多个利益相关者所关注的焦点。因此相关者非常关注企业的绩效考核体系。由于现在企业中经营权和所有权的分离，使得企业内部的信息不对称，在企业的绩效评价体系中财务绩效考核显得无比的重要。由于财务绩效考核具有数据以收集和综合性的特点，而且财务效益是一个企业生存的基础和发展的动力，因此财务绩效考核是企业绩效考核体系重要的组成部分。 关键词：企业；财务绩效；体系 Abstract：As a profit-making organization, its operating performance is the focus of the shareholders, creditors, managers, employees, customers and suppliers, government and other stakeholders. Therefore, the performance evaluation system should reflect the company's major stakeholders concerns. Due to the asymmetry and separation of enterprise information management and ownership in the modern enterprise, financial evaluation index has a large proportion in the enterprise performance evaluation system. It is comprehensive and easy to collect data and other features, will inevitably become an important component of performance evaluation index system. Also, the financial benefit is the basis for enterprise survival and development, also is the basic motive of
企业绩效评价的方法与应用 近几年来，随着管理理念的进步，国内管理层对绩效评价的观念也产生了巨大的变化，从单一的注重财务目标完成转为整体经营成效的提升。而激烈的市场竞争也迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业的核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。 一、绩效评价概述 要讨论绩效评价的方法，必须理解绩效评价的含义，它首先不应该被错误地认为是一年一次的形式化填表工作，而可以简单地概括为“管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识”的过程。其次企业管理人员把绩效评价定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及至社会都受益。从这一角度而言，绩效评价是我们企业人力资源管理当中的重中之重，更是企业发展中的一把不可或缺的“双刃剑”。 二、绩效评价的内容 绩效评价的内容直接关系到绩效评价方法的选择问题，绩效评价的内容也就是绩效的内容。绩效可以简单的归纳为员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。在实际工作中，绩效的表现形式多种多样，但最后我们都可以归结为任务完成情况、工作效率和工作效益三个方面。任务的完成情况是员工在一特定时间内工作任务的完成情况，包括任务完成的质量和数量两个方面。工作效率是员工在工作过程中对企业及自身资源的利用效率。企业资源包括时间资源、物质资源、资金、设备、信息知识资源及人力资源等等。自然资源包括自身的工作方式、工作能力及工作态度等等。工作效益是员工的工作给公司创造的经济价值。经济价值包括直接经济价值和间接经济价值。间接经济价值包括对企业整体工作效率的改善，对企业未来发展的良性影响等。 通过对以上绩效评价内容的恰当评价，我们就可以得出信度和效度都很高的绩效考核结果，以达到改善员工的工作表现，达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感的目的。
企业财务绩效评价体系研究 摘要：企业是一个以盈利为目的团体，它的绩效考核是股东、债权人、管理者、员工、顾客和供应商、政府等多个利益相关者所关注的焦点。因此相关者非常关注企业的绩效考核体系。由于现在企业中经营权和所有权的分离，使得企业内部的信息不对称，在企业的绩效评价体系中财务绩效考核显得无比的重要。由于财务绩效考核具有数据以收集和综合性的特点，并且财务效益是一个企业生存的基础和发展的动力，因此财务绩效考核是企业绩效考核体系重要的组成部分。 关键词：企业；财务绩效；体系 Abstract：As a profit-making organization, its operating performance is the focus of the shareholders, creditors, managers, employees, customers and suppliers, government and other stakeholders. Therefore, the performance evaluation system should reflect the company's major stakeholders concerns. Due to the asymmetry and separation of enterprise information management and ownership in the modern enterprise, financial evaluation index has a large proportion in the enterprise performance evaluation system. It is comprehensive and easy to collect data and other features, will inevitably become an important component of performance evaluation index system. Also, the financial benefit is the basis for enterprise survival and development, also is the basic motive of enterprise development. Therefore, should be based on the analysis of financial benefit as the main content of enterprise performance evaluation system. Keywords: Enterprise；Financial performance；System
关于国际企业业绩评价的文献综述【摘要】企业管理控制体系的重要组成部分就是企业绩效评价系统，它与组织控制体系是密不可分的，与企业的经营控制系统、人事控制系统共同构成现代企业管理控制体系。其目的就是为了检验经营结果与预期的目标是否一致以及确定导致差异的原因，以便采取措施避免产生于经营目标不一致的行为。研究构建中国企业综合绩效评价体系，重点需要解决的问题：一是评价结果的规范示列和编制客观的评价报告；二是设计符合国情的评价指标体系；三是创建科学规范的评价标准系统；四是选择合理实用的评价计分方法。”因此，怎样对企业绩效进行评价，怎样构建科学的企业绩效评价指标体系，对促进企业可持续发展意义重大。 【关键词】业绩评价指标体系评价方法平衡记分卡财务指标 一、引言 自20世纪初杜邦公司运用投资报酬率指标进行业绩评价以来，业绩评价就再也没有逃出理论研究者的视野。伴随着企业管理理论和实践的发展，围绕着业绩评价目标导向的演变，对于财务指标与非财务指标优劣的讨论，业绩评价指标体系的优化等诸多问题，理论研究者和实务工作者可谓是仁者见仁、智者见智，他们分别从不同角度进行了有益的探索和实践。20世纪90年代以来，经济增加值和平衡计分卡又成为国外业绩评价的两大主流方法。（王化成，2004）
业绩评价就是根据企业预先制定的目标从而来设计与其相应的评价指标体系，根据一定的标准，采用客观的、特定的评价方法，对企业相应经营期内的业绩做出客观的、公正的和准确的综合判断。 无论是业绩评价的具体方法，还是企业业绩评价的主要思想，西方的一些国家的业绩评价不管是理论还是方法，都已经发展得越来越完善和成熟。很多学者对业绩评价的研究与发展一直兴盛不衰，20世纪初出现了对成本的业绩评价；20世纪中期出现了杜邦分析法，运用财务指标对分权部门业绩进行评价和控制；到20世纪90年代，新的业绩评价体系—平衡积分法开始兴起，该系统是集经济增加值、财务指标和非财务指标、标杆管理，短期指标和长期指标，动态指标和静态指标于一身的综合业绩评价体系。 因此，当前应当需要解决的关键问题是如何建立企业现状的业绩评价体系，实施和制定适应企业的业绩评价方法和业绩评价体系。 二、国外企业业绩评价体系研究发展 西方的企业业绩评价的发展过程大约建立过三个过程，分别是成本业绩评价阶段、财务业绩评价阶段和综合业绩评价阶段。 （一）19世纪初至20世纪初：成本业绩评价阶段 哈瑞（1911）设计了标准成本制度，这是美国最早出现的标准成本制度，他开创了业绩评价指标的先河。标准成本及差异分析制度的建立，实现了成本控制，从而提高了劳动生产率。标准成本制度的建立，标志着人们观念的转变，由被动的事后系统反映分析转变为积极、主动的事前预算和事中控
企业绩效评价指标 一、我国企业绩效评价现状及在问题 企业的经营绩效评价，指的是对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果，进行真实、客观、公正的综合评判。评价一个企业的经营业绩，可以从不同的角度出发，例如考核资本的保值增值情况、比较企业的经济效益等等。 我国的企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准则和会计制度计算的净利润指标为主，包括总资产收益率、净资产收益率、投资收益率等指标在内的体系。无论是考核企业的经济效益，还是考核企业的经营绩效，实质上都是在评价企业的经营业绩以及考察企业经营者的工作业绩。进入90年代以来，我国有关部门先后制定了几套企业考核评价方法，比如1995年财政部公布的企业经济效益评价指标体系和经贸委、国家计委、国家统计局1997年公布的新工业经济效益评价考核体系。最近我国财政部又刚刚出台了一套新的经营业绩评价体系即《国有资本金绩效评价体系》。尽管该套指标体系克服了过去评价体系中存在的一些缺陷，如设置了核心指标、设立多层评价指标、采用多因素分析方法、以统一的评价标准值作基准等等。
但是由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此它并未改变我国传统企业业绩评价体系的以净利润以及在净利润基础上计算出来的指标为主的主要特点。这些指标以会计利润为基础，难于真实反映企业的经营绩效，因此效果并不令人满意。这种以建立在会计收益基础之上的净利润评价指标为主的经营绩效评价系统存在以下几个问题： 其一，忽略了对权益资本成本的确认和计量，容易使企业经营者形成"资本免费"幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，而对于权益资本成本则作为收益分派处理。这样权益资本成本的隐含部分一占用权益资本的机会成本就未加以揭示。这就使得对外报告的净收益实际包括两部分；权益资本成本和真实利润。如果公司报告的净收益为零，报告阅读者就会认为所有资本都得到了补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本成本，权益资本成本并未得到补偿，依据这种会计信息做出的财务评估会误导财务决策。而且，依照现行财务会计方法，假设两个公司资本结构不同，那么即使它们的债务资本成本、权益资本成本以及真实利润是相等的，但在损益表表现出来的净利润也是不同的，权益资本比例高的企业将表现为更多的利润。这样，资本结构差异就成为企业获取利润的一个因素，这显然是不合理的。更为重要的是，它使得资本的使用者--企业经营者形成"免费资本"幻觉。这种现象就是误认为权益资本是一种免费资本，可以不计成本、随心所欲地使用，结果造成企业的经营者根本不重视资本的有效使用，以至于不断出现投资失误、重复投资、投资低效益等不符合企业长期利益的决策行为。这种幻
公司绩效评价研究 目录 第一章绩效评价的历史沿革及功能 第一节绩效评价的历史沿革 第二节绩效评价的功能及重要性 第二章企业经营绩效的财务和非财务评价 第一节传统的财务评价及缺陷 第二节非财务评价及缺陷 第三章综合绩效评价----平衡计分法简介 第一节平衡计分法介绍 第二节平衡计分法与其它绩效测评法的比较第三节平衡计分法与战略治理的关系 第四章综合绩效评价——平衡计分法的应用第一节 AAA公司建立自己的平衡计分法 第二节平衡计分法在AAA公司的进一步应用第五章平衡计分法在我国应用探讨 第一节我国绩效考核现状
第二节平衡计分法在我国应用初探 结论 第一章绩效评价的历史沿革及功能 绩效评价是企业治理活动的一项重要内容。通过绩效评价，治理者能够了解企业一段时期内的经营状况、资源配置状况以及企业的实施状况，并能及时发觉问题，为纠偏提供依据。本章将回忆绩效评价的历史进程，强调绩效评价的重要性，阐述绩效评价的功能。 第一节绩效评价的历史沿革 企业绩效评价方法的历史演变，是随着企业规模的不断扩大、竞争方式的不断改变,竞争激烈程度的不断增强而进行的。我们以时刻为序对企业经营绩效评价方法进行回忆。 一、经营绩效评价思想的萌芽 经营绩效评价最早源于二十世纪初期的美国。第二次世界大战之后，市场竞争日渐激烈，企业经营方式开始改变，企业治理者为猎取更多的
利润，必须讲求有效的治理，而要实现有效的治理，就要借助财务报表提供的资料，当时的绩效评价要紧是依靠企业提供的报表对企业过去经营的绩效进行评价，要紧指标也确实是企业的利润。 二、60年代的研究 这一时期，绩效评价的研究要紧是针对控股公司。以跨国公司为研究对象，代表人物有霍金斯（Hawkins）、泽诺夫（Zenoff）、莫里尔（Mallriel）。尽管投资酬劳率（ROI）和剩余收益（RI）越来越多的被作为业绩计量指标，然而销售利润率（Profit on sales）被认为是更重要的指标。这时期人们认识到有必要针对子公司特有的经营环境，设立适合控股公司的特定绩效评价方法。【1】 三、70年代的研究 这一时期，研究的范围开始扩大，讨论问题更加深入。1971年，麦尔金斯（Melnnes）分析了30家美国公司的财务报告和绩效评价系统，指出最常见的评价指标是ROI，其次是预算比较和历史比较。这一时期对绩效评价进行深入研究的还有:美国的财务经理研究基金会（Financial Executives Research Foundation）、美国会计协会（AAA）、罗宾 【1】尚志强著，《跨国公司业绩评价系统》，1998年5月，经济科学出版社，6页
企业绩效评价存在的问题及对策
摘要 企业信息化绩效评价能给政府决策提供可靠、科学的参考依据、给企业的信息化建设指明努力方向，促进企业信息化的快速发展。我国企业信息化绩效评价工作尚处于起步阶段，存在许多问题，建议尽快完善我国企业信息化绩效评价体系，加快以信息化带动工业化的进程，实现经济的跨越发展。本文从实际发生的绩效评价失败案例入手，分析了隐含在这些案例中的内在原因，揭示了企业在实施绩效评价过程中长期存在的一些片面理解，并提出了绩效评价是以实现战略目标和提高效率为目的的企业全员参与的管理活动，同时具备测量、反馈、激励、惩戒的功能。作者从动机、程序、指标等方面提出了对企业绩效评价设计与运营的建议。 关键词：企业信息化绩效评价问题对策
目录 第一章我国先行企业业绩评价体系 (3) 1.1我国企业经营业绩评价体系的发展历程 (3) 1.2我国现行经营业绩评价体系 (4) 第二章我国现行企业业绩评价体系的不足 (7) 2.1未能充分体现企业的战略目标与管理的要求 (7) 2.2对经营风险控制的考虑不足 (7) 2.3未能够多角度来评价企业经营业绩 (8) 2.4绩效评估反馈不够，绩效过程走形式 (9) 第三章我国企业业绩评价指标体系改进思路 (11) 3.1经营业绩指标的制定应充分体现企业发展的战略目标 (11) 3.2重视技术创新与无形资产、人力资源的评价 (11) 3.3强化风险事前预警和控制的业绩考核 (12) 3.4建立系统的权变的指标体系 (13) 结束语 (15) 致谢 (17) 参考文献 (18)
引言 目前企业纷纷进行绩效评估，规范绩效评估制度，运用绩效评估来评判经营者的经营绩效，确定员工的合理薪酬，促使其实现企业的目标。绩效评估是企业进行人力资源管理的重要内容，可以提供多方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各项人事制度的细节。绩效评估在企业管理中占据着重要地位，是企业提高绩效管理水平，从而更好地实现企业的总体经营管理目标的重要环节。
·综合２０１１年第１期（中） STUDY AND EXPLOR E 研究与探索实际比率32.330.883.3312102.661.63相对比率4=3÷21.170.591.331.51.70.670.54表1沃尔评分法财务比率流动比率净资产/负债资产/固定资产销售成本/存货销售额/应收账款销售额/固定资产销售额/净资产合计 比重12525151010105100标准比率22.001.502.5086 4 3 评分5=1×429.2514.75 19.95 15.0017.006.702.70105.35企业绩效评价研究方法综述 桂林电子科技大学 李丹曾繁荣 绩效评价是监督管理企业的有效方法之一，其运用数理统计和运筹学原理，采用特定的指标，按照统一的标准和一定的程序，通过定量定性的对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的评价。随着企业绩效评价理论研究的不断发展，企业绩效评价方法也经历了从传统到现代的演变，传统方法主要包括沃尔评分法、杜邦财务分析体系、财务报表结构指标评价法、相对值指标评价法等，现代方法主要包括经济增加值评价法、 平衡计分卡评价法、绩效金字塔评价法、主成分分析法、聚类分析法等，本文对一些主要绩效评价方法进行综述。 一、传统企业绩效评价方法 （一）沃尔评分法财务状况综合评价的先驱者之一是亚历山 大·沃尔，其在２０世纪初出版的《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》中提出了信用能力指数的概念，把若干个财务比率用线性关系结合起来，以此评价企业的信用水平。他选择了７种财务比率，分别给定了其在总评价中占的比重，总和为１００分。然后确定标准比率。并与实际比率相比较，评出每项指标的得分，最后求出总评分。沃尔评分法的指标内容与计算可见表１。 沃尔评分法理论上的一个弱点就是未能证明为什么要选择这 ７个指标，而不是更多或更少些，或者选择别的财务比率，以及未能证明每个指标所占比重的合理性。这个问题至今仍然没有从理论上解决。沃尔评分法技术上也有一个问题，就是某一个指标严重异常时，会对总评分产生不合逻辑的重大影响。这个缺陷是由相对比率与比重相乘引起的。财务比率提高一倍，其评分增加１００％，而缩小一倍，其评分只减少５０％。 （二）杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系（ＴｈｅＤｕＰｏｎｔＳｙ－ｓｔｅｍ）由Ｆ·唐纳德桑·布朗首创，它是利用各财务指标间的内在关系，对企业综合经营理财及经济效益进行系统分析评价的方法。其特点是以权益报酬率为核心指标，将企业盈利能力、营运能力和资本结构有机结合起来，形成一个完整的、自上而下的、能够全面直观的反映企业财务状况和经营成果的指标体系。杜邦财务分析体系揭示公司绩效领域中的薄弱环节，指出公司努力和改进的方向，同时也为决策者采取措施优化经营结构和理财结构、改善企业财务状况指明了方向。杜邦财务分析体系存在的不足有：一方面指标较单一，很难全面反映企业财务状况；另一方面不能提供重要的现金流量而亟需补充和完善。 二、现代企业绩效评价方法 （一）经济增加值（EVA ）评价法２０世纪８０年代以来，在美国出现的几种新的企业经营业绩评价方法中，最引人注目和应用最 广泛的就是ＥＶＡ（ＥｃｏｎｏｍｉｃＶａｌｕｅＡｄｄｅｄ）方法。根据ＥＶＡ的创立者美国纽约斯特恩·斯图尔特咨询公司的解释，ＥＶＡ是企业资本收益 与资本成本之间的差额。 更具体地说，ＥＶＡ是指企业税后营业净利润与全部投入资本（借入资本和自有资本之和）成本之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富；反之，则表示企业发生价值损失。如果差额是零，说明企业利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。这一概念的基础是利润，用于股本投资的钱实际上不是利润，在企业的收益高于其资本成本以前，实际上是亏损经营，企业是否有净利润实际上不能成为判断企业盈利与否的标准，只有企业创造的利润弥补了资本成本时，才可以说是盈利的。 基本ＥＶＡ公式如下：ＥＶＡ＝ＮＯＰＡＴ－ＩＣ［D D +E ＫＤ＋E D +E ＲＦ］ 其中，ＮＯＰＡＴ是税后营业净利润，ＩＣ是投资成本，Ｄ是长期负 债，Ｅ是所有者权益，ＫＤ是长期负债成本，ＲＦ是无风险投资报酬率。ＥＶＡ克服了传统评价指标未扣除股权资本成本的缺陷，并且 ＥＶＡ指标综合了公司的投入资本规模、资本成本和资本收益，因此它可以更好的反映公司资本经营增值的状况，使绩效评价结果更合理、准确。该方法一经提出，在短短的几年时间内就得到了广泛应用，在于其自身的优点：首先ＥＶＡ真实反映了企业的经营业绩。ＥＶＡ指标考虑了资本成本，只有考虑了权益资本成本的经营绩效指标才能反映企业的真实盈利能力。其次，ＥＶＡ指标尽量剔除会计失真对绩效评价的影响。ＥＶＡ指标要求在计算之前对会计信息来源进行必要的调整，以尽量消除公认会计准则所造成的扭曲性影响，从而能够更加真实、更加完整地评价企业的经营绩效。再次，该方法将股东财富与企业决策联系在一起。根据ＥＶＡ的定义可知，企业ＥＶＡ业绩持续地增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长，因此，应用ＥＶＡ有助于企业进行符合股东利益的决 策。第四， ＥＶＡ方法注重企业的可持续发展。ＥＶＡ不鼓励以牺牲长期业绩代价来夸大短期效果，即不鼓励诸如削减研究和开发费用 的行为，而是着眼于企业的长远发展，鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等，这样就能够杜绝企业经营者短期行为的发生。最后，ＥＶＡ方法显示了一种新型的企业价值观。 （二）平衡计分卡评价方法由哈佛商学院的会计教授ＲｏｂｅｒｔＫａｐｌａｎ和战略复兴集团总裁ＤａｖｉｄＮｏｒｔｏｎ开发出来的企业平衡计分卡，迅速吸引了企业和咨询界的注意，这其中的原因在于：首先，现实正需要这样的一套评估体系，随着传统评估体系遇到巨大的挫折，面对更加复杂环境的需要，巨大的市场机会呼唤这一方法的出现。其次这一方法通过《哈佛企业评论》一系列的文章和咨询顾问的宣传，得到很好的包装和推广。最后，这一方法看起来简单，但是存在一定的深度，这一优点使第一次看到企业平衡计分卡的读者很快就了解它，但是当其更细致地探求的时候，意识到其中所蕴涵的内容远比初次显现的要多。企业平衡计分卡的基础比较简单， ４９
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/7a3969391.html, 企业业绩评价研究的发展评述 作者：纳鹏杰 来源：《财经界·学术版》2011年第03期 摘要：随着经济全球化的发展，企业所面临的外部环境从简单、静态变得更为复杂、动态，因此随之出现了大量有关企业业绩评价的新思想。企业业绩评价指标由单一化过渡为多元化，企业业绩评价的目标由注重股东财富最大化转变为以企业价值最大化为主。本文从理论与实践、国内与国外两个方面回顾了企业业绩评价的发展历程。 关键词：业绩评价 EVA BSC 业绩评价机制是企业生产经营行为的指挥棒和监督器，业绩评价指标不仅体现了企业的战略计划，而且作为评价组织目标的实现情况、经理人员的业绩考评及薪酬的重要依据（王斌，2008）。 一、西方绩效评价理论的发展 西方国家的业绩评价大体上经历了成本模式、财务模式、平衡模式等三种模式（温素彬，2006）以及六个阶段，详见表1。各种业绩评价方法在产生时间上虽然有先有后，却是交叉并存，互相影响，在继承中演进，不同发展阶段的年代划分也并非径渭分明、非此即彼的。 1、成本控制业绩评价阶段 19世纪初出现的成本评价体现了以盈利为目的管理思想，这一阶段的经营业绩评价指标 就是成本控制，标志是哈瑞（HarrelL，1911）设计的标准成本制度，其主要功能是加强企业 的内部管理，通过提高生产率，降低成本，来追求利润最大化。 2、财务会计业绩评价阶段 20世纪初，亚历山大沃尔（Alexander Wole，1928）首次提出了多项财务评价指标，奠定了综合评价企业财务效益的基础。此外，唐纳德森·布朗（Donaldson Brown，1960）建立的杜邦财务分析评价体系进一步推动企业财务业绩评价系统研究的深化，建立了以资本收益率为核心的财务指标间的内在联系，使财务业绩评价更加科学完善。加里·阿什沃思（Gary Ashworth，1999）强调股东财富最大化，建立以每股收益（EPS）及每股收益增加值等为核心的财务指标。（如表1） 3、经济价值基础业绩评价阶段
【摘要】企业绩效评价是管理者完成其利润目标和战略地工具,正确评价企业地经营业绩已经成为现代企业管理地重要内容.如何进行企业绩效评价，各种绩效评价体系科学性如何则成为理论研究地重要领域.本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评论》、《经济理论与经济管理》四本核心期刊上有关“企业绩效评价”地文献为样本，统计分析了我国企业绩效评价研究地现状，评述有关观点，指出可能存在地问题及进一步值得研究地方向. 【关键词】企业绩效；统计分析；评价；文献综述 Abstract: The assessment of company’s performance is a tool for managers to accomplish the company’s goal of profit-making and strategy. Appropriate assessment of a company’s operating performance has become fundamental part of modern company management. Therefore, how to assess a company’s achievements and to what extent different kinds of assessment system are scientific form the critical research areas. Previous literatures published on four core periodicals from 2001 to 2006 ----Study on Accounting, World of Management, Comments on Management by Nankai University and Economic Theory and Management----- have been taken as samples in this paper. The current condition of the study on company’s achievements in our country is statistically analyzed: some relevant ideas are discussed and potential problems and further study directions are pointed out as well in this paper.文档收集自网络，仅用于个人学习 Key words: Enterprise performance。 Statistical analysis。 Assessment。 Literature Review文档收集自网络，仅用于个人学习 企业绩效评价在现代企业管理中发挥着越来越重要地作用，采用什么样地方法和体系来评价企业地经营绩效,一直都是理论界和实务界探讨地重要问题之一.目前较流行地企业绩效评价方法主要来自西方创造地杜邦财务分析体系、平衡计分卡、经济增加值等工具.但其实，立足于我国地企业实践，也有许多值得借鉴挖掘地方法.本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评论》、《经济理论与经济管理》四本核心期刊上有关“企业绩效评价”地文献为样本，统计分析了我国企业绩效评价研究地现状，评述有关观点，指出可能存在地问题及进一步值得研究地方向.文档收集自网络，仅用于个人学习 一、统计说明 （一）统计对象：发表在《会计研究》、《管理世界》、《经济理论与经济管理》、《南开管理评论》以“企业绩效评价”为主题地文献.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）统计时间：2001年至2006年. （三）统计标准：统计标准是指根据选取地文献内容分析归类地依据.除按年份期刊统计外,我们还按以下主题进行分类统计.文档收集自网络，仅用于个人学习 主题一：企业绩效评价地一般性研究.主要指对企业绩效进行宽泛地研究，涉及企业绩效