财务管理工具 1. 阿特曼Z-score 模型：最著名的预测企业破产的方法 2. ABC 成本法：企业控制成本的有力工具 3. 杜邦分析法：企业业绩评价体系中最为有效的工具之一 4. 比率分析法：财务分析最基本的工具 5. 经济附加值：当今最热门的财务创意 6. 财务分析雷达图：企业经济效益综合分析工具 7. 零基预算法：对企业的预算决策进行控制的有效工具 8. 净现值法：企业投资决策中最基本、最常用的一种方法 9. 沃尔评分法：对企业财务信用能力综合评价的方法 10. 本量利分析：实施目标成本管理的一个重要工具 阿特曼Z-score 模型：最著名的预测企业破产的方法 1. 概念含义 1.1. 基本含义 2. 主要内容 2.1. 适用于上市公司 的“Z 计分模型” 2.2. 适用于非上市公 司的“Z 计分模 型” 3. 应用分析 3.1. 资料选取 3.2. Z 值的计算 4. 实例分析 4.1. 案例：运用阿特 曼Z-score 模型对我 国上市公司进行财 务分析 5. 相关工具 5.1. ZETA 评分模型 5.1.1. 概念含义 5.1.2主要内容 5.1.3.应用领域 Z SCORES 2 scores for raw data
3. 实施应用 3.1作业成本法的核 算程序 3.2. ABC 系统的实 施 方法 3.3应注意的问题 3. 4. 适用条件 4. 特点与作用 4.1. 作用 4.2优点 4.3缺陷 5. 作业成本法与传统 成本法的比较 6. 实例分析 6.1. 案例：福建X 公 司应用ABC 解决成 本信息失真问题 7. 参考书目 ABC 成本法：企业控制成本的有力工具 5.1.4.ZETA 评分模 型和Z 评分模型存 在的问题 6.参考书目 1. 概念含义 1.1.产生与发 展 12基本含义 威眾动因 因 产品 作业中右 作皈辄 I
九大管理过程记忆口诀+工具(含工具名称)
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项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀 狗子整范进，成人风采：756334466 整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。】 范围：范管定义工分，范围确认控制。边范解人质 进度：活动序资源，历时划控制。【活动需资源，历史化控制。】一排资历制进孔 成本：估预控【古语控~~】估预控 质量：制定计划，保证控制。规保控 人力：计划编制，组团建团管理团。计划编制，组团建团管理团 沟通：计划信息，绩效干系。计划信息绩效干系 风险：计划识别，定性定量，应对监控。 采购：采计询计，询价供选，管理收尾。 --------------------------------------------------------- 进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。
风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。 九大管理44过程--工具口诀 整体管理：7（程书记指尖变廋） 系统方法家全有，监控挣值指无家。 1.项目章程：1.项目管理方法 2.项目管理信息系统 3.专家判断 2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 3.专家判断 3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理 6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 范围管理：5（编范解认制）边犯解人质 模板|分析家识别；模板分解动格式（分解模板滚动包）；检查|偏差订计划，变更委员和配置。 1.范围管理计划编制：1.专家判断 2.模板表格和标准 2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案 3.专家判断 3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计 4. WBS中工作包的格式 4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查） 5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系 统 进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔 分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备； 【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】 1.活动定义：1.分解 2.模板 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分 2.活动排序：1.前导图2.箭线图法 3.计划网络模板 4.确定依赖关系 5.利用时间提前与滞后 量 3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上 估算 4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算 5.后备分析 网关缩景平，链软历滞模；告控效软偏，横平景缩工。 【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。】 5.制定进度计划：1.进度网络分析2.关键路径法3.进度压缩4.资源平衡5.假设情景分析 6. 关键链法7.项目管理软件8.应用日历9调整时间提前与滞后量10.进度模板 6.进度控制：1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量4.项目管理软件5.偏差分析6.进 度比较横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具 成本管理：3（估预控）
项目整体管理（Project Integration Management）制定项目章程(Develop Project Charter) 输入工具与技术输出合同、项目工作说明书项目选择方法 企业环境因素项目管理方法项目章程 组织过程资产项目管理信息系统 专家判断 制定初步项目范围说明书(Develop Preliminary Project Scope Statement) 输入工具与技术输出 项目章程项目管理方法 项目工作说明书项目管理信息系统项目初步范围说明书 企业环境因素专家判断 组织过程资产 制定项目管理计划(Develop Project Management Plan) 输入工具与技术输出初步项目范围说明书项目管理方法 项目管理各个过程项目管理信息系统项目管理计划 企业环境因素专家判断 组织过程资产 指导与管理项目执行(Direct and Manage Project Execution) 输入工具与技术输出 项目管理计划可交付成果 批准的纠正措施请求的变更 批准的预防措施项目管理方法实施的变更请求 批准的变更请求项目管理信息系统实施的纠正措施 批准的缺陷补救实施的预防措施 确认的缺陷补救实施的缺陷补救 行政收尾程序工作绩效信息
监控项目工作(Monitor and Control Project Work) 输入工具与技术输出项目管理计划项目管理方法推荐的纠正措施 工作绩效信息项目管理信息系统推荐的预防措施 否决的变更请求挣值管理预测 专家判断推荐的缺陷修复 变更申请 整体变更控制(Integrated Change Control) 输入工具与技术输出项目管理计划批准的变更请求 变更请求否决的变更请求 工作绩效信息项目管理方法项目管理计划（更新） 推荐的预防措施项目管理信息系统项目范围说明书（更新）推荐的纠正措施专家判断批准的纠正措施 推荐的缺陷修复批准的预防措施 交付物批准的缺陷补救 确认的缺陷补救 交付物 项目收尾(Close Project) 输入工具与技术输出项目管理计划管理收尾规程 合同文件合同收尾规程 企业环境因素项目管理方法最终的产品、服务和 组织过程资产项目管理信息系统项目成果 工作绩效信息专家判断组织过程资产更新 可交付物
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀 一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。 （信息方法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理方法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术） 1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。 制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。 合书环组得章程 输入：1合同 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产输出：项目章程 2、编制项目范围说明书（初步）：编制一个初步的项目范围说明书，概要的描 述项目的范围。 在项目的前期要编写一个范围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。 章书环组得初书 输入：1项目章程 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产 输出：项目范围说明书（初步） 3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项 目管理计划。 和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。 章初环组过效预----项管配管和变控 输入：1项目章程 2项目范围说明书（初步）3环境的、组织的因素 4组织过程资产 5其他管理过程的输出 6工作绩效信息 7预测 输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统） 4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目 标。 有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。 项管纠预变缺修----交变纠预变缺效 输入：1项目管理计划 2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防 3确认的缺陷修复 输出： 1可交付成果 2请求的变更 3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复 4工作绩效信息 5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达 到项目计划所定义的项目目标。 在执行的过程中，一定要注意不断的监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制等工作，确保项目正常进行。 项管工效上效报----纠预变缺告 输入： 1项目管理计划 2工作绩效信息 3工作绩效报告 输出： 1推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的变更推荐的缺陷修复2
财务部招聘工作任务清单 好的招聘任务清单帮助业务经理和人事经理有计划按步骤完成招聘任务，从而尽量避免遗漏导致招聘失败的关键或重要步骤。 ?仔细研究论证招聘需求，考虑能否通过改进流程，减少不必要的工作或工作拆分的方式达到不招人而改进效率的目的。 ?召集招聘需求讨论会，邀请业务经理、人事经理或招聘专员及业务部门相关人员参加，共同讨论和决定职位工作内容以及拟招聘职位对人的要求（包括学历、经验、资格、性格等），并将这些要求按重要性进行排序，并形成职位说明书 ?由人事部门根据职位说明书，草拟招聘广告（一般包括公司介绍，职位名称，职责描述，人员要求，联系方式等） ?讨论决定该职位的薪酬范围 ?在公司内部告示栏公布职位信息以吸引内部人才或内部推荐 ?将招聘职位发布到合适的外部广告媒体，也可以告知中介机构或猎头公司 ?搜集整理收到的简历 ?评估每份简历与招聘要求的匹配度(包括经验、技能及薪酬期望等)，进而筛选出一定数量的合适的简历 ?通知候选人第一轮面试，可以面对面也可以通过电话，清楚地告诉候选人时间、地点以及面试可能持续的时间 ?候选人到达公司后，准备公司统一的申请表请候选人填写 ?提供给候选人一份招聘职位描述供参考 ?在面试过程中注意观察候选人在关于该职位的关键评估点上的表现 ?在面试中，向候选人介绍公司的基本情况，职位的要求及你的期望 ?面试后，与人事部门一起对每一位参加面试人员填写候选人面试评估表 ?第一轮面试结束后与人事部门讨论决定哪个（些）候选人进入第二轮面试 ?与人事部门讨论或根据公司招聘规则决定第二轮面试的参加人（可能是人事经理，直线经理的上级或其他可以直接影响用人决定的人） ?组织第二轮面试 ?在第二轮面试中重点考察候选人的文化与团队适应性、技术资格、客户导向性、责任心等公司希望该职位人员必备的关键素质 ?如果有笔试，请候选人参与并评估 ?面试主持人填写候选人面试评分表 ?根据以上结果，与人事部门共同确定符合条件的最终人选 ?人事部门做资格调查（比如向其推荐人打电话核实，或查看其资格证书） ?未能通过资格调查的人选将被考虑剔除 ?如果通过以上过程没有合适人选，则需要重新搜集简历及候选人名单 ?人事部门与相关部门经理讨论决定提供给合适人选的薪酬计划 ?打电话给候选人告知其公司为此职位提供的薪酬，了解候选人是否同意，如同意，向其签发正式的录用通知书 ?将正式录用通知书连同竞业禁止及保密协议一同请候选人签字 ?确定入职时间
课程设计报告 ( 2010 -- 2011 年度第 2 学期) 名称：计算机控制系统A 题目：开关量I/O通道中抗干扰措施 的分析与可实现方案设计 院系： 班级： 学号： 学生姓名： 指导教师： 设计周数： 成绩： 日期：2011 年月日
《计算机控制系统A》课程设计 任务书 一、目的与要求 1．通过本课程设计教学环节，使学生加深对所学课程内容的理解和掌握； 2．结合工程问题，培养提高学生查阅文献、相关资料以及组织素材的能力； 3．培养锻炼学生结合工程问题独立分析思考和解决问题的能力； 4．要求学生能够运用所学课程的基本理论和设计方法，根据工程问题和实际应用方案的要求，进行方案的总体设计和分析评估； 5.报告原则上要求依据相应工程技术规范进行设计、制图、分析和撰写等。 二、主要内容 1、数字控制算法分析设计； 2、现代控制理论算法分析设计 3、模糊控制理论算法分析设计 4、过程数字控制系统方案分析设计； 5、微机硬件应用接口电路设计； 6、微机应用装置硬件电路、软件方案设计； 7、数字控制系统I/O通道方案设计与实现； 8、PLC应用控制方案分析与设计； 9、数据通信接口电路硬软件方案设计与性能分析； 10、现场总线控制技术应用方案设计； 11、数控系统中模拟量过程参数的检测与数字处理方法； 12、基于嵌入式处理器技术的应用方案设计 13、计算机控制系统抗干扰技术与安全可靠性措施分析设计 14、计算机控制系统差错控制技术分析设计 15、计算机控制系统容错技术分析设计 16、工程过程建模方法分析 三、进度计划 序号设计内容完成时间备注 1 选择课程设计题目，查阅相关文献资料 2 文献资料的学习根据所选题目进行方案设计 3 与指导老师讨论设计内容修改设计方案 4 撰写课程设计报告 5 课程设计答辩
项目管理知识体系指南（第六版） 输入输出和工具与技术 ｂｙ 未尝不可 ２０１８．０８．２９
图 4-1项目整合管理概述
4.1 制定项目章程 制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 4-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。 图 4-2制定项目章程：输入、工具与技术和输出 4.2 制定项目管理计划 制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 4-4 描述本过程的输入、工具与技术和输出。 图 4-4制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出
4.3 指导与管理项目工作 指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。图 4-6 描述本过程的输入、工具与技术和输出。 图 4-6指导与管理项目工作：输入、工具与技术和输出 4.4 管理项目知识 管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。图 4-8 描述本过程的输入、 工具以及技术和输出。 图 4-8管理项目知识：输入、工具与技术和输出
九大管理输入输出及工具法记忆口诀 一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。 （信息法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术） 1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。 制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。 合书环组得章程 输入：1合同2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目章程 2、编制项目围说明书（初步）：编制一个初步的项目围说明书，概要的描 述项目的围。 在项目的前期要编写一个围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。 章书环组得初书 输入：1项目章程2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产 输出：项目围说明书（初步） 3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项 目管理计划。
和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。 章初环组过效预----项管配管和变控 输入：1项目章程2项目围说明书（初步）3环境的、组织的因素4组织过程资产5其他管理过程的输出6工作绩效信息7预测 输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统） 4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目 标。 有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。 项管纠预变缺修----交变纠预变缺效 输入：1项目管理计划2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防3确认的缺陷修复 输出：1可交付成果2请求的变更3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复4工作绩效信息 5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达 到项目计划所定义的项目目标。 在执行的过程中，一定要注意不断的监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制等工作，确保项目正常进行。 项管工效上效报----纠预变缺告 输入：1项目管理计划2工作绩效信息3工作绩效报告 输出：1推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的变更推荐的缺陷修复2项目报告
财务管理工具 1. 阿特曼Z-score模型：最著名的预测企业破产的方法 2. ABC成本法：企业控制成本的有力工具 3. 杜邦分析法：企业业绩评价体系中最为有效的工具之一 4. 比率分析法：财务分析最基本的工具 5. 经济附加值：当今最热门的财务创意 6. 财务分析雷达图：企业经济效益综合分析工具 7. 零基预算法：对企业的预算决策进行控制的有效工具 8. 净现值法：企业投资决策中最基本、最常用的一种方法 9. 沃尔评分法：对企业财务信用能力综合评价的方法 10. 本量利分析：实施目标成本管理的一个重要工具 阿特曼Z-score模型：最著名的预测企业破产的方法 1.概念含义 1.1.基本含义 2.主要内容 2.1.适用于上市公司 的“Z计分模型” 2.2.适用于非上市公 司的“Z计分模型” 3.应用分析 3.1.资料选取 3.2.Z值的计算 4.实例分析 4.1.案例：运用阿特 曼Z-score模型对我 国上市公司进行财 务分析 5.相关工具 5.1.ZETA评分模型 5.1.1.概念含义 5.1.2.主要内容 5.1.3.应用领域 5.1.4.ZETA评分模 型和Z评分模型存
1.1.基本概念 1.2.基本原理 2.主要内容 2.1.杜邦分析图 2.2.对杜邦图的分析 2.2.1.基本关系式 2.2.2.指标分析 3.优点与不足 3.1.杜邦分析的优点 3.2.杜邦分析的不足 4.应用分析 4.1.分析步骤 4.2.应用注意要点 4.3.应用改进 5.实例分析 5.1.案例：甲企业杜 邦财务分析体系分 析 6.相关工具 6.1.帕利普财务分析 体系 6.1.1.概念含义 6.1.2.内容分析 6.1.3.实例具体运用 7.参考书目 比率分析法：财务分析最基本的工具
弗布克1+1 管理工具箱系列 1财务部规范化管理工具箱 王德敏编著 人民邮电出版社 北京
目 录 第一章财务部组织结构与责权 一、一般公司的财务部组织结构图 二、如果公司有分公司或分支结构，一般总公司财务部结构图 三、大型集团公司财务部组织结构图 2 四、酒店财务部组织结构图 五、财务部职责 六、财务部权力 七、财务总监的职责 八、财务部总经理职责 九、财务主管的职责 第二章资本预算管理 一、资本预算主管岗位职责 二、资本预算专员岗位职责 三、预算编制程序 四、年度预算编制程序 五、年度预算编制平衡流程 六、年度预算调整流程 七、现金预算流程 第三章财务成本控制管理 一、成本控制主管岗位职责 二、成本控制专员岗位职责 三、现金清查处理流程 四、银行存款付款控制流程 五、费用报销管理流程
第四章资产管理 3 一、资产管理主管岗位职责 二、资产管理专员岗位职责 三、现金清查账务处理流程 四、备用金收支账务处理流程 五、应收账款管理流程 六、固定资产盘点管理流程 第五章筹资与投资管理 一、筹资与投资主管岗位职责 二、筹资专员岗位职责 三、投资专员岗位职责 四、筹资管理流程 五、银行借款筹资管理流程 六、投资管理流程 第六章会计核算管理 一、会计核算主管岗位职责 二、会计核算专员岗位职责 三、日记总账账务处理流程 四、记账凭证账务处理流程 五、科目汇总表核算流程 六、固定资产核算流程 七、利润核算流程 第七章成本会计管理 一、成本会计主管岗位职责 二、成本会计专员岗位职责
三、产品定额成本编制流程 4 四、产品成本核算管理流程 五、成本核算账务处理流程 第八章应收账款管理 一、应收账款主管岗位职责 二、应收账款专员岗位职责 三、应收账款管理流程 四、应收票据处理流程 五、呆账死账确认流程 六、坏账处理流程 第九章审计管理 一、审计主管岗位职责 二、审计专员岗位职责 三、审计工作流程 四、货币资金审计流程 五、存货审计流程 六、收入审计流程 七、成本审计流程 八、利润审计流程 第十章税务管理 一、税务主管岗位职责 二、税务专员岗位职责 三、纳税筹划流程 四、纳税核算流程 五、纳税申报流程
财务管理工具大全
财务管理工具 1. 阿特曼Z-score模型：最著名的预测企业破产的方法 2. ABC成本法：企业控制成本的有力工具 3. 杜邦分析法：企业业绩评价体系中最为有效的工具之一 4. 比率分析法：财务分析最基本的工具 5. 经济附加值：当今最热门的财务创意 6. 财务分析雷达图：企业经济效益综合分析工具 7. 零基预算法：对企业的预算决策进行控制的有效工具 8. 净现值法：企业投资决策中最基本、最常用的一种方法 9. 沃尔评分法：对企业财务信用能力综合评价的方法 10. 本量利分析：实施目标成本管理的一个重要工具
1.1.基本含义 2.主要内容 2.1.适用于上市公司 的“Z计分模型” 2.2.适用于非上市公 司的“Z计分模型” 3.应用分析 3.1.资料选取 3.2.Z值的计算 4.实例分析 4.1.案例：运用阿特 曼Z-score模型对 我国上市公司进行 财务分析 5.相关工具 5.1.ZETA评分模型 5.1.1.概念含义 5.1.2.主要内容 5.1.3.应用领域 5.1.4.ZETA评分模 型和Z评分模型存 在的问题 6.参考书目ABC成本法：企业控制成本的有力工具
1.1.产生与发展 1.2.基本含义 2.概念体系 3.实施应用 3.1.作业成本法的核 算程序 3.2.ABC系统的实 施方法 3.3.应注意的问题 3.4.适用条件 4.特点与作用 4.1.作用 4.2.优点 4.3.缺陷 5.作业成本法与传 统成本法的比较 6.实例分析 6.1.案例：福建X公 司应用ABC解决成 本信息失真问题 7.参考书目 杜邦分析法：企业业绩评价体系中最为有效的工具之一 1.概念含义 1.1.基本概念 1.2.基本原理 2.主要内容 2.1.杜邦分析图 2.2.对杜邦图的分析 2.2.1.基本关系式 2.2.2.指标分析 3.优点与不足 3.1.杜邦分析的优点 3.2.杜邦分析的不足 4.应用分析
第四讲 模拟量的输入输出通道 过程控制 前向通道和后向通道是过程控制系统的重要组成部分 1、前向通道 数字信号处理 1.1 A/D 转换 1.1.1 硬件电路设计 （1）分辨率的选择 分辨率用位表示，n 位的A/D 转换器表示可以把输入信号分为2n 份，每一份为全量程1/2n ，称为1个LSB 。例如，本例程中采用8位A/D 温度范围为20℃~100℃，则 C 5.0C 3125.02 20 100LSB 18 ?
片选RD WR ADC0804 WR RD INTR DB 0~DB 7CS A/D 转换的时序图 1.1.2 软件的编制 查询法和中断法 （1）查询法
Extern unsigned char convert_ad(void) { Char xdata *dptr; Dptr=0x8000; *dptr=0; While(int0); Return(*dptr); } 1.1.3 测试 可以用LCB直接显示转换结果（3位整数），描点画线检查A/D转换的线性度。 A/D 万用表测出 的输入电压 1.2 数字滤波器 1.2.1 问题定义 来自传感器或变送器的有用信号中，往往混杂了各种频率的干扰信号。为了抑制这些干扰信号，通常在信号入口引入滤波器。常用的RC 滤波器能抑制高频干扰信号，但对低频干扰信号的滤波效果较差。而数字滤波器可以对极低频干扰信号进行滤波，以弥补RC 滤波器的不足。另外，它还具有某些特殊的滤波功能。 所谓数字滤波，就是在计算机中用某种计算方法对输入的信号进行数学处理，以便减少干扰在有用信号中的比重，提高信号的真实性。这种滤波方法不需要增加硬件设备，只需根据预定的滤波算法编制相应的程序即可达到信号滤波的目的。 1.2.2 常用的滤波算法 （1）限幅滤波 限幅滤波的作用是把两次相邻的采样值相减，求出其增量（以绝对值表示），然后与两次采样允许的最大差值（由被控对象的实际情况决定）Δy进行比较，若小于或等于Δy，则取本次采样值；若大于Δy，则仍取上次采样值作为本次采样值 当| y（n）- y（n -1）|≤Δy时，则取y（n）= y（n） 当| y（n）- y（n -1）| >Δy时，则取y（n）= y（n -1）
项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀 狗子整范进，成人风采：756334466 整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。】 范围：范管定义工分，范围确认控制。边范解人质 进度：活动序资源，历时划控制。【活动需资源，历史化控制。】一排资历制进孔 成本：估预控【古语控~~】估预控 质量：制定计划，保证控制。规保控 人力：计划编制，组团建团管理团。计划编制，组团建团管理团 沟通：计划信息，绩效干系。计划信息绩效干系 风险：计划识别，定性定量，应对监控。 采购：采计询计，询价供选，管理收尾。 --------------------------------------------------------- 进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。 风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。
九大管理44过程--工具口诀 整体管理：7（程书记指尖变廋） 系统方法家全有，监控挣值指无家。 1.项目章程：1.项目管理方法 2.项目管理信息系统 3.专家判断 2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 3.专家判断 3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理 6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 范围管理：5（编范解认制）边犯解人质 模板|分析家识别；模板分解动格式（分解模板滚动包）；检查|偏差订计划，变更委员和配置。 1.范围管理计划编制：1.专家判断 2.模板表格和标准 2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案 3.专家判断 3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计 4. WBS中工作包的格式 4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查） 5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系 统 进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔 分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备； 【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】 1.活动定义：1.分解 2.模板 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分 2.活动排序：1.前导图2.箭线图法 3.计划网络模板 4.确定依赖关系 5.利用时间提前与滞后 量 3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上 估算 4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算 5.后备分析 网关缩景平，链软历滞模；告控效软偏，横平景缩工。 【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。】 5.制定进度计划：1.进度网络分析2.关键路径法3.进度压缩4.资源平衡5.假设情景分析 6. 关键链法7.项目管理软件8.应用日历9调整时间提前与滞后量10.进度模板 6.进度控制：1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量4.项目管理软件5.偏差分析6.进 度比较横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具 成本管理：3（估预控） 类比费率下参数，准备质量软投标；准备参数限汇总；变量预测效软偏。
1.1输出通道简介 模拟量输出通道的任务--把计算机处理后的数字量信号转换成模拟量电压或电流信号，去驱动相应的执行器，从而达到控制的目的; 模拟量输出通道(称为D/A通道或AO通道)构成--一般是由接口电路、数/模转换器(简称D/A或DAC)和电压/电流变换器等; 模拟量输出通道基本构成--多D/A结构和共享D/A结构 1.2输出通道设计方案 多D/A结构 图1.2.1多D/A结构框图 特点：1、一路输出通道使用一个D/A转换器 2、 D/A转换器芯片内部一般都带有数据锁存器 3、 D/A转换器具有数字信号转换模拟信号、信号保持作用 4、结构简单，转换速度快，工作可靠，精度较高、通道独立 5、缺点是所需D/A转换器芯片较多 共享D/A结构
图1.2.2共享D/A结构框图 特点：1、多路输出通道共用一个D/A转换器 2、每一路通道都配有一个采样保持放大器 3、 D/A转换器只起数字到模拟信号的转换作用 4、采样保持器实现模拟信号保持功能 5、节省D/A转换器，但电路复杂，精度差，可靠低、占用主机时间 本次课程设计选择结构较为简单的多D/A结构 1.3通道硬件方案 1.3.1 DAC的选择 数字模拟转换器（英语：Digital to analog converter，英文缩写：DAC）是一种将数字信号转换为模拟信号（以电流、电压或电荷的形式）的设备。模拟数字转换器（ADC）则是以相反的方向工作。在很多数字系统中（例如计算机），信号以数字方式存储和传输，而数字模拟转换器可以将这样的信号转换为模拟信号，从而使得它们能够被外界（人或其他非数字系统）识别。数字模拟转换器的常见用法是在音乐播放器中将数字形式存储的音频信号输出为模拟的声音。有的电视机的显像也有类似的过程。数字模拟转换器有时会降低原有模拟信号的精度，因此转换细节常常需要筛选，使得误差可以忽略。由于成本的考虑以及对于模块化电子元件的需求，数字模拟转换器基本上是以集成电路（Integrated circuit, IC）的形式制造。数字模拟转换器有多重架构，它们各自都有各自的优缺点。在特定的应用中，数字模拟转换器的选用是否合适，取决于其一系列参数（包括转换速率以及分辨率）是否合适。 本次课程设计选用DAC0832芯片。 DAC0832是8分辨率的D/A转换集成芯片。与微处理器完全兼容。这个DA 芯片以其价格低廉、接口简单、转换控制容易等优点，在单片机应用系统中得到
财务部规范化管理工具包 目录 第一章财务部组织结构与责权 一、一般公司的财务部组织结构图 二、如果公司有分公司或分支结构，一般总公司财务部结构图 三、大型集团公司财务部组织结构图
四、酒店财务部组织结构图 五、财务部职责 六、财务部权力 七、财务总监的职责 八、财务部总经理职责 九、财务主管的职责 第二章资本预算管理 一、资本预算主管岗位职责 二、资本预算专员岗位职责 三、预算编制程序 四、年度预算编制程序 五、年度预算编制平衡流程 六、年度预算调整流程 七、现金预算流程 第三章财务成本控制管理 一、成本控制主管岗位职责 二、成本控制专员岗位职责 三、现金清查处理流程 四、银行存款付款控制流程 五、费用报销管理流程 第四章资产管理 一、资产管理主管岗位职责 二、资产管理专员岗位职责 三、现金清查账务处理流程 四、备用金收支账务处理流程 五、应收账款管理流程 六、固定资产盘点管理流程
第五章筹资与投资管理 一、筹资与投资主管岗位职责 二、筹资专员岗位职责 三、投资专员岗位职责 四、筹资管理流程 五、银行借款筹资管理流程 六、投资管理流程 第六章会计核算管理 一、会计核算主管岗位职责 二、会计核算专员岗位职责 三、日记总账账务处理流程 四、记账凭证账务处理流程 五、科目汇总表核算流程 六、固定资产核算流程 七、利润核算流程 第七章成本会计管理 一、成本会计主管岗位职责 二、成本会计专员岗位职责 三、产品定额成本编制流程 四、产品成本核算管理流程 五、成本核算账务处理流程 第八章应收账款管理 一、应收账款主管岗位职责 二、应收账款专员岗位职责
三、应收账款管理流程 四、应收票据处理流程 五、呆账死账确认流程 六、坏账处理流程 第九章审计管理 一、审计主管岗位职责 二、审计专员岗位职责 三、审计工作流程 四、货币资金审计流程 五、存货审计流程 六、收入审计流程 七、成本审计流程 八、利润审计流程 第十章税务管理 一、税务主管岗位职责 二、税务专员岗位职责 三、纳税筹划流程 四、纳税核算流程 五、纳税申报流程
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀 （）内表示工具和技术，红色（）内表示解释 一、整体管理（信息方法七全有，监控挣值指物家） 1、章程：合书环组得章程 2、初书：章书环组得初书 3、计划：章初环组过效预----项管配管和变控 4、执行：项管纠预变缺修----交变纠预变缺效 5、监控：项管工效上效报----纠预变缺告（“上”无任何意义） 6、整变：项管请变交工效----批变纠预变缺交 7、收尾：项管组合----合收管收产服成更组 二、范围管理 1、计划：（家板） 项管初书换组长----范管计（“长”同“章”） 2、定义:（分析家识别） 项管初书变组长----祥书和文档（“长”同“章”） 3、WBS：（模板分解动格式） 项管降书组产----项管分典和基准（“降书”同“祥书”） 4、确认：（检查） 项管范书交分典----交工分典变 5、控制：（偏差重计划，变控委员和配管） 项管效报变工效----项管更组变工效 三、进度管理 1、活动定义：（粉末滚家规） 范书环组获工分----里程清单变清属（“获”无任何意义） 2、活动排序：（刀剑往来掷） 范书里清变清属----进度网图变清属 3、资源估算：（家多姑软虾） 项管环组利清属----日历属变资需资分 4、历时估算：（家比数点备） 项管环组日清属需范书----历时和属性 5、进度计划：（压缩网图模假项，前后平衡是关键） （“前后”表示“提前滞后，”“是”同“日”，“关键”表示关键路径和关键链，）项管网图组范书（获得）日清属资历---- （获得）无意义，只为了记忆项管进表变进管，日历属需模基准 6、进度控制：（变控工具高压比，绩效平衡偏假项） 效报进管基准变----项管纠组模基准，绩效衡量变清属 四、成本管理 1、成本计划：（家板） 项管范数换组长----成管计（“长”同“章”） 2、成本估算：（准备投标下成本，费率参数类比项） 项管环组分范书----成估细节变成管 3、成本预算：（准备参数限汇总） 成估细节日成管，范书进计合分典---- 成管基准变资金
项目管理九大领域输入输出及工具口诀 一、项目整体管理（章书记指管监控，顺便收尾） 1、制定项目章程：合书环组得章程（项目选择方法+3） 2、制定项目范围说明书（初步）：章书环组得初书 3、制定项目管理计划：管书环组得管计 4、指导和管理项目执行： 项管纠预变缺修修尾，交变纠预变缺效 5、监督和控制项目工作： 项管工效和拒变，输出纠预变缺预 6、整体变更控制 项管交付纠预变缺效，变变更管书，缺缺纠变预 7、项目收尾 项管环组合交绩，管合终更组 信息方法七全有，专家判断指管无，监控挣值排第三 二、项目范围管理（规定贱人制） 1、范围规划 项管环组章初书，输出只有范管计。 （专家判断；模板、表格或标准） 2、范围定义 范管变组章初书，输出详书变范管。 （产品分析、备选方案识别、专家判断、项目干系人分析）
3、创建工作分解结构 范管组书变，范范变2B基。（WBS模板；分解技术）4、范围确认 范范叫B典，交变纠。（检查） 5、范围控制 范范2B绩变息，范范2B组管变纠。 （变更控制系统、偏差分析、重新规划、配置管理系统）模板/分析家识别，模板分解动格式；检查/偏差新规划，变更控制和配管 三、项目时间管理 1、活动定义 范书环组2B管，清单属性变里清（分模滚家规） 2、活动排序 范书清属变里清，清单属性变网图（导箭网赖滞） 3、活动资源估算 项管环组利清属，分解要求日变属（专替姑管下） 4、活动历时估算 项管环组日范书，清属需求得历属（专流沧桑泪） 5、制定进度计划 项管资历日范书，清单属性组网图；模数基准资需属，项管请变日进计。（网关缩景平，链软历滞模） 6、进度控制
项目管理知识体系（九大管理） 输入工具与技术 4.项目整合管 理 4.1 制定项目章程 1、合同（如果适用）1、专家判断 2、项目工作说明书 3、商业论证 4、事业环境因素 5、组织过程资产 4.2制定项目管理计划 1、项目章程1、专家判断 2、其他规划过程的输出 3、事业环境因素 4、组织过程资产 4.3 指导与管理项目执行 1、项目管理计划1、专家判断 2、批准的变更请求2、项目管理信息系统 3、事业环境因素 4、组织过程资产 4.4 监控项目工作 1、项目管理计划1、专家判断 2、绩效报告 3、事业环境因素
4、组织过程资产 4.5 实施整体变更控制 1、项目管理计划1、专家判断 2、工作绩效信息2、变更控制会 3、变更请求 4、事业环境因素 5、组织过程资产 4.6 结束项目或阶段 1、项目管理计划1、专家判断 2、验收的可交付成果 3、组织过程资产 5.项目范围管 理 5.1 收集需求 1、项目章程1、访谈 2、干系人登记册2、焦点小组会议 3、引导式研讨会 4、群体创新技术 5、群体决策技术 6、问卷调查 7、观察 8、原型法
5.2 定义范围 1、项目章程1、专家判断 2、需求文件2、产品分析 3、组织过程资产3、备选方案识别 4、引导式研讨会 5.3 创建工作分解结构 1、项目范围说明书1、分解 2、需求文件 3、组织过程资产 5.4 核实范围 1、项目管理计划1、检查 2、需求文件 3、需求跟踪矩阵 4、确认的可交付成果 5.5 控制范围 1、项目管理计划1、偏差分析 2、工作绩效信息 3、需求文件 4、需求跟踪矩阵 5、组织过程资产 6.项目时间管 理 6.1定义活动