项目管理知识体系指南 (第5版)
P M P项目管理五大过程组及42个过程输入_ 输出_工具与技术 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
项目管理五大过程组 过程总体描述 启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
前言 以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。 第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 1.1 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2 什么是项目？ 项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。 1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范
一、项目整体管理 1、制订项目章程 2、制订项目范围说明书（初步） 3、制订项目管理计划 4、指导和管理项目实施 5、监督和控制项目工作6整体变更控制7、项目收尾 1、制订项目章程-启动 输入工具与技术输出 ?合同：来自客户的采购组织 ?工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。 ?环境的和组织的因素 ?组织过程资产。?项目选择方法 ⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济 模型）⊙数据模型⊙决策模型、 ?项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目章程。 ?项目管理信息系统（PMIS） ?专家判断 项目章程 2、初步项目范围说明书-启动 输入工具与技术输出 ?项目章程 ?工作说明书（SOW）?环境与组织因素 ?组织过程资产?项目管理方法论。 ?项目管理信息系统（PMIS）。 ?专家判断 项目范围说明书（初步） 3、制订项目管理计划-计划 输入工具与技术输出 项目范围说明书（初步）项目管理过程 环境和组织因素 组织过程资产?项目管理方法论。 ?项目管理信息系统（PMIS） ?专家判断 ?项目管理计划 4、指导和管理项目实施-执行 输入工具与技术输出 1、项目管理计划 2、已批准的纠正措施 3、已批准的预防措施 4、已批准的变更申请 5、已批准的缺陷修复 6、确认缺陷修复 7、管理收尾规程?项目管理方法论 ?项目管理信息系统（PMIS） ?可交付物 ?申请的变更 ?已实施的变更申请 ?已实施的纠正措施 ?已实施的预防行动 ?已实施的缺陷修复 ?工作绩效信息 5、监督和控制项目工作.-控制 输入工具与技术输出 ?项目管理计划 ?工作绩效信息 ?被拒绝的变更需求?项目管理方法论 ?项目管理信息系统（PMIS） ?挣值管理 ?专家判断 ?建议的纠正措施 ?建议的预防措施 ?预测 ?建议的缺陷修复
项目管理五大过程组 过程总体描述 启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
p m b o k项目管理知识重 点笔记 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 什么是项目 项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。 什么是项目管理( Project Management ) 项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。 Program / project / subproject的区别与关系 大型项目( programs )：是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。许多计划还包括持续营运部分。 子项目( sub-programs )：项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分，称为子项目。子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。子项目一般被视为项目，并按项目进行管理。 第二章项目管理的环境 【本章知识重点】 ★项目生命周期及其特点； ★项目生命周期和产品生命周期的定义与区别； ★项目干系人的定义、冲突如何解决 ★组织结构（每种组织的优缺点、项目经理的权限与称呼）。
项目管理输入输出联系记忆 综述九大领域 项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅。 五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、规划（20个）、执行（8个）、监控（10个）、收尾（2个）。我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。2-20-8-10-2 九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6个）、采购管理（4个）。要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。 656-33-456-4！ 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。 项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。 项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。这个比喻的模型如下图所示。 这9个知识领域怎么记忆呢？如下图： 在1958年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、 多快好省地建设社会主义”的总路线。可以看出毛主席早在1958年就提出了项目的四大目标，也是项目管理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。 这下九大知识领域都记住了吧
第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program/project/subproject的区别与关系。 【电子笔记】 1.1项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（ProjectManagement）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（ProjectManager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2什么是项目？ 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特(Unique) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。 1.3什么是项目管理(ProjectManagement)？ 项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。 1.5Program/project/subproject的区别与关系 大型项目(programs)：是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。
课程设计报告 ( 2010 -- 2011 年度第 2 学期) 名称：计算机控制系统A 题目：开关量I/O通道中抗干扰措施 的分析与可实现方案设计 院系： 班级： 学号： 学生姓名： 指导教师： 设计周数： 成绩： 日期：2011 年月日
《计算机控制系统A》课程设计 任务书 一、目的与要求 1．通过本课程设计教学环节，使学生加深对所学课程内容的理解和掌握； 2．结合工程问题，培养提高学生查阅文献、相关资料以及组织素材的能力； 3．培养锻炼学生结合工程问题独立分析思考和解决问题的能力； 4．要求学生能够运用所学课程的基本理论和设计方法，根据工程问题和实际应用方案的要求，进行方案的总体设计和分析评估； 5.报告原则上要求依据相应工程技术规范进行设计、制图、分析和撰写等。 二、主要内容 1、数字控制算法分析设计； 2、现代控制理论算法分析设计 3、模糊控制理论算法分析设计 4、过程数字控制系统方案分析设计； 5、微机硬件应用接口电路设计； 6、微机应用装置硬件电路、软件方案设计； 7、数字控制系统I/O通道方案设计与实现； 8、PLC应用控制方案分析与设计； 9、数据通信接口电路硬软件方案设计与性能分析； 10、现场总线控制技术应用方案设计； 11、数控系统中模拟量过程参数的检测与数字处理方法； 12、基于嵌入式处理器技术的应用方案设计 13、计算机控制系统抗干扰技术与安全可靠性措施分析设计 14、计算机控制系统差错控制技术分析设计 15、计算机控制系统容错技术分析设计 16、工程过程建模方法分析 三、进度计划 序号设计内容完成时间备注 1 选择课程设计题目，查阅相关文献资料 2 文献资料的学习根据所选题目进行方案设计 3 与指导老师讨论设计内容修改设计方案 4 撰写课程设计报告 5 课程设计答辩
项目管理知识体系指南（第六版） 输入输出和工具与技术 ｂｙ 未尝不可 ２０１８．０８．２９
图 4-1项目整合管理概述
4.1 制定项目章程 制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 4-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。 图 4-2制定项目章程：输入、工具与技术和输出 4.2 制定项目管理计划 制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 4-4 描述本过程的输入、工具与技术和输出。 图 4-4制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出
4.3 指导与管理项目工作 指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。图 4-6 描述本过程的输入、工具与技术和输出。 图 4-6指导与管理项目工作：输入、工具与技术和输出 4.4 管理项目知识 管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。图 4-8 描述本过程的输入、 工具以及技术和输出。 图 4-8管理项目知识：输入、工具与技术和输出
Deliverables/可交付成果
可交付成果 Deliverables Points 直接或间接、外部或内部提出、自选或法律强制；可以口头提出，但必须书面记录；每个 变更请求 Change requests 变更请求必须或批准或否决；预防措施，降低风险消极后果的概率；纠偏措施，针对实际 已经出现的不利偏差；缺陷补救，针对已出现的可交付成果缺陷；更新，针对文件和计划 变更请求状态更新 项目经理和指定的团队成员应通过变更控制系统来处理变更请求，批准的变更请求由指导 Change request status updates 与管理项目执行实施，无论批准与否都应该在变更请求日志中更新 记录在项目过程中发生的各种变更，必须让干系人知道变更对项目成本、进度、风险的影 Change log 响 详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定其承接工作的能力；是采购文件 Procurement statements of work （招标书）的一部分 如何确定潜在卖方、编制采购文件、如何评标、采用何种合同、何种采购、如何进行自制 Procurement management plan 外购决策、是否独立估算、制约因素假设条件、如何进行自制外购决策 是一种法律关系；工作说明书或可交付成果描述、价格、进度、角色职责、担保、合同终 Procurement contract award Procurement documentation Procurement documents Cost management plan Cost performance baseline Budget forecasts Scope baseline 止和替代争议解决；LOA 发出后，合同已经有效 包括合同以及全部支持性进度计划，未获批准的和已获批准的变更请求 依据价格选择，标书、投标、报价；依据技术等选择，建议书；应便于卖方作答 如何管理成本，出自第七章前言 经批准的按时间段分配资金的完工预算；是每个时间段的预算之和，用 S 曲线表示；又叫 绩效测量基准 EAC/ETC 包括项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典
变更日志
采购工作说明书
采购管理计划
采购合同授予 采购文档 采购文件 成本管理计划 成本绩效基准 成本预测 范围基准
项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆 综述九大领域 项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅。 五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、规划（20个）、执行（8个）、监控（10个）、收尾（2个）。我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。2-20-8-10-2 九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6个）、采购管理（4个）。要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。 656-33-456-4！ 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。 项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。 项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。这个比喻的模型如下图所示。 这9个知识领域怎么记忆呢？如下图： 在1958年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、 多快好省地建设社会主义”的总路线。可以看出毛主席早在1958年就提出了项目的四大目标，也是项目管理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。 这下九大知识领域都记住了吧
第四章、项目整合管理 项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。 4.1 制定项目章程—编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。 4.2 制定项目管理计划—定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
4.3 指导与管理项目工作—为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。 4.4 管理项目知识—使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
4.5 监控项目工作—跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。 4.6 实施整体变更控制—审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
4.7 结束项目或阶段—终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。 第五章、项目范围管理 项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。 5.1 规划范围管理—为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
5.2 收集需求—为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。 5.3 定义范围—制定项目和产品详细描述的过程。
5.4 创建 WBS —将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。 5.5 确认范围—正式验收已完成的项目可交付成果的过程。 5.6 控制范围—监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
第四讲 模拟量的输入输出通道 过程控制 前向通道和后向通道是过程控制系统的重要组成部分 1、前向通道 数字信号处理 1.1 A/D 转换 1.1.1 硬件电路设计 （1）分辨率的选择 分辨率用位表示，n 位的A/D 转换器表示可以把输入信号分为2n 份，每一份为全量程1/2n ，称为1个LSB 。例如，本例程中采用8位A/D 温度范围为20℃~100℃，则 C 5.0C 3125.02 20 100LSB 18 ?
片选RD WR ADC0804 WR RD INTR DB 0~DB 7CS A/D 转换的时序图 1.1.2 软件的编制 查询法和中断法 （1）查询法
Extern unsigned char convert_ad(void) { Char xdata *dptr; Dptr=0x8000; *dptr=0; While(int0); Return(*dptr); } 1.1.3 测试 可以用LCB直接显示转换结果（3位整数），描点画线检查A/D转换的线性度。 A/D 万用表测出 的输入电压 1.2 数字滤波器 1.2.1 问题定义 来自传感器或变送器的有用信号中，往往混杂了各种频率的干扰信号。为了抑制这些干扰信号，通常在信号入口引入滤波器。常用的RC 滤波器能抑制高频干扰信号，但对低频干扰信号的滤波效果较差。而数字滤波器可以对极低频干扰信号进行滤波，以弥补RC 滤波器的不足。另外，它还具有某些特殊的滤波功能。 所谓数字滤波，就是在计算机中用某种计算方法对输入的信号进行数学处理，以便减少干扰在有用信号中的比重，提高信号的真实性。这种滤波方法不需要增加硬件设备，只需根据预定的滤波算法编制相应的程序即可达到信号滤波的目的。 1.2.2 常用的滤波算法 （1）限幅滤波 限幅滤波的作用是把两次相邻的采样值相减，求出其增量（以绝对值表示），然后与两次采样允许的最大差值（由被控对象的实际情况决定）Δy进行比较，若小于或等于Δy，则取本次采样值；若大于Δy，则仍取上次采样值作为本次采样值 当| y（n）- y（n -1）|≤Δy时，则取y（n）= y（n） 当| y（n）- y（n -1）| >Δy时，则取y（n）= y（n -1）
1.1输出通道简介 模拟量输出通道的任务--把计算机处理后的数字量信号转换成模拟量电压或电流信号，去驱动相应的执行器，从而达到控制的目的; 模拟量输出通道(称为D/A通道或AO通道)构成--一般是由接口电路、数/模转换器(简称D/A或DAC)和电压/电流变换器等; 模拟量输出通道基本构成--多D/A结构和共享D/A结构 1.2输出通道设计方案 多D/A结构 图1.2.1多D/A结构框图 特点：1、一路输出通道使用一个D/A转换器 2、 D/A转换器芯片内部一般都带有数据锁存器 3、 D/A转换器具有数字信号转换模拟信号、信号保持作用 4、结构简单，转换速度快，工作可靠，精度较高、通道独立 5、缺点是所需D/A转换器芯片较多 共享D/A结构
图1.2.2共享D/A结构框图 特点：1、多路输出通道共用一个D/A转换器 2、每一路通道都配有一个采样保持放大器 3、 D/A转换器只起数字到模拟信号的转换作用 4、采样保持器实现模拟信号保持功能 5、节省D/A转换器，但电路复杂，精度差，可靠低、占用主机时间 本次课程设计选择结构较为简单的多D/A结构 1.3通道硬件方案 1.3.1 DAC的选择 数字模拟转换器（英语：Digital to analog converter，英文缩写：DAC）是一种将数字信号转换为模拟信号（以电流、电压或电荷的形式）的设备。模拟数字转换器（ADC）则是以相反的方向工作。在很多数字系统中（例如计算机），信号以数字方式存储和传输，而数字模拟转换器可以将这样的信号转换为模拟信号，从而使得它们能够被外界（人或其他非数字系统）识别。数字模拟转换器的常见用法是在音乐播放器中将数字形式存储的音频信号输出为模拟的声音。有的电视机的显像也有类似的过程。数字模拟转换器有时会降低原有模拟信号的精度，因此转换细节常常需要筛选，使得误差可以忽略。由于成本的考虑以及对于模块化电子元件的需求，数字模拟转换器基本上是以集成电路（Integrated circuit, IC）的形式制造。数字模拟转换器有多重架构，它们各自都有各自的优缺点。在特定的应用中，数字模拟转换器的选用是否合适，取决于其一系列参数（包括转换速率以及分辨率）是否合适。 本次课程设计选用DAC0832芯片。 DAC0832是8分辨率的D/A转换集成芯片。与微处理器完全兼容。这个DA 芯片以其价格低廉、接口简单、转换控制容易等优点，在单片机应用系统中得到
工具与技术描述 过程 启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组 专家判断基于应用领域、知识领域、学科和行业等专业知识而做出的，关于当前 活动合理判断。 ※德尔菲法（专家意见法）：匿名、可物理分散、多次反馈、得到一致意 见 4.1制定项目章 程 13.1识别相关方 4.2制订项目管理计划 5.1规划范围管理；5.2 收集需求 5.3定义范围； 6.1规划进度管理；6.2 定义活动 6.4估算活动持续时间； 7.1规划成本管理；7.2 估算成本； 7.3制定预算； 8.1规划质量管理； 9.1规划资源管理；9.2 估算活动资源 10.1规划沟通管理； 11.1规划风险管理；11.2 识别风险； 11.3实施定性风险分析； 11.4实施定量风险分析； 11.5规划风险应对 13.2规划相关方参与 4.3指导与管理项目工作；4.4 管理项目知识 11.6实施风险应对； 12.2实施采购； 13.3管理相关方参与 4.5监控项目工作；4.6实施 整体变更控制 7.4控制成本； 10.3监督沟通； 12.3控制采购； 4.7结束项目 或阶段 估算 类比估算 专家判断的一种。使用相似活动或项目的历史数据，粗略估算。 特点：成本低，快，准确性低 6.4估算活动持续时间 7.2估算成本 9.2估算活动资源 参数估算 是数学模型法，基于历史数据和项目参数，算法计算。 准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。 ※包括：回归分析，学习曲线（量产，逐渐效率高）。 6.4估算活动持续时间 7.2估算成本 9.2估算活动资源 三点估算 （PERT法） 考虑估算中的不确定性和风险，提高估算准确性，有助于界定近似区间。 ※最可能A，最乐观B，最悲观C ※贝塔分布（默认）：（A+4B+C）/6；三角分布：（A+B+C）/3 ※标准差：M=（A-C）/6；（68.26%，95.46%，99.73%） ※方差：M*M 6.4估算活动持续时间 7.2估算成本
P M P输入输出工具速记顺口溜(1)
整合管理很空泛，全靠专家来判断。一共分为六阶段，记不清楚不好办。 整合首先定章程，拿着说明去论证，依照合同的条文，考虑环境和资产，章程顺利能完成。 管理计划输入多，环境资产与章程，其他规划的输出，整合整合出计划，用来监督干活人。 执行计划要认真，请求批准才变更，环境资产不能扔，依靠系统的信息，五项输出不能混。 交付成果和变更，工作绩效要区分，项目文件莫忘更，项目管理的计划，执行过程不断更。 工作监控有窍门，依据计划和绩效，环境资产输入层，输出请求的变更，计划文件继续更。 计划绩效加变更，环境资产要确认，通过变更控制会，请求状态要变更，计划文件初步成。 项目结束心振奋，验收成果是根本，计划资产做输入，产品移交负责人，过程资产做变更。 范围管理 需求要找干系人，把控范围靠章程，落实之后写成文，加上计划和矩阵，防止日后出变更。 收集需求有窍门，焦点访谈引导人，创新决策靠群体，问卷调查干系人，观察原型需求分。 拿着需求和章程，结合资产范围分，备选引导加分析，判断输出说明书，项目文件莫忘更。 有了范围工作分，结合资产和需求，分解技术来帮衬，结构词典和基准，项目文件继续更。 计划需求和矩阵，还有成果要确认，通过检查核范围，输出成果和变更，项目文件还要更。 计划绩效和资产，需求和跟踪矩阵，使用偏差分析法，更新资产项目文，计划绩效与变更。 时间管理 定义活动：范围环境资产，分解滚动模板，结合专家判断，属性里程活动单 排列活动顺序：属性里程活动单，范围说明与资产，紧前关系定依赖，提前滞后加模板，进度网络文件翻 估算活动资源：活动属性和清单，日历环境加资产，备选方案来判断，自下而上出版估算，管理软件帮着算，需求结构文件翻 估算活动时间：日历属性活动清单，需求范围环境资产，储备分析专家判断，类比三点参数估算，更新文件时间估算 制定进度计划：输入：进度网络属性清单，资源需求时间估算，日历范围环境资产
安徽德孚转向系统股份有限公司 顾客导向过程（ＣO Ｐ） 质量管理体系过程流程图 与顾客有关要求 支持过程﹙ＳＰ﹚ 注解∶ 增值活动 信息流 Ｃ4 产品制造 ＳＭ1．1 经营计划 Ｃ1 市场开发 Ｓ5采 购 顾客要求 管理过程﹙ＭＰ﹚ Ｍ2 职责与权限 Ｓ8产品防护 Ｓ11产品/过程的监视和测量 Ｓ7 标识和可追溯性 S6 设备和工装管理 S9 监视和测量设备管理 Ｓ12 不合格品控制 Ｍ1 战略制定 Ｓ3 人力资源管理 S1 文件控制 顾 客满意 Ｃ2 合同评审 Ｍ3 沟通管理 Ｍ4 管理评审 Ｍ5 内部审核 Ｍ6 统计分析 Ｍ7 持续改进 Ｍ8 纠正预防 Ｃ3 设计开发 Ｃ5 产品交付 Ｃ6 售后服务 S2 记录控制 Ｓ4 基础设施及环境管理 S10 顾客满意度测量 Ｃ7顾客财产管理
S 1 文件控制过程（4.2.3） 过程描述过程 输入 过程 输出 归口 部门 过程 相关职责 绩效 指标 相关 文件 本过程描述的文件资料包括公司内部起草的与体系有关的质量手册、程序文件、作业指导书、管理规定和本公司的图纸、产品标准、各类工艺文件、检验规程以及外来(包括顾客的)的技术工艺标准、图纸、管理标准资料等与质量相关的文件。本过程定义了文件资料的创建及日常管理要求。1）标准要 求；2）法 律法规要 求；3）顾 客要求； 4）企业现 状及发展 需求；5） 员工能力 水平；6） 质量管理 体系要求 1）质量手 册；2）程 序文件；3） 作业指导 书或管理 规定及相 应的表单； 4）图纸；5） 标准；6） 操作指导 书；7）评 审记录等。 质管部 1）质管部负责质量 体系文件第一、二 层次、部分第三、 四层次编制、修改。 公司各部门负责文 件资料的日常保管 和使用； 2）技术部负责图纸 及技术资料的管 理，顾客工程规范 评审管理； 3）企管部负责其它 相关文件的管理。 文件的 有效性 《文件控 制程序》、 《图纸及 技术资料 管理办 法》、《工 程更改管 理办法》 S 2 记录控制过程（4.2.4） 过程描述过程 输入 过程 输出 归口 部门 过程 相关职责 绩效 指标 相关 文件 本过程中的记录是指与 体系运行有关的记录，不包括行政、投资合作、资本运作及其与政府沟通联系的文件或记录。本过程主要是通过定义记录的格式内容、填写修改要求、保管及处置报废要求、从而保证记录的完整性。1）程序规 定要求； 2）企业实 际生产运 作需求； 3）法律法 规要求； 4）顾客要 求 1）记录表 单；2）完 整的记录 质管部 公司各部门负责对 本部门使用记录的 填写、整理、保管 工作。 记录完 整性、 保存年 限符合 性 《记录控 制程序》