人力资源管理是企业最重要的资源，是企业管理及组织管理中最重要的一环，人才更是重中之重。企业与企业之间的竞争不仅仅是对市场把握的竞争，更是人才的竞争，并且人才的竞争事关一个企业综合竞争力的核心，因此以人才的引进、培养和合理利用为主要内容的人才安全，引起了社会各界人士高度的关注，并上升到每一个企业甚至是大型跨国企业战略的高度。同样，对于处于市场经济竞争十分激烈的浪尖上的发展中的小微企业来说，因对人力资源的不重视而造成的人才流失问题也成为关系到企业发展战略大局的关键。对于发展中的小微企业而言，企业已经走过了靠业务维系而发展的关键期，而人才的频繁跳槽或自立门户，对小微企业的发展存在着严重的威胁和安全隐患，许多企业都碰到了“人才”这一难题，特别是小微企业的主流——发展后期企业更是难上加难，人才的不稳定对小微企业今后的发展构成了极大的威胁。着眼未来，我国小微企业不得不在企业战略发展中思考如何创造人才，吸引人才，培养人才，善待人才，用好人才。并通过对人力资源管理的重视重新对企业的组织管理进行梳理。这已经成为了一个新的课题摆上议事日程上来，并作为一项目系统工程来抓。
关键词：小微企业；人才流失；组织管理
1 引言 (4)
2 通畅公司现状分析 (5)
3 2014年全年流失率分析 (6)
3.1 各部门流失率分析 (6)
3.2月度岗位流失率分析 (6)
4 2014年离职原因分析 (7)
4.1 员工在人力资源部填写的离职原因 (7)
4.2 公司员工离职真实原因分析 (8)
5 降低流失率方法及具体实施办法 (12)
5.1 针对公司现状提出的解决办法 (12)
6 结论 (15)
外文文献翻译 (16)
外文文献原文 (18)
主要参考文献 (21)
结束语 (22)
1 引言
企业的生存和发展的关键是人才，企业竞争的关键也是人才的竞争。所以说在知识迅速发展的今天，人才是企业最大的财富源泉。在人才流动频繁的今天，如何降低人才流失给企业带来的损失是人力资源管理中的一个大难题。人才流失使小微企业的发展受到了严重的影响。小微企业在任何时候都可以招收新员工，然而忽视了高员工流失率，没有重视员工高流失率造成企业人力成本的增加以及对企业有深远的其他负面影响。企业正常的流失是合理的，有利于资源的优化配置，但是企业不合理的员工流失，会给企业带来直接的经济利益损失，例如技术，客户，管理经验的损失。因此有必要对小微企业员工的重要性和员工流失的现状和员工流失的原因进行分析研究。分析小微企业的员工流失的内在问题，将有助于我们吸引人才，用好人才，留住员工且促进小微企业的发展。
内蒙古通畅品牌运营有限公司所经营的产品“通畅”是全球首创厨卫管道防堵通堵专利产品，“通畅”作为中华环保联合会指定家居管道维护环保专利产品，在管道清洁行业上的技术革新具有很大的影响和意义。该公司目前的员工人数有29人，是一个典型的员工不超过50人的小微企业，但该公司存在管理制度不健全，薪酬福利政策，企业内部工作环境欠佳，薪酬制度不合理等一系列的内部原因。从而导致企业员工流失严重，企业正常的生产运营不能保证，而且在人才招聘上花费过多、过急，企业生产运营成本增高。最终影响到企业的长期发展。
2 通畅公司现状分析
内蒙古通畅品牌运营有限公司成立于2012年4月，主要经营管道疏通产品“通畅”。作为全球首创厨卫管道防堵通堵专利产品，“通畅”完全颠覆和超越了传统管道疏通方式，彻底打破了人们对管道疏通的传统认知。作为一种全新的品类，“通畅”不仅可以快速通堵，更在100%通堵的基础上增加了防堵、杀菌、除臭等功效。相比传统的机械疏通方式，“通畅”方便、快捷的优势为客户大大节约了时间，降低了人力成本。“通畅”作为中华环保联合会指定家居管道维护环保专利产品，在全面提升家居生活质量的同时，给消费者创设了一个环保健康的生活环境。
通过近3年的发展，公司已由最初的10人团队扩大到了30多人的团队，但是伴随着团队的发展与壮大，公司发展前期把重点放在了扩大公司规模、招募加盟商和市场的开发，忽略了人力资源管理及对初创人员安置，导致愿意跟随公司一起创业、一起吃苦奋斗的起创人员不断流失，截止2015年4月，10人的初创团队只留下了2个人，而2014年全年的流失率竟然高达62.07%，这个数据是极为不合理的，本文将通过对流失率的关注，以点带面，着重分析创业型企业员工流失严重的问题，并就如何减少员工流失给企业造成的损失以及如何解决企业员工流失问题提出合理的对策建议。
3 2014年全年流失率分析
2014年全年，内蒙古通畅品牌运营有限公司（以下简称公司）年初在职人数13人，年末在职人数29人，全年流失人数18人，其中试用期内流失8人，转正后流失10人。这些数据只包涵了入职半月以上陆续离职的员工，并没有包涵部分在公司工作了一周甚至更短的人员的数据（约15人）。①
员工流失率=员工流失人数/（期初员工人数+本期增加员工人数）*100%=18/（13+16）*100%=62.07%。②
3.1各部门流失率分析 3.2月度岗位流失率分析
11152101528月月月月月月月月月月计
122215310118
4 2014流失率原因分析
4.1 员工在人力资源部填写的离职原因
其中：
试用期未通过占：16.67%
去外地工作占：22.22%
与学业冲突占：11.11%
薪资较低占：22.22%
其他占：27.78%
当然，作为一名人力资源工作者，笔者清楚的知道，这些数据仅仅是员工在离职时写在离职申请表上的内容，而不是离职员工内心真正的想法。究其原因，更多的是不愿意将自己真实的想法表达出来，据笔者与部分离职人员回访了解到，因为回老家结婚原因离职的人员，事实上在结婚后依旧回到了包头重新寻找工作，同样的因为与学业冲突而离职的人员，在离职后并没有全天候的在学校学习，依旧在不影响学业的前提下找到了一份认为合适自己的工作。
由此可见，在公司很多人在离职时，并不会说明自己离职的真实原因，那么为什么会造成这样的局面呢？当这些员工在被问到“你为什么要离职”时，并不会讲出所有的真相。他们可能需要前任经理为他们撰写求职推荐书，所以不愿撕破脸皮，只是写下“为了获得更好的职业发展机会”或“为了拿到更高的工资”等等并非真实情况的原因。他们有什么理由要去探究从来没有得到老板的反馈、赏识，或提拔等令人不快的事实背后的原因呢？
因此，有调查显示，8~9%的管理者认为绝大多数的员工是出于金钱原因才离开或留在公司，就不足为奇了。然而，根据Saratoga Institute对来自18个行业的大约20,000名员工进行的调查及其他研究，80%至90%的员工之所以
离职，其实与金钱无关，却与岗位、管理者、企业文化或者工作环境有关。企业和管理者可以对这些内部原因（也称为“推动因素”，相对于外部更好的待遇等“拉动因素”）加以控制，并做出改变。【1】
4.2 公司员工离职真实原因分析
每天都有新丁抱着各种各样的幻想和不切实际的期望走进企业。一些人留了下来，并适应了新的环境；一些人留了下来，但不甚敬业；还有许多人不敬业，并最终选择了离开。Saratoga通过进行多项调研，发现那些选择留下但不是很敬业的员工有如下抱怨：“人力资源部门在招聘员工的时候并没有将事情解释清楚。”、“我们经理做出的许多承诺都没有兑现。”、“我对我在XX公司入职之初所接受的培训很不满意。”
这些抱怨的根本原因在于员工的期望没有得到满足。有时，员工的期望可能不切实际，但毫无疑问，有时并非如此。你可能从未在任何企业的离职原因调查表中发现“期望未满足”这一选项，但这可能正是大多数员工离职的头号原因。
4.2.1招聘、面试
所有的员工入职都离不开一个环节——招聘，目前常用的招聘方式有很多种，如：网站招聘、招聘洽谈会、内外部推荐、内部竞聘等，2014年度，公司与智联招聘、58同城均签订了全年的招聘合同，累计可主动下载简历数为2800份，此份数不包含求职者主动投递数量，一般求职者主动投递简历数量远远大于可下载数量，预计全年可投递约5000份（招聘职位长期发布且定期更新），可发布职位数为300个，按正常比例计算，如使用完这些简历数，则平均每个工作日会阅读到约25封简历。但是负责招聘的员工只有两名，并且其中一名对公司其他各个岗位的工作内容、工作职责几乎不了解，由于人员的配备不足，截止2014年12月，实际的简历下载数量仅有600封，剩余2200封简历下载数由于过期而作废③，究其原因，一方面公司没有根据实际情况进行合作单位的筛选，导致资源浪费，另一方面，由于面试人员较少，为了满足各岗位的用人情况，盲目的招聘一部分人作为应急人员，没有充分考虑员工与岗位的匹配度以及员工对公司对岗位的真实需求，使得很多人员在入职后甚至不知道自己应该负责什么工作，最终导致人员的流失；
在面试的过程中，过度的依赖了公司“价值观匹配度答卷”（此答卷由创业初期10人通过投票选出符合当时情况的10条价值观作为打分依据），同时忽略面试题中“箱式结构图”所呈现出的应聘者的思维模式，沟通时，不了解员工上份工作离职的真实原因，对员工的薪酬避而不谈，对销售人员未进行压力测试，这些都是在招聘、面试环节中对人员没有深入了解造成的离职隐患。
4.2.2公司架构规划
公司自2014年初起就提出要制定公司的组织架构，并成立了工作小组，但是经过一年断断续续的设定，截止2014年底依旧没有形成完善的公司架构，对
部门设置、岗位职责、各部门工作流程等没有一个系统的界定，导致很多工作依旧是互相推诿，没有责任人，没有责任部门，一个部门可以完成的工作往往需要好几个部门讨论很久依旧得不到一个结果，由此造成员工根本不知道自己的本职工作是什么，除了日常部门经理安排的工作以外，不能主动工作，如果根据自己的想法去制定一些流程，在没有公司组织架构的基础上，导致无法实施。
因为公司部门职责的不明确而离职的员工虽然所占比例不高，但是对员工的工作激情、工作兴趣都会大大降低，遇事无人处理、无人问津的现象经常发生，这些都会对降低员工对工作的积极性。
4.2.3人员培训
公司自创办以来，一直积极组织员工培训，但是组织的培训并非入职培训，而是参加各地的“教导模式”培训。
一方面，员工在办理完入职后，公司没有任何形式的岗前培训，员工到岗后给员工一份公司资料，然后让其观察其他员工如何去做，对公司的业务流程、其他部门职责等几乎不做任何培训，全靠员工自己摸索。虽然这些很考验员工自身的素质，但是对员工的快速入手没有任何帮助，公司一直要求用企业文化“感召”员工积极主动的工作，但是面对新入职的迷茫，没有安排一对一的人员对新员工进行技能指导，一味的靠员工的自主学习能力去提升工作效率，这是导致很多新到岗一周内的员工大量流失的主要原因。
另一方面，公司把培训精力及培训成本放在了对老员工“教导模式”的培训上，此类培训成本非常高，每人每次培训费用基本都在4万元左右，老员工频繁的参加此类培训，并且参加培训的人员并不全是公司高层管理人员，很多精华的内容不能学以致用，在培训的过程中，耗费了大量的人力物力，课程结束后又无法结合公司现状，制定出一套针对公司的可行性方案，造成了员工的两极分化：一类员工对此类培训非常热衷，但是仅限于在课程培训中的“打鸡血”，对工作的帮助少之又少，另一类员工对此类培训异常反感，甚至对公司的此类决定无法理解，最终导致员工的流失。
4.2.4薪酬
在公司，薪酬一直被员工戏称为“不能说的秘密”，究其原因，一方面与公司并不完善的薪酬制度有关，另一方面，是因为工资的不定时发放。
2014年3月公司制定了2014年度薪酬标准，其中规定了品牌中心、行政部等相关后勤部门的整体工资，以及招商、市场等销售部门的基本工资，提成方案经过3次调整后，最终确定，但是却不允许公布给相关部门，尤其是招商部，招商部的员工只知道自己的底薪是多少，却不知道提成应该如何分配，前文中提到，在面试时部门经理对员工的薪酬基本都是采取避而不谈的方式，如果有新增岗位，那么这个岗位的工资会拖到人员已经入职两个月甚至三个月的时候还不做最终的定论，导致人员实在无法忍受这样的拖延，宁愿前两个月只发很低的薪资而离职。
而关于提成方面，在每个月都有招商收入的情况下，全年12个月，招商部成员也仅仅拿到了3个月的提成，并且是在员工集体威胁离职的前提下公司才予以发放，剩余部分承诺年底兑现，部分员工忍受不了这样无限制的拖延，选择了放弃这部分提成而离职。
公司经常会出现资金断链，甚至连公司最基本的日常开销都会动用员工的信用卡去支付。但是即便是这样，公司依然不定期会让自己的老员工参加一些“教导模式”、佛家禅修（董事长信佛）等课程，动辄好几万的花销，每个月到了该发工资的日期，就必定会出现资金断流、公账没钱、董事长出去借钱了等等状况，公司企业文化第一条叫做“诚信”，但是员工在发工资这件事情上从来没有感受到公司的“诚信”，2014年全年，准时发放工资的月份不超过3个月，剩余月份每月至少拖延一周以上才可以发放。
薪资低、发放慢、不及时，这是造成员工大量流失的最大原因之一。
4.2.5劳动关系与社会保险
我国劳动合同法规定：用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。用人单位应当建立职工名册备查。
我国新劳动法规定，用人单位和劳动者参加社会保险，按月缴纳社会保险费是国家强制性政策的规定，而不是福利。社会保险的目的在于使劳动者在退休，失业，患病，工伤，生育等5种情况下获得帮助和补偿。参加社会保险既是用人单位和劳动者共同应尽的义务，更是劳动者的合法权益。
从劳动法规上讲，用人单位应当自新聘员工上班之日起，与员工签订劳动合同和给员工缴纳社会保险费。
实际生活中，用人单位为了减少成本，同时由于员工就职的不稳定性，参加社会保险的用人单位（没有参加社会保险的用人单位不在少数）往往要在员工转正后才办理该员工的社会保险参保手续，而在转正了再拖后几个月办理参保手续的也同样不在少数。
该公司就属于上述情况，员工入职后不签订劳动合同，并且承诺入职满一年上保险，但事实上公司近两年并没有此类规划，这样就造成了对员工上文中所说的“期望未满足”，最终导致员工无法接受公司承诺的事情做不到而选择离职。
4.2.6其他原因
现在很多公司都会想方设法的让员工多加班，但是又不予支付加班费，在该公司，同样也存在这种情况。公司开会时间总会选择在晚上下班以后，平均时间都在1小时以上，很多时候员工都是在饿着肚子听领导一个人讲话，到了周末，公司又经常会组织一些目前并非公司急需的培训，强制员工加班。
在员工看来，目前的薪酬标准让生活无法得到保障，无休止的培训与“洗脑”都让人疲惫不堪，公司的企业文化更多的都是一句每天晨会喊出的口号，入职时所谈到的那些前景、未来、发展都像是镜花水月，但是公司又认为员工应该无条件的为公司付出而不应该在乎报酬，要每个人都用一个“高格局”看
待付出，用发展的眼光去期待公司未来的腾飞，这就导致了员工个人发展与企业发展的方向不一致，员工追求的是在解决温饱的前提下，能够跟着公司一起发展，公司追求的是员工能够忽视自己所有的利益，一切为了公司的腾飞，由此造成的矛盾也是员工离职率居高不下的一个重要原因。
5 改进方法及具体实施办法
5.1 针对公司现状提出的办法
5.1.1招聘及人员规划
人员招聘时人力资源获取的具体实施，它按照组织经营战略、人力资源规划以及工作分析的结果（人员数量和质量要求），把优秀、合适的人员吸引并录用进组织，是决定组织成败的关键之一【2】。
各招聘渠道的选择与优缺点对比：
对于该公司而言，目前使用的网站合作招聘方式是目前成本最低且使用频率最高的招聘方式，但是存在一个工作量大，准确度难以控制的弊端。那么前渠道 渠道
缺点 适合岗位 使用频率 猎头 服务专业、精
准、周期短
费用涉及较高 高端职位 ★★ 招聘网站/网络 成本低、信息量
大，无地域限制
工作量大，准确度难控制 所有岗位 ★★★★★ 报媒/电视、广播 品牌宣传成本
低，信息量大
稳定性难控制、时间短 基础操作 ★★ 手机 、微信 新型手段，成本
低
被关注度低 基础操作 ★ 宣传栏、告示 方便、成本低
关注度层面低，影响形象 基层人员 ★★ 招聘洽谈会 直接、选择余地
大
时间短，面试者选择性多 基层人员 ★★ 校园招聘 来源统一，人员
性质单纯
专业程度低，流失率高 培养人员 ★★★ 内外部推荐 成本小、关联度
高
选择面窄、人才难出众 所有岗位 ★★★ 内部竟聘 费用低、鼓舞士
气
不利创新及变革 所有岗位 ★★★★ 工作生活搜集 周边信息累积，
匹配性强 人脉决定产出、资源少 所有岗位 ★★★
期必须通过对招聘人员本身的强化去进行大批量的简历筛选，同时也要改进面试表格，对于之前在创业初期做使用的表格进行进一步的完善与更改，关注“箱式结构图”所反馈的应聘者的真实思维方式是否与岗位匹配。进而从源头上确认通过面试的都是公司目前所需的人才。
作为最佳雇主的企业往往通过以下一些做法在员工与企业之间培养务实的期望，从而大大提高了招聘新员工的成功机率和满意度，并能更长久地留住他们。
向每位应聘者提供真实的工作预览。这是消除潜在不切实际的期望的最常见做法。企业应向员工开诚布公地说明岗位职责、绩效期望、工作条件、规章和政策、工作文化、管理者的风格，以及企业的财务稳定程度。由于需要说服应聘者接受你给他安排的岗位，接受你的公司，所以，务实的工作预览应着重强调积极面，但不应掩盖那些可能导致他在入职后一旦经历过，便会毅然离职或从此消沉的消极因素。
以一家名叫GeoAccess的企业为例，它在招聘过程中总是力图确保每位应聘者都了解在公司快节奏的文化中人与人之间的交流方式。这是一种率直、随意，有时甚至是生硬的交流方式。例如在各种会议上，同事之间经常给出真诚的反馈，而忠言有时难免逆耳。人力资源总监艾迪生（Greg Addison）希望应聘者意识到企业文化中的这一面。“许多企业并不了解自己的企业文化，因此它们找不到合适的员工，”他说。
让候选人“体验”一下在该岗位上工作的经历。传统方法是向候选人提出一些假设性的问题，例如：“要是一位对你的服务不满意的顾客威胁向经理投诉，你会怎么办？”更好的方法是提出行为式的问题，例如：“这个职位要求你能够有效处理顾客的不满情绪。你能不能举个例子说明你以前在面对特别不满的顾客时是如何处理的？
5.1.2人力资源培育
人力资源培训的具体工作环节，包括准确的培训需求分析、惊喜的培训规划方案设计、严密的培训组织实施和全面深入的培训工作评估四个方面。
培训流程的首要步骤是培训需求的设定，一般来说，组织的员工在知识、技能、经验以至观念方面，与组织的工作要求之间存在差距；员工个人着眼于职业生涯的发展，并且组织尤其是近期、中期的发展和晋升，都会有一定的培训需要。组织需要通过培训客服员工的上述差距，并且组织长期发展战略目标对员工的更高要求，也需要进行各种有针对性的培训【3】。
由此可见，企业的培训必须着眼于目前员工与组织方向相匹配的内容，而不是一味的追求个人认为的“高素质”培训。
培训规划必须拟定培训的实施计划，包括短期计划和长期计划。内容包括培训什么、培训谁、何时培训、在哪里培训、谁从事培训和怎样培训等方面的内容。
5.1.3薪酬、绩效与福利
对人才来说，薪酬在一定程度上是成功的标志、地位的象征和才能的体验，小微企业想要留住人才，必须采用有效的薪酬策略。
其一：薪酬设计要科学合理，在设计薪酬制度时，要能表明薪酬的全部价值，是人才了解自己所得的依据。薪酬多寡应与个人业绩挂钩，切实做到按劳取酬，公正合理。【4】
在设计奖励制度，激发员工的参与，考虑员工持股，提供创新的好处，提供员工援助计划和协调的特殊访问或为留住优秀的员工之外events.Once战略已经设计，管理者应该由涉及下属经理，同事和上级管理者实施。他们也应充分研究和采取行动前计划自己的战略。
其二：尽快完成公司组织架构设计，通过核心架构设定合理的部门、岗位及各岗位职责，根据各岗位关键指标，制定合理的绩效考核标准，本着公平公正公开的原则，对员工绩效进行打分，确保薪资核算的准确性。【5】其三：员工福利是一个复杂的系统，根据不同的标准，员工福利可以分为不同的类型。从宏观上认识，福利项目是否具有法律强制性，可以分为国家立法强制实施的法定福利和企业自主实施的非法定福利【6】。上文中提到的社会保险就属于法定福利，而非法定福利是指企业自主简历的，为满足职工的生活和工作需要，在工资收入之外，向雇员本人及其家属提供的一系列的福利项目，包括货币津贴、实物和服务等形式【7】。该公司目前没有任何一项福利，包括法定福利和非法定福利，这在同行业中毫无竞争优势，无法吸引更多的优秀人才加入公司。根据公司现状，可以考虑在适当的时候逐步引入福利机制，提升企业核心竞争力。
5.1.4其他
员工选择一家企业工作，所需的其实并不仅仅是单纯的薪资报酬，虽然这个原因占了很大一部分，但是我们依旧能从其他方面提升员工的忠诚度。
第一、善用情感管理方式
所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通．满足员工的心理需求，形成和谐融洽工作氛围的一种管理方式。情感管理将企业目标与员工个人心理目标有机结合起来，在企业目标实现的同时，员工个人心理目标也得到实现。情感管理最能体现管理的亲和力，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情绪．通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。【8】
第二、人本管理
人本管理是现代企业管理的新模式,其核心价值观是尊重人、关心人、实现人的价值。这一核心驱动力无不贯彻于人本管理的思想体系以及具体方法之中，因而在激烈的市场竞争时代，企业的生存发展之道就是这种核心价值观的竞争。它激活了企业的整体竞争力，创建企业长久不衰的品牌，树立文明健康的企业形象，形成独树一帜的企业文化。只有在理论上认识人本管理的伦理内涵，才能使实践中的企业管理革新秉持人本管理这种先进的模式【9】。
6 结论
就目前的就业形势来说，私营小微企业的人员流失情况是非常严重的，其中中流失最严重的都是企业的骨干人员以及老员工，恰恰是这些人员的流失，给企业的发展带来了一系列的问题。内蒙古通畅品牌运营有限公司目前的人力资源管理机制存在很大的弊端，尤其是收到“教导模式”的影响，企业内部讲求一个“家人文化”、“宝宝文化”，但是并不是每个人都认可这样的没有制度、规章约束的工作环境，公司发展前期，如果不提前制定好完善的人力资源管理机制，当员工都养成了无组织无纪律的习惯，再去提规划、提管理、提战略，势必会造成员工的反感进而提高了企业员工流失率。
人力资源管理中，流失控制率仅仅是其中的一个方面，但是确实很容易体现管理结果的一个方面，组织必须通过完善管理系统，根据企业自身情况制定有针对性、目的性的防止员工流失的管理制度，以达到加强人力资源管理，降低企业的员工流失率。使企业在市场经济竞争激烈的现状下占有人力竞争优势。
本文以内蒙古通畅品牌运营有限公司为例，对小微企业员工流失问题进行了探讨分析，内容涵盖了由于企业方面存在的问题而导致员工流失的种种原因，并提出了应对员工流失的措施。但是对于人员流失，企业应正确看待这个问题，作为一家发展中企业，不管其业务发展是否良性，保证一定比例的员工流动是必须的，一个长期没有任何员工流动的企业很可能变成一潭死水，既不利于公司的发展，也不利于员工的成长。
本文中创新的提出了应对员工流失的“情感管理”和“人本管理”模式，具体针对小规模、资金投入较少的公司提出对应的低成本管控方式，不仅能够缓解企业资金短缺不能实施高福利政策，还能增强员工粘性，降低员工对薪资的关注度，提升员工工作的积极性和动力。
由于笔者在该公司工作时间较短，目前所遇到的问题也仅仅是其中的一部分而已，很多企业内部深层次的原因无法挖掘到位，今后将更用心的去工作，用自己的专业知识，去协助企业解决很多的问题，让人力资源管理成为公司的一大推动力。
外文文献翻译：
员工离职三大原因之一：现实与期望不符
每天都有新丁抱着各种各样的幻想和不切实际的期望走进企业。一些人留了下来，并适应了新的环境；一些人留了下来，但不甚敬业；还有许多人不敬业，并最终选择了离开。通过进行多项调研，发现那些选择留下但不是很敬业的员工有如下抱怨：
“人力资源部门在招聘员工的时候并没有将事情解释清楚。”
“我们经理做出的许多承诺都没有兑现。”
“我对我在ABC公司入职之初所接受的培训很不满意。”
这些抱怨的根本原因在于员工的期望没有得到满足。有时，员工的期望可能不切实际，但毫无疑问，有时并非如此。
你可能从未在任何企业的离职原因调查表中发现期望未满足这一选项，但这可能正是大多数员工离职的头号原因。作为最佳雇主的企业往往通过以下一些做法在员工与企业之间培养务实的期望，从而大大提高了招聘新员工的成功机率和满意度，并能更长久地留住他们。
向每位应聘者提供真实的工作预览。这是消除潜在不切实际的期望的最常见做法。企业应向员工开诚布公地说明岗位职责、绩效期望、工作条件、规章和政策、工作文化、管理者的风格，以及企业的财务稳定程度。由于需要说服应聘者接受你给他安排的岗位，接受你的公司，所以，务实的工作预览应着重强调积极面，但不应掩盖那些可能导致他在入职后一旦经历过，便会毅然离职或从此消沉的消极因素。
以一家企业为例，它在招聘过程中总是力图确保每位应聘者都了解在公司快节奏的文化中人与人之间的交流方式。这是一种率直、随意，有时甚至是生硬的交流方式。例如在各种会议上，同事之间经常给出真诚的反馈，而忠言有时难免逆耳。人力资源总监希望应聘者意识到企业文化中的这一面。许多企业并不了解自己的企业文化，因此它们找不到合适的员工。
聘用在职员工推荐的人才。研究发现，内部员工推荐的应聘者在第一年内的流失率，大大低于那些从更正式的渠道（如招聘广告）招聘到的员工的流失率。原因何在？主要是这些在职员工倾向于向被推荐者真实描述相关岗位和工作场所。为了不至于破坏朋友关系，他们往往不会给被推荐者制造意外惊喜，也会告知对方可能面临的失望。
制定切合实际的工作描述，在其中附上该岗位要求应聘者必须具备的几项关键能力。当招聘团队为了找到理想的候选人而对应聘者提出一长串的能力要求时，他们其实很不明智地缩小了候选人的选择范围，因为很少有候选人能顺利通过这种筛选。他们这样做还引发一个潜在的问题，即新聘用的员工将无法达到企业的绩效期望。
为了防范这些问题，企业应在慎重考虑之后对应聘者提出五至六项最关键的能力要求，最好是表述为应聘者天生具备的、有激励动因的能力，而不是在技术或知识方面对他们提出的要求。例如，一位成功的客服代表不仅需要了解公司的产品，也需要具备与生俱来的处理顾客不满情绪的能力。企业花了越多的精力去了解区分高绩效者与普通绩效者的关键要素所在，便越容易罗列出它们。
从现有员工队伍中选用可提拔之才。这很容易理解。企业从内部选用或提拔员工能够大大降低员工流失的风险，因为内部候选人对企业的行事风格已经了如指掌。此外，这也将鼓励所有员工关注自己的职业前景，从而大大提升他们的士气。然而，为了安全起见，企业仍需向对待外部候选人那样向这些内部候选人提供真实的工作预览。
让候选人体验一下在该岗位上工作的经历。传统方法是向候选人提出一些假设性的问题，例如：“要是一位对你的服务不满意的顾客威胁向经理投诉，你会怎么办？”更好的方法是提出行为式的问题，例如：“这个职位要求你能够有效处理顾客的不满情绪。你能不能举个例子说明你以前在面对特别不满的顾客时是如何处理的？”
外文文献原文：
And unrealistic expectations
Every day, holding a variety of newcomer fantasy and unrealistic expectations into the enterprise. Some people stayed and adapted to the new environment; some people stayed, but not very dedicated; there are a lot of people do not work, and eventually chose to leave. Saratoga by conducting a number of research and found that those who choose to stay but not very dedicated staff has the following complaint:
"HR department in the recruitment of staff time and did not explain things."
"Our manager made many promises are not fulfilled."
"I'm on my entry at the beginning of the ABC company accepted
training very dissatisfied."
The fundamental reason is that the complaining employee expectations have not been met. Sometimes, employees may be unrealistic expectations, but there is no doubt, sometimes not.
You may never find in any business reason for leaving the questionnaire "does not meet expectations" this option, but it is possible that the number one cause of most employee turnover.
Employers often as the best corporate practices by train between the employees and the company and pragmatic expectations, thus
greatly improving the chances of success recruiting new employees and satisfaction, and to retain them for much longer.
Provide a preview to the real work of each candidate. This is the most common approach to eliminate potentially unrealistic expectations. Enterprises should openly explain staff responsibilities, performance expectations, working conditions, regulations and policies, work culture, management style, and the financial stability of the enterprise. Due to the need to persuade the candidates to accept the job you arranged for him to accept your
company, so the practical work should emphasize the positive side of the preview, but it should not obscure that could lead to the entry soon after he experienced, will resolutely leave or Since depression negative factors.
With a company called GeoAccess of business, for example, it is always in the recruitment process to ensure that each candidate is trying to understand the communication company's fast-paced culture between people. This is a straightforward, casual, sometimes blunt way of communicating. For example, in various meetings between colleagues often give honest feedback, but good advice is sometimes difficult impolite. Addison Human Resources Director (Greg Addison) candidates hope to realize this side of the corporate culture. "Many companies do not understand their own culture, so they can not find the right people," he said.
Recommended service employees hired talent. The study found that internal staff recommended candidates in the turnover rate in the
first year, the turnover rate is much lower than those from the more formal channels (eg advertisements) to recruit employees. Why not? These are mainly active employees tend to describe the nominee's relevant jobs and workplaces. In order not to destroy friendships, they often do not give the nominee made "surprise", will inform the other party may face disappointment.
Develop realistic job description, which attach to the job requirements in a number of key capabilities Candidate must possess. When hiring a team in order to find the "ideal candidate" and the ability to make a long list of requirements for the candidates, they are actually very unwise to narrow the choice of candidates, because few candidates can go through this screening . They do also raises a potential problem that the new hires will be unable to achieve the enterprise's performance expectations.
To prevent these problems, companies should be made after careful consideration of the candidates put forward five to six of the most critical capacity requirements, it is best expressed as a candidate born with, there are incentives for the ability to reason, rather than on the technology or knowledge They asked for. For example, a
successful customer service representatives need to understand not only the company's products, but also need to have the innate ability to handle customer discontent. Companies spent more effort to understand the distinction between high performers and performers of the key elements of the general location, the more likely they set out.
The only choice may be promoted from the existing workforce. It's easy to understand. Enterprise from internal selection or promoted employees can greatly reduce the risk of employee turnover, as internal candidates for companies acting style has been well known. Moreover, it will also encourage all employees to focus on their career prospects, thereby greatly enhancing their morale. However,
for safety reasons, companies still need to be treated as external candidates to provide a preview of the real work of these internal candidates.
Allow candidates to "experience" what experience working on the job. The traditional way is to propose candidates for some hypothetical questions such as: "If one of your services dissatisfied customers complained to the manager of the threat, how would you do?"
A better approach is made of behavioral problems, such as : "This job requires you to be able to effectively deal with customer dissatisfaction can you give an example to show that you previously dissatisfied customers especially when faced with is how to deal.？"
主要参考文献及数据来源
①该数据来源于通畅公司2014年度人事行政工作总结。
②员工流失率=员工流失人数/（期初员工人数+本期增加员工人数）*100%。
③该数据来源于智联招聘、58同城网站2014年底通畅公司简历下载剩余数。
【1】摘自Leigh Branham所著《The 7 Hidden Reasons Employees Leave》美国国际管理协会的分支机构AMACOM出版，阿桑译
【2】苏进、刘建华编著《人员选拔与聘用管理》中国人民大学出版社第3页【3】姚裕群主编《人力资源开发与管理》（第三版）中国人民大学出版社第107页
【4】靳娟《民营企业人才流失现象分析》北京邮电大学文法经济学院讲师2000-12-22
【5】COPYRIGHT 1999 Society for Human Resource Management
COPYRIGHT 2004 Gale Group
【6】仇雨临主编《员工福利管理》（第二版）复旦大学出版社第15页
【7】仇雨临主编《员工福利管理》（第二版）复旦大学出版社第21页
【8】王鹏程、王树玲主编《商场现代化》 2007
【9】程洁《人本管理的核心价值观》《决策借鉴》2002年第一期 79-80页
毕业论文 ‘ 论文题目：企业人才流失的原因与对策 专业班级：行政管理本科 学生姓名：周宇 指导教师：汪老师 2016 年11 月29 日
目录 写作提纲 (1) 内容摘要 (2) 一、影响国有企业人才流失的原因现状 (3) 1、薪酬水平低 (3) 2、福利缺乏吸引力 (3) 3、职业生涯规划不合理 (3) 4、企业整体氛围差 (4) 5、企业发展前景 (4) 二、国有企业吸引和留住人才的对策 (4) 1、做好人才筛选第一关——严把招聘关 (5) 2、提供具有竞争力的薪酬待遇 (5) 3、设计员工需要的、有吸引力的福利 (6) 4、引入职业生涯规划 (7) 5、建设一支高素质的领导队伍 (7) 6、加强企业文化建设 (8) 7、在管理过程中，企业把握好主动权 (8) 参考文献 (10)
写作提纲 企业告别了“商品短缺”、“资本圈钱”的时期，已走向人才竞争的时代，谁占有大量高素质的人力资源，谁就能在经济发展的竞争中占有主动权。但综观我国国企人力资源使用现状，普遍面临着人才流失频繁的窘境。人才严重流失，必将成为制约国有企业顺利发展的瓶颈，认真研究国有企业人才流失的原因，采取有效的措施，已成为迫在眉睫的任务。 一、影响国有企业人才流失的原因现状 1、薪酬水平低 2、福利缺乏吸引力 3、职业生涯规划不合理 4、企业整体氛围差 5、企业发展前景 二、国有企业吸引和留住人才的对策 1、做好人才筛选第一关——严把招聘关 2、提供具有竞争力的薪酬待遇 3、设计员工需要的、有吸引力的福利 4、引入职业生涯规划 5、建设一支高素质的领导队伍 6、加强企业文化建设 7、在管理过程中，企业把握好主动权
从人力资源管理角度分析中小企业人员的高流失率 ［摘要］目前，中小企业已经成为我国经济中的重要力量，但其员工的高流失率作为重要原因严重制约了中小企业的发展。本文以X企业为例，根据问卷调查，试图从人力资源管理的角度分析产生人员高流失率的原因，并提出相应对策。 ［关键词］中小企业；人力资源管理；人员流失率 改革开放30多年来，我国经济取得快速发展，我国的中小型企业也在良好的政策环境下如雨后春笋般迅速崛起。目前，注册的中小企业已达２０００万家，占全部注册企业的９９．５％，提供了７５％的城镇就业机会，工业总产值和实现利税分别占６０％和４５％。然而在良好的发展态势下也暴露出很多问题。其中，高人员流失率已经成为中小企业发展的重大障碍。本文以Ｘ企业为例，从人力资源管理的角度分析了人员高流失率的原因，进而提出相应对策。 １、Ｘ企业简介 Ｘ企业是一家制造型民营中小企业，其主要业务是为大型汽车公司制造配套的汽车传动轴，编制人员总数为２５０人，其中一线员工为２０９人，管理人员为１９人，办公室及其他人员为２2人。Ｘ企业一线员工平均工资为１５００元左右（不计加班工资），管理层平均工资为４５００元，办公室及其他人员平均工资为２２００元，而同期当地三类人员平均工资分别为１３００元、４２００元、２０００元。然而高工资并没有提高员工的忠诚度和稳定性，２０１０年５-７月间，员工流失率为４４．３％，其中新入职员工一个月内流失率为６８．３％，两个月内流失率为８０．２％，三个月内流失率为８９．３％。高流失率导致企业熟练工人缺乏，进而导致生产效率低下，同时也导致企业大量培训费用的损失。 ２、原因分析 ２０１０年５-７月，通过对离职人员及企业管理人员发放问卷的形式对员工离职原因进行调查，发现离职原因主要是：职业生涯规划缺乏、培训制度不科学、绩效管理无效率、薪酬管理不合理、员工关系管理缺失（如图１所示）。 ２．１职业生涯规划缺乏 职业生涯规划是指当一个人选定职业后，是向专业技术方向发展还是向行政管理方向发展。企业缺乏多样化的晋升渠道，致使员工升迁的唯一途径为职位晋升，然而管理岗位毕竟有限，导致大量员工在一个岗位上干了很久也无法升迁，打击员工积极性。同时技能等级制度的缺乏也会使专业技术人员陷入事业困境，即使这些技术人员在自己的专业领域内非常出色，而他们也希望在自己的专业领域内发展，但是组织为他们设计的晋升路径很短，超过某一层次就必须纳入管理岗位系列，结果导致优秀的专业技术人员可能不愿意也没有足够能力去充当一个优秀的管理人员。对个人会带来离开自己喜欢的工作岗位和接受一个不喜欢的岗位的不满意；对企业则造成失去一个优秀的技术人员和接受一个不合格的管理人员的双重损失。 ２．２培训制度不科学 （１）培训规划不合理。企业培训没有规范化的方法，多是由管理层主观臆断，员工本人并不参与培训计划的制订，人力资源部门只是在接到管理层的通知后负责选择培训方式
自考本科生毕业论文 论文题目浅析企业员工流失的原因与解决对策作者姓名江x 专业名称人力资源管理 准考证号 指导教师苗红娜 2017年1月15日
浅析企业员工流失的原因与解决对策 内容摘要：21世纪是知识经济占主导地位的经济，员工资源已成为企业的第一资源，作为企业核心竞争力的载体，他们成为了市场上企业争夺最为激的资源之一。面对当前部分企业人员流失严重的问题，如何留住员工、扭转员工流失不理局面，制定科学的人力资源对策，是事关企业生存死亡、亟待解决一个重大问题。本文从个人因素、企业因素、社会因素三个方面对企业员工流失的原因进行了分析，最终的目的是希望在此基础上通过自己的专业知识提炼出企业避免员工流失的管理对策，减少企业员工流失，促使企业健康、平稳发展。 关键词：员工流失流失原因流失对策
目录 一、企业员工流失的主要原因 (4) （一）员工自身原因 (4) 1.个人不认同企业价值观 (4) 2.对工作的满意度低 (4) 3. 工作压力大 (4) 4. 发展前景不明朗 (4) 5. 家庭因素 (5) 6. 员工的职业道德与忠诚度 (5) （二）企业原因 (5) 1. 企业的发展前景不明朗 (5) 2. 企业内部管理机制不合理 (5) 3. 企业的实际情况与预期不同 (6) 4. 企业缺乏融洽的人际关系和良好的沟通环境 (6) （三）社会因素 (6) 1.国家鼓励员工流动的政策 (6) 2. 人力资源市场供不应求 (6) 3. 收入分配不均和职业声望高低差别是员工流失的物质和心理原因 (7) 4. 我国的社会保障制度的健全与完善也是导致员工流失的原因之一 (7) 二、企业规避员工流失的对策 (7) （一）把好招聘关 (7) （二）建立完善的企业内部管理制度 (8) （三）帮助员工建立职业生涯规划并提供实施条件 (8) （四）营造良好的工作环境 (8) （五）建立有效的约束机制 (9)
餐饮服务人员流失的原因及对策 一,过高的员工流失率是餐饮业服务人员的基本特点 1. 人员的知识结构的偏差 2. 餐饮业服务人员的整体素质偏低 3. 餐饮服务人员的传统观念陈旧 4. 薪酬水平普遍偏低 5. 培训的不足 二,餐饮业服务人员流失的原因 1. 工资相对低是餐饮业服务人员流失的直接原因 2. 餐饮服务人员工作时间分散 ,且生活环境较差 3. 特定的年龄结构要求是造成餐饮业服务人员短缺的客观原因之一 4. 餐饮业服务人员的整体素质偏低 ,就业观念落后 5. 整个社会劳动综合素质的提高导致社会地位相对较低的餐饮业服务岗位不受青睐 6. 其它社会服务业的快速发展直接冲击着餐饮业服务人员的招聘市场 7. 个别经营者的诚信问题使应聘餐饮服务员的求职者望而却步 三,客观看待 , 科学分析餐饮服务人员的流失 1. 餐饮服务人员的流失有其客观的原因,应当被经营者所理解 2. 餐饮服务人员的流失也有其主观的原因 ,这应当被经营者所重识 3. 餐饮服务人员的流失给企业带来极大的危害,这应当被经营者所重视 四,解决餐饮业人员流失的对策 1. 在企业中树立餐饮服务至高无上的职业观念,保证餐饮业服务人员合理地位 2. 餐饮企业应规范自身用工行为 ,保证餐饮业服务人员的正当合法权益 3. 改变企业用人标准 ,扩大选择范围 4. 改变餐饮业服务人员的教育环境 ,为餐饮服务人员提供学习生造的机会 5. 为餐饮业人员提供合理的薪酬 ,保证劳动力支出与回报的均衡 餐饮业服务人员流失的原因及对策 在大学生就业难 ,下岗工人就业难等一片呼声中 ,我们餐饮行业的经营者却在为餐饮业服务人员流失而大伤脑筋. 如何留住餐饮服务人员 , 如何调动她们的积极性 ,是我们餐饮企业的一大难题 ,解决这一难题 ,对提高餐饮企业的竞争能力 , 对进一步的提高餐饮业的效率具有十分重要的意义.为此 ,本文依据多年经营餐饮企业的经历,作一些探讨 . 餐饮市场的竞争 ,不外乎资金投入 ,经营理念 ,环境设施 ,菜品风味 ,营销策略 ,服务水准和价格定位等几个方面 , 而这一切又 集中体现在人的因素上 .通过调查研究和多年从事餐饮服务经营的实践,我认为 ,餐饮服务人员的流失阻碍着餐饮事业的发展. 一,过高的员工流失率是餐饮业服务人员的基本特点当前 ,餐饮业的服务人员的基本状况不容乐观 .主要表现在 : 1. 人员的知识结构偏差 从人员学历和知识结构来看 ,餐饮显然是传统的劳动密集型产业,人力集中 ,层次较低 ,学历很低 .大多数来自贫穷的农村 , 整个学历层面上有近 7 成的员工还是初中及以下学历 .高中学历 ,大专和本科更是寥寥无几 .这种状况正面临新时期的挑战 , 我们有必要重新审视目前这种基本构架 .特别是从可持续发展的角度来看 ,我们的人力结构有岌岌可危之隐忧,迫切需要改善整 个餐饮的人力资源结构状况 ,提高整体水平上的学历结构和文化知识结构,特别是提高服务人员的知识结构和文化结构.这一 点对提高服务人员的修养 ,提高基本素质 , 从而提高服务水平意义重大 . 2. 餐饮业服务人员的整体素质偏低
重庆大学网络教育学院 毕业设计（论文）题目中小企业人才流失的原因及 对策分析 学生所在校外学习中心重庆黔江校外学习中心批次层次专业112批次本经济与工商管理学号 学生王文 指导教师王蘅 起止日期20起至20止
摘要 中小企业在我国社会经济发展中发挥重要作用,但随着经济全球化和国内外竞争的日益激烈，中小企业也面临越来越多的威胁，其中人才流失问题尤其值得关注。在参考国内外人才流失研究文献的基础上，对人才流失的概念进行了界定，对我国不同性质、不同行业、不同地区、不同规模企业人才流失的特征进行了分析，总结了人才流失对中小企业造成的严重影响。并进一步从社会环境、企业、员工个人三大方面对中小企业人才流失的原因进行了广泛而深入的分析，总结了中小企业普遍存在的管理问题，确定了使人才产生流失的主要影响因素。最后在定性分析的基础上，相应地提出了解决中小企业人才流失问题的对策与建议：国家加大政策支持力度、政府要加强社会服务支持；企业应树立正确的人力资源观、建立和健全人力资源管理体制、制定适合的人才战略规划、提高企业管理人员素质、建立完善的激励机制、建立良好的企业文化、建立人才流失预警机制。 关键词：中小企业人才流失原因分析对策建议
目录 摘要 ................................................... 错误!未指定书签。 1.引言 ................................................. 错误!未指定书签。 2.我国企业人才流失现状分析 ............................. 错误!未指定书签。 2.1人才流失的定义...................................... 错误!未指定书签。 2.2不同性质企业人才流失现状............................ 错误!未指定书签。 2.3不同行业人才流失现状................................ 错误!未指定书签。 2.4不同区域人才流失现状................................ 错误!未指定书签。 2.5不同规模企业人才流失现状............................ 错误!未指定书签。 3.我国中小企业人才流失问题分析 ......................... 错误!未指定书签。 3.1我国中小企业人才流失概述............................ 错误!未指定书签。 3.2人才流失对中小企业的影响............................ 错误!未指定书签。 3.3我国中小企业人才流失的成因分析...................... 错误!未指定书签。 3.3.1社会环境因素分析.................................. 错误!未指定书签。 3.3.2企业因素分析...................................... 错误!未指定书签。 3.3.3员工个人因素分析.................................. 错误!未指定书签。 4.中小企业人才流失对策建议 ............................. 错误!未指定书签。 4.1国家宏观政策加强对中小企业的扶植和保护制度.......... 错误!未指定书签。 4.1.1国家加大政策支持力度.............................. 错误!未指定书签。 4.1.2政府要加强社会服务支持............................ 错误!未指定书签。 4.2中小企业应对人才流失应采取的对策.................... 错误!未指定书签。 5.总结 ................................................. 错误!未指定书签。注解 ................................................... 错误!未指定书签。参考文献 ............................................... 错误!未指定书签。
关于员工流失率的分析 现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而员工是企业生存和发展的生命线，对他们进行有效的激励有着重大的意义。他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。 现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言? 合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。当前各种所有制企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降,严重影响了企业的生存与发展,因而员工的流失，特别是员工的流失问题日益受到专家学者的高度重视。 员工流失的制度误区 (一）重视外部招聘，轻视内部提拔 中小企业在员工的使用上，有一种错误的认识，就是“外来的和尚会念经”。当公司一旦出现关键岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔，不重视企业自身所拥有的人才的开发和使用。中小企业，往往没有相应的人才教育、培训机制，也
缺乏激励员工自我完善的措施和方法。 实际上，外部招聘对中小企业的发展不利。首先，为关键岗位配置外部人员会冒很大的风险。如果他们的价值观不能和中小企业的企业文化融合，形成共同的价值追求，会严重影响这些人才在中小企业中能力和技能的发挥，影响到企业的发展。其次，增加企业的成本。从外部招聘往往需要支付较高的工资，提供更多优惠的待遇来吸引人才的加入。最后，阻碍企业内部人才的深层次开发和使用，容易形成“招来女婿，气走儿子”的现象。因此，很多优秀企业每年花很大的力气从企业内部挑选出未来企业需要的人才，投入大量的资金对其进行培训和指导。 （二）忽视个体差异，缺少横向通道 进行科学、有效的职业生涯管理是中小企业留住员工的重要环节，但许多企业设计的职业通道和职业目标往往是单一的，没有充分体现出个体之间的差异。这导致员工的潜能不可能得到最大限度的发挥。同时，大部分中小企业在员工职业通道设计上都只有纵向职业通道设计，没有岗位轮换等横向发展的机会。这使得员工在获得经验的同时，也会较快达到其职业通道的尽头。人们通常认为，员工的经验越丰富，在就业市场上就越有竞争力，也就越有可能到别处寻找机会。事实却是：员工内部工作岗位变动越频繁，他们继续留下来的可能性就越大，增加员工的阅历和提高其市场竞争力就是员工留下来的充分理由。 （三）缺少考核标准，操作过程失真 中小企业考核标准中存在的主要问题有，考核标准大而笼统，没
青岛理工大学 作者： 学院年级级 完成日期：年月日
浅析企业员工流失原因及对策 摘要:从勒温的人才环境理论引出国企人才环境状况,并在系统分析我国国有企业当前面临的内外人才环境后,提出了优化国企人才环境的几点对策,以期能为国企经营管理者提供借鉴和参考。 关键词:人才环境;企业;流失;对策 Abstract Pick to: from the lewin's theory of talent environment talent environment in state-owned enterprises, and both inside and outside the system analysis of China's state-owned enterprises are facing the talent environment, put forward some countermeasures to optimize the talent environment of state-owned enterprises, in order to provide reference for state-owned enterprise operators and managers. Key words: talent environment; Enterprise; The loss; countermeasures 一、人才环境的内涵 (一)人才环境的定义和作用 人才环境是指人才赖以生存、得以发展的社会和物质条件的综合体,包括影响人才成长的各种外部要素的总和。具体说来,人才环境包括硬环境和软环境,其中硬环境指的是影响人才发展的有形的硬件条件,包括经济环境工作环境、生活环境等;软环境指的是影响人才发展的无形的软件条件,包括体制环境、法律环境、制度环境、政策环境、人文环境、人际环境等。 人才资源开发活动任何时候都不能孤立进行,它受制于各种外部环境的影响和制约。纵观古今中外,环境优则人才聚,事业兴;环境劣则人才散,事业衰。事实雄辩证明:环境是生产力,环境是凝聚力,环境是吸引力,环境是竞争力。当今社会人才的竞争,从某种意义上讲,是人才环境的竞争。抓住了人才环境建设,就抓住了人才资源开发的关键点和制高点。 环境与人才,犹如鱼与水、鸟与木的关系。“欲致鱼者,先通谷;欲求鸟者,先树木。水积而
浅谈中小企业人才流失的原因及其对策
中共中央党校函授学院 党员领导干部在职研究生 课程论文 课程名称：《管理心理学》 题目：浅谈中小企业人才流失原因及对策 班次/专业：2014级经济学（经济管理） 姓名：关勇 学号：14062131023 教师评语（成绩）： 教师签名： 中共中央党校函授学院 2016年12月13日
浅谈中小企业人才流失原因及对策 摘要：中小企业独具的灵活性与创新性，使其无论是在企业数量还是提供就业机会上，都对我国的国民经济做出了重要的贡献，发挥着大企业难以取代的作用，在我国的经济社会发展中占有重要地位。但是目前我国有很大一部分中小企业在管理上的滞后性，导致了企业内部人才的大量流失，从而制约了中小企业的成长与发展。本文通过对中小企业的研究，分析影响其员工离职的主要原因，以便能更好地解释企业员工的流失现象，并依此作为依据，提出改善员工离职率的建议。 关键词：中小企业；人才流失；原因；对策 引言 中小企业是相对于大企业而言的，一般从注册资本、从业人数等指标来划分。据中国劳动统计年鉴数据，2014 年我国工商注册登记的中小企业超过4200 多万家，占全部注册企业总数的 99%，其产品和服务占比超过55%，提供了75%的城镇就业机会。由此可见，中小企业在保持经济稳定、缓解就业压力、拉动经济增长等方面，都发挥着十分重要的作用，在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。 随着中小企业数量的增多，企业间竞争进一步加大。核心人才是企业核心能力的主要创造者和承载者，对高素质人才的争夺已经成为中小企业发展战略中极为关键的一环。近几年来，我国中小企业在发展过程中屡屡碰到人才短缺、人才流失等问题，人才流失问题已经成为影响我国中小企业发展的首要问题。如何控制人才的流失，特别是怎样留住核心人才已经成为中小企业的严峻考验。
员工流失率现状分析及其解决方案 正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置。 现在正处于“金三银四”的特殊时期，是人才流动的高峰期。很多企业会出现空巢状况。究竟是什么引起了人员的流失呢? 1、现有体制使员工无归属感 2、现有薪酬体系使员工感到不公平 3、缺乏合理的激励机制 4、缺乏科学的管理体系 5、缺乏必要的职业生涯规划 当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。 那么，该如何在最大程度上避免人才的大量流失呢? 1、创建核心企业文化，营造好的文化气氛 优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化气氛，有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了。 2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间 看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手： (1)建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的
员工流失的原因与对策 员工的正常流动无疑会给社会经济带来增加企业活力、激励人才竞争、促进人力资源合理配置等方面的积极影响，但同时，就企业来说，人才的流失、员工忠诚的下降，又会给经营发展战略、企业形象造成重大的损失，有时甚至会产生灾难性的后果，一般来说，员工的流动率应该控制在5%范围内，在这个范围内，员工的流动对公司的负面影响不大，但是超过5%就意味着公司在某个方面存在问题，就会给公司的发展带来障碍。 员工流失的成本（损失） 不要变为其他企业的员工培训基地。任何一个员工，从一个生手变为熟手，都需要一个成长的过程，而在这个过程中企业需要付出一定的代价。所以企业总是希望招收熟练的员工，那么熟练的员工从哪里来呢？如果你的企业人员流动过大的话，你的企业就会很不幸的成为其他企业的员工培训基地。相信每一企业都不愿意做这个冤大头。 企业为人员流失付出的代价（成本）究竟有多大呢？让我们一起来算几笔帐。一般来说，人员流失增加的企业经营成本，具体可以分为直接的成本和间接的成本： 一、员工流失的直接成本： A.员工招聘成本主要包括：招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本。 B.培训成本主要包括：岗前培训准备，培训资料，培训管理成本等。 C.内部员工填补空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本，需要
额外加班的成本，主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。 D.新员工适应工作岗位期间所付出的成本。员工到一个新的工作岗位上，要有一个适应期，而在这个期间，公司仍需支付工资，这无疑增大了公司成本。 按照目前南京的标准保守估计的话，一个员工工作半年即辞职的员工给公司带来的直接经济损失也在3000元以上，而工作时间越长给公司带来的损失就会越大。 二、员工流失的间接成本： 1、人员流失使团队士气涣散的成本 员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程，在此期间，员工不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。据有关机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果企业员工离职率为10%，则有10%×3=30%的企业员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有20%×3=60%的企业员工正在找工作。试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大？ 2、人员流失造成企业后备力量不足的成本 频繁的人员流动，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。 3、人员流失造成企业核心机密泄露的成本 这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思
公司员工流失问题分析及对策建议 员工流失一般概念与公司员工流失现状 所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。按照员工与企业之间的隶属关系来划分，一种流失是员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程，如辞职、自动离职；另一种流失是指员工虽然未与企业结束契约关系，但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程，如主动型在职失业。其中前两种在公司存在相对普遍，这种流失状态既增加了人力资源部门的工作量度，也加大了生产部门的管理难度，不利于公司进行有效的品质管控，不利于生产技术熟练积累，进而影响公司生产效能。员工流失从各个方面危害到公司的生存和发展，所以在以后的工作中应该引起足够的重视。 一般来讲员工流失具有以下三个特点，即群体性、时段性和趋利性。 1.群体性。员工流失往往发生在以下这些人员群体：新兴行业需求量大的，思维活跃的，专业不对口的，对企业不满的，业务管理精英，对未来职业生涯不明晰的，认为受到不公平待遇和人际关系不好的。
2.时段性。员工流失的时间是有规律的，一般说来，薪水结算及奖金分配后，春节过后，学历层次提高后，职称提高或者个人流动资本进一步提高后，最容易发生员工流失。员工是企业最宝贵的资源之一这一理念应该落到实处，空喊口号没有实际意义。可以考虑结存部分奖金用于开年上班发放的方式解决这一问题。 3.趋利性。员工流失总是趋向于个人利益和个人目标。这些员工可分为追求物质型、追求环境型和追求稳定型。广大进城务工的农民工目标比较明确，追求物质利益表现明显，而这一批人也能吃苦耐劳，自愿加班，便于管理。这类人群只要提供相对有竞争力的薪酬待遇就能留住。而对于有一定学历或者专业技能的员工来说，追求良好的工作环境，融洽的工作氛围和可预期的职业前景都是重要的个人目标。这类员工往往思维活跃，敢于创新，虽然在务实肯干方面可能存在一些问题，只要能统一于被认可的有强大感召力的企业文化，就能发挥出巨大的能量。 员工流失的原因 企业对于员工的流失应该承担主要责任。绝大多数人是不喜欢变化的，所以绝大多数的员工，在一个企业工作过一段时间以后，如果没有什么特别的原因，一般不会考虑更换工作，所以员工流失总是有原因的，虽然员工流失的原因是多方面的，既有当前社会文化背景的因素，也有员工的个人道德素质的因素，但是作为企业这个主体，对员工的流失有着更多的责任。 1.薪酬分配模式落后。应该说，这是人员流失的很重要的原因。
目录 一、引言 (3) 二、公司人才流失的基本状况及特点 (3) （一）公司人才流失与引进的情况对比 (3) （二）公司人才流失的基本结构和特点 (4) 1、从学历结构来看，大学生更易流失 (4) 2、从年龄结构看，35岁以下的年轻人更易流失 (4) 3、从管理职务看，没有职务的更易流失 (4) 三、公司人才流失的原因分析 (4) （一）员工的薪酬福利问题 (4) （二）企业制度与内部管理问题 (4) 1、评估和升迁制度的缺失 (5) 2、有效的激励制度的缺失 (5) 3、职业生涯管理与规划的不健全 (5) 4、管理者水平的欠缺 (5) （三）其他方面的问题 (6) 1、竞争对手、猎头问题 (6) 2、员工自身追求的生活方式 (6) 四、公司人才流失的对策 (6) 1、建立完善的评估和升迁制度，留住人才 (7) 2、加强对员工激励，调动员工的工作积极性 (7) 3、做好员工职业生涯规划，以人力资源开发留人。 (8) 4、提高管理者水平 (8) （三）建立良好的企业文化 (8) 五、结论 (9) 参考文献： (9) 致谢 (9)
内容摘要 随着社会步入知识经济阶段，人才日益成为组织核心能力与竞争优势的源泉。而随着人才市场的逐步完善和健全，企业在吸引和利用人才方面获得了更大的自由度，但同时也遭遇了人才流失的威胁和挑战。“人才是企业最重要的资本”，。因此留住人才，防止人才流失，是每一个企业都面临的一个重大问题，必须针对人才流失的原因实现优化管理，从而达到标本兼治的目的。笔者在颖通（上海）贸易有限公司任职3年多，对工作中发现的人才流失问题做了分析和梳理，分析了公司人才流失的基本状况和特点、人才流失的原因，也为如何抑制和解决人才流失问题提供了相应的对策，以期能给公司提供一定的帮助。 颖通（上海）贸易有限公司在当前深化改革和走向国内外市场的新形势下对企业人才流失的成因进行分析，探讨企业吸纳和稳定人才的对策，为公司的持续发展提供强大的人才资源，实施“人才强企"战略，就成为改革与发展面临的一项紧迫任务，也具有非常重要的现实意义。 关键词： 企业人才流失原因对策
流失率分析报告 由于新年以来恒源洁具员工的流失率持续增长，对工作效率的影响较大，甚至影响到了公司工作的正常运行，故对恒源洁具员工的流失问题进行调查分析。 目的 1、通过对恒源洁具员工2018 年1-3 月流失率的分析，了解恒源洁具员工流失的整体情况及规律； 2、对员工离职原因进行汇总分析，及时发现公司管理中存 在的问题，并了解员工真实的心理状态； 3、为公司改进管理和政策调整提供参考，对发现的问题及 时整改，不断提高员工满意度和凝聚力，保证公司持续稳定的发展。二、员工离职信息分析 恒源洁具员工2018 年1-3 月离职明细
各部门离职率统计表（2018年2月份）
因为今年春节为公历二月十六、二月离职率略高于去年平均离职率，综合公司的实际情况可能有以下几个原因: 1、员工二月基本已拿到前一年的年终奖，部分对公司归属 感不强的员工考虑离职; 2、农村基本安排在春节相亲、结婚，由于公司制度，员工 可休年假略短，部分年轻员工综合考虑后决定离职在家处理各项事务; 3、部分公司新的一年岗位工资有所调整，或休息时间长于 我司或薪资福利高于我司，部分员工考虑跳槽; 4、另有部分员工为云南人，3月为回家过泼水节考虑离职; 另外从上表发现恒源洁具出现人员大量流失的为浴室柜条
线，故对浴室柜条线的流失情况作了进的细致调查。 恒源洁具离职原因汇总 ■亍人原因■家庭園幸■违紀辞退 5醫 / ,/ 从汇总表可以看出多数员工离职原因为个人因素、或为结婚 351徐墩福抛光201 & 3,11部门解散 1433陈大髙UF车间2O1S. 3. 3下毛坯 861陈全成UF车间2ors. 3. 5下毛坯 161?曹敏包装血2010-3-5家里有事1S09李华英包装B线创18. 3.6寥里有事1396郑惠富'单色底磨2012* 3.1家里有事1609韦仕杰单色底磨2O1S. 3. 2家里有事1ES?赵振国静电喷涂2018.3.8辞退 1732王新忠美线打磨201S-3-22自离 153?谢秀华美统底暦201S-2-14腰间盘来出李维超新工艺车间201S. 3, 2家里有事104邓国平新工艺车间2018-3-30家里有事1774王锡焦新工艺贴纸喷胶2018-3-26家i有事1S03朱旭浴室柜木工小工20t.&.3.3家里有事 员工离职原因分布图 或为寻找新工作谋求以后更好的职业发展，只有一人为违纪辞退。 三、建议解决方案 1、在新员工入职时将同乡员工分在不同班组或不同区域，（尽
人员流失的原因及对策 一,过高的职员流失率是餐饮业服务人员的差不多特点 1.人员的知识结构的偏差 2.餐饮业服务人员的整体素养偏低 3.餐饮服务人员的传统观念陈旧 4.薪酬水平普遍偏低 5.培训的不足 二,餐饮业服务人员流失的缘故 1.工资相对低是餐饮业服务人员流失的直截了当缘故 2.餐饮服务人职员作时刻分散,且生活环境较差 3.特定的年龄结构要求是造成餐饮业服务人员短缺的客观缘故之一 4.餐饮业服务人员的整体素养偏低,就业观念落后 5.整个社会劳动综合素养的提高导致社会地位相对较低的餐饮业服务岗位不受青睐 6.其它社会服务业的快速进展直截了当冲击着餐饮业服务人员的聘请市场 7.个别经营者的诚信问题使应聘餐饮服务员的求职者望而却步 三,客观看待,科学分析餐饮服务人员的流失 1.餐饮服务人员的流失有其客观的缘故,应当被经营者所明白得 2.餐饮服务人员的流失也有其主观的缘故,这应当被经营者所重识 3.餐饮服务人员的流失给企业带来极大的危害,这应当被经营者所重视 四,解决餐饮业人员流失的计策 1.在企业中树立餐饮服务至高无上的职业观念,保证餐饮业服务人员合理地位 2.餐饮企业应规范自身用工行为,保证餐饮业服务人员的正当合法权益 3.改变企业用人标准,扩大选择范畴 4.改变餐饮业服务人员的教育环境,为餐饮服务人员提供学习生造的机会 5.为餐饮业人员提供合理的薪酬,保证劳动力支出与回报的均衡 餐饮业服务人员流失的缘故及计策 在大学生就业难,下岗工人就业难等一片呼声中,我们餐饮行业的经营者却在为餐饮业服务人员流失而大伤脑筋.如何留住餐饮服务人员,如何调动她们的积极性,是我们餐饮企业的一大难题,解决这一难题,对提高餐饮企业的竞争能力,对进一步的提高餐饮业的效率具有十分重要的意义.为此,本文依据多年经营餐饮企业的经历,作一些探讨. 餐饮市场的竞争,不外乎资金投入,经营理念,环境设施,菜品风味,营销策略,服务水准和价格定位等几个方面,而这一切又集中表达在人的因素上.通过调查研究和多年从事餐饮服务经营的实践,我认为,餐饮服务人员的流失阻碍着餐饮事业的进展. 一,过高的职员流失率是餐饮业服务人员的差不多特点 当前,餐饮业的服务人员的差不多状况不容乐观.要紧表现在: 1.人员的知识结构偏差 从人员学历和知识结构来看,餐饮明显是传统的劳动密集型产业,人力集中,层次较低,学历专门低.大多数来自贫穷的农村,整个学历层面上有近7成的职员依旧初中及以下学历.高中学历,大专和本科更是寥寥无几.这种状况正面临新时期的挑战,我们有必要重新凝视目前这种差不多构架.专门是从可连续进展的角度来看,我们的人力结构有岌岌可危之隐忧,迫切需要改善整个餐饮的人力资源结构状况,提高整体水平上的学历结构和文化知识结构,专门是提高服务人员的知识结构和文化结构.这一点对提高服务人员的修养,提高差不多素养,从而提高服务水平意义重大.
人才流失的原因、影响及预防措施 一、人才流失的原因 纵观现代企业的人才流失，其原因不外乎以下几类： １、个人原因 因个人原因离职的员工，其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。 同时，因职业、职位疲劳而离职的人，也不在少数。在某一行业干时间长了，人会产生疲劳感，或认为自己不合适从事这项职业，这样的人选择改行的机率很大。对自己所处职位不满的人则可能会选择跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本职。再者，事业心很重的人，对于认为不可能为自己实现事业提供充分条件的公司，他会选择离开，所谓“良禽择木而栖”、“人往高处走，水往低处流”。这种情况常见于从业三年以上、已积累较多经验人员。 最后，最直接和最普通的原因，就是报酬问题。报酬与劳动者心理价格相差大，大锅饭，同工不同酬等问题，都是引起的人才流失的重要原因。 ２、组织原因 从组织方面讲，导致企业优秀员工离职的根本原因在于企业管理问题。其中管理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化
氛围是存在的主要问题。正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。 ３、竞争对手猎头 一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。 二、人才流失对企业的影响 对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。泛泛地讲，一个优秀员工离职以后，企业要被迫支付以下成本：首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低； 其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会； 另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击，如著名的小霸王。人
2016年上半年**公司员工流失率分析总结报告 一、员工流失的概念 员工流失，一般分为两种，一种为主动流失，另一种为被动流失。前者指员工个人选择性的主动离职行为，这里又包括两种情况――由于组织对员工的吸引力下降导致的员工主动离职和因为员工健康和家庭等个人因素导致的员工主动离职；后者则指员工遭公司解雇、退休、遣散或死亡等，两者对企业的意义不一样。企业一般更为关心员工主动流失率，这种流出方式对企业来讲是被动的，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。 主动流失一种是员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程，如辞职、自动离职；流失在公司存在相对普遍，这种流失状态既增加了人力资源部门的工作量度，也加大了生产部门的管理难度，不利于公司进行有效的产品质量管控，不利于生产技术熟练积累，进而影响公司生产效能。 员工流失从各个方面危害到公司的生存和发展，所以在以后的工作中应该引起足够的重视。 二、员工流失率 员工流失率就是在统计期内离职员工占单位员工总数的比例。员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量，分析员工流失的原因，以便及时采取措施。 三、2016年上半年公司员工流失率 （一）2016年上半年月员工流失率 2016年一月初在岗人数143人，公司累计招入46人，离职35人，6月末在岗154人，人员具体流动情况见表1： 表1：2014年上半年公司员工流动情况统计表
前面所述员工流失率只能从总体上反映员工流失的规模和基本状况，不能反映出员工流失的具体原因。员工流失的具体原因可归结为以下几点： 1、一部分人员离职属试用期正常离职，即遭淘汰主动辞职。 此类人员在试用期不适应工作环境和岗位要求，工作技能达不到，主动提出辞职。这类人员被淘汰对维持公司的正常运转是十分必要的，员工需要有好的发展，企业也要通过淘汰不称职的员工，进而选聘合格员工，优化人员配置。 2、不能正确处理人际关系或工作关系而导致离职。 一部分员工在工作过程中无法与他人很好的合作与沟通，从而无法较高效率的完成工作，这就会影响自己的绩效，从而对自己的薪酬直接挂钩。在工作过程中，如何与他人进行沟通、怎样进行人际交往，处理好自己的工作关系，这也是一门很重要的学问。 3、对收入及待遇不满意 近年随着生活水平不断提高，加上本地房价偏高，普通员工凭工资购房和日常消费感到有很大压力，这是造成人员流失的主要原因。
浅析企业员工流失原因以及对策 /h1 一、人才环境的内涵 (一)人才环境的定义和作用 人才环境是指人才赖以生存、得以发展的社会和物质条件的综合体,包括影响人才成长的各种外部要素的总和。具体说来,人才环境包括硬环境和软环境,其中硬环境指的是影响人才发展的有形的硬件条件,包括经济环境工作环境、生活环境等;软环境指的是影响人才发展的无形的软件条件,包括体制环境、法律环境、制度环境、政策环境、人文环境、人际环境等。 人才资源开发活动任何时候都不能孤立进行,它受制于各种外部环境的影响和制约。纵观古今中外,环境优则人才聚,事业兴;环境劣则人才散,事业衰。事实雄辩证明:环境是生产力,环境是凝聚力,环境是吸引力,环境是竞争力。当今社会人才的竞争,从某种意义上讲,是人才环境的竞争。抓住了人才环境建设,就抓住了人才资源开发的关键点和制高点。 环境与人才,犹如鱼与水、鸟与木的关系。“欲致鱼者,先通谷;欲求鸟者,先树木。水积而鱼聚,木茂而鸟集。”环境与人才,相互促进,彼此推动,协调发展。
(二)勒温关于人才环境的理论 美国着名心理学家勒温(K·Lewin)认为:个人能力与条件及其所处的环境直接影响个人的工作绩效,个人的绩效B是个人的能力和条件p与所处环境e的函数:B=f(p,e)。 勒温的人才环境理论指出,一个人所能创造的绩效,不仅与他的能力和素质有关,而且与其所处的环境有密切的关系。如果一个人处于一个不利的环境之中,比如专业不对口,工资待遇不公平,心情不舒畅,人际关系紧张,领导作风专断,不尊重知志和人才,则很难发挥其聪明才智,也很难取得应有的成绩,而且一般而言,个人对环境的改变往往无能为力,要改变的方法就是:三十六计,走为上策——离开这个环境,转到一个更适合的环境中去工作,这就是人员流失的理论依据。 二、我国众多企业当前面临的内外人才环境现状 (一)内部人才环境分析 1.企业自身体制、机制和观念的问题,致使内部人才环境堪忧 (1)在人才理念上:陈腐、落后。在不少国有企业领导人眼里,人力资源并非第一资源,而经济资源则成了第一资源。在这种意志的支配下,国有企业领导者把主要精力放在如何获得更多的资金或项目上。诚然,资金对企业的生存和发展来说是重要的,但殊不知资金的获得和使用都离不开人才的支持。