生产企业工厂物料配送
2011-5-10 上海课时:2天
2011-5-25 深圳课时:2天
课程特色
课程背景
在企业物流中，仓储管理是一个基本的环节。管理仓库中的货物、管理仓库中的设备、管理作业人员以及作业流程，将直接影响到物流服务的成本、效率、资本和作业的准确性。但是许多企业常常遇到一些头痛的问题：
如何设立仓储管理的绩效考核目标？
如何做好收货入库管理？
如何做好储位管理？
如何提高盘点的有效性？
如何提高拣货的效率？
如何降低仓储管理的损耗？
如何做好出货管理？
如何降低运输成本？
如何管理好库存？
如何发挥信息化技术的作用？
课程目标
从企业、部门管理者的角度，结合先进的仓储管理理念、众多企业成功的经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体会，教授如何管理仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及仓储部门在公司的影响。通过本次课程，您将学到：清晰、准确的理解仓储管理的目标、职能以及仓储经理在日常工作中的角色、作用及职位要求了解设计、规划和改造仓储系统需考虑的因素、工作步骤和可行性分析掌握仓储管理的重点、原则，以及仓储管理的运作流程和制度的重要性和制订过程学会如何进行现场管理，掌握相关的方法、工具和技术，从现场管理中发现问题，提高管理效率学习如何管理仓储团队，提升团队能力并与采购、计划和销售部门进行有效的沟通和协作了解仓储成本的构成、计算，学会如何控制成本并做
出外包还是自管的决策理解仓储管理关键绩效考核指标，掌握提高部门绩效的方法、工具和流程课程大纲
第一讲：当今物流仓储管理的挑战是什么？
物流管理的最终目标是什么？
案例分析：谁是它们的‘客户’？
‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI？
客户服务的重要性
物流管理的基本流程应该如何？
不同物流仓储管理的瓶颈环节是哪些？
物流管理的主要难度是什么？
案例分析：海尔如何通过物流系统改造不断增强核心竞争力
第二讲：如何做好收货入库管理？
收货入库的KPI指标？
收货作业的流程应该如何？
如何做好收货前的准备
卸货与检查
收货入库如何不出错？
收货凭证的两种形式
如何提高单证的准确性？
单证输入的及时性
如何提高抽样的准确性？
抽样的三类方法
服装检验的抽样方法
案例分析：台升集团的自动化立体入库系统
第三讲：如何做好储位管理？
储位管理的矛盾是什么？
三种仓库运作模式
储位管理的KPI指标有哪些
为什么会二低一高？
仓库的几种格局
如何计算仓库的利用率？
仓库合理布局的比例参考
立体仓与平面仓的比较
如何提高有效储位的利用率－库存物品的分类－
案例分析：神州数码上海物流配送中心
第四讲：如何提高盘点的有效性？
盘点的KPI指标有哪些？
盘点的工作流程如何？
盘点的主要挑战
如何确定盘点的频率？
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
造成盘亏的原因有哪些？
案例分析：沃尔玛配送中心的盘点
第五讲：如何做好物料配送的计划性？
物料配送的KPI指标？
物料配送的运作流程如何？
各阶段的挑战？
物料配送为什么没有计划性？
如何改善销售订单的随意性？
冻结计划与滚动计划
计划部门为什么做不好？
生产计划各KPI指标的权衡
各项KPI的关系
计划管理的流程不合理
生产计划管理的基本流程
车间排产计划的复杂性
不同车间作业类型的管理差异？
框框法和JIT法
案例分析：德国大众丰桥配件中心的配送系统
第六讲：如何确保物料配送的供应稳定性？物料供应为什么没有保障？
采购管理的KPI指标有哪些？
采购管理的目标顺序应该如何？
VMI的好处是什么？
VMI的三种方式
供应商代管式
供应商寄存式
案例分析：解析戴尔的零库存
第七讲：如何管理好物料库存？
第一节：库存管理各KPI指标的失衡
库存管理有哪些KPI指标？
库存管理KPI的逻辑顺序？
周转率的类别
存货库存周转率的计算案例
单库周转率与总周转率的区别？
库存周转率的意义
案例分析：三精口服液配送中心库存管理
第二节：库存管理的方法不正确
库存管理的操作性KPI指标是什么？
如何确保库存的维持期？
库存补货的两大方法？
定量（连续）补货法
如何确定补货点
如何确定补货量?
什么是库存持有成本？
订单成本包括哪些内容？
经济订货批量的计算
如何推定定量法的库存维持期？
定期（间断）补货法
间隔天数与订单响应期的关系？
接力棒式补单
滚动式补单
如何确定定期法的补货量
如何做好备件的库存管理？
预防性维修与事后修理
备件的补货计划表
案例分析：双汇公司的库存管理系统
第八讲：如何提高物料配送的运作效率？哪些因素会影响物料配送的绩效？
如何合理分配拣货单
拣货的两种基本方法
如何实施播种法？
两种拣货方法的比较
物料拣货的几种方式？
如何避免拣（发）错货？
物料配送的复核
几种发料形式的比较
案例分析：上海通用的物流配送
第九讲：如何降低仓储管理的损耗？
仓储管理不当造成的损耗有哪些？
看不见型损耗的产生原因
什么是自然损耗？
看得见型损耗的缘由会有哪些？
不同存放物的仓储要求有哪些？
仓库的设计要求
各类仓储质量管理的重点
现场标识的形式
现场标示的作用有哪些？
如何确保标识质量
堆码不好会出什么问题？
如何管理好待定物品和不能用物品
退货的管理
如何做好仓库的日常管理工作－5S管理－
物流安全的国家相关规定
仓库日常巡查制度
案例分析：百安居的配送中心高效的仓库系统
第十讲：如何选择与维护仓储设备？
第一节：货架设施的选择
货架的一般分类
低位货架
低位货架图示
悬臂式货架
阁楼式货架
中高位货架
各种特种货架的比较
案例分析：联华超市配送中心的运作
第二节：叉车设备的选择及保养
叉车的动力分类
叉车的种类
叉车是购买还是租赁？
叉车应该如何保养？
第三节：其他设备
托盘类
中国的托盘标准
其他器具
填充气袋
第十一讲：如何做好运输管理？
运输管理的KPI？
四种运输工具的比较
货运服务的类型
哪一种货运类型更好？
冷藏汽车的分类
汽运方式的三种选择？
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较
案例分析:沃尔玛的运输管理
第十二讲：如何提高物流仓储的电子化水平？
四大信息管理系统
MRP II、DRP和ERP
四种信息工具
条形码的类别
商品条形码和物流条形码
物流条形码的应用
汽车制造业的条形码应用
数据采集器
什么是射频识别技术RFID?
为什么要用RFID？
GPS与POS
案例分析：上海移动通信的工厂物流自动控制系统案例分析：RFID挑战零售业供应链
ERP成功案例：重庆嘉陵重塑价值流
讲师简介
张老师
改革开放后早期海归派讲师。。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University (密西州立大学) 留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。
曾服务客户：百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家企业。张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。
课程对象
物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士
备注
课程名称：高效仓储管理与工厂物料配送
举办时间：2011年05月10 - 11日
举办地点：上海
课程费用：2800元/人（含授课费、资料费、会务费、两天午餐费）
资格证书费：￥800元/人
(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备注：
1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<国际注册生产管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可）；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片红底或蓝底；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案（需另外缴费）。
咨询电话：李老师
会务组织：百乔罗管理咨询公司
温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
支持智能制造的智能物流系统建设 在智能制造的框架内，智能物流将建立在互联网、物联网(IoT)、信息物理系统(CPS)、大数据等技术基础之上，以物流系统实时透明和离散智能控制为目标，实现与工业4.0的技术对接。它旨在智能连接与集成企业内外部全部的物流流程，最终实现物流网络全透明与离散式的实时控制。本文简要阐述了智能制造下的智能物流系统组成、相关技术发展，最后探讨了智能物流落地面临的挑战与应对策略。 在工业4.0时代，生产制造活动的发起点不再是制造企业，而是最终用户。整个价值链由过去企业推动的模式转变为用户拉动的模式，即一切生产经营的出发点变成了最终用户。用户的需求变得更加个性化、高端化，讲究参与感与快速响应。制造企业需要有能力使用户参与到产品设计中，根据用户需求进行生产。这就是所谓的大规模定制模式，即，由用户来决定企业生产什么、生产多少，此外还必须控制在较低的成本下。 在这种新的生产模式下，首先受到冲击的其实正是制造企业的物流部分。为了满足用户定制化、快速响应等要求，需要物料配送模式更具有高柔性的自动化，具有根据订单做出快速响应的能力。这也就是为什么在研究智能制造的时候，必须重点研究智能物流的原因。 一、智能制造对智能物流提出的要求 在智能制造时代，大规模定制的需求对智能物流系统提出了很多全新的要求。例如，在汽车行业，过去消费者可选购的车型很少，而现在不仅各大品牌车型多样化，更实质性的进步是消费者可对零部件种类做出更多选择;尤其是当零部件数量呈爆炸式增长后，各种配置总和可达到10的32次方，这意味着在一个月甚至更长时间内，一条生产线不会下线两辆相同的车型。为了支持这种生产模式，要求智能制造体系中的智能物流系统必须满足全流程数字化、网络化、高柔性的自动化和智能化的要求。 1.全流程数字化 在未来智能制造的框架内，智能物流系统能够智能地连接与集成企业内外部的全部物流流程，实现物流网络的全透明与离散式的实时控制，而实现这一目标的核心在于数字化。只有做到全流程数字化，才能使物流系统具有智能化的功能。 2. 网络化 安得智联指出智能物流系统中的各种设备不再是单独孤立地运行，它们通过物联网和互联网技术智能地连接在一起，构成一个全方位的网状结构，可以快速地进行信息交换和自主决策。这样的网状结构不仅保证了整个系统的高效率和透明性，同时也最大限度地发挥每台设备的作用。 3.高柔性的自动化
i t 一 仓储管理与物料配送培训 课程目标 从企业、部门管理者的角度，结合先进的仓储管理理念、众多企业成功的经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体会，教授如何管理仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及仓储部门在公司的影响。通过本次课程，您将学到：清晰、准确的理解仓储管理的目标、职能以及仓储经理在日常工作中的角色、作用及职位要求了解设计、规划和改造仓储系统需考虑的因素、工作步骤和可行性分析掌握仓储管理的重点、原则，以及仓储管理的运作流程和制度的重要性和制订过程学会如何进行现场管理，掌握相关的方法、工具和技术，从现场管理中发现问题，提高管理效率学习如何管理仓储团队，提升团队能力并与采购、计划和销售部门进行有效的沟通和协作了解仓储成本的构成、计算，学会如何控制成本并做出外包还是自管的决策理解仓储管理关键绩效考核指标，掌握提高部门绩效的方法、工具和流程 课程大纲 第一讲：当今物流仓储管理的挑战是什么？ 物流管理的最终目标是什么？ 案例分析：谁是它们的’客户’？ ‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI ？ 客户服务的重要性物流管理的基本流程应该如何？不同物流仓储管理的瓶颈环节是哪些？物流管理的主要难度是什么？案例分析：海尔如何通过物流系统改造不断增强核心竞争力第二讲：如何做好收货入库管理？收货入库的KPI指标？收货作业的流程应该如何？如何做好收货前的准备卸货与检查收货入库如何不出错？收货凭证的两种形式如何提高单证的准确性？单证输入的及时性如何提高抽样的准确性？抽样的三类方法服装检验的抽样方法案例分析：台升集团的自动化立体入库系统第三讲：如何做好储位管理？储位管理的矛盾是什么？三种仓库运作模式储位管理的KPI指标有哪些为什么会二低一高？
生产车间物料配送实施办法（草稿）为强化车间物料管理，生产部坚决以减少环节、整合资源为目标，不断探索物料配送的新思路、新方法，从而为提高车间的生产效率奠定基础。经讨论，生产部结合目前车间的生产状况及人员机构，特建立一个生产车间的物料配送实施办法，具体内容如下： 一、规范配送流程 1、物料配送要有计划，工作要主动。物料配送不仅仅是跟得上生产需要，而且要求相关岗位作出预判，工作做在前面。 具体操作办法： 工艺质量主管下达周生产计划给各岗位技术员岗位技术员明确本岗位 的生产任务，提出需领取的物料信息汇报给工艺质量主管 工艺质量主管根据生产进度，提前开具领料单物料配送员凭领料单到 仓库领料、送货 2、物料配送员应及时送货，并确保物料准确配送到位，不得无故拖延送货时间或拒不送货。 3、物料配送员拿到领料单后，妥善安排各类生产物料和辅助生产物料配送的先后顺序，使围绕生产的物料供应均衡地在各个工作日进行。物料配送工作应忙而不乱，有条不紊，同时还将物料配送与原辅材料的卸车、成品出库造成的矛盾降到最低。 4、物料配送，安全第一。物料配送员在拉货过程中不仅要保障货物的完好无损，而且也要注意自己的人身安全。 5、服从领导对物料配送的临时安排，如有异议，要在工作完成后向上级汇报。 二、摸索配送有效形式 实行物料配送制，就是要让物资供应适应生产的需要，为生产的连续性提供保障。而且，准确送料到车间，为生产服务，减少了生产一线职工的工作量，使他们能够更加集中精力搞好生产和现场管理。 1、每逢周末休息日前，工艺质量主管应根据车间的生产情况，计算出需领取的物料并做好准备，不耽误周末或下周一的生产。 2、如遇设备故障或其它原因损耗了生产物料，物料配送员应急生产所急，变被动
智能工厂建设的主要模式及国内外发展现状 2018-08-21 智能工厂是实现智能制造的重要载体，主要通过构建智能化生产系统、网络化分布生产设施，实现生产过程的智能化。智能工厂已经具有了自主能力，可采集、分析、判断、规划；通过整体可视技术进行推理预测，利用仿真及多媒体技术，将实境扩增展示设计与制造过程。系统中各组成部分可自行组成最佳系统结构，具备协调、重组及扩充特性。已系统具备了自我学习、自行维护能力。因此，智能工厂实现了人与机器的相互协调合作，其本质是人机交互。 一、智能工厂主要建设模式 由于各个行业生产流程不同，加上各个行业智能化情况不同，智能工厂有以下几个不同的建设模式。 第一种模式是从生产过程数字化到智能工厂。在石化、钢铁、冶金、建材、纺织、造纸、医药、食品等流程制造领域，企业发展智能制造的内在动力在于产品品质可控，侧重从生产数字化建设起步，基于品控需求从产品末端控制向全流程控制转变。因此其智能工厂建设模式为：一是推进生产过程数字化，在生产制造、
过程管理等单个环节信息化系统建设的基础上，构建覆盖全流程的动态透明可追溯体系，基于统一的可视化平台实现产品生产全过程跨部门协同控制；二是推进生产管理一体化，搭建企业CPS 系统，深化生产制造与运营管理、采购销售等核心业务系统集成，促进企业内部资源和信息的整合和共享；三是推进供应链协同化，基于原材料采购和配送需求，将CPS系统拓展至供应商和物流企业，横向集成供应商和物料配送协同资源和网络，实现外部原材料供应和内部生产配送的系统化、流程化，提高工厂内外供应链运行效率；四是整体打造大数据化智能工厂，推进端到端集成，开展个性化定制业务。 第二种模式是从智能制造生产单元（装备和产品）到智能工厂。在机械、汽车、航空、船舶、轻工、家用电器和电子信息等离散制造领域，企业发展智能制造的核心目的是拓展产品价值空间，侧重从单台设备自动化和产品智能化入手，基于生产效率和产品效能的提升实现价值增长。因此其智能工厂建设模式为：一是推进生产设备（生产线）智能化，通过引进各类符合生产所需的智能装备，建立基于CPS系统的车间级智能生产单元，提高精准制造、敏捷制造能力。二是拓展基于产品智能化的增值服务，利用产品的智能装置实现与CPS系统的互联互通，支持产品的远程故障诊断和实时诊断等服务；三是推进车间级与企业级系统集成，实现生产和经营的无缝集成和上下游企业间的信息共享，开展基
仓库物料配送管理办法 第一章总则 第一条为规范××事业部物料管理，整合内部物流资源和提高物流效率，仓库实行物料配送上线管理。 第二条此办法适用于总装车间生产任务需求物料。 第二章职责 第三条计划物控负责三天排产计划的下达及ERP系统任务发放，ERP 系统任务需求的更改、计划调整的控制。 第四条仓库负责按三天计划提前两天备料、缺料统计、物料配送上线、不良品退换、周转箱回收管理。 第五条供应保障部负责物料交期的控制、不合格物料的控制与处理，缺料的跟催和紧急放行的办理等工作。 第六条生产部负责紧急缺料的提报（提前0.5小时），配件领料、打包、制单，物料损耗的控制，不良品状态区分（工废或料废），发生转产时协助物料清线和周转箱的分类整理等工作。 第三章操作流程 第七条发料流程 1、仓库综合管理员根据三天排产计划，查索ERP系统，提前2天打印“发料单”，分类后于早上9：00前交仓库组长安排备料。 2、仓管员发料遵守以下原则
（1）按单发放； （2）先进先出； （3）当天缺料和尾数先发； （4）不合格物料回用或紧急放行的按照“不合格物料控制程序”办理； 3、替代物料的发放要求： （1）67改68：因BOM统一进行了ROHS切换，非ROHS物料需改单用于非ROHS订单上，由综合管理员在“发料单”上确认后仓管员方可发放。 （2）替代物料：由于处理呆滞物料或消耗国产化物料的原因，由仓管员根据计划物控提供的“替代物料”清单直接发放物料。（3）并行物料（68改67）：因缺料非ROHS订单改单使用ROHS物料的，必须由采购经理在“发料单”上签名确认后仓管员方可发料；同时，登记“BOM更改记录”。 （4）因BOM变更的：必须由BOM工艺员在“发料单”上签名确认后仓管员方可发料；同时，登记“BOM更改记录”。 4、仓管员发料时，根据实际发放数量在“发料单”登记；同时，按要求登记“存卡”，并在根据“发料单”实际发放物料在ERP系统过帐。 第八条配送流程 1、根据排产计划大、中件物料提前2小时由配送员配送上线，小 件物料按当天任务实际需求一次性配送上线。
SMT智能物料仓储系统 随着自动化程度的不断提高，SMT行业的高度自动化与物料执行系统的传统手工作业越来越不相协调。SMT行业越来越需要物料的仓储、分拣、配送的自动化，以便做到及时、迅速、准确而又低成本，这也是SMT行业运用高科技来体现在社会分工中专业化、集中化、自动化的需要。 一、传统模式下SMT行业在元件仓储方面的问题 目前SMT采用传统仓储模式进行作业与管理时所面临的问题： 1、仓库管理人员多，成本高，风险大。体现在用工成本高、招工难、培训成本高、人员流动量大、用工存在劳资风险； 2、管理成本高。作业人员的增多，必然需要相应的管理人员来匹配，同时，人员增多也必然带来文件批转程序增多，影响整个生产系统效率； 3、执行效率低。物料存储、分拣、配送等环节靠手工执行，环节长，效率低； 4、呆滞料处理不及时。呆滞料查找难、不能及时消化；同时，员工惰性往往会带来新的呆滞料产生；“先进先出”执行不彻底； 5、易出错。人工干预流程长，盘料相似，代码复杂，稍有不慎，就会出错；同时，工人的劳动强度也大； 6、盘存麻烦。盘存需要占用大量的人力与时间，盘存结果的真实性也需要反复校验。 二、为什么要选择自动仓库 扩大仓储能力，充分利用仓库现有的三维空间（长宽高），其单位面积存储量远远大于普通的单层仓库(一般是单层仓库的4-7倍)，减少仓库实际占地面积。 采用密闭式立体货架存储方式，配备有温湿度监控仪，提高保管质量； 可方便、迅速地进行物料单元的入/出库作业，提高入/出库作业效率和仓库周转能力； 大大减少仓库作业工人，入库、分拣、出料可一人完成，显著节省人工成本；
实时电子盘存和实物盘存，盘存自动化，准确及时并且方便快捷； 采用计算机进行仓储管理，可以方便地做到"先进先出"，或根据出/入库规则， 自动拣取呆滞料，既可消化呆滞料，又可防止物料单元自然老化、变质、过期， 以及物料的丢失。 与现有SFIS系统集成，产线对物料的需求直接驱动仓库物料分拣出货，实 现产线的拉式生产。可结合AGV小车，实现物料从仓库到线边的自动配送。 模块化的设计理念，用户可根据需要，在原有的SMT智能物料仓储系统中， 可扩展更多的存储单元（即增加更多的物料存放货架），而无需重新购买整套 SMT智能物料仓储系统，与传统的立体仓库相比，其性价比要远远大于同类立 体仓库。 三、相关技术参数 存储系统规格（mm）长×宽×高：9000×2000×4200（长度以3M为单元进行缩减、高度可调） 存储单元规格（mm） 30mm×200mm，30mm×350mm 存料情形料盘规格存储单元数量 X×7” 8mm/7”、12mm/7”、 16mm/7”、 24mm/7” 11700pcs X×13” 8mm/13”、 12mm/13”、 16mm/13”、 24mm/13”6760pcs X×7”, X×13” pcs X×7” 7800 8580pcs (比例2:1)X×13” 780 pcs X×7”, X×13” X×7” 7020 pcs 9620pcs (比例3:2)X×13” 2600 pcs X×7” 9360 X×7”, X×13” pcs 10660pcs (比例4:1)X×13” 1300 pcs Others 32mm/13”、44mm/13”、tray盘根据数量确定 出入库及盘存、数据集成业务流程
安德电器关于成立物料配送小组的方案 目的： 为使仓库管理规范化，实现程序化生产，减少不必要的停产、误工，确保生产所需的各种物料及时到位，保证生产的顺利进行，提高生产效率，特制定物料配送方案。 操作方式： 1，生产部制定产品完工计划，物料用量的计算，负责生产指令的开具,备料过程的跟踪，生产车间应在计划生产前1~2天下午13:00前把第二天物料需求清单明细下达给各烟机、烤箱、灶具等组长，各组长分部件、材料、分班组同时下达给对应的仓管人员。 2，仓管员根据物料清单提前安排对需求物料的核对查询和物料到位情况，对未按计划到货的物料（包括自制加工件），须立即与采购部、生产部相关人员沟通，并及时跟催，并要求其回复明确的完成时间，做好书面记录缺料内容：包括工单号、任务量、物料型号、物料名称、缺料量、需用时间以及配料时间等。同时生产需与计划主管反馈以便适时调整生产计划。仓管员发放物料要坚持按单发放和先进先出的原则。 3，烟机、烤箱、灶具组长及时把配送物料清单交给配送组长。仓库要划分物料备货区，仓管员在自己负责的区域内将清单上物料按要求在规定时间配好，集中摆放并做好标识放在仓库指定备料区域，同时做好材料出库单据。 4，配送人员持拿到的物料清单明细，到各仓库收集配好的物料，与仓管员核对数量无误后将物料尽快送到指定的装配作业组区域，并和生产部完成手续交接，确保生产线需要使用的物料能够得到优先领用（配送）。同时保留材料出库单以备异常查询。 5，配送组长按照交货期的紧急程度及生产进度情况制定配送计划，物料齐全后方可将全部物料配送到车间作业组，当物料不配套时严禁配送，配送员应在第一时间通知仓库再反馈至生产或计划员予以协调。要求每天下班前17：00前，需将第二天装配要用的物料配送到车间现场指定地点。并按照车间要求定位摆放整齐，要求定位、定置摆放整齐，严禁超高、超宽。对于摆放不符合要求的责任到人。采取“谁配送，谁负责；谁接收，谁负责；的原则追究有关责任。 6，物料需严格按照生产需求配送。按照时间节拍结合生产进度进行物料配送，配送人员和生产人员做好数量的交接，对包装完整、表示清楚的物料则只点箱数。发现物料数量的确短缺时，物料员应第一时间反馈仓库各相关组长，仓库人员核实后及时补充短缺数量。仓库要做好帐物的一致性，车间人员做好物料领用报表的准确性。 7，如果一个部件（或生产订单）的物料没有一次性配全，要给车间作业组明确的到料时间。8，当生产作业组出现物料不良、错配、损耗等情况，作业组须打退（换）料单后交给配送人员，由配送组长确认后，到仓库办理相关手续。 9物料领用或配送完毕后回指定地点待命，每日下班前向仓库经理反映当天领用或配送情况。车间各主管应密切关注车间生产进度和配送物料的及时性、准确性，与仓库保持信息渠道畅通，随时向仓管员、配送员发出是否继续配送的要求。
图片简介: 本技术涉及一种基于配置分层的物料配送方法和系统，首先构建物料配送模型，将物料配送因素按照业务流程分解成四个层次；其次，采集或输入物料的生产需求数据；然后，对生产需求数据进行处理，按照需求转入设置，将生产需求映射为配送需求；第四，对配送需求按照配送路径、配送需求分批和供应商切换的建模配置，将配送需求转化为配送计划；最后，对配送计划按照配送方式和包装方式的建模配置并进行计算，将配送计划转化为配送任务并输出。通过业务模型的分层配置，实现了整体业务流程的组件化，各维度独立设置，简化了模型和参数设置。在业务数据的计算过程中，完成业务数据的快速计算和整体结果的准确输
出。 技术要求 1.一种基于配置分层的物料配送方法，其特征在于，包括： 步骤1，将物料配送因素按照业务流程分解成生产需求、配送需求、配送计划、配送任务四个层次；所述物料配送因素包括物料、数量、时间、路径、供应商、分组、包装；其中所述路径包括起始点和结束点； 步骤2，采集或输入物料的生产需求数据； 步骤3，对生产需求数据进行处理，按照需求转入设置构建映射规则，将生产需求映射为配送需求；所述配送需求包含工序、物料、数量以及物料需求点； 步骤4，对配送需求按照配送路径、配送需求分批和供应商切换的建模配置，将所述配送需求转化为配送计划； 步骤5，对配送计划按照配送方式和包装方式的建模配置并进行计算，将配送计划转化为配送任务并输出。 2.根据权利要求1所述的方法，其特征在于，所述的生产需求数据至少包括生产订单的工序和需要的物料及数量。 3.根据权利要求2所述的方法，其特征在于，所述的将生产需求映射为物料配送需求，包括： 步骤3.1，将生产需求的工序和物料作为计算因子，通过平衡多叉树算法检索出映射规则，该规则可能是0个，1个或多个； 步骤3.2，如果检索出的映射规则数为0，则不做任何处理，否则遍历规则，生成不同结束点的物料配送需求。 4.根据权利要求1所述的方法，其特征在于，所述的对配送需求按照配送路径、配送需求分批和供应商切换的建模配置，将所述配送需求转化为配送计划，包括：
物料员岗位职责与作业规范 编号： 编制： 审核： 批准： 执行日期：
一、目的： 明确物料员工作职责以及作业规范，确保装配物料配送实施流程的有效实施。 二、适用范围： 适用于XXX物料员。 三、岗位职责： 1、严格按《装配物料配送实施流程》、仓储物料出库原则以及本制 度作业规范之规定做好物料配送工作，确保合规、准确、及时。 2、负责装配线不良物料的及时换货，确保在规定时间节点完成。 3、负责装配线余料或暂不装配物料的及时退库，确保在规定时间节 点完成。 4、配送物料不足须在规定时间内告之库管员。 5、负责配送清单手续完善与传递，确保单据的完整与传递的及时。 6、协助库管员进行其他物料收发，以及对所辖仓库物料按公司规定 进行5S管理，确保物料合理分类摆放、标识清楚、数量明确，库存区域通道畅通。 7、协助库管员对所辖仓库物料进行盘点。 8、领导交办的其它临时性工作安排。 四、配送作业规范： 1、备料： 物料员接到库管员交来的有效《物料配送清单》时，按清单内容着手准备物料（
正常日计划：XXX部在每天15：30前将当天夜班及第二天白班的《物料配送清单》（一式三联）签字并传递到各配送仓库，库管员接到《物料配送清单》后，确认配送物料是否足够，是否已完善入库手续，并及时将清单交给物料员），备料应符合先进先出原则。仓库管理员应对物料员实际备货品名、规格、数量与清单进行核对，未经核对的物料不允许配送，原为纸箱包装的物料需在配送前将纸箱中的物料装入规定盛具中，并将纸箱放到指定位置。 2、配送： 物料员根据《物料配送清单》物料需求，将备好的物料，严格按《装配物料配送实施流程》规定配送原则、频率、时间将物料配送到指定位置，并作好标示（将《物料配送清单》的装配车间联放于装配线相应的标示袋中）。 2.1配送原则：按日生产计划或临时生产计划齐套配送，标件、纸箱以及其他辅料配送物料员在每次配送前应与零件物料员勾通，确定其配送量；物料不足时，应以最小物料量为各物料齐套配送量，以达到齐套配送原则。 2.2配送频率： 2.2.1每条装配线对应的待装区域，只能有一个待装配批次； 2.2.2单批计划小于XXX套的（含XXX套），按当批数量一次性配送到位，单批计划大于XXX套的，按XXX套/次配送到位。 2.3配送时间：
高效仓储管理与工厂物料配送 ● 培训内容： 第一讲：当今物流仓储管理的挑战是什么？ 物流管理的最终目标是什么？ 案例分析：谁是它们的‘客户’？‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI？ 客户服务的重要性 物流管理的基本流程应该如何？ 不同物流仓储管理的瓶颈环节是哪些？ 物流管理的主要难度是什么？ 案例分析：海尔如何通过物流系统改造 不断增强核心竞争力 第二讲：如何做好收货入库管理？ 收货入库的KPI指标？ 收货作业的流程应该如何？ 如何做好收货前的准备 卸货与检查
收货入库如何不出错？ 收货凭证的两种形式 如何提高单证的准确性？ 单证输入的及时性 如何提高抽样的准确性？ 抽样的三类方法 服装检验的抽样方法 案例分析：台升集团的自动化立体入库 系统 第三讲：如何做好储位管理？ 储位管理的矛盾是什么？ 三种仓库运作模式 储位管理的KPI指标有哪些 为什么会二低一高？ 仓库的几种格局 如何计算仓库的利用率？
仓库合理布局的比例参考 立体仓与平面仓的比较 如何提高有效储位的利用率－库存物品 的分类－ 案例分析：神州数码上海物流配送中心 第四讲：如何提高盘点的有效性？ 盘点的KPI指标有哪些？ 盘点的工作流程如何？ 盘点的主要挑战 如何确定盘点的频率？ 盘点的三种形式 盲盘与实盘的比较 造成盘亏的原因有哪些？ 案例分析：沃尔玛配送中心的盘点 第五讲：如何做好物料配送的计划性？ 物料配送的KPI指标？
物料配送的运作流程如何？ 各阶段的挑战？ 物料配送为什么没有计划性？ 如何改善销售订单的随意性？ 冻结计划与滚动计划 计划部门为什么做不好？ 生产计划各KPI指标的权衡 各项KPI的关系 计划管理的流程不合理 生产计划管理的基本流程 车间排产计划的复杂性 不同车间作业类型的管理差异？ 框框法和JIT法 案例分析：德国大众丰桥配件中心的配 送系统 第六讲：如何确保物料配送的供应稳定性？
物料配送方案 1、生产管理部在项目BOM全部制作完毕后，在生产订单下达前15天把项目物料清单 明细（分部件）下达集中采购部物料配送管理人员。 2、物料配送管理人员根据物料清单和仓库实物保管提前安排项目物料的核对，核对结 果提交集中采购部和生产管理部。 3、生产管理部分部件下达项目生产订单到装配车间，同时下达仓库管理人员，车间主 任在2天内做出项目的施工作业计划，分部件、分班组制定物料配送要求时间节点。 账务保管根据生产订单做材料出库单，交物料配送管理人员。 4、物料配送管理人员根据材料出库单组织项目物料的领用，按照现场施工作业计划要 求的时间 为使仓库管理规范化，实现程序化生产，减少不必要的怠工、误工，确保生产所需的各种物料及时到位，保证生产的顺利进行，提高生产效率，制定物料配送方案。 一、生产管理部制定产品完工计划，总装车间主任将计划分配到作业组（文件共享，配送组长要及时了解最新情况）。 二、配送组长查询物料到位情况，对未按计划到货的物料（包括自制加工件），须立即与集中采购部相关人员沟通，并要求其回复明确的完成时间，做好书面记录。 三、配送组长按照交货期的紧急程度及生产进度情况制定配送计划，原则上物料齐全后方可将全部物料配送到作业组，原则要求每天下班前，需将第二天装配的物料配送到作业组。 四、将配送计划发给库管员和配送工，由库管员将区域内的物料按要求时间配好，放在指定区域。 五、配送工持材料出库单，到各仓库收集配好的物料，与库管员核对数量后将物料送到指定的装配作业组，由组长确认后完成配送，保留材料出库单以备查询。 六、如果一个部件（或生产订单）的物料没有一次性配全，要给作业组明确的到料时间。 七、当装配作业组出现物料不良、错配、损耗等情况，作业组须填写退（换）料单后交给配送人员，由配送组长确认后，到仓库办理相关手续。 八、每月5日前，统计上月车间各装配作业组物料损耗情况，汇总到生产管理部。工作流程：
to 仓储管理与高效物料配送 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点：2010年11月26-27日北京；12月3-4日上海；12月10-11日深圳 价格：Y 2800/人（包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等）课程目标 从企业、部门管理者的角度，结合先进的仓储管理理念、众多企业成功的经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体会，教授如何管理仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及仓储部门在公司的影响。通过本次课程，您将学到：清晰、准确的理解仓储管理的目标、职能以及仓储经理在日常工作中的角色、作用及职位要求了解设计、规划和改造仓储系统需考虑的因素、工作步骤和可行性分析掌握仓储管理的重点、 原则，以及仓储管理的运作流程和制度的重要性和制订过程学会如何进行现场管理，掌握相关的方法、工具和技术，从现场管理中发现问题，提高管理效率学习如何管理仓储团队，提升团队能力并与采购、计划和销售部门进行有效的沟通和协作了解仓储成本的构成、计算，学会如何控制成本并做出外包还是自管的决策理解仓储管理关键绩效考核指标，掌握提高部门绩效的方法、工具和流程课程大纲 第一讲：当今物流仓储管理的挑战是什么？ 物流管理的最终目标是什么？ 案例分析：谁是它们的’客户’？ ‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI ? 客户服务的重要性 物流管理的基本流程应该如何？ 不同物流仓储管理的瓶颈环节是哪些？ 物流管理的主要难度是什么？ 案例分析：海尔如何通过物流系统改造不断增强核心竞争力 第二讲：如何做好收货入库管理？ 收货入库的KPI指标？ 收货作业的流程应该如何？ 如何做好收货前的准备 卸货与检查 收货入库如何不出错？ 收货凭证的两种形式 如何提高单证的准确性？ 单证输入的及时性 如何提高抽样的准确性？ 抽样的三类方法 服装检验的抽样方法 案例分析：台升集团的自动化立体入库系统 第三讲：如何做好储位管理？ 储位管理的矛盾是什么？三种仓库运作模式储位管理的KPI 指标有哪些为什么会二低一高？仓库的几种格局如何计算仓库的利用率？仓库合理布局的比例参考立体仓与平面仓的比较如何提高有效储位的利用率－库存物品
智能物流仓储系统解决方案 所有的方案都是为了解决企业现阶段出现的问题，或是实现企业预设的目标而制定的各种措施。因此，在制作方案之初，就必须明确这一方案的目的及所要达到的目标。明确了这一点，等于是为以后的设计工作明确了重心以及平衡点。如何提供一个好的仓储物流整体方案？ 第一，作为仓库来说，其目标无非是增加有限空间内的存储量，提高空间利用率或者加快周转速度，缩短库存周期，但是这些目标并非在任何时候都可以完全满足的，有时相互之间还存在着一定的冲突，此时就需要有一个平衡点，来权衡如何取舍。 目标设定后，还需要与相关的各部门沟通，尤其是使用单位，新的目标，新的方式必定会打破旧的作业模式，因此让使用者了解新方案的目的，支持新方案，将大大有助于方案的实施。 第二，好的方案都是建立在数据分析的基础之上的，而取得数据的最好方法是与相关的作业人员进行讨论，这一过程，既可以掌握第一手的资料，又可以使现场人员有机会对计划目标提供意见。根据企业性质的不同，所需要的数据也是灵活的，基本数据可分为场地状况与作
业资料两大块，场地状况如库房的面积、高度、区域的划分、周边道路的状况以及环境要求、行业标准、消防要求等。而作业资料相对较复杂，包括作业的单位（托盘、周转箱、单件、成箱等）、进出货的频率、安全库存的考量、储量的要求、拣货发货的方式、流量的ABC 分析等等。 第三， 第四，自动化物流系统的主要特点为快速、高效、合理地存储物料和及时、准确地提供所需物品。与传统物流系统相比，自动化物流系统的优势主要体现在以下几方面： 第五， 第六，（1）提高生产与配送的效率和准确性 第七，自动化物流系统采用先进的信息管理系统、自动化物料存储、分拣和搬运设备等，使货物在仓库内按需要自动存取与分拣。工业生产环节，自动化物流系统直接与生产线对接，根据生产需要，在指定的时间将物料自动输出至生产线，随时满足生产所需的原材料，使原材料的供给数量和生产所需的数量达到一个最佳值，提高企业的生产效率；通过采用先进的识别技术与
基于MES的智能生产物料配送系统 （以某中型注塑企业为例） 目录 基于MES的智能生产物料配送系统 (1) 企业介绍 (2) 物料配送存在问题及其分析 (2) 存在的问题： (2) 问题的分析： (3) 解决方案 (4) 目标： (4) 核心功能： (4) 方案价值 (5)
企业介绍 注塑车间的生产主要是面向订单，因此，生产计划的制定关键就是根据销售订单的需求，结合企业的生产资源来制定。所谓生产资源就主要包括了注塑机的可使用数量、生产配套所需的物料(模具、原材料、辅助材料及包装材料)和人员的安排等。 而相对应的物料计划则没有一个系统的制定过程，它通常由注塑部门根据注塑日生产计划和产品的物料清单(BOM)制定出领料单到仓库领取当天生产所需的全部物料。其具体流程是：计划部定生产计划，同时根据产品的结构特点，得出相应的物料清单，接着把生产计划和物料清单同时下达到注塑车间，注塑车弼工作人员根据生产计划结合物料清单，自主决定生产所需物料的数量，开出领料单到仓库领取物料。这种做法形成的物料信息流向是；计划部门一注塑车间一仓库一计划部门。 仓库部门在物料信息流动的过程中，对物料信息的支配极为被动，这样导致的直接结果是：计划部门缺乏物料的实时信息；可能导致物料直到领料时刻，仓库才发现所需物料的数量不足，或是缺货，最终影确生产正常运行。此外，这种分配方式还潜在对物料使用情况监控不足的后果。在实际生产的过程中，也会常遇到一些紧急订单，需要停止当前的生产任务来立刻完成该类急单，而先前生产所用的物料就堆放在配料点，忽略了跟进管理，而且对于这类被搁置的物料消耗情况更没有一个有效的机制来管制，最终导致配料点物料库存严重，同时也造成了许多不必要的浪费。 物料配送存在问题及其分析 存在的问题： 问题一：每一个生产车间都有独立的配料设施，以保证各台注塑机原料供给。按照原有的物料供给模式，每个生产车间根据自己的生产任务凭领料单到仓库领取物料。由于注塑生产过程可以看作是连续生产的过程，从生产一个产品到另一个产品的切换需要相当高的成本和相当长的时间。而领料单是根据各个注塑任务发放，每一注塑任务的物料需求量相当大，对于大型注塑件尤其如此。特别是不同注塑机在同一时间内的生产任务不同，而不同注塑任务所用原料可能不同。因此会造成配料现场大量的原材料堆放。
××公司物料配送制项目经验介绍 一、项目实施的背景和意义 当今时代，随着经济、社会和科学技术的飞速发展，工业生产领域的外部环境也发生了深刻的变化，表现出了许多新的特点，例如：市场竞争不断加剧；产品市场需求越来越多样化和个性化；产品的生命周期不断缩短，新产品不断涌现；可用于工业生产的新技术层出不穷等等。 所有这些特性用一句话来概括，就是“生产领域的外部环境变化无常”。此外，市场的充分发育使得工业企业的生产常常处于各种相互矛盾的约束之中，例如：最大限度的满足用户的质量需求；最大限度的减少库存、降低生产成本；最大限度的满足用户的交货期要求等等。 面对这些相互矛盾的约束和变化无常的外部环境，现代工业生产管理的重要任务就是要在这种变化和矛盾中寻求建立“令人满意”的平衡，以达到对各种不测事件的发生作出迅速有效的反应，应该使生产组织和生产系统具有足够的柔性和反应能力即JIT生产方式。 ××公司生产制造技术上引入了MRPII系统以提高生产计划的柔性。众所周知，MRPII系统要能有效的进行，必须有一个良好的环境支持，还应采用特殊的生产组织和控制方式。推行配送料制项目就是为满足MRPII系统有效运行而采用的有效生产组织和控制方式。 二、项目目的和主要内容 传统的物流管理中，仓库只是管物和帐，来料就收，领料就发，只是以物和帐为中心，不是以作业计划为中心，物料管理与作业计划脱节；车间依据生
产计划去仓库将物料全部领回，为了应付突然发生的生产变化，车间领料计划并不完全按生产计划，车间就形成了一个“中间仓”。多领物料影响物料的定额，执行成本增大；多领物料使生产现场不够，物料存放杂乱；另外一方面就是出现所需领用的物料仓库没有、数量不够、质量不合格，导致生产停线。实施配送料制就是要以MRPII计划为中心，实施物料配送管理。具体管理内容： 1、根据MRPII的运行需求，重新定位物流管理，以仓库为生产物料配送中心。 2、全面重组流程，对架构、人员等进行调整，改领料为配送。 3、制定配送料制工作规范及作业指导书。 4、制定现场物料定置规范及作业指导书。 三、项目实施的步骤和方法 本项目是从98年10月份开始实施，根据MRPII生产计划的需求，对生产物流进行重新定位；以仓库为生产物流的配送中心；制定相应的运行流程及作业指导书：仓库根据MRPII作业计划提前三天进行物料准备，改传统的“被动管物”为“主动配送”。物料准备内容：依据作业计划单号，按时间需求周期、和作业车间，进行物料配置以及对物料到位情况、物料质量状况的检查；物料准备信息传递跟踪；对生产现场进行重新规划，制定作业现场物料摆放区域图，规范现场物料摆设；根据不同机型，不同物料和生产节拍制定送料周期作业指导书，只在必要的时刻，送必要数量的物料到定置的工位。 四、项目效果 经过一年的实践证明，“配送制”有效地改善了仓库布局，提高了物料周转速度，有效控制了生产制造成本，并提高了工作效率和管理效益，为MRPII系
车间物料配送管理办法 1、主题内容 为了提高产品装配效率，确保生产物料在各工序之间合理有序流转，特制定本办法。 2、组织分工 2.1电磁炉产品部为本制度的管理部门； 2.2物资供应部、万能蒸烤箱产品部为执行和协助部门。 3、主要内容 3.1物料清单管理 3.1.1生产主管根据订单与生产计划生成《派工单》并下达到各个班组或工位； 3.1.2各工位根据《派工单》填写《领料单（标准配件）》和《领料单（自制件）》，将第二联与第三联提报给生产主管，自己留存第一联，设备完工后将第一联上交生产主管； 3.1.3生产主管根据生产计划将《领料单（标准配件）》和《领料单（自制件）》第三联交于车间物料员用于物料领取，自己留存第二联用于日常生产巡查与工作督导； 3.1.4物料员将《领料单（标准配件）》第三联交于物资供应部仓库管理员进行物料准备，物料员将所需配件领取完毕后，将配件送到所需工位并让工位人员在第三联上签字后留存； 3.1.5物料员凭《领料单（自制件）》第三联去车间自制件暂存区查找与拿取，并将缺料情况第一时间反馈给生产主管，物料员将自制件送到所需工
位并让工位人员签字后留存。 3.2配件的准备 3.2.1物资供应部仓库管理员根据物料员送达的《领料单（标准配件）》第三联进行配件准备并根据物料员的要求按照工位不同放置在物料车的指定位置，准备完成后第一时间通知物料员前来领取，同时做好配件的出库手续办理； 3.2.2仓库管理员定期盘点物料库存情况，及时补充最低库存，避免耽误工期的情况发生；发现缺料时要立即反馈给物料员和物资供应部长，并由部长确认采购周期并将到货时间反馈给物料员。 3.3自制件的准备 3.3.1开料组负责将加工好的物料放置到自制件存放区，确保每台的钣金件在同一个物料车或货架上，并按照要求做好标记； 3.3.2焊接工位负责将焊接完的物料放置到自制件存放区，确保每台的钣金件在同一个物料车或货架上，并按照要求做好标记。 3.4工作协助 3.4.1物料员在查找物料或搬运物料过程中需要各工位、仓库管理员配合时，各工位要积极配合； 3.4.2生产主管负责物料员的日常工作管理与协调。 4、奖罚 4.1各工位应认真填写领料单，写清楚所需物料的名称、参数、数量等内容，若因填写不清楚导致物料领取错误的，每次乐捐20元；
通信智能卡物料配送作业指导书受控标识： 受控编号： 编制：尹维成 审核： 批准： 日期：2007-6-21 编制年月：2007年6月 修订历史记录
目录 1、目的 (3)
2、适用范围 (4) 3、物料配送工具及物料车的分类和存放标准 (4) 4、物料配送人员组成 (6) 5、物料领用 (6) 6、物料存放 (6) 7、物料标识 (6) 7.1物料状态标识 (6) 7.2物料流转记录标识 (6) 7.3标识填写人 (7) 8、工作指引 (7) 8.1生产作业流程图： (7) 8.2物料配送作业流程图： (8) 8.3单班次生产作业计划信息的接收 (8) 9、物料配送作业流程作业说明： (8) 9.1 预个人化 (9) 9.2个人化： (10) 9.3贴标、防伪、神州行工段 (12) 9.4普通包装 (12) 9.5成品发货及入库 (13) 1、目的 规范物车间物料配送工作,明确配送各环节的职责，提高作业效率，保障配送质量。
2、适用范围 适用于武汉天喻信息产业股份有限公司生产车间物料配送工作。 3、物料配送工具及物料车的分类和存放标准 3.1物料配送工具：40辆5层不锈钢物料车； 3.2物料暂存工具：6辆铁柜车。 3.3各车间物料车的分类及层次状态和存放标准 3.3.1物料车具体层次的物料状态，用标识及胶带清晰的标识出来。 3.3.2物料车的成品摆放规则：所有物料车每层分3个小区域，区域之间用黄色胶带区分开来，每个小区 可堆放移动项目卡片2000张，联通项目卡片2500张。一层从左至右可放置移动卡片6000张，联通卡片7500张。一整车可放置移动项目卡片24000张，联通项目卡片30000张。（备注：仅预个人化工段暂不按此标准放置物料）具体摆放示例见下图： 图一移动成品摆放图二联通成品摆放1、移动成品摆放，每小区存放2000 张，每层存放6000张（防伪工段， 包装工段及物料中转）；2、图标为 1、2、3的表示从左至右的顺序， 往下依此类推为4、5、6、7、8、9、 10、11、12个小区（摆放成品时按 号段、按箱号顺序摆放、） 联通成品摆放，每小区存放2500张，每层存放7500张（贴标工段、包装工段及物料中转）同样按从左至右从上至下的方式按号段按箱号顺序摆放。 成品的摆放 时，四层均可 放置成品 1 2 3 成品的摆放 时四层均可 放置成品
物料配料自动控制信息管理系统 1.背景 面对制药行业产品标准的不断提升，制药企业对制药过程生产管理，产品质量而来的要求也越来，除了解决生产过程自动化要求，对生产过程的信息化智能化需求不断增长。为了满足行业日益增长的新需求，响应国家提出《中国制造2025》，制药业的信息化与智能化是未来的发展核心。制药车间生产信息化建设，设备的信息化功能是的基础。 传统的设备或者工艺系统的控制系统以实现电气自动化控制为主要目的，而企业生产的信息化过程，最直接的需求就是批次化生产：按照生产计划批次要求，进行生产。目前的绝大多数自控设备并没有批次生产的概念。 设备实现批次化生产，使设备可以接受信息化系统下达的生产指令，并可以执行指令并完成反馈，使生产设备成为生产过程中的一个完整信息化单元，最终实现自动化与信息化的融合。 我公司设计开发的物料配料自动控制信息系统，以批次化生产为主导思想，具有完备的信息化接口，在信息化智能化方面也取得了一定的成果，符合国家技术装备发展趋势。 2.系统概述 在企业信息系统结构中，控制层需要提供对现场设备的控制，同时还需要对信息系统，提供信息化接口，接收、解读、并执行生产指令。是现场设备和信息管理之间的重要桥梁。本物料配料自动控制信息系统是以SCADA系统为基础的管理系统，在常规scada系统中，增加了生产指令执行管理，配料批次管理，配方管理，实现生产指令通过信息系统下达，以批次为单位进行生产过程执行，执行完成后将执行信息反馈配料过程 。
42310 企业资源管理系统 Enterprise Resource Planning System (ERP) 公司层Enterprise Level 生产计划/仓储/管理费用Production planning, warehouse, Management costing 统计&分析系统 Statistical & Analytical system 生产执行系统 Manufacturing Execution System (MES )车间层 Plant Level 生产和质量控制/统计/数据保存Production & Quality Control, Statistics, Data Archiving 集散控制系统/管理控制和数据采集系统 Distribution Control System (DCS )& Supervisory Control And Data Acquisition (SCADA )控制层 Control Level 人机接口/报表/趋势Man Machine Interface, Reporting, Trending 过程控制器/接口 Process Controller & Interface 执行器/传感器 Actuators & Sensors 过程层 Process Level 自动控制，报警，PID Automation Control, Alarming, PID 现场层 Field Level 执行，测量 Actuation, Measurement 信息系统功能结构图 本系统以SCADA 系统为平台，在此平台上进行系统功能的二次开发，实现智能配料过程管理控制。与传统的信息管理系统不同，本系统功能围绕自动配料等自动化程度高的设备，建立服务于自动化过程控制的软件系统，使用计算机识别技术，打印技术，自动控制技术，信息技术，形成智能配料系统，满足客户对于配料过程自动化，信息化，智能化的要求。 以S88标准对程序进行设计。系统按照批次工单进行执行。系统自动化运行过程中，执行、暂停、取消、结束、停止过程和状态，都在一个执行批次的过程中运行，保证工单执行过程中的批次完整性。 同时，系统具有柔性化定义流程的功能。通过界面的对流程过程的选择，配置自己需要的配料过程。 2.1. 系统功能结构 1) 物料管理 物料管理主要是对进入此系统的物料进行录入称重，以及记录，实现对物料投料的管理。物料录入，通过人工或者信息系统提供物料信息，对投入物料重量进行称量，系统对物料投入信息进行记录。 2) 工单执行 通过系统建立工单或通过信息系统接收工单，将工单信息转化为自动化设备执行参数，驱动设备按照工单指令，实现配料过程批次化控制。 3) 配料批次控制 配料过程以批次为生产周期进行生产，严格执行按照工单（配方）规定执行自动化系统