运营知识与管理知识 Updated by Jack on December 25,2020 at 10:00 am
运营知识与管理知识
当前，市场竞争的环境日趋复杂和多变，全球经济一体化以及向知识经济的转型使中国企业不仅面临着与发达国家跨国公司的激烈竞争，
而且还必须迎接新技术和新生产方式的挑战。面对这些新问题，研究和探讨企业知识资本的运营和管理，成为保证企业能够持续发展、增强竞争力的基础。
面临的问题
目前，中国企业在知识管理方面存在以下问题：
1．忽视知识资本的价值
企业管理者主要关心如何维持企业的现有规模如何有效地运营资本、地价和各种固定资产对知识资本的运营没有给予足够的重视，没有主动地对这部分资产进行开发和管理。导致这种现象的原因有二:其一是我国的经济形态仍然以农业经济、工业经济为主，知识在生产过程或产品中的含量还比较低；其二是在思想观念上对知识资本的价值没有清楚的认识。2．大量知识资本以隐性方式存在
秘鲁经济学家索托在其《资本的秘密：为什么资本主义在西方获得胜利而在其他地方遭到失败》一书中指出，“在发展中国家，由于法律上财产权不明晰，隐藏的大量财产未能用来创造价值，因此，发展中国家获得发展的秘诀并不是从西方得到更多的贷款，而是采取新的政策，解放业已存在的隐性财富。要把财产重新塑造成能给穷人力量的东西。”在发展中国家，知识资本隐性化严重地制约着经济的发展：一方面，发展中国家对知识创新的投入严重不足，知识资本匮乏;另一方面，发展中国家的智力资
本浪费严重。这种状况在我国也非常严重。当发达国家的企业拼命通过保护知识产权、技术秘密和核心技术来维护自身的竞争优势时，我国企业和研究机构却存在着忽视知识产权价值、大量科研成果被束之高阁或科研成果在没有知识产权保护的情况下就以成果鉴定、发表论文和学术讨论的形式公布于众，慷慨地让人们共享等问题。
3．知识孤岛
如果我们从知识管理的角度将视角深入到政府部门、教育、科研机构和企业，我们会发现在行业之间、机构之间和部门之间存在着大量的信息和知识孤岛，而知识孤岛直接导致机构整体利益受损、效率低下、透明度差和资源浪费。在市场经济中，企业要能适应市场的变化，快速调整战略并采取协调行动，必须具备有较高透明度的知识交流系统。
4．知识系统失效
企业知识系统失效对企业的决策和发展都可能产生致命的影响。知识系统失效包括研发项目未能产生预期的市场效益；选择应用技术时出现判断失误；企业对知识投入严重不足，导致新产品开发受阻；企业在与竞争对手的较量中由于信息不全面而出现盲点；企业对市场经销渠道和客户关系没有进行充分的管理。企业规模越大，控制和整合知识资本的难度也越大。所以，随着企业经营规模的扩大，必须预先解决信息系统和知识管理问题，否则可能导致企业管理失控。
能解决的问题
企业知识管理能解决以下问题：
1．知识运营
知识运营就是利用知识资产创造价值，包括利用知识产权创造价值、塑造和经营品牌,利用商标、技术许可证和经销网络实现商业扩展。目前，国际上有眼光的企业管理层已经将竞争的重心从增加销售量、建立先进的生产线、寻求兼并和收购转向运营知识产权。据《哈佛商业评论》报道:IBM 公司自从开始仔细运营其专利许可证以后，利润大幅度增长，从1990年的3000万美元达到2000年的10亿美元。施乐公司也将重点转向经营复印机和文件管理系统的专利版税，在2年内，这笔收入从1000万美元增加到2亿美元;Dell公司为了保持自己的竞争优势，将42项专利用在商业模式的创新上，并以此作为与合作方讨价还价的筹码。1999年，Dell用这些专利做担保，与IBM达成了价值160亿美元的互换许可证协议，仅此一项，Dell便可节省数千万美元。由此可见，在运营知识产权的过程中，最有效的是专利，有效地利用和运营专利，可以建立在知识产权市场的优势、保护核心技术和商业模式、积极参与甚至引导市场和技术的转变。
2．知识创新
知识创新涉及的领域非常广泛，包括概念创新、管理创新、技术创新、工艺创新和商业模式创新。但创新环境的形成与企业的管理体制、政策导向、激励机制和企业文化密切相关，要求企业具有相当大的包容性和自由度，对创新者的贡献有相当的认同。日本教授野中郁次郎和竹内广隆所着的《知识创造型公司》一书提出了3种企业创新机制:自上而下、自下而上和自中而上。第一种模式由企业最高管理层在管理理念和方法上进行创新;在第二种模式中，企业最高层只扮演创新支持者的角色，创新的工作
主要由基层员工完成;而在第三种模式中，企业中层管理人员在承上启下和上传下达的创新活动中发挥核心枢纽作用。
3．知识资源管理
谈到知识资源管理，专业人员马上会提出:“知识管理”与“信息管理”之间是什么关系，是否为同义而不同词？要搞清楚这个问题，我们首先要分析信息与知识的差异。在信息的增值链上，分布着数据、信息、知识和智慧四个层次，每一个层次代表着信息加工的不同阶段。一般来说，数据是指孤立的、互不关联的客观事实、文字、数据和符号；信息是指人们对数据进行系统地采集、组织、整理和分析的结果，目的是使数据成为一种结构化的、有序的且具有相关性的产品；知识是针对特定用户的需求和问题，在信息分析的基础上提供的解决方案，在将信息转变为知识的过程中，除了显性知识外，更多地涉及了隐性知识，包括方案制定者的经验、技能、直觉和信仰；智慧是指人能够对事物的发展提出具有前瞻性的看法，能够洞察事物的本质和规律，与数据、信息和知识相比，智慧的隐性知识含量更高。
在信息增值链上，要使数据提升为信息，需要对其进行采集与选择、组织与整序、压缩与提炼、归类与导航；而将信息提升为知识，还需要根据用户的实际需求，对信息内容进行提炼、比较、挖掘、分析、概括、判断和推论。因此，信息管理是以信息资源的有序化和结构化为目的，信息处理过程相对封闭和独立，比较注重信息外部形态的组织和整合;而知识管理是以知识共享和创新为主要目的，重点解决信息超载而知识匮乏的问题，重视显性知识和隐性知识的交互作用。简而言之，信息管理以信息资源为主要管理对象，而知识管理注重的是对人和人产生知识过程的管理。
4．知识共享机制
建立知识共享机制是企业知识管理中难度最大的部分。人们已经习惯于将工作中建立的关系网、积累的资料和获得的经验视为部门或个人财富的一部分，拒绝拿出来与他人共享。如果长期容忍或漠视这种现象的存在，可能导致三个结果:一是管理失控，核心信息被中层或基层控制，高层实际上被架空;二是企业人员外流导致知识资产外流，大量客户关系或核心技术被带走;三是企业形成知识孤岛或诸侯割据的局面，导致整体协调困难，效率下降。
解决以上问题可以采用以下几种方法:一是逐渐改变工作环境和方式，搭建以网络为平台的工作环境，在网上实现工作流程和工作档案的记录与存档，增加工作流程的透明度;二是在企业局域网上最大限度地提供公共信息资源，如企业人员指南、知识地图、已完成项目数据库、项目小组协作状况、研究项目报告、市场分析、人员技能评估等，借助网络打破企业部门之间的界限，实现跨部门办公和信息共享，使网络成为企业向学习性企业转变的助动器；三是在研发梯队和销售梯队中形成团队工作机制，让更多的人员参与和共享研发与销售活动中的隐性知识，以此降低人员流失所造成的隐性知识流失，同时以网络为纽带，以实时信息汇总为管理制度，促使隐性知识显性化。
战略从国内外的发展和应用实践来看，企业的知识管理战略主要集中在下述6个领域：
1．知识管理是商业战略的核心
适用于以销售知识为主的企业，如咨询、软件、金融投资等。对这类企业来说，知识资本是企业竞争力的核心，是企业产品和服务的基础，因此，
企业的知识管理水平对企业将产生决定性的影响。在这类企业中，知识管理的主要目的是推动知识的流动和共享，提高企业的知识生产率，降低知识生产和再利用的成本，缩短知识产出的时间。
2．知识成为核心资产
充分发挥企业拥有的专利、许可证、品牌、商标、研发机制、客户关系、企业经销网络等专有知识的潜在价值和优势，使企业的无形资产价值最大化。通过对这些资源的持续投资、组合、保护和更新，使其成为企业利润的增长点，并借此保持企业的竞争优势，使企业的知识优势成为支撑产品优势和资本优势的基础力量。
3．利用网络平台传播和共享知识
对于大多数企业来说，在生产、制造以及销售活动中都面临着知识的再利用问题。它既包括对以前积累的知识和经验的再利用，也包括一些成功经验的再利用。企业要想在短期和长期的运作中取得成功，取决于它是否能快速地获得所需知识。因此，企业应该有意识、有目的、有系统地积累、组织、存储和重组企业的知识，强化企业记忆，建立共享和开发知识的激励机制。例如，美国Chevron公司通过共享最佳实践经验，使海外建点速度提高了一倍；休斯公司在经费削减、市场疲软的情况下，通过知识管理将隐性知识变成技术文件，帮助工程设计人员缩短产品开发时间，从而达到了降低成本的目的。
4．整合和转移知识资源
企业为了打破知识孤岛、知识囤积和知识流失的状况，利用网络和群件技术，将企业运作的所有环节连在一起，打破原有的上下级之间、部门之间的交流壁垒，使整个企业实现快速的实时通信和沟通。
5．以客户为中心的知识管理
对信息密集型企业来说（如销售业、服务业、金融证券业等），客户是企业生存的基础。当企业面临下述情况时就应该采用这一战略：订单迅速增加、销售人员积累了大量的实践经验或企业要在与以往相似的市场中满足消费者的需求。以客户为中心的知识管理的主要目标是提高客户满意度、增强客户的忠诚度或者通过利用以往的经验达到降低销售成本、拓展市场并提供个性化服务的目的。
6．以知识创新为中心
为了提高研发能力，企业除了要建立良好的知识跟踪和分析系统外，还要有一种“激励创新，包容失败”的企业文化，给创新人员提供宽松的创造空间。同时，企业还要形成以项目或目标为核心的创新团队运作机制，使企业专有知识的创造过程有众人参与，这种方法既有利于培养人才，传播创新火种，又可以避免由于少数人垄断专有知识而给企业带来损失。
误区
企业在选择知识管理与运营战略时，应该从企业的实际状况和需要出发，有重点、有选择性地逐步实施知识管理计划。在企业实施知识管理的过程中，应该注意避免陷入下述误区：
误区1：知识管理是一项技术
知识管理涉及企业文化、企业管理机制、企业知识应用与创新、企业信息资源管理、企业信息系统建设等各个方面，因此，它并不是一项技术，仅依靠买进一套计算机系统或软件就可以解决问题。知识管理的核心要素是人，特别是企业的中高层管理人员。当然，计算机和网络可以创造一种新的工作环境和流程，搭建新的交流平台，这种可见的变化会对企业产生长
远的影响。在这一过程中，技术环境的变化会引发组织结构、交流模式和企业运作方式的变化。因此，企业需要适时地调整自己的管理理念,使其适应环境的变化。同时，在推进知识管理的过程中，最大的阻力可能来自那些不喜欢或不愿意适应新技术环境的管理者或员工。面对各种阻力，推行者需要有充分的理由来说服企业员工并证明知识管理的确会给企业的发展带来好处，在这一过程中，教育与培训非常重要，全体员工的共识是知识管理获得成功的基础。
误区2: 知识管理的价值可以用利润来衡量
知识管理的主要目的是提升企业竞争力和实现企业的可持续发展，因此，它的效益有些能够从利润率反映出来（如运作市场资本和知识产权资本），有些则是从无形资产中体现出来。也就是说，虽然企业在账面上无法计算知识管理的效益，但它的确提高了企业的决策水平和工作效率，增强了企业适应外部环境变化的能力，改善了企业客户服务水平和员工的创新积极性。由于这种价值是以润物细无声的方式体现出来，因此往往不受重视。但是，从企业生存发展的角度考虑，这种效益可能对企业产生更广泛影响。因此，企业在决定改善其知识管理系统时，需要对这种无形效益给予更多的关注。
误区3：盲目跟进
在建立企业知识管理系统时，要充分考虑企业的实际状况和需要，从最需要解决的问题入手，取得局部成效和经验之后逐步推进。为此，企业应该设置专人（企业知识总管或信息总管）自上而下地负责和协调这项工作。知识总管应该是企业总管的耳目和左膀右臂，他不仅要参与企业的商业决策过程，使知识管理与商业目标保持一致，同时还要总揽企业的知识
资本，并洞悉哪些知识资本能够给企业创造最大的价值。除此之外，知识总管的责任还包括制定审核企业知识资本的程序、确定评估不同知识产品价值的标准、制定运营企业专有知识的方案等工作。知识总管还要与计算机网络负责人协调知识资源的组织与数据挖掘。因此，知识总管需要具有管理、技术和专业知识的多重背景和工作经历，应该是企业决策中的核心人物之一，一些企业将这项工作交由基层的技术人员去做或不设置固定职位，将注定该企业在知识资本运营和管理上很难有大的起色。
第二章生产过程组织 过程、流程是企业把资源转变为产品或服务的方法。 流程战略的目的是寻找在一定的成本及管理约束下，生产满足客户要求和符合产品规格的产品的方法。 第一节生产过程与生产类型 一、生产过程 产品生产过程（某种产品）：从原材料投入生产开始，到产品制造出来的全过程。 这个过程要消耗人的劳动，故可按人的劳动消耗的不同情况进一步分解为劳动过程、自然过程、等候过程。 （1）劳动过程：劳动者直接参加的那部分生产过程包括：工艺过程、检验过程、运输过程①工艺过程：直接使劳动对象在形状、尺寸、性质、相互位置发生预定变化的过程。（加工制造过程） ·工艺过程是生产过程的最基本的部分，任何产品的生产过程都必需包括工艺过程。 ·机械制造的工艺过程：毛坯加工-零件加工-产品装配三个工艺阶段 ·工序：就是在一个工作地上，由一个或一组工人，对一个或一组劳动对象连续进行的那部分工艺过程，它是组成工艺过程的最基本的单位。 ②检验过程。③运输过程。 （2）自然过程：借助自然力完成的生产过程。酿酒——发酵、香肠——风干 （3）等候过程：实际生产中，对劳动对象的加工并不总是不断地进行的，常常由于生产技术、生产管理上的原因，需要停下来等候下一步加工、检验、运输。 ·有弊：等候时占用空间（库房或生产用地），难免发生损耗，增加生产费用。 二、企业生产过程（广义） 企业的生产过程是在企业范围内各种产品的生产过程和与其直接相连的准备、服务过程的总和。包括： （１）生产技术准备过程：产品正式生产之前，技术准备，生产准备。产品设计、工艺选择、设施布置等 （２）基本生产过程：企业生产基本产品的过程。基本产品：代表企业生产发展方向的产品（主要产品）。汽车厂——汽车；机床厂——机床；家具厂——家具。 （３）辅助生产过程：为基本生产过程提供辅助产品与劳务的过程。家具厂；油漆、钉子（４）附属生产过程（副业生产过程)：利用生产基本产品剩下的边角余料、废渣、废液，生产副产品的过程。如机床厂——饭盒 （５）生产服务过程:为基本生产和辅助生产提供各种服务性活动的过程。如生产物资的供应、保管和运输。 ?按生产过程的主要特征把各种生产过程划分为少数几种典型形式。 这些典型形式就是生产类型。 ?按工艺过程划分的生产类型 （1）流程式生产（2）装配式生产 ?按确定生产任务的方式划分的生产类型（按产品通用性） （1）备货生产（2）订货生产 ?按生产数量划分的生产类型（按生产过程的稳定性与通用性） （1）大量生产（2）单件生产（3）成批生产 ?为什么要划分生产类型 *类型不同，方法各异*总结经验，掌握规律*便于推广，指导生产
企业经营管理系统 企业有了良好的环境结构不等于企业经营就搞活了。可以说环境结构的变化只是为企业高效营运创造了前提和可能性,企业要真正地成为一个动态开放系统,还必须以良好的内部机体来作用于环境。现在企业内部体制存在许多弊病,经营管理系统不健全,指挥多中心,管理权限不集中,各部门配合不利,运行混乱,难以使企业形成一个拳头。因此必须根据系统论原则建立一个完善的经营管理系统,使企业内部体制统一化、协调化、效率化。 企业的经营管理系统从朴态上考察,可分为垂直系统和水平系统,组合在一起呈一个金字塔型。 如果从企业经营管理活动的动态来考察,企业经营管理系统应包括以下四个个子系统决策子系统、营运子系统、监督子系统和指挥子系统仟何一个系统的建立,都是有它明确的系统目的和系统职能的。这四个子系统的职能和任务以及运行情况： 1.企业的决策子系统。 “管理就是决策”,决策是管理的中心环节,尤其是客观环境的变化,使企业进入了“战略致胜’,的时代决策正确与否,对企业经营起着至关重要的制约作用,这是企业的大脑。我们把决策活动看成是一个系统,决策活动是由许多人和机构分工完成的,存在于一定的时间和空间内,是运动着的,有愉入、处理和输出三个基本过程,如下图所示：
决策子系统的职能和任务是： （1）进行不同层次的决策。一般来说分成三层,即最高集中决策层、日常专业决策层、执行决策层。这三个决策层次和前面的三个管理层次是一致的。 （2）开展环境袂究,进行市场调研、预侧,制定企业的经营目标、经营计划进行方案的制定和评选。 （3）进行市场开发,研究潜在市场。 （4）负责转入决策的执行。这样从信息的收集,到决策方案的论证,再到形成决策,以至转入执行,就形成了决策系统的循环。 2.企业的营运子系统。 商业企业的基本职能是媒介商品交换,组织商品流通。企业能高效地开展经营活动,这是企业经营管理的目的和宗旨。这个系统的绩效如何综合地体现了其他各子系统的工作成效。这个子系统的职能和任务是： （1）开展购销调存业务,这是企业活动的中心。 （2）对业务活动进行有效的计划、组织、指挥、协调等管理,这一般都由各业务经营部门负责。 （3）执行决策系统的决策,进行市场开发的实际工作。下图是一定环境下的商业企业具体业务循环图。
最新运营年终工作总结 运营是一项从内容建设,用户维护,活动策划三个层面来管理产品内容和用户的职业。 运营年终工作总结(1) 201x年,是我在集团真正度过的第一年,很荣幸,能与爱晚红枫集团一起走过了20xx年,很高兴,这一年所有同事的相伴,很欣慰,这一年,有所成长。 20xx年,对我来说是极为难忘的一年,这一年里,我从总裁办来到新成立的发展运营部,跟着春梅姐从一将一兵壮大到现在5个人的小团队。这一年时光,经历了工作职位的转换,经历了工作中的高低潮,失落过、开心过、退缩过、坚韧过!这些经历,让我有所收获,也让我更加看清楚自己,自己工作中的不足处,自己不成熟的的工作方式,默默的下定决心,201X年,我要努力学习,修正这些不足,成长为一名优秀的集团员工。
20xx年在集团领导及各位同事的帮助下,我的工作在各方面都有了长足进步,现汇报如下。 一、主要工作 (一)各部门计划。进入发展运营部,我的主职工作为运营专员,负责收取各部门周、月、季、年计划,并将各计划进行纵横向比对,跟进计划落实情况。截止201X年12月31日,全年收取周计划45次,共526份;收取月计划11次,共162份;收取半年、年计划共2次,共28份。 (二)文案整理。201X年3月20日我来到新成立的发展运营部,之前在总裁办负责整理部分会议纪要,更新集团大事记、新闻,发布集团微信公众平台信息,并收集养老网站、养老信息。成为发展运营部一员后,并没有将先前工作摒弃。在此基础上,又将集团微博进行申V、时刻关注、收集国家、省、市养老相关政策信息,进行分类、发布。201X年全年发布政策信息42条;新闻46条;大事记30条;整理养老相关网站24个;集团微信公众平台及微博8月份移交运营部张晓云,前八个月集团微信公众平台发布信息480余条,微博600余条;201X
1运营系统概念：在运营过程中，投入劳动、土地、信息、资本等资源，经过制造、运输或处理等活动，以产品或服务的形式提供给社会并引入反馈机制，致力于实现增值的运营过程构成完整的运营系统。运营过程是一个投入-转换-产出的过程。 2生产运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织和控制。包括服务业。职能：运营：创造社会所需的产品和服务。运营是核心。财务：为组织筹措资金并合理的运用资金。营销：发现与发掘顾客需求，将这些产品和服务送到顾客手中。作用：1生产与运作是企业价值链的主要环节2生产与运作管理是构成企业核心竞争力的关键内容。 3战略层次分为：1公司战略：发展目标、实现目的的基本途径2业务战略：企业的竞争战略3职能战略：部门的发展目标和总体规划，其目的是公司战略和竞争战略的实现。生产战略属于职能战略层次。 4运营竞争力体现在：TQCF1价格C：价格竞争的结果可能是企业会降低企业的利润，但多数会促使企业将地产或劳务的成本。2质量Q：质量是产品或服务的一种固有特性满足要求的程度。3柔韧F：表现在提供定制化产品或服务的能力以及快速更新工艺或技术的能力这两个方面。4速度（交货期）T：指企业在承诺交货的当日或之前提供产品或服务的能力。5新产品开发动力模式：1技术导向型动力模式：从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。（青霉素）技术导向型的产品以科研-生产-销售的模式出现。2需求牵引动力模式：首先进行市场调查，了解市场需求；然后进行生产技术、价格、性能等的研究；最后根据销售预测决定是否开发这种产品。（家用电器用品）它是以市场-研发-生产-市场的形式出现。 6产品生命周期理论模型：1投入期：运营管理的重点是做好市场定位，加强广告宣传和广告推介，强调产品的新颖性。同时改进工艺，提高效率，稳定质量，降低成本，促使产品尽快进入成长阶段。2成长期：运营管理的重点是细分市场，做好配套服务，在确保质量的前提下，提高生产能力，扩大批量。并着手研制开发新产品。3成熟期：运营管理的重点是最大限度的降低成本，同时适时推出新产品。企业把资源更多投向新产品。4衰退期：运营管理的重点是果断地停止这种产品的生产，代之以新产品。
金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，
怎样提升运营管理能 力
怎样提升运营管理能力 在目前市场经济改革驶入深水区的环境下，作为企业经营管理人员，须保持清醒的头脑，面临更加严峻的竞争形势，不断优化企业外部环境和控制好内部环境，才能确保企业取得长足的生存与发展空间。 怎样提升运营管理能力 建立事前、事中、事后的全过程控制体系。 为实现对每一项工作从开始到结束的全过程控制，公司从细化部门单位职责、量化管理目标和工作标准、优化管理程序和工作流程、完善管理制度和管理办法等方面入手，对原有的职责、目标、程序、制度和办法，进行了梳理、修改和完善，形成了界面清晰、相互衔接、配套完整的管理文件，使部门、单位的职责更加清晰，目标更加明确，程序更加规范，制度更加健全，办法更加具体，考核更加全面;从细化岗位职责、明确工作目标、优化工作流程、完善约束制度、制定考核评价办法等方面入手，制定、修改、优化、补充和完善岗位职责、目标、流程、标准、制度和办法等，形成了对每一个岗位的每一项工作从开始到结束、从目标到标准、从要求到考核的一整套管理约束机制，使每位员工工作有目标、努力有方向、操作有标准、行为有规范。通过以上两个方面，建立起了对每一项工作事前、事中、事后的全过程控制体系，组织编制并实施了《忻州高速精细化管理实践手册》，确保了运营管理工作的规范有序运行。 建立服务、管理、成本全幅面标准控制体系。 为确保每一项工作能够按照既定目标及时高效高质量地完成，公司以“目标标准、过程标准、结果评价标准”为内容建立服务、管理、成本全幅面标准控制体系。目标标准是对业务部门管理目标和岗位工作目标进行定性化和定量化，明确达到什么目标;过程标准是对管理及服务过程中每一项工作的工作
《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方 法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。
10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基
公司行政管理体系构建运营提案1 公司行政管理体系构建运营提案 : 一、企业行政管理体系的功能 一个好的企业，首先要有一个坚实、高效的团队。 企业行政管理体系，可以说是企业的中枢神经系统。它以总经理为最高领导，由行政总监分工负责， 由行政各个部门具体组织实施、操作的一个完整的体系。 企业管理的具体工作的广度涉及到企业的全部运作过程，其深度设计到企业的各个部门和分支机构的 方方面面以及局外人难以想象的细微末节。 。企业行政管理体系担负着企业的管理工作；企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的“业务” 、发展（营销）几大块业务的、资金（财务）、工程（服务）行政管理体系推动和保证着企业的技术（设计） 顺利、有效进行和相互之间的协调。 企业行政管理体系工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、 不起眼的事务。但是，这些事务只不过是行政管理这颗大树上的枝枝叶叶而已。
概括起来说，行政管理的企业中主要有管理、协调、服务三大功能：其中管理是主干，协调是核心， 服务是根本。究而言之，行政管理的实质是服务。 二、企业行政管理体系的职能 行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作，把领导和员工从繁重、琐碎的行政事务 和生活琐事中解脱出来，可以集中精力、轻装上阵，研究市场形势，考虑公司的发展战略，探讨公司的组 织架构，任用公司的各级干部，实施公司的经营方针，解决公司所面临的重大问题，以及专心做好每一笔 重要业务等等。 岗位责任制度、就必须建立健全和认真执行行政部门的各项管理 制度、为了做好纷繁复杂的行政工作， 工作程序以及一系列规范化表格、图表等，从而建立起行政部门的“法治”秩序。更重要的是，要培养出 一支高素质、高效率的行政人员队伍：同时要搞好科学分工、管理层次和合理授权。一旦行政系统的一系 、人员队伍、分工协作和管理层次等等、软件（如规章制度、工作程序）列硬件（如办公设施、生活设施）
第一部分航空运输系统及机场系统 2.定义：供航空器起飞、降落和地面活动而划定的一块地域 施、安全保卫设施、救援和消防设施、行政办公区、生活区、后勤保障设施、地面交通设施及机场空域等组成）3.主要功能：A 保证飞机安全、及时起飞和降落B安排旅客和货物准时、舒适的上下飞机C提供方便、快捷的地面交通连接市区 4.机场等级划分标准：飞行区等级、机场救援与消防级别，跑道导航设施等级（飞行区等级—备注：A“飞行基准飞行场地长度”是指飞机以规定的最大起飞质量，在海平面高度、标准大气温度、无风和跑道纵坡为零条件下起飞所需的最小飞行场地长度 B“指标II”应选用翼展和主起落架外轮侧间距两者中要求高的代字） 5.机场系统：A空域：供进出机场的飞机起飞和降落 B地域：飞行区、航站区、进出机场的地面交通 定义：是规划人员对某个机场为适应未来航空运输需求而做的发展设想 2.目的：为了在下述诸方面提出指导方针： 济和财政的可行性；各项设施实施的优先次序和阶段划分 3.过程和内容:第一阶段：确定机场的设施要求。现状调研、航空运输需求预测、需求—容量分析、确定所需的设施、环境影响的研究第二阶段：场址选择（针对新机场）。A场址选择是从环境、地理、经济和工程观点出发，寻找一块其尺寸足够容纳各项机场设施而位置适中的场地B选择场址最重要的是对各候选机场场址进行正确的评价（可利用空域；净空要求是否满足；对周围环境和发展的影响；场址的物理特性；接近航空业务需求点；现有出入机场地面交通系统；现有公用设施的可利用程度；土地价格）第三阶段：机场总平面图。机场布置图（土地使用图）； 第四阶段：财务计划。 4.补充：机场规划不但适用于新机场，还适用于扩建机场 预测项目：年旅客、货物和邮件运输量（最常规最基本的项目）；典型高峰小时飞机运行场为基地的飞机数；机场和所服务地区之间的出入交通系统要求；机场工作人员和访客的人数 2.预测方法（各自优缺点）：经 定义：机场系统各项设施在一定时段内（通常为1h，也可为1年或1天）通过不同运输对象（飞机、旅客、货物 A容量分析：主要用于判别现有设施是否满足运输需求，确定设施新建或扩建所需的规模 B延误分析：则主要用于方案比较及经济分析评价 2.跑道容量的影响因素：A空中交通管制因素B机队组成（FAA采用机队指数MI来反映这一点MI=(C+3D)(%)。C为最大起飞重为55.6~133.4KN的飞机的运行次数占总次数的比例；D为最大起飞重大于133.4KN的飞机的运行次数占总次数的比例） C跑道布置和使用方案D环境因素 3.机坪—门位的容量：可供飞机使用的门位 跑道基本构型：A单条跑道（确定跑道的方位时，应避免使飞机飞越人口稠密地区的上空和避开障碍物。同时， 95%以上的时间可在侧风风速低于容许值的情况下使用跑道）B平行跑道C 开口V字形跑道D交叉跑道 2.航站基本构型：线型、廊道型、卫星型、转运型 3.航站区与跑道的关系：航站区的位置，应布置在从它到跑道起飞端之间的滑行距离最短的地方，并尽可能使着陆飞机的滑行距离也最短 4.滑行道布置：滑行道的主要功能是为飞机提供从跑道到航站区去的通道。滑行道的设置，可使着陆的飞机迅速离开跑道，从而使跑道能最大限度地发挥其容量潜力，提高机场的运行效率 第二部分：机场管理模式及组织 机场所有者：国家政府；地方和（或）州、地区政府；公司实体；私人投资者 2.机场经营者： 理承包者）3.管理模式：模式A：由国家、地区和（或）地方政府联合所有；由国家政府的一个部门运营模式B：由国家、地区和（或）地方政府联合所有；由地方或地区政府的一个部门管理和运营模式C：由国家、地区和（或）地方政府（有可能包括私人）联合所有；由公共所有或私人所有的公司按照管理合同进行管理和运营模式D：由国家、地区和（或）地方政府联合所有；作为一个独立的机场管理当局进行管理和运营模式E：由国家、地区和（或）地方政府联合拥有大部分股份，私人拥有小部分股份，不存在可以公开交易的股份；作为一个独立的机场管理当局进行管理和运营模式F：同模式E，但是有一些股份可以公开交易模式G：完全或大部分由私人投资者拥有，不存在可以公开交易的股份；作为一个独立的机场管理当局进行运营模 背景：A第二次世界大战后，国家垄断的经济形式得到空前发展；必然会严重的制约市场对经济发展的调节
在企业实行，造成一些企业在经营管理方面存在的短板，严重制约了新形势下企业的发 展。 （二）经营管理的龙头作用不突出 在激烈的市场竞争环境下，优秀的企业会紧紧抓住经营这条主线，销售收入、成本、利润会成为它每时每刻都关心并为之努力的目标，因为它知道自己生存靠什么。可是有些企业，尤其是承担很多社会职能的国企，经营这条主线不是很清晰。其表现就是一些部门忘掉了公司“追求效益最大化”的目标，而只斤斤计较和追逐局部利益的得失，摆不正过程和结果、局部和全局的关系，致使经营的龙头指导作用淡化。 三、新形势下做好经营管理工作对策和建议 （一）强化经营管理的手段 开源与节流是搞好经营的两条途径，是企业迅速发展起来，取得很好的经营成果，最有效的手段。开源方面首先要以创新为驱动力，不断提升产品技术含量，用全新的、满足客户的多样化的产品来提升企业实力。产品创新可以采取多种形式，要充分发挥企业中技术人员的聪明才智，从产品研发投入上加大力度，与高科技公司或与著名院校合作，满足企业在产品创新上的需求。其次要不断开拓新兴市场，通过前期的市场需求的调研，通过用户需求的引导，拓展企业产品的发展空间。尤其是新形势下，要加大国际市场的开拓力度，把企业成熟的产品推广到有市场需求
的国家。节流方面关键是成本控制。成本管理是企业管理的一项十分重要工作，企业在扩大市场份额的同时，只有不断降低成本，才会在激烈的市场竞争中立于不败之地。而有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的关键环节。成本管理要求系统而全面、科学和合理，要关注企业的设计成本、采购成本、制造成本、及各项费用的支出，统筹考虑，系统规划，规范执行，通过全员、全过程、全系统的控制，才能让企业提质增效，健康发展。 （二）优化经营管理的执行体系 企业发展目标明确后，必须要有一个高效的经营管理体系落实，少投入多产出，才能看到成果，得到实惠，让企业发展有竞争力。 1．指导思想 企业一切工作必须以经营为中心，经营以效益为核心。企业内所有部门和人员都必须服从于、服务于这个中心。 2．责任主体 企业经营管理体系的建立，必须要明确责任主体。首先要梳理出公司经营管理的主要业务流程，围绕主要业务流程识别出核心过程及辅助过程，按照主要业务流程这个主线，配置公司相关资源，要充分考虑企业管理现状和既有机构及职能，并参照同类先进行业做法，界定公司各部门职能，形成公司组织机构设置和部门职责。通过组织机构的明确，将经营目标真正落实到责任人。
运营管理（选择、判断、简答） 1.运营系统的特征：集合性、关联性、目的性、环境适应性。 2.运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。企业组织的三 个基本职能是运营、财务和营销。运营职能是核心地位。企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。企业组织其他所有活动，如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接的联系 3.SWOT（机会O、威胁T、优势S、劣势W）分析的主要内容包括：新的市场潜力；消费 者不断变化的需求；法律、经济、政治和环境变化；技术进步；竞争对手的活动。波特五力模型图（2）、BCG矩阵从两个维度分析：即“相对市场占有率”和“业务增长率” 4.企业竞争力：是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附 加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。企业竞争力决定企业成败的关键因素。 企业之间的竞争力体现在很多方面，如价格、质量、柔性、速度（交货期）等。 5.生产率：即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、 材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。 6.生产率的影响因素：管理、资本、质量和技术、标准化、工作场所的设计与布置、激励 制度等。 7.评价并选择决策方案：（1）确定型决策环境下，借助确定型模型（线性规划、非线性规 划等）来评价决策方案；（2）风险型决策环境下，采取最大期望值准则进行选择；（3）不确定型决策环境下，则首先选定决策准则：乐观准则，即大中取大准则；悲观准则，即小中取大准则；折中主义准则，即ａ准则；等概率准则；后悔值准则，即最大最小后悔值准则。 8. 9.新产品开发的动力模式：（1）技术导向型动力模式是指按照被称为Seed Theory的方式 进行新产品/服务开发。即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。技术导向型的产品以“科研-生产-营销”的模式出现。青霉素、纳米、微纳米材料都是典型的技术导向型产品。（2）需求牵引型动力模式是指按照所谓的Need Theory方式进行新产品/服务开发。首先，进行市场调查，了解市场需要什么样的新产品；然后，进行生产技术、价格、性能等方面的研究；最后，根据销售预测决定是否开发这种产品/服务。需求牵引型产品以“市场-研发-生产-市场”的形式出现。模糊控制洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品就是典型的需求牵引型产品。 10.运营能力规划的重要性：运营能力规划就是对企业的规模作出决策。对任何一个组织都 至关重要。（1）运营能力事关长远；（2）运营能力决定着初始投资与运营成本；（3）运营能力影响组织的竞争力；（4）运营能力影响到组织的日常运营管理。
运营管理(选择、判断、简答) 1.运营系统得特征:集合性、关联性、目得性、环境适应性。 2.运营管理:对提供产品或服务得运营系统进行规划、设计、组织与控制。企业组织得三个 基本职能就是运营、财务与营销。运营职能就是核心地位。企业组织得顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。企业组织其她所有活动,如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接得联系 3.SWOT(机会O、威胁T、优势S、劣势W)分析得主要内容包括:新得市场潜力;消费者不断 变化得需求;法律、经济、政治与环境变化;技术进步;竞争对手得活动。波特五力模型图(2)、BCG矩阵从两个维度分析:即“相对市场占有率”与“业务增长率” 4.企业竞争力:就是企业在自由与公平得市场环境下生产优质产品或提供优质服务,创造附 加价值,从而维持与增加企业实际收入得能力。企业竞争力决定企业成败得关键因素。企业之间得竞争力体现在很多方面,如价格、质量、柔性、速度(交货期)等。 5.生产率:即投入产出比。生产率反映了产出(产品与服务)与生产过程中得投入(劳动、材料、 能量及其她资源)之间得关系,就是一个相对指标。从本质上讲,生产率反映出资源得有效利用程度。 6.生产率得影响因素:管理、资本、质量与技术、标准化、工作场所得设计与布置、激励制 度等。 7.评价并选择决策方案:(1)确定型决策环境下,借助确定型模型(线性规划、非线性规划等) 来评价决策方案;(2)风险型决策环境下,采取最大期望值准则进行选择;(3)不确定型决策环境下,则首先选定决策准则:乐观准则,即大中取大准则;悲观准则,即小中取大准则;折中主义准则,即ａ准则;等概率准则;后悔值准则,即最大最小后悔值准则。 8. 9.新产品开发得动力模式:(1)技术导向型动力模式就是指按照被称为Seed Theory得方式进 行新产品/服务开发。即从最初得科学探索出发开发新产品,以供给得变化带动需求得产生与变化。技术导向型得产品以“科研-生产-营销”得模式出现。青霉素、纳米、微纳米材料都就是典型得技术导向型产品。(2)需求牵引型动力模式就是指按照所谓得Need Theory方式进行新产品/服务开发。首先,进行市场调查,了解市场需要什么样得新产品; 然后,进行生产技术、价格、性能等方面得研究;最后,根据销售预测决定就是否开发这种产品/服务。需求牵引型产品以“市场-研发-生产-市场”得形式出现。模糊控制洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品就就是典型得需求牵引型产品。 10.运营能力规划得重要性:运营能力规划就就是对企业得规模作出决策。对任何一个组织都 至关重要。(1)运营能力事关长远;(2)运营能力决定着初始投资与运营成本;(3)运营能力影响组织得竞争力;(4)运营能力影响到组织得日常运营管理。 11.运营能力得度量:设计能力就是建厂或扩建后运营系统理论上达到得最大能力。实际中, 设计方案确定得能力即为设计能力。有效能力就是在理想运营条件下能够达到得能力,即交工验收后查定得能力。这些条件包括原料、动力得正常供应,设备得正常维修,工作制度与人员出勤等。有效能力总就是小于设计能力。利用率=实际产出/设计能力;效率=
文化传播公司运营体系 [前言] 公司的运营体系是涉及到公司的正常业务活动各环节的管理工作。其主要内容包括公司的构架与岗位职责、行政管理、人事管理制度、财务管理和广告业务管理等。这些管理工作的内容大都关系到公司的机构是否健全、运转是否良好、业务水平是否稳定发展、企业信誉是否优良可靠、企业是否具有整体竞争力等问题。这些问题都是关系到企业生存的大事，因此，公司首先必须搞好企业的经营管理，运用科学的管理知识和方法，管理好企业，从而使企业保持在业务水平稳定发展、企业信誉水平不断提高、市场竞争力不断增强的良好生存环境之中，为公司的发展打下坚实的基础。 第一节：公司的构架与岗位职责
二、公司岗位职责 公司根据实际情况设置市场部、营销部和物流部三个部门，以及下设办事处。财务部和人力资源部由总部统一管理。 2.1.市场部下设企划科、物料科、信息科、渠道科四个科室。 2.1.1.企划科工作职责： 企划科负责各种规章制度的制定、推行和监督；各种经营活动的组织和策划，门店的经营指导和消费者的投诉处理。具体内容是： 2.1.1.1 负责组织制定各部门各种制度。 制定门店营业手册和各种岗位职责，制定对员工的考核、实施办法和管理细则，监督管理实施。 2.1.1.2 促进各门店经营目标的实现。 2.1.1.3 组织各类促销活动。 设定促销目标，拟定促销计划的要素及实施方式。 2.1.1.4 开展业绩竞赛活动。 业绩竞赛应该做到： a) 明确业绩竞赛要素； b) 开展公平竞争； c) 制定竞争目标。 2.1.1.5 对门店的经营指导。 总部对门店的经营指导由企业管理或专职经营指导员（督导员）来完成，经营指导员（督导员）是总部和门店之间的重要桥梁，代表总部监督指导门店，把总部的指令、决策及时正确地传达到门店，把
《生产与运作管理》复习重点 1.生产与运作管理的目标 提高生产率；降低生产成本；确保品质；确保准时交货；提高生产系统的柔性；安全、清洁、文明生产。 1. 工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。 特点：是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，对多种不同的零件进行相同工艺的加工。 2. 对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象来设置生产单位。 特点：是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部件）的全部或大部分工艺过程。
5.合理组织生产过程的基本要求 1. 生产过程的连续性 2. 生产过程的平行性 3. 生产过程的比例性 4. 生产过程的均衡性 5. 生产过程的柔性 6. 生产过程的准时性 6.零件在工序间三种移动方式生产周期的计算（计算题） 1.进行外部环境分析与内部环境分析的目的 1.通过对外部环境分析，找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以抓住机会， 规避风险。 2.通过对内部环境的分析，明确企业的优势，发现企业的劣势（隐忧），以发挥优 势，消除隐忧，扬长避短，构建企业的经营优势。 2.宏观环境分析的主要因素 经济环境；政治与法律环境；社会文化环境；技术环境；市场机会和环境威胁变量。3.波特的“五力”模型 4.何谓SWOT分析？SWOT分析的目的 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这里： S是指企业内部的优势(Strengths)， W是指企业内部的劣势(Weaknesses)， O是指企业外部环境的机会(Opportunities)， T是指企业外部环境的威胁(Threats)。 5.波士顿矩阵法的原理及应用 1. 该矩阵指出了每个经营业务（产品）在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任 务，从而有选择和集中地运用企业有限的资源。 2. 波士顿矩阵将企业不同的经营业务（产品）综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。 较为合理的产品结构是： “明星”产品约占公司全部销售额的30％－40％； “金牛”产品约占公司全部销售额的40％－50％； “问题”产品约占公司全部销售额的15％－20％； “瘦狗”产品约占公司全部销售额的5％－10％。 6.何谓专业化、一体化、多样化发展战略？各有何优缺点？三种战略分别适合于什么样的企业？ 1. 专业化发展战略 集中资源做好一种产品，努力提高其市场地位。 优点：管理简单，可以获得专业化生产的规模经济。 缺点：环境适应力差，风险较大。 注意：该战略只适合于小型企业。 2. 一体化发展战略 包括前向一体化，如纺织企业做服装；后向一体化，如汽车企业生产座椅、CD，计算机企业做芯片等。 优点：便于企业掌控核心资源，获取利润。
第一章：发展世界级的运营 本章要求掌握：企业运营管理的概念及内涵，了解运营管理中的重要因素，如何发展世界级的运营。 一、运营管理及内涵： A、运营是指运作与经营，由于行业的不同，运营的形式是多种多样的，对企业而言，运营包括企业运作过程中的方方面面，包括供应链、产品质量、生产、销售与营销、安全与健康以及环保等。 B、运营是通览企业运作的每一过程，对企业的实际情况进行分解、深入分析，最终使企业（及其最终产品）得到改善。最终目的是使客户满意。 C、中国中小企业运营现状： （1）中小企业经济总量占全国经济总量的60%，数量占全国企业总数的确99%，就业人数占全国总就业人数80%。 （2）社会资源分配不足；缺乏政府引导，市场混乱无序；外向型、高人力、高消耗、低水平、收益，风险性较大；没有核心竟争力，市场竟争力不强；综合管理水平低，发展后劲不足；社会诚信差；跨行业盲目投资。 1、运营管理概念：是对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。 从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 2、运营管理内涵：运营管理涵盖企业运作过程中的方方面面，包括供应链、产品质量、生产、销售与营销、安全与健康以及环保等。 A、西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产和无形的服务分开，现在的趋势是将两者均称为“运营”。 B、运营经理运用：用绩效评估方法发现问题，并找出解决这些问题的最佳方法。 C、不同行业运营管理形式不同，都是运营是通览企业运作的每一过程，对企业的实际情况进行分解、深入分析，最终使企业（及其最终产品）得到改善。最终目的是使客户满意。 D、企业运营内涵图示：（经理职责） 新产品研发——制造和生产——供应链——质量管理——销售和营销——资金——人力资源 ——设备管理——环境法规——员工安全和健康 1）新产品研发——运营经理全面参与和生产新产品相关的部署、成本、必要技术、设备以及员工培训方面的决策。 2）制造和生产——通常情况下运营经理对此过程的影响力最强（取决于企业类型）。制造和生产过程需要经常性的审视评估。3）供应链——采购价格和标准以及原材料、库存和其他产品部件的储存也属运营经理职责所辖范围。从运营的观点来看，必须经常性地对上述过程进行审视评估并不断改善。 4）质量管理——高层次的质量要求不仅是针对产品，同样适用于生产场所的环境。（也就是说，在良好的氛围中工作可使员工生产出质量上乘的产品。）运营在企业各方面关于质量问题的分析和改善中起着重要的作用。 5）销售和营销——市场调研和客户反馈对制定成功的营销计划以及研发新产品都非常关键。结合营销过程，有效运营有助于公司更好地满足客户需求。 6）资金——预算信息对公司各部门都很重要。运营经理可能需要估算运营中各阶段的成本，目的在于制定合理的预算并精确预测损益信息。资产设备的淘汰更新和维修也需考虑在内。 7）人力资源——确定各部门最适宜的人数配置以及人员和岗位结构的整体组织也是运营经理的职责之一。 8）设备管理——环境法规、废物处理（或者生产过程中的废料清除）、安放位置、员工安全和健康，这些都是运营经理可能需要考虑的问题。 3、运营目标：以客户为中心，使客户满意并且努力加深客户对公司的忠诚度。通过对企业的运营进行深入分析和有效管理，利用合理的成本生产出满足适当需求的合格产品。 二、消费者价值 1、消费者价值：指消费者从某一特定产品或者品牌中获得的一系列利益。消费者消费的过程就是寻找消费价值的过程。 2、消费价值：指消费者对于商品所带来效用的需求程度，是消费者面临某一商品时选择购买或不购买、选择此产品而不是选择另一个产品和选择此品牌而不是另个品牌的主要原因。
公司行政管理体系 构建运营提案 二0一一年一月十三日 目录 1．企业行政管理体系的功能 (4) 2．企业行政管理体系的职能 (5) 3. 企业行政管理体系的任务 (6) 4. 企业行政管理体系的构建 (7) 4.1企业行政管理体系组织架构图 (7) 4.2管理职责 (8) (8) (8) (8) 4.3行政管理体系文件 (9)
(9) (9) (9) 4.4文件和记录控制 (10) (10) (10) 4.5企业文化控制 (11) 4.6办公事务控制 (12) (12) (13) (13) (13) 4.7规章制度控制 (14) 4.8人力资源控制 (15) 4.9后勤事务控制 (16) 4.10公共关系控制 (17)
4.11管理改进 (18) 4.12其他过程改进 (19) 一、企业行政管理体系的功能 一个好的企业，首先要有一个坚实、高效的团队。 企业行政管理体系，可以说是企业的中枢神经系统。它以总经理为最高领导，由行政总监分工负责，由行政各个部门具体组织实施、操作的一个完整的体系。企业管理的具体工作的广度涉及到企业的全部运作过程，其深度设计到企业的各个部门和分支机构的方方面面以及局外人难以想象的细微末节。 企业行政管理体系担负着企业的管理工作；企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的“业务”。行政管理体系推动和保证着企业的技术（设计）、工程（服务）、资金（财务）、发展（营销）几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。 企业行政管理体系工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但是，这些事务只不过是行政管理这颗大树上的枝枝叶叶而已。 概括起来说，行政管理的企业中主要有管理、协调、服务三大功能：其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。究而言之，行政管理的实质是服务。 二、企业行政管理体系的职能 行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作，把领导和员工从繁重、
如何建立互联网运营 知识体系
如何建立互联网运营知识体系？ 互联网的普及，让我们可以轻易的获取到关于运营的各种知识。关于运营的课程、问答、公众号文章、书籍，每个人都看过太多，但是提及运营或者是在工作中遇到了具体的问题时，仍旧没有办法用我们所看到的这些“道理” 来解决我们的问题。以至于发出，“看过很多道理，却依旧不懂运营” 这样的感叹。 一、知识体系 如何建立互联网运营知识体系？我们先来谈第一个问题，如 何建立一个知识体系。 “看过很多道理，却依旧不懂运营”，总结下来，这些现象是这样的： 1.只收藏不阅读，以至于收藏的内容过多，已经没有勇气花时间去整理。 比如我知乎上面问题的收藏数：赞同：感谢的比例是 8：4：1。 2.筛选优质内容的能力过低。阅读时会出现一种现象，读完了，不管觉得 有无道理，都不知道文章具体说的是什么，没有将其中的重点内容筛选 出来。 3.没有将理论与实际的工作相结合。比如，关于新媒体运营，网上的大牛 们有很多的建议，发微信公众号的最佳时间以及最佳话题是什么，而你 只用这些理论，而不看自己的用户群，以及实际测试的结果。 4.没有去深化自己的认知。比如你从新媒体开始入行，确不曾思考，继续 往上晋升，需要具备什么样的知识，以及发展的方向是什么。 5.无法将现有的知识串联起来。 出现这些现象的本质就是没有很好的进行“运营知识体系的管理”。
二、如何建立知识体系 找到中心：首先找到运营这个体系的一个源头，它的中心是 什么样的。 运营体系的中心是用户，如何成为用户？被第三方的营销活动吸引或者从渠道直接过来形成访问，这便是流量。如何持续活跃，被内容吸引。所以运营的工作围绕的基本就是三个 KPI:内容、用户、流量。
第一章基本概念 生产运作概念：生产动作运作是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。 生产动作运作类型：根据产品或服务的专业化程度来划分生产动作运作类型 1、大量生产运作（福特汽车生产的T型车种） 2、单件生产运作（汽车模具、法庭上律师的辩护） 3、成批生产运作（大量大批生产运作<学生体检、中小学教育>、中批生产运作<大学本科生的教育>、单件小批生产运作<医生看病>） 生产运作管理内容：生产运作管理是对生产动运作系统的设计、运行、维护过程的管理，它包括生产运作活动进行计划、组织与控制。 1、计划方面解决生产什么、生产多少和何时出产的问题，包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种与产量，设置产品交货期和服务提供方式，编制生产运作作计划，做好人员班次安排，统计生产进展情况等。 2、组织方面解决如何合理组织生产要素，使有限的资源得到充分而合理和利用的问题。生产要素包括劳动者（工人、技术人员、管理人员和服务人员）、劳动资料（设施、机器、装备、工具、能源）、劳动对象（原材料、毛坯、在制品、零部件和产品）和信息（技术资料、图纸、技术文件、市场
信息、计划、统计资料、工作指令）等。 3、控制方面解决如何保证按计划完成任务的问题，主要包括接受订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制和成本控制等。 生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。 第二章企业战略和运作策略 企业战略含义：是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。这种谋划包括企业的使命或宗旨、战略目标、总体战略、经营战略和职能策略。 企业战略选择类型：公司战略、经营战略、职能策略。（一）公司战略 1、专业化 2、纵向一体化 3、水平一体化 4、多元化 （二）经营战略 1、波特的三种战略 （1）成本领先战略 （2）差异化战略 （3）集中一点战略