房地产企业设计管理工作流程1 图纸设计管理工作流程
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式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营
房地产公司的部门设置与运作流程 工程部管理制度及措施 一、 工程部的组织机构设置 （一） 工程部组织机构的设置原则： 1、 精干高效的原则 2、 灵活弹性的原则 （二） 工程部组织机构设置 1、 工程部的编制 根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量， 在目前仅有一个工程项目的情况下， 工程 部的编制为4人。随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展， 工程部的编制会进行调整。 根据开展项目的情况每个项目增加 2、 工程部的岗位设置 目前运做一个项目情况下工程部设置为工程部经理兼项目经理岗位1个； 化工程 管理兼土建装修工程、绿化工程预算员、资料管理员岗位1个； 市政工程管理兼电气工程、相关市政工程预算员资料管理员岗位1个；员岗位1 个。 以后每增加一个项目相应增加四个岗位：项目经理一个，各专业管理人员各一个（同上） 。 项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消， 根据工程部实际情况和项目人员的表现情况 进行工程部岗位重新调整安排。 （三） 工程部组织机构图 工程部部门及岗位职责 一）工程部部门职责： 配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作。 工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 负责工程项 目和监理单位招投标工作。 协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系。 负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。 负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理。 负责工程竣工验收及移交工作。 对工程管理过程中的文件、资料进行管 理。 二）工程部经理岗位职责： 负责工程部的日常管理工作。 配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 负责组织工程的招投标工作。 对承包商、监理单位进行考察、评价。 组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。 组织投标单位进行现场踏勘和答疑。 组织评标和开标工作，确定中标 单位。 参与合同谈判与合同的签定。 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 1、 2、 3、 （1） （2） （3） （4） （5） 4、 负责项目管理。 （1） 负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 （2） 项目的目标管理： 对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到 位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。 4 人。 土建装修工程、 绿 电气工程、 电气相关
房地产开发公司工程部各人员岗位职责【最新资料】工程管理部基本工作程序. (工程管理部 2011-10-3) 工程管理部工作程序: 一、对外协作单位审批程序 1、工程直接责任单位(设计单位、各施工单位、材料设备供应单位)按合同、本行业固有程序提交报批文件。 2、各相关专业咨询单位(施工监理、测量事务所等)对文件进行专业的评估、审核。 3、工程管理部各专业工程师根据实际情况及专业咨询单位意见提出建议。本阶段专业工程师的工作有: a、对专业咨询单位的评估意见进行审核。如不同意专业咨询单位意见，必须有充分理由; b、综合专业咨询单位意见和现场实际情况，提出处理意见，并上报工程管理部部长。 4、工程管理部部长审核。其中一般技术性文件由工程管理部部长签发，重要技术性文件由工程管理部审核后报送总裁和总经理审批后签发，抄报相关部门;涉及计量内容须由预算、审计部负责审核，报总裁和总经理审批后签发。 二、内部工作报告程序 1、工程管理部员工在工作中遇到困难，或事件本身超过了员工的职权范围，员工应向工程管理部部长请示，重大问题须书面报告。 2、请示单必须按照一定的格式内容填写，工程管理部部长应当提出明确的意见，并安排执行，且对执行情况进行检查，以保证请示事件能得到圆满解决。当工
程管理部部长认为不能解决，或事件本身超过了自己职权范围时，可以以相似格式请示总裁。 3、工程管理部定期召开工程例会并作好会议纪要;同时针对工程具体问题不定期召开专题协调会。工程管理部会议记要抄报总裁和总经理及相关部门。 4、工程管理部对外协作单位事宜的联系采用书面形式时，其中关于技术性的事宜经商议后工程管理部部长签发后抄报总裁和总经理;所联系事宜为商务性或公函或非技术性事宜时，工程管理部起草后由总裁签发并抄送总经理。对于重要的技术经济问题、选材、方案技术，须专题研究，并由总裁审查，批准后实施。 三、具体工作程序 1、开工: (1)为了加快承包单位的施工准备，当公司完成施工合同约定开工前之所有甲方义务，应及时向总经理提交开工报告。由总裁向承包单位签发开工令。此开工令的下达，即为整个工程的开工日期，除非承包单位有正当理由认为业主未完成开工前甲方义务。 (2)承包单位在完成开工前的准备后应及时向施工监理单位总监和业主申报开工，经审查具备条件后组织现场施工。 2、文件资料管理程序 (1)工程管理部专业工程师对自己编制、复核、汇总的文件的真实 性向工程管理部部长负责;工程管理部部长对向外提供的所有资料的真实性准确性负责;工程管理部所有的资料由专人负责整理存档并建立目录。 (2)其他单位要求借阅工程管理部的文件资料，必须经工程管理部部长签字批准。 (3)工程管理部向公司领导、其他部门提供的正式图纸、文件必须由工程管理部部长签发，以保证文件的准确性。
建筑设计管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
一、流程图
二、流程概述 三、工作程序 3.1概念方案阶段 1)收集资料 a)集团成本控制中心提供建设成本限额； b)项目公司营销管理部提供《产品定位报告》；
c)集团开发部提供项目简报和与土地相关的资料信息。 2)编制《概念方案设计任务书》 a)集团规划设计部根据收集的资料，编制《概念方案设计任务书》； b)集团规划设计部负责组织相关部门参与会审《概念方案设计任务书》，报集团常务副总审 核，董事长审批。 3)设计单位选择 a)集团规划设计部在第1）、2）项工作进行的同时，按照【设计单位选择管理流程】选定设 计单位。 4)概念设计 a)集团规划设计部向设计单位发放《概念方案设计任务书》，并提供相关资料； b)集团规划设计部负责跟踪设计单位的概念设计过程； c)沟通过程应当尽量以书面形式进行记录，形式包括“设计过程沟通记录”、会议纪要、传 真等。集团研发设计部负责归档整理。 5)概念设计评审 a)集团规划设计部负责组织项目公司工程部、综合部部、成本管理部、营销管理部、商业管 理部、项目公司决策层、集团商业运营中心参加概念方案阶段的设计评审工作。 b)设计评审会以“会议纪要”或“设计评审表”的形式形成评审结论，集团规划设计部负责 联系设计单位，根据评审结论调整方案，报集团常务副总审核，董事长审批。 3.2规划、单体方案设计阶段 1)收集资料 a)集团成本控制中心提供土地版目标成本及设计限额； b)集团开发部提供土地成交确认资料； c)项目公司综合部提供四源情况调查报告； d)项目公司营销管理部提供产品建议书。 2)编制《规划、单体方案设计任务书》 a)集团规划设计部根据收集的资料，编制《规划、单体方案设计任务书》（一般应含项目名 称、地址、用地现状、设计阶段、设计依据、功能定位、设计理念提要、技术经济指标、 功能设置、设计文件内容、设计文件提交时间等内容要求）； b)设计部负责组织相关部门参与会审《规划、单体方案设计任务书》，报集团常务副总审核， 董事长审批。 3)设计单位选择
（试行） 二00五年十一月二十二日
工程技术部部门职责 全面负责公司土建工程技术、施工管理、协调与施工有关的各方的关系，具体： 一、负责事业部在建工程的施工管理工作。 二、参与图纸会审、技术交底工作。 三、负责编制符合科学规律的施工进度计划，经领导审批后执行。 四、负责计划与统计工作：1、对施工进度、进度资金支付、质量进行全程计划，并 负责向领导和相关专业人员进行报告和沟通。 五、严格按要求做好施工前的各项准备工作，做好施工进度控制，保证进度符合要 求。按照规范要求做好质量控制工作。 六、监督检查监理及施工单位，按施工图组织设计，进行施工。 七、负责工程的验收组织工作，对各施工工序进行验收。 八、配合财务部依据合同约定，编制工程进度款拨付计划，负责施工过程中的成本 控制。 九、检查监督施工单位消防，安全防护设施等各项安全工作。 十、主持施工项目的日常管理工作，签署相关工程管理文件。 十一、对工程资料档案化管理，分目录详细记录和登记，保证工程档案资料完备。 十一、处理施工过程中的各类突发事件。 十二、根据工程进度计划，配合预算部实施各项招采工作，提出部门意见。 十三、负责工程前期项目的准备工作。 十四、负责事业部开发项目的技术管理工作。 十五、负责初步设计或方案设计、施工图设计，并参与前期编制项目建议书、可行性研究报告。 十六、组织施工图会审，技术交底工作。协助各部门就与工程有关的技术问题作出解释，提出处理意见。 十七、监督检查按施工图组织施工情况，确保施工符合图纸要求。
十八、参加分部工程和单位工程验收，参加重要材料和设备的验收，并提出验收意见。 十九、审核设计变更文件，参与审批施工组织设计和监理实施规划。 二十、配合招标采购部，参与各项招投标工作，包括：勘察、设计、施工、监理等及材料设备的采购，提供相关技术指标及部门意见。 二十一、负责办理工程的各项前期手续，如土地使用证、规划许可证、施工许可证、商品房预售许可证、水、电、煤气等手续。负责面积实测并办理产权登记手续。 二十二、工程资料管理员负责工程全部资料的收集和整理工作 二十三、协助分管经理做好施工过程中的相关技术管理工作。 二十四、完成领导交办的其它各项工作。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/7818248441.html, 浅谈房地产公司设计管理 作者：张洪伟 来源：《城市建设理论研究》2013年第04期 摘要：设计是整个房地产开发过程中的重要环节，是项目前期的主要工作，设计工作的好坏直接决定了项目整体品质的好坏。所以如何锻造设计管理能力，是房地产公司的核心内容。设计管理从前期土地获取中对于意向地块的规划研究分析，设计过程管理，到施工中的技术配合和效果控制等，基本上贯穿于整个房地产开发过程的始终。因此，房地产开发中的设计管理作为房地产开发中操作管理的重要的组成部分，不能不引起高度重视，甚至决定了一个项目的成败。在这里，本人结合自身在房地产开发中的经历，从几个方面谈谈房地产开发中的设计管理工作。 关键词：房地产;设计;管理 Abstract: The design is an important part of the real estate development process, is the main work of project, design work directly determines the overall quality of the project. So how to forging design and management ability is the core content of the Real Estate Company. Design management obtained from preliminary land for analysis and planning research intention plots, design process management, technical cooperation and control in construction, has been basically runs through the whole process of real estate development. Therefore, the design management in the development of real estate as a real estate development of important component of management, can not cause height to take seriously, even determine the success or failure of a project. Here, a combination of my own in the real estate development experience, from several aspects in the development of real estate project management. Key words: real estate; design; management 中图分类号：TU2 文献标识码： A文章编号： 房地产公司的设计管理，重点在“管理”二子，主要是通过整个项目的设计工作计划，来管人、管事、管图；第二，设计人员应该站在经营的角度来考虑产品，在设计前期阶段充分考虑与营销人员互动，把市场的需求转化为建筑的语言，然后通过各种资源来开展工作。整个管理贯穿于房地产开发始末的，针对设计成果的，兼顾任务管理、资源管理、进度管理、技术管理的系统化的管理工作。下面就围绕这个定义，来对设计管理工作的内容进一步的阐述。 一、设计管理中的任务管理 设计任务书要求这么重要，我们就不能草率地编写，我们以我们公司正在开发一个项目施工图的设计任务书要求为例来说明它的组成及其来源：
房地产开发项目管理职 责和内容 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
工程项目管理职责和内容 一、工作概述 根据公司对工程开发项目的总体计划，在公司和上级部门的领导下，负责完成该项目在整个开发过程总的各个不同阶段的工程管理工作及相关配合事务的协调处理工作，负责控制该项目不同阶段的工程计划和进度、工程质量、工程成本、工程竣工验收及相关事务等主要经济技术指标。 工程项目管理的主要职责和范围可分为以下三个阶段： 1、前期工作准备阶段 2、工程施工管理阶段 3、工程竣工验收阶段 二、工程项目管理工作职责和范围 （一）、前期工作准备阶段 1、对项目所处的地理位置、周边环境、场地及交通情况进行现场踏勘，收集第一手原始资料； 2、配合动迁、开发部门对接收地块进行验收、提出整改意见； 3、配合开发部门，接收建设用地红线桩，设置测量控制桩，做好桩点的保护工作； 4、掌握建设用地内及周边的地下障碍物、底下管线、建筑物、构筑物等情况；
5、配合或主管落实建设用地的临水、临电、临时道路、临时围墙及现场办公场所； 6、配合或主管落实市政、管线协调工作； 7、现场落实地质勘察工作； 8、参与扩初及施工图的会审工作，结合工程实际情况提供意见或建议； 9、参与监理、总包、分包的招投标工作； 10、配合开发部门办理前期各项证照； 11、负责编制、审核、调整项目建设进度计划，包括： （1）总体工程进度计划 （2）开工准备计划 （3）地下围护结构、土方及基础施工计划； （4）主体工程施工计划； （5）内外装饰、机电工程施工计划； （6）甲供材料、设备的进场计划； （7）室外总体配套工程的报建、委托、设计、施工及验收计划； （8）竣工验收及交付使用进度计划等。 12、审定总体施工组织设计。 （二）工程施工管理阶段 该阶段的管理以签定的各项合同为指导和依据，切实代表公司担负起合同规定的各项权利和义务。
第4章设计管理____________________________________________________________ 2 4．1 设计管理制度设计_____________________________________________________ 2 4．1．1 工程设计管理制度________________________________________________ 2 4．1．2 设计图纸自审制度________________________________________________ 7 4．2 设计管理操作工具_____________________________________________________ 8 4．2．1 工程项目设计任务单______________________________________________ 8 4．2．2 设计任务修改审批表______________________________________________ 8 4．2．3 设计投标企业审查表______________________________________________ 8 4．2．4 设计跟踪检查记录单______________________________________________ 9 4．2．5 设计输出文件审查表_____________________________________________ 10 4．3 设计管理工作流程____________________________________________________ 11 4．3．1 图纸设计管理工作流程___________________________________________ 11 4．3．2 设计变更管理工作流程___________________________________________ 12 4．4 设计管理方案设计____________________________________________________ 13 4．4．1 工程设计合同书编制方案_________________________________________ 13 4．4．2 工程设计任务书编制方案_________________________________________ 17
项目工程管理流程 （一）项目工程管理流程图
1. 目的 确保项目工程建设全过程处于受控状态，使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。 2. 适用范围 适用于开发项目建设全过程的管理和控制。 3. 术语和定义 3.1项目工程管理：就是为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、协调与控制。 3.2工程供方：指向本公司提供用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的组织或个人，如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。 3.3总承包商：主体工程土建及安装工程总承包单位。 3.4分包商：分项工程承包单位。 3.5承包商：总承包商和分包商统称承包商。 3.6供应商：材料设备供应商。 3.7三通一平：三通指水通、电通、路通，一平指施工场地平整。 4. 职责 4.1所属地产公司工程部 （1）项目前期资料准备和前期场地准备； （2）编制《项目工程建设大纲》； （3）负责履行工程合同； （4）负责对监理机构监理过程的规范性进行监控； （5）负责项目工程进度的整体安排和协调； （6）负责工程管理中工程技术问题的牵头解决，为施工过程提供技术支持和配合； （7）负责对施工过程中各承包方的现场协调； （8）负责组织对承包商的考察； （9）负责竣工验收，组织参建单位参加各阶段专项验收； （10）编制项目实施结果后评估报告。 4.2所属地产公司成本控制部 （1）组织场地平整单位招投标； （2）组织监理单位招投标；
（3）组织承包单位招投标； （4）负责材料（设备）招投标工作；提供材料（设备）样品，并建立和维护样品库； （5）负责现场收方签证办理； （6）负责办理竣工结算； （7）编制项目建安成本评估报告。 4.3所属地产公司开发部（重庆德兴设计开发部） （1）负责项目全过程的相关手续办理。 4.4工程管理部 （1）编制和修订集团工程管理制度，并按制度要求对项目工程建设过程进行监督、指导和服务； （2）参与重大工程技术问题的处理； （3）参与涉及新材料、新技术、新工艺项目和同类设备第一次使用的技术要求审核。 4.5所属地产公司项目监理机构 （1）负责对各承包方的工程进度、质量和安全文明施工的管理； （2）负责组织各分部分项工程的验收、功能性试验验收和竣工预验收； （3）监督工程和材料设备合同的履行； （4）编制项目监理评估报告。 4.6所属公司销售部 编制项目销售评估报告。 5. 流程说明 2.5.1项目实施准备阶段 （1）所属地产公司工程部根据公司的《项目开发节点控制计划》（一级计划，集团）和公司计划管理领导小组制定的《项目开发指导书》（二级计划，区域公司），结合本项目的实际情况编制《项目工程进度计划》（三级计划，项目公司）； （2）所属地产公司工程部负责红线内“三通一平”中的路通和场地平整及临设布置；开发部（重庆德兴设计开发部）负责红线内“三通一平”中的水通和电通； （3）所属地产公司负责按《工程承包商选择流程》确
工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序
一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。
②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。
项目设计管理制度 第一条项目设计（产品设计）是地产开发的重要工作之一，项目设计管理体系是公司管理体系的重要组成部分，是项目管理的重要内容之一。加强项目设计管理有利于提高产品的设计质量，有利于减少设计变更和工程洽商，有利于实现项目进度、造价控制指标。 第二条本部分内容体现了以下指导思想： （1）产品研发创新能力是公司应具备的核心能力之一。创新的产品设计能极大地提高项目的竞争力，并能极大地提高项目的附加值，进而能缩短项目的销售时间，提高项目的利润率。 （2）在设计单位对项目的理解深度、责任心与开发商还难以比拟的情况下，在设计单位的设计能力有限的情况下，公司必须持续地加强产品定位、设计创新和设计策划能力。 （3）选择境内外著名的设计机构有利于提高项目的销售力。加强对设计机构的选择管理有利于提高设计质量、降低设计费用。 （4）设计变更通常会导致工程进度的延迟和工程造价的增加。加强设计评审管理有利于提高设计质量、降低设计变更的数量。 （5）产品设计是一项不断总结、提高的过程。加强设计改进管理有利于发现项目设计的缺陷，有利于持续提高产品的设计水平。 第三条根据项目设计过程，本部分内容包括了以下内容： （2）设计委托与设计方案评审管理制度； （1）项目定位与策划管理制度； （3）施工图会审与技术交底管理办法； 第四条本部门应以“提高设计效率和设计质量”为己任，积极配合、支持公司各部门的工作。 第五条项目设计管理职权分工 设计部：负责本部门的制度建设；负责项目概念设计方案、项目方案设计、
初步设计、施工图设计；负责对项目各阶段设计成果进行备案，并负责设计成果评价；对项目的设计管理提供技术支持；负责设计单位的选择、评价；负责拟制设计类标准化合同并监督实施。 施工图会审与技术交底管理办法 第一章总则 第一条为了加强对施工图的管理，提高施工图会审质量，规范技术交底程序，减少因设计变更而导致的项目进度延迟和工程造价增加，制定本办法。 第二条职责 （一）设计部负责施工图设计交底与图纸会审相关方的组织进行；负责图纸的接收、整理、编号和分发；负责对图纸会审记录进行签字确认，保留会审记录；负责与设计单位的沟通联络。 （二）公司工程部,预算部参与图纸会审。 第三条本办法适用于公司所有工程图纸的施工图会审和技术交底。 第二章施工图管理 第四条施工图管理是地产企业技术管理中的重要环节。规范化的施工图管理是工程施工管理、竣工结算的基础，也是工程竣工验收后物业管理工作的必需。 第五条施工图纸管理内容 （一）设计部接到设计单位送来的图纸应立即进行整理、编号和分发，并负责电子文件的整理和存档。 （二）完整的施工图应包括总图及总说明、总目录、建筑图、结构图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装等）、电气图（配电、照明、综合布线、自动报警、安防等）、室内装饰图、标准图、通用图、设计说明书等。 第六条施工图纸的管理程序 （一）图纸的整理
工程项目管理全过程的96项工作，总结的真全！ 不同于建设项目管理，工程项目管理指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。做好工程项目管理需要完成哪些具体细节？答案就在这96项具体工作中。 项目前期咨询阶段工作 1.环境评估； 2.可行性研究报告； 3.办理项目立项。 设计阶段工作 1.协助业主方组织勘察、设计单位的招标及合同签订； 2.协助业主和设计单位落实并提供工程所在地地下管网资料； 3.协助勘探单位办理出入证、与有关单位签订保卫、安全协议； 4.协助勘察单位与相关部门办理临时用水、用电协议； 5.现场配合勘探； 6.负责地质勘探报告的报审； 7.协助业主对地质勘探报告审查协议的签订； 8.负责审核施工图设计计划； 9.配合设计院进行施工图设计； 10.负责组织设计单位与外部有关部门的协调工作；
11.协助设计院及业主方进行主要设备、材料的选型工作； 12.配合业主方进行设计图纸的会签； 13.负责检查和控制设计进度； 14.负责设计质量的跟踪工作； 15.负责审核设计预算并反馈结果。 施工阶段工作 1.负责施工图文件的报审； 2.协助业主对施工图文件审查协议的签订协议； 3.负责施工图文件和消防审查意见的反馈及处理跟踪； 4.负责建设规划许可证办理； 5.负责项目报建； 6.负责编写监理招标文件、参与对监理单位资质的考察； 7.协助业主方组织监理单位的招标、监理合同签订； 8.负责编写工程施工招标文件； 9.参与承包商的资质及能力考察、对承包商的面试并推荐参加投标的承包商； 10.负责工程施工招标的组织（含招标代理、工程量清单及预算价编制标底）； 11.负责招标答疑的组织； 12.施工招标答疑中符合性的审定（技术类）；
( 工作总结 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 房地产工程部工作年度总结Annual summary of real estate engineering department
房地产工程部工作年度总结 篇一： 对于每一个追求进步的人来说，都免不了会在年终岁未对自己进行一番“盘点”，也算是对自己的一种鞭策。参考以下范文，你将收获更多…… 20xx年是政府针对房地产为主的第二次治理，限价、限购、限贷成为政府不断加压的筹码，放弃GDP考核的计量，放弃单一土地财政的依赖，治理地产绝不放松。面对如此环境，工程管理部在公司各级领导的关心和帮助下，在同级部门的协同照顾下，在工程管理部全体同事的艰辛努力和付出下，取得了些许成绩，完成了部分既定目标，同时也暴露出工作的一些问题，取得一些宝贵经验，在此我代表工程管理部做如下工作汇报：
一、各项目完成情况汇总及下一年度工作计划 20xx年综合服务中心项目计划在节后全面展开施工，完成幕墙、装饰装修、电气、水暖、空调、室外景观、精装修等施工，计划于6月30日全部完工交付使用。 其他内容，住宅楼的售后维修、技术支持；南京路热力设施移交；优通地块设计方案听取汇报等等； 二、较好工作方式总结 1、工程部人员较好分配 工程部共11人（含资料员1名，借调装饰部1人），老中青三代。综合楼项目配备6人（含资料员，庄工兼高新区水暖工程师）。高新区项目部配备5人（含庄工兼综合楼给排水工程师）。延吉路“两改”项目部配备1人。 2、坚持工程部例会制度 每周三上午8：15的工程部例会，将工程部全体人员集合在一起，对每个项目概况、施工进度等进行汇总，对工程中出现的问题进行探讨和总结。
标杆企业如何进行设计管理 目录 一、设计管理的常见问题举例 二、如何衡量设计管理的绩效 三、设计管理流程的优化 四、如何控制设计管理的关键点 五、如何管理设计变更 六、设计管理的七只眼睛—在设计管理中各部门的协作 七、标杆企业设计管理的特点分析
一、设计管理的常见问题举例 我们在为房地产开发企业提供咨询服务时，在设计管理方面经常会在不同企业遇到类似的问题，总结一下大概有以下几种： 1、角色错位、越殂代疱 在许多房地产开发企业里，设计管理部门的设计师通常都是在设计院工作过，来到房地产企业设计管理部后，依然习惯以前的工作方式，在工作中喜欢一头扎进图纸中找设计单位的设计错漏问题，甚至觉得设计单位的能力不行而自己直接取代设计单位去做设计，自己还感觉挺有成就感。殊不知，房地产开发企业的设计工作与设计院的设计工作在性质上是不完全相同的，所处立场不同决定的设计管理的范围和内容都有较大差别。 有一位设计总监和我们讨论设计管理问题时总结得很好，他说房地产企业设计部门是“做产品”而不是“做设计”，房地产企业关心的是客户是谁、要做成什么样的产品（客户喜欢什么样的户型、景观、环境和配套设施等）、产品的成本和售价是多少，产品要什么时候上市销售等，房地产企业的设计管理部门是把客户对产品的需求转化成设计的语言，对设计委托单位提出设计思路和设计要求。国内房地产市场发展了20余年，国外著名的设计机构很多也进入中国市场，设计行业已经发展得比较成熟了，国内某知名设计院和我们交流时就说“只要房地产企业能够提出对产品的想法和要求，我们都能够帮助他们实现”。 房地产开发企业是资源整合型企业，设计、营销、工程等很多主要工作都是依靠外部合作单位来完成，我们做的是整合和管理好这么合作资源，定位好我们的角色而不是要取代他们的工作，不然就经常会陷入劳而无功、整天忙得焦得烂额的在公司领导和设计院两头都不讨好！ 2、追求完美主义，把设计工作当成艺术作品创作 很多设计部门经理和设计师，或者对设计工作比较了解的房地产公司总经理，都有一种技术情结，就是追求产品设计上的完美主义，希望把每一个项目都做成一件能够流芳百世的艺术作品，经常会在方案或施工图确定后还觉得不满意不间断提出变更意见而在工程上大动干戈，甚至在工程完工后觉得还有需要更改的地方，就是恨不能够把楼拆了重新设计和施工。 房地产企业与制造业的管理模式差别较大的地方就是房地产企业的产品过程是实行项目管理方式，既然是项目，就应该在约定的时间范围内，按约定的质量和成本要求完成，而艺术品是创造性的，对时间和成本的要求并不敏感。刚才说到房地产开发企业是“做产品”，其实更确切的说是“做商品”，而“做商品”是要追求赢利的，不能不计代价地追求产品的完美，而应该追求的是产品的质量、进度和成本的平衡科学。 3、反复讨论，设计工作虎头蛇尾 我们曾经服务过的一家在国内还比较知名的房地产开发企业，他们说方案设计经常要6-8个月才能定下来，有时甚至长达1年的时间。设计院提交方案后，公司设计管理部召集公司领导和各相关部门一起评审，评审时也没有什么程序和评审标准，领导和各部门经常是想到一个建议说一个，将意见整理发给设计单位修改方案后，领导或又有些部门会提出其它建议或意见，就这样方案评审的会议总共开发12次，设计院也这样反复折腾了12次，甚至有些修改意见又返回到了原先的方案，任何工作如果反复修改10多次都会使工作的激情和创意给磨灭怠尽，设计院也被折磨得精疲力尽和苦不堪言，幸好当时设计合同里签定的方案修改是不收费的，如果象有些比较规范的国外设计单位对方案修改另外取费的话这家公司就扛不住了。直到过了8个月后公司感到后面的进度太紧张了，最后领导层决定不再评审了，扩初设计也没时间做了，让设计单位直接出施工图，基础开挖图出来后赶紧先进行土方工程，这就是房地产行业典型的“三边工程”。 这家房地产企业的问题主要是两方面，一是上面说的追求完美主义，另一个更重要的原
工程现场项目管理工作流程 1. 除设计院正式出的施工图纸外，在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况，由建设方总工向设计院发出通知，设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、工程部经理、总工程师、施工单位的总工程师、现场监理公司的总监理，共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。签字后的工作纪要存入档案。 2. 所需隐蔽的分部、分项工程内容，必须由施工单位质检员、专业工程师、总工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后，上报建设单位总工程师签字认可，方可隐蔽。 3. 出现工程质量问题时的处理程序：由监理公司提出，建设单位现场专业工程师、工程部经理应及时向总工程师汇报，并及时用照相机拍照留取证据。 4. 工程质量问题的处理：由建设单位总工程师负责组织，由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会，认真分析质量问题发生的原因，同时拿出具体的解决方案并形成书面文件，参会人员全部签字后存档，施工单位遵照解决方案执行。 5. 施工单位所提出的工程变更单，若不涉及工程造价，可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、工程部经理与施工单位专业工程师、总工程师共同解决。建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总工程师后方可变更。若涉及工程造价增减的工程变更，必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部经理、预算工程师、项目专业工程师、工程部经理共同参加审定，形成书面文件共同签字后，才可计入所确定的工程量进入决算。 6. 工程部经理组织每周开工程例会一次，专题会议由现场工程师自行安排，工程例会必须由施工单位的各专业工程师和项目总工程师、监理公司各专业工程师、总监理工程师、建设单位的专业工程师、工程部经理参加，会议纪录由参加人员签字后存入档案。 7. 进入工地现场施工材料，由建设单位、监理单位、施工单位共同把好质量关，在办理材料进场认可手续后，经甲方工程部经理认可后方可进场。甲供设备必须由施工方、甲方、设备供应商填写开箱报告表，必须经甲方工程部经理认可后方可进场。 8. 施工现场的甲供材料，必须由施工单位填写《甲供材料移交单》存档，以备结算时计量。
房地产公司工程部经理职责和内容 一、工程部经理职责 1、负责工程部的日常管理工作。 2、配合开发部、销售部等部门进行项目前期运作,提出合理化建议。 3、负责组织工程的招投标工作。 (1对承包商、监理单位进行考察、评价。 (2组织编制招投标文件,选择投标单位或进行邀标。 (3组织投标单位进行现场踏勘和答疑。 (4组织评标和开标工作,向公司决策层提交招标工作报告。 (5参与合同谈判与合同的签定。 4、负责项目管理。 (1负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 (2项目的目标管理:对项目的整体目标进行明确下达,并将目标进行分解,做到责任到位,并对目标完成情况进行监督检查和调整。 (3对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督 检查。 (4对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。 (5负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。 (6负责组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证、审核。
(7对《施工组织设计/方案》重大技术措施和经济方案的初步审查意见审核。 (8对工程中出现的不合格处理方案进行审批,并对结果进行确认。 (9组织竣工验收及移交。 (10监督检查工程和项目文件资料的管理。 (11负责各项目之间的资源调配,与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。 5、负责工程监理的管理。 (1对监理单位提交的《项目监理规划》进行审核。 (2根据监理聘用合同对监理单位的工作进行监督检查和考核。 (3对监理单位提出的工程实施与工程管理过程中的重要问题给予及时解决。 协调其与相关单位之间的关系。 (4负责监理费用控制与结算。 6、负责与设计单位协调 (1参与设计单位的选择。 (2参与设计方案的选择工作。 (3组织工程技术人员进行图纸预审。 (4委托监理单位组织图纸会审,对会审中提出的共性问题和技术难题协调拟订解决办法。 (5协调设计单位与相关单位之间的关系。 (6对施工中各方提出的变更要求进行审查控制。
某房地产公司规划设计部管理制度 规划设计部管理制度 1、项目前期工作指导书 2、审图管理办法 3、施工图委托管理办法 4、施工图审图流程 5、审图要点 6、施工图设计合同补充协议 7、相关表格
为使规划设计部日常工作达到规范化、制度化，高效优质地完成公司的各项计划和任务，规划设计部特制定本指导书。 规划设计部的日常性工作包十一个部分： 一、设计任务书 二、方案设计 三、地质勘探和测绘 四、施工图设计 五、施工图审核 六、环境设计 七、灯光设计 八、项目前期工作（办理规划许可证及其相关报批手 续） 九、现场施工配合 十、寻找新项目 十一、其它工作 一、设计任务书 1、编制《设计任务书》：根据《项目开发计划》和《市场分 析报告》，编制《设计任务书》。设计任务书包括《方案设 计任务书》和《施工图设计任务书》。 2、征询各部门意见：由项目经理填写《征询意见表》，经本 部门认可后，发经营销售部、工程管理部、计划合约部征 询意见。
3、协调各部门意见：由项目经理汇总各部门意见，如有不同 意，可组织相关部门，召开协调会议，协调会议应由项目 经理负责记录，并汇总意见后出《会议纪要》。 4、报审：由项目经理依据各部门意见和有关的《会议纪要》 修改《设计任务书》，填写《公司文件会审单》后，上报 主管领导批准。 5、存档：由项目经理将《设计任务书》编号存档。 二、方案设计 方案设计包括：总体方案设计、环境方案设计、灯光方案设计、户型方案设计、立面方案设计、智能化方案设计。 1、编制计划：由项目经理依据《项目开发计划》编制《方案 设计组织计划》，本部门认可后存档。 2、选择设计单位：由项目经理选择符合资质的设计单位，填写《公司文件会审单》，上报主管领导批准 3、签订合同：由项目经理拟订《方案设计合同》后，上报主 管领导批准，并与设计单位签订《方案设计合同》。 4、准备资料：由项目经理准备《方案设计任务书》、地形图 及相关资料填写《资料发放记录单》，转交设计单位签收。 5、现场踏勘：由项目经理组织设计人员进行现场踏勘，并填 写《现场工作记录表》。 6、监控：项目负责人应随时了解方案设计进度，对于过程中 出现的问题及时解决，必要时可以组织协调会，请相关部