标杆企业如何进行设计管理
目录
一、设计管理的常见问题举例
二、如何衡量设计管理的绩效
三、设计管理流程的优化
四、如何控制设计管理的关键点
五、如何管理设计变更
六、设计管理的七只眼睛—在设计管理中各部门的协作
七、标杆企业设计管理的特点分析
一、设计管理的常见问题举例
我们在为房地产开发企业提供咨询服务时，在设计管理方面经常会在不同企业遇到类似的问题，总结一下大概有以下几种：
1、角色错位、越殂代疱
在许多房地产开发企业里，设计管理部门的设计师通常都是在设计院工作过，来到房地产企业设计管理部后，依然习惯以前的工作方式，在工作中喜欢一头扎进图纸中找设计单位的设计错漏问题，甚至觉得设计单位的能力不行而自己直接取代设计单位去做设计，自己还感觉挺有成就感。殊不知，房地产开发企业的设计工作与设计院的设计工作在性质上是不完全相同的，所处立场不同决定的设计管理的范围和内容都有较大差别。
有一位设计总监和我们讨论设计管理问题时总结得很好，他说房地产企业设计部门是“做产品”而不是“做设计”，房地产企业关心的是客户是谁、要做成什么样的产品（客户喜欢什么样的户型、景观、环境和配套设施等）、产品的成本和售价是多少，产品要什么时候上市销售等，房地产企业的设计管理部门是把客户对产品的需求转化成设计的语言，对设计委托单位提出设计思路和设计要求。国内房地产市场发展了20余年，国外著名的设计机构很多也进入中国市场，设计行业已经发展得比较成熟了，国内某知名设计院和我们交流时就说“只要房地产企业能够提出对产品的想法和要求，我们都能够帮助他们实现”。
房地产开发企业是资源整合型企业，设计、营销、工程等很多主要工作都是依靠外部合作单位来完成，我们做的是整合和管理好这么合作资源，定位好我们的角色而不是要取代他们的工作，不然就经常会陷入劳而无功、整天忙得焦得烂额的在公司领导和设计院两头都不讨好！
2、追求完美主义，把设计工作当成艺术作品创作
很多设计部门经理和设计师，或者对设计工作比较了解的房地产公司总经理，都有一种技术情结，就是追求产品设计上的完美主义，希望把每一个项目都做成一件能够流芳百世的艺术作品，经常会在方案或施工图确定后还觉得不满意不间断提出变更意见而在工程上大动干戈，甚至在工程完工后觉得还有需要更改的地方，就是恨不能够把楼拆了重新设计和施工。
房地产企业与制造业的管理模式差别较大的地方就是房地产企业的产品过程是实行项目管理方式，既然是项目，就应该在约定的时间范围内，按约定的质量和成本要求完成，而艺术品是创造性的，对时间和成本的要求并不敏感。刚才说到房地产开发企业是“做产品”，其实更确切的说是“做商品”，而“做商品”是要追求赢利的，不能不计代价地追求产品的完美，而应该追求的是产品的质量、进度和成本的平衡科学。
3、反复讨论，设计工作虎头蛇尾
我们曾经服务过的一家在国内还比较知名的房地产开发企业，他们说方案设计经常要6-8个月才能定下来，有时甚至长达1年的时间。设计院提交方案后，公司设计管理部召集公司领导和各相关部门一起评审，评审时也没有什么程序和评审标准，领导和各部门经常是想到一个建议说一个，将意见整理发给设计单位修改方案后，领导或又有些部门会提出其它建议或意见，就这样方案评审的会议总共开发12次，设计院也这样反复折腾了12次，甚至有些修改意见又返回到了原先的方案，任何工作如果反复修改10多次都会使工作的激情和创意给磨灭怠尽，设计院也被折磨得精疲力尽和苦不堪言，幸好当时设计合同里签定的方案修改是不收费的，如果象有些比较规范的国外设计单位对方案修改另外取费的话这家公司就扛不住了。直到过了8个月后公司感到后面的进度太紧张了，最后领导层决定不再评审了，扩初设计也没时间做了，让设计单位直接出施工图，基础开挖图出来后赶紧先进行土方工程，这就是房地产行业典型的“三边工程”。
这家房地产企业的问题主要是两方面，一是上面说的追求完美主义，另一个更重要的原
因是缺乏设计评审的标准，领导不知道该评审什么，来参加评审的设计部门、营销部门、工程部门和客服部门等不知道从哪些角度进行评审，提出的意见都是随意性和发散性的，没有一个正式的评审程序和标准，就造成会而不决，反复修改，到最后虎头蛇尾，施工图来不及充分审查，施工进度一压再压。
4、设计变更频繁，造成严重浪费和工程延期
工程施工后，设计管理部、营销部，公司领导经常提出设计变更要求。有一位项目经理向我们诉苦说，有时候因为不断的出设计变更，导致外立面就拆了两次，墙体反复的打了七、几次洞，门和锁也换了四、五把了，现场签证费用都不敢统计了，工程进度也耽误不少。
而我们在国内某知名房地产企业设计部门了解到的情况是，他们在方案、扩初和施工图阶段的评审后都已经把产品的做法都基本确定了，后面的设计变更主要都是产品优化，而且基本都是小的改动，而这些小改动能提高产品的价值使售价有更多提升空间。
上面所说的都是在房地产企业设计管理工作中比较常见的问题，当然，不同的企业及企业在不同发展阶段面临的设计管理问题也不尽相同，比如大型房地产开发企业总部设计部门面临如何监控和支持各分公司设计部的工作，以及如何缩短设计周期、提高工作效率的问题，而中小型房地产企业更多面临如何监控设计质量和控制产品成本的问题等等。那么，我们应该如何解决设计管理中的这些问题，标杆企业在设计管理方面有哪些经验值得我们借鉴的呢？
二、如何衡量设计管理的绩效
设计管理的绩效如何衡量一直是房地产开发企业绩效管理的难点之一，因为设计管理不象销售一样结果是量化容易衡量的，也不象工程管理那样通过检查可以发现质量问题，通过统计可以计算工程材料与设备的直接成本，因此很多公司就采取进度考核的方式来考核设计管理的绩效。我们曾经服务过的一家房地产企业针对所有部门的考核都只用计划来考核，因为进度压得很紧，设计管理部门到计划规定的完成期限最后一天将设计图纸交给前期开发部去报批，结果前期开发部拿着设计图纸去报批时被主管部门打回来，原因是图纸的错漏问题太多，结果多次返工修改后总算报批过关，但报批延误的责任按考核来说是属于前期开发部的，这样前期开发部就觉得很委屈。
那么对设计管理的绩效是不是按质量、进度和成本三个维度设立指标就可以了呢？这样考核的结果可能是设计管理部门的绩效都不错，但可能房子卖得并不好，客户老投诉我们房子或小区环境设计的问题等，或者设计人中虽然参与了不少项目，但专业能力并没有多大提升，也没有积累多少设计经验，找的设计单位能力不行或者合作不好。所以，仅从设计的质量、成本和进度来衡量设计管理的绩效是不够的。
首先，要衡量设计管理的绩效要先从公司追求的总体绩效目标是什么说起，设计管理的绩效目标不能脱离公司的总体目标，不然就会出现刚才所说的公司或项目的目标与设计管理部门的目标不一致的问题。现在国外很多企业及国内知名企业都强调可持续性发展，万科的发展目标也强调要“均好”，即不仅是公司销售收入增长、利润增长，还要保证客户满意、内部运营能力提升，员工满意度提升，只有股东、客户、员工等利益相关者的利益得到平衡，公司才能持续的发展，这也就是目前在绩效管理中常见的“平衡计分卡”思想。按这个思想和工具来设定公司的战略目标和年度目标，而这些年度目标要分解到各个项目和部门，所以设计管理部门不仅承担项目的绩效要求，还要承担公司对专业能力提升的绩效要求。下面是某公司设计管理部门的年度和季度绩效指标：
三、设计管理流程的优化
我们做一个对比，通常在一个类似开发面积和产品定位的项目，一般企业的设计周期需要8-12个月，甚至18个月，后期的设计变更非常频繁，费用常常超过10%；而业界优秀企业的设计周期只需要6个月，甚至4个月完成，而且设计变更的费用能够控制在3%以内。为什么会有这么大的差别呢？除了优秀企业在设计资源管理做得好之外，最重要的就是设计管理流程的优化，使设计的周期得到较大改进，并且设计的质量控制得较好。
我们先看看通常的设计管理流程，再介绍优化后的设计管理流程做个比较。
1、常规设计流程
设计按类别或分为总体规划、主体设计和专项设计，其中主体设计包括建筑设计、结构设计、户型设计、立面设计等；专项设计包括景观设计、室内设计（装修设计）、市政设计、照明设计、机电设计等。按阶段可分为方案设计（包括规划方案和建筑方案，概念设计在可研阶段在这里不作为设计的单独阶段）、初步或扩初设计、施工图设计。通常房地产开发企业的设计过程一般都是串行的：规划方案主体方案市政设计室内设计景观设计照明设计等专项设计。这样串行进行的设计往往周期都较长，如果没有一个有效的设计评审程序的话进度就更难控制了。对于房地产开发企业来说，时间就是是金钱，巨额的贷款利息，前期建设的大量资金投入，都希望按进度正常开盘销售，以缓解现金流压力。那么，在优秀的房地产企业，设计流程是怎么样的呢？
2、优化后的设计流程
首先，我们要看在这些设计中哪些设计之间是有输入输出关系的，即哪些设计是其它设计的前提条件，它们的上下游关系或交叉关系如何。总体规划和主体设计是其它专项设计的前提条件，在专项设计中，景观设计是市政设计和照明设计的前提条件，室内设计影响机
电设计，而景观设计和室内设计是可以并行的。为缩短设计周期，优秀企业都将相互有影响的下游设计工作进行前置，将相互间没有影响的设计采取并行的方法。即在概念设计后即进行景观概念的设计，在建筑方案确定后进行景观方案和室内方案的设计；在结构和设备初步方案确定后进行景观和室内初步设计，然后进行市政初步设计；在主体施工图确定后进行景观和室内施工图设计，然后再做市政施工图设计和照明设计。在部品材料的调研工作在建筑方案确定后即启动，待初步设计完成后明确部品材料清单，并确定关键设备如电梯的选型，开始电梯的招标采购。因此，要做好各类设计的无缝链接，相关设计单位的选择工作也应该相应的前置，并作好不同设计工作的设计交底工作，避免各项设计在思路和设计要求的脱节。
以下是优化后的设计流程：
四、如何控制设计管理的关键点
设计管理部门即要具备一定的设计专业能力，更重要的是掌握对设计资源和设计过程的管理能力，才能成为合格的房地产开发企业的设计管理部门，设计管理的关键控制环节主要有设计单位选择、技术交底、设计任务书编制和设计评审四个方面，我们将从这四个关键环节的实施步骤、关键点和关键点的主要输入输出来介绍如何做好设计管理工作。（一）设计单位的选择
选对设计单位则设计管理就成功了一半。房地产设计的类别比较多，按对象可以分为规划设计、建筑设计、结构设计、户型设计、景观设计、市政设计、室内设计、机电设计、照明设计、幕墙设计等，按过程可以分为方案设计、初步设计和施工图设计。从设计行业的发展趋势来看，国外房地产设计行业正走向专业化发展的道路，设计的分工越来越细，除少数具备规划设计、建筑设计和景观设计等综合设计能力的知名大型设计公司外，其它设计公司都将自己定位在某领域进行专业化发展来打造核心竞争力，如许多知名设计公司只专做别墅小区的规划设计、专做中产阶级住宅的户型设计、专做写字楼的室内设计等，国内设计行业也在往这个方向发展。这种发展趋势将造成房地产开发企业需要整合的设计单位会越来越多，对我们的整合和管理能力提出更高的要求。
以下是设计单位选择流程的主要步骤，其中“设计单位资格审查”是设计单位选择流程的关键点：
1、收集设计单位信息
输入：公司的市场定位和产品定位、
输出：设计单位信息库
我们应该根据公司的市场定位和产品定位（不是项目的市场定位和产品定位）有针对性的收集设计单位的信息，如万科的市场定位和产品定位是为中产白领阶层提供住宅产品，设计管理部门从专业媒体、同行等各种渠道收集了国内外在中产阶层住宅设计做得好的所有设计单位相关资料，并由王石带领设计、营销和工程等负责人考察了国外所有在中产阶段住宅设计领域做得比较好的设计公司和他们的产品，并建立了较完整的信息库对设计单位进行分门别类进行管理。这几年万科的产品战略做了调整，产品线覆盖了高端别墅、中档住宅及为中低收入阶层提供的普通住宅，因此，设计单位的搜索范围也比以前更广。
但是，很多房地产开发企业并没有明确的市场定位和产品定位，公司战略是典型的机会主义，由于受政策、关系资源和资金等因素影响，拿到什么样的地块决定开发什么样的产品，今天做别墅、明天做写字楼、后天做公寓或普通住宅，因此设计单位的选择也是丰富多彩，给设计资源的管理带来较高的复杂度，往往设计准备工作做得比较匆促和盲目。
审核人(Approved By)：制表人( Formed By)：制表时间（Formed Time）：年月日
2、设计单位考察
输入：设计单位考察评分表
输出：设计单位考察评分综合结果
很多公司的设计管理部门在组织对设计单位考察时，不知道具体要考察哪些方面，之前没有明确考察和评分的标准，往往一群人去考察后大家的评价意见不一，谁也说服不了谁，甚至考察完后不知道各家单位具体情况如何，只记得哪家单位招待的比较好印象比较深；考察完后提交一份考察报告，报告的内容也比较简单和不明确，往往最后由领导进行主观判断，这样就没有起到考察应有的作用。
规范的考察应该是由设计管理部门先制订相关考察标准，然后组织领导和考察小组评审考察标准，明确考察要素、权重和评价标准等，大家统一认识后再去考察，这样能降低人为因素或外来因素造成的干扰。以下为简化后的《设计单位考察评分表》
表2：
考察对象名称：考察时间：
目标产品类型：考察性质：
考察参加人员：
4、设计单位资格审查
输入：设计单位考察报告（含考察评分表）、设计单位年度评价报告（已合作）
输出：入围设计单位
设计单位资格审查是设计单位选择流程的关键点，特别是规划设计和方案设计单位的资格审查，通常由公司总部的设计管理部门来组织决策层、营销部门和工程部门等成立评审小组进行集中评审。而其它如施工图设计、照明设计等专项设计单位可授权下属公司来审查，经总部设计管理部门备案。
资格审查应根据以往与设计单位合作情况及年度评价情况，如未合作过单位则审查相关考察报告和评分表，审查包括但不限于以下内容：
a)单位资质、人力资源结构和状况；
b)财务资信状况；
c)近3年相关项目的业绩状况，对其主要业绩进行考察，必要时从开发商了解对该
设计单位业绩的评价；
d)单位设计力量，资源配备状况等；
e)设计团队及主设计师的资历和业绩；
f)考察报告（含考察评分表）
g)年度评价报告（已合作）
4、设计招标、邀标或议标
输入：招标文件（标书和设计任务书）
输出：定标结果审批表、中标（非中标）通知书
房地产行业是资金密集性行业，加上国内工程市场的不规范，设计单位、策划咨询机构、总包商和监理商、工程材料和设备的采购通常都会采用招标的形式，以控制成本和质量。但在设计行业有比较特殊的地点，有实力的设计公司一般不愿意参加公开竞标，一是公开竞标所需人力、物力的投入较大，更重要的是公开竞标往往都是价低者得，而设计行业是强调创意竞争力的行业，就象管理咨询行业一样，如果单纯以价格竞争的话，无法体现设计的价值。所以，在具有多年房地产开发经验并在设计资源管理做得比较好的地产企业，在设计单位选择时一般都采用邀标或议标的方式，根据公司设计信息库里挑选合格供方，或有针对性的考察潜在合作设计单位后，选定3-5家入围设计单位进行邀标，向设计单位发出标书和设计任务书，然后对几家设计单位的方案进行评审，确定中标方案和中标单位。
在跨区域发展的集团公司，集团总部通常会根据下属区域公司、城市公司或项目公司的能力和管理成熟度，有针对性的给予授权，能力较强和管理较成熟的下属公司可以独立完成整个设计管理工作，能力较弱的公司通常集团总部负责确定规划设计与方案设计，设计单位也由集团总部设计管理部门组织选定。专项设计如照明设计、景观设计和市政设计可以授权下属公司负责。
5、设计合同签定
输入：设计任务书、设计合同
输出：设计合同
选定设计单位后进入合同签定，合同签定应关注付款方式和付款范围，如合同价是否包死设计修改或重设计的费用，是总价还是单价计费等，设计任务书作为合同的附件，是对设计单位设计成果的验收标准，设计任务书一定须详实、具体、明确，确保设计单位理解我们对产品的要求，具体设计任务书的编制将在后面展开描述。
（二）设计交底
输入：项目定位、上游设计成果
输出：设计交底记录
在盛行“三边工程”的房地产公司，因为设计进度较紧张，往往会忽视设计交底工作，直接将上游设计文件交给下游设计单位进行设计，虽然有设计任务书指导设计单位进行设计，但有时也会造成下游设计单位提交的设计成果与我们的期望有比较大的差距。这是因为有时以设计任务书文字形式描述的设计要求，并不能完整或详实地表达甲方的设计要求，文字描述不能完全取代语言的沟通。深圳某地产公司设计部门负责人与我们交流经验时，对比了两个同时进行的项目的设计管理绩效，其中一个项目因为设计进度较紧，在方案设计后没有召集施工图设计单位与方案设计单位进行交底，而另一项目组织了比较正式的交底，结果经过设计交底的施工图出来后明显比另一个没经过交底的要更符合我们的设计要求。
只要由不同设计单位提供设计服务，并且这些设计存在上下游关系（即存在输入输出关系），特别是存在互为输入输出关系的两类设计（如户型设计与装修设计由两家设计单位提供时），应该进行充分的设计交底，并各方填写《设计交底记录》，作为设计管理的具备法律效力的文件记录。
（三）设计任务书编制
设计任务书是设计委托单位进行设计的主要输入文件，也是甲方对设计成果进行验收和评价的标准，设计任务书编制要求全面、明确、准确的反映甲方的设计要求。具有多年开发经验的大型房地产公司都比较重视设计任务书的编制，设计任务书内容（WORD格式）
往往都有10-20多页，施工图设计任务书甚至在30几页以上，而在一些设计管理经验不足
的小型房地产公司因为对任务书缺乏应有重视或设计经验不足要求不明确，任务书有时只
有4-5页内容，没有明确和全面的设计成果要求，设计单位无法详细深入地理解甲方要求，
提交设计图纸和文件后往往和甲方的想法有较大出入，于是甲方会不断提些修改意见，设
计单位不断修改图纸不堪其苦，造成上面所说的反复讨论，设计工作虎头蛇尾的问题。
我们从主体的规划和方案设计、初步设计、施工图设计任务书，以及专项设计如景观
设计、室内设计等任务书的编制来讨论任务书编制的关键点：
1、方案设计任务书编制
输入：产品定位报告、概念设计方案、成本控制建议、大市政条件
输出：评审后确定的方案设计任务书
由以下相关部门向设计管理部门提供资料，设计管理部门负责方案设计任务书的编制，内容包括项目概况、区域概况、项目定位、开发理念、项目技术经济指标及要求、设计依据、总体规划设计原则、交通规划、空间规划、景观规划、公共配套规划、分期建设要求、设备和结构专业要求、提交设计文件的要求等。
a.营销部门提交《项目产品建议书》；
b.前期开发部门（负责报批报建）提交《建设用地规划许可证》
c.工程部门（负责市政调研和市政施工）并提供大市政条件如交通、供暖、供水、排水、
供电、燃气等的现有及规划条件、接口位置、接口高程等；并明确人防规划、消防、交通、绿化等相关条件。
d.工程部门提供《地质初勘报告》及水文资料
e.成本管理部门提供同类同档产品的成本参考指标如外立面成本、设备设施成本等，并
提出设计成本如产品定价等的限额要求。
f. 物业管理公司根据概念方案进一步确定物业管理模式，并确定物业管理用房性质、面
积及其所需的片区位置，完成《物业管理建议书》。
我们在咨询中发现许多公司设计管理部门在编制完《方案设计任务书》后发给相关部门会签，各部门因为同时在做着其它项目而没有时间去认真审阅任务书的错漏问题，往往是草草看了一下就签字了，所以我们要求设计管理部在会签前先组织相关部门召开任务书的评审会，评审会程序如下：先由营销部介绍项目概况、区域概况和项目定位，设计管理部再介绍项目技术经济指标及要求、设计依据、各类设计的原则和提交设计文件的要求，工程部门介绍设备和结构专业要求，以集中评审方式便于加深各部门对任务书的进一步理解及及时发现问题。
2、初步设计任务书编制
输入：规划设计方案、各主管部门对规划设计方案的审批意见、市政条件、地质详勘报告、限额设计要求及成本控制建议
输出：评审后确定的初步设计任务书
由以下相关部门向设计管理部门提供资料，设计管理部门负责初步设计任务书的编制，内容包括项目概况、设计依据及标准、技术经济指标及要求、设计原则、总体要求、各专业（建筑、消防、人防、结构、水、暖、电、市政等）设计要求、建筑成本控制、设计成果及设计周期要求等。
a.前期开发部（负责报批报建）：提交各配套政府部门对方案设计审批意见，
b.工程部：提供《地质勘探报告》，提供市政咨询方案和市政专业相关条件（容量、接口、路由、设计成果）
c.工程部或采购部提供经公司批准后的关键材料和设备标准。
d.成本管理部提出限额设计要求及初步设计的成本控制建议
设计管理部在编制完成初步设计任务书后，组织相关部门进行评审，评审程序和要求
与方案任务书相同。
3、施工图设计任务书编制
输入：主管部门对初步设计审批意见、各专业的设计要求、限额设计要求及成本控制建议
输出：评审后确定的施工图设计任务书
由以下相关部门向设计管理部门提供资料，设计管理部门负责初步设计任务书的编制，内容包括项目概况、设计依据及标准、技术经济指标及要求、设计原则、总体要求、各专业（建筑、消防、人防、结构、水、暖、电、市政等）详细的设计要求、建筑成本控制、设计成果及设计周期要求等。
a)前期开发部提交规划国土局、消防局、环保局、人防办关于项目方案或初步设计的
审批意见书。
b)招商部根据项目的具体情况，提交商家设备的具体技术要求（商建部分）。
c)成本管理部根据初设具体情况提交《项目成本测算书》，提交《施工图设计阶段限
额设计及成本控制建议》。
d)设计管理部提交建筑、户型结构部分设计任务书。
e)工程部根据《地质详勘报告》及水文资料、红线外市政管线配套图及市政道路图，
外墙建材选用技术选型，系统要求和材料要求、做法要求。
设计管理部在编制完成施工图设计任务书后，组织相关部门进行评审，评审程序和要
求与方案任务书相同。
5、景观设计任务书编制
输入：宗地自然条件、景观规划原则、景观成本控制建议
输出：评审后确定的景观设计任务书
由以下相关部门向设计管理部门提供资料，设计管理部门负责景观设计任务书（包括
概念与方案设计、扩初设计和施工图设计阶段）的编制，内容包括项目概况、设计依据及
标准、技术经济指标及要求、设计原则、特别是从概念阶段到施工图阶段的不同设计要求、景观成本控制、设计成果及设计周期要求等。
a)设计管理部门至现场收集或由工程部提供项目景观设计可利用的自然条件资料和景
观材料；
b)设计管理部收集公司营销部在概念设计时对景观设计方面的设计构想和建议。
c)成本管理部提供的景观设计的成本建议
设计管理部在编制完成施工图设计任务书后，组织营销部门、工程部土建、市政专业
人员进行评审，评审程序和要求与方案任务书相同。
房地产设计管理研究 摘要：我国近十年以来，房地产行业的迅猛发展，房地产的项目设计管理也凸显出一些问题，导致开发出来的产品不能完全被市场认同，使得项目的投资效益不能最大化，本文对此就房地产项目的设计管理进行深刻的阐述和把控。 关键词：设计管理任务要求强化沟通协调计划进度 1 设计管理的意义 中国房地产尽管经历了无数个跌宕起伏、冷遇、回暖、新政、萎缩、上涨、又新政……然而一批比一批更新更好的楼盘依然如雨后春笋般拔地而起，这些不同特色的设计，将西方建筑风格同时又纯熟地将开发项目所在区域的风土民情，行为习惯及文化观念，巧妙糅合于整体建筑设计之中，进而设计出令人惊艳，风情独树的优美价值极高的建筑作品。优秀的楼盘是开发商与设计师智慧与心血的共同结晶。作为技术工作和管理工作的房地产企业的设计管理，他将引领房地产行业的健康发展和提升我国城市面貌发挥重大的作用，同时要求房地产企业对设计相关活动进行统一管理和协调。房地产从土地购买、规划研究分析、设计管理到施工工艺及装饰效果的控制，是房地产开发管理的全部过程，而设计管理工作是房地产开发建设中的一个重要组成部分，不能不引起开发商的高度重视，它决定一个项目的成败与否，一个好的房地产设计管理团队他创造出来的产品，构成我国城市中建筑的主体风貌，与城市标志性建筑一样，能反映城市的社会、经济、文化内涵。 2 明确设计任务要求 房地产的设计管理有别于设计院设计管理工作，前者是设计任务的制定工作，后者是设计任务的执行工作。房地产公司的设计人员对设计院的设计成果的评估，是以设计任务要求为标准。设计任务要求包括企业的高层的规划意见、营销部门提供的产品定位、物业公司和客服部门提供的客户建议、开发部门提供的政府征询意见、预算部门提出的初步成本建议以及项目现场管理部门提供的勘测报告。设计任务要求是针对设计过程中关键部位，重要点面，同时又根据企业特点的一些内容所提的具体的要求。有效合理制定设计任务要求是房地产设计管理工作的第一步，也是对设计单位管理的根本。设计任务要求之重要，我们切不能草率的编写。如概念规划设计任务要求就有如下几项： （1）根据政府对地块规划条件的规划指标要求； （2）根据市场信息、策划分析、成本概算、前期规划研究等因素确定产品配比要求； （3）根据业主期望成果的质感、色彩和政府报批标准所提出的规划成果要求；
房地产开发建设管理规 定实施细则 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
第一章工程建设计划管理与考核 第十二条工程部在竣工时间15天前召集物业集团及施工单位进行分户验收、5天内完成第一次验收，并要求从验收第一天起8天内整改完毕。在整改过程中，物业集团及相关单位必须边整改边验收。每延迟一天召集，扣工程部经理15元；超过8天未整改完毕，每户每延迟一天，扣工程部经理5元，物业集团全质办考核，综合计划部负责监督。 实施细则物业公司负责人在工程竣工15天前负责成立有物业集团全质办参加的分户验收组，并设计好验收表格，表格中列出具体检验项目。设备设施分系统进行验收、户内分单元进行验收。各设备设施系统分成两大类，一类是资料、一类是投入使用情况；设备设施使用情况根据表格列出的项目分别进行检测，各单元使用情况每户每项进行检测。交楼10天前物业集团全质办进行一次考核并在当天17：00前将考核表报物业集团总经理；交楼7天前物业集团全质办再进行一次考核并在当天17：00前将考核表报物业集团总经理；从验收第一天起超过8天未整改完毕的每天统计考核结果并于当天17：00前上报物业集团总经理。每月1日物业集团全质办编制上月考核统计表时再报1次。 验收合格且卫生达到四星级标准的单元可接收房屋钥匙。 第十九条每期工程竣工当天工程部必须保证通水、电、煤气、电视、电信、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录。每项每延迟一天扣工程部经理15元。工程竣工当天开发五部必须保证通邮，每延迟一天扣开发工程五部经理15元。物业集团全质办考核，综合计划部负责监督。 实施细则物业公司负责人在工程竣工前一天安排分户验收组对上述设备设施进行验收。公共设备设施分系统进行验收，户内相关部分设施分单元进行验收；其中通煤气、通邮等不能检测的通过查看证明文件进行检查。验收组在竣工前一天将验收结果书面报督导员，督导员在工程竣工的当天8：30前将分户验收组报送的验收情况书面报物业集团全质办，物业集团全质办当天将考核统计表报物业集团总经理；每月1日上报上月考核统计表时再报1次。 本条所指竣工时间以该工程施工合同中的竣工时间为准。工程竣工之日经验收组验收为不合格或未完成的项目，每隔10天再验收一次；到下月仍未完成的下月再次进行考核。
房地产项目规划与建筑设计理念及原则 项目的规划设计，具有丰
富内涵的整体空间形态，使居住者能充分享受到现代生活的舒适、宁静、方便、安全，并获得一种新生活形态的成就感和满足感。 小区要根据地理环境，因地制宜，利用原有的地形让每户都有优美的景观视野和朝向，突出建筑的特色，利用多阳台的设计、落地飘窗、大面积玻璃观景幕墙、多维生活空间（跃式）等设计，让建筑与风景更好的融合，营造出宜人的居住环境。 小区的建筑外立面以现代格调为宜，追求简洁、明快、大气的建筑风格，突出景观环境的优势，形成良好的视觉效果。整个小区的建筑既有统一的风格，又具有独特的个性，追求小区建筑与环境的和谐，让小区的建筑融入周边的环境与景观之中。 强调人与自然的和谐，突出园林的层次性和人的参与活动，从环境绿化走向绿色建筑。建筑向心内聚，在小区内做好园林规划设计，取得建筑与景观的协调。 融合上述规划概念及市场定位，总体秉承以人为本的理念，强调人与自然的和谐，力求打造城市精英人群的聚居地，成为湘江风光带的地标式建筑群，升华为株洲城市江景豪宅的巅峰之作。 规划原则 本项目的设计应遵循和贯彻始终的原则： 以市场为导向的原则即效益原则 以人为本的设计原则
精英聚集的设计原则 亲水的设计原则 功能性与艺术性统一的设计原则 运动文化的继承与发扬原则 炎帝文化特色的原则 整体设计与分期建设原则 房地产项目规划设计建议 1、规划设计： 在规划设计上拟聘请新加坡、香港、美国，意大利，加拿大等国外著名设计大师通过招、投标形式参与“该项目”建筑、景观、人文等规划设计工作。“该项目”力求吸收当今国际先进的建筑艺术，体现温州独特的风貌和时代特色。规划设计方案既能满足现代化低密度住宅的各项使用要求，同时也必须适合温州总体规划要求，既能突出自己，又能与周围环境相协调。 2、设施、设备、材料： “该项目”建设将充分引入国际先进的信息网络技术、引进先进的设备、设施。 3、绿化： “该项目”力求在项目周围建设大面积生态园林和生态景观设施，为客户提供绿色、优雅、舒适、安逸的居住氛围。 房地产项目单体建筑建议 外立面设计 立面形式：现代建筑表现可采用通透阳台、大面积落地窗、飘窗、空调机位栏栅的设计，以玻璃、金属材质、木材质等建筑元素，塑造简约明快住宅形象。运用饰线与飘窗结合，突出楼宇的立体效果；楼宇转角处采用直角飘窗的设计；运用大面积玻璃
建筑设计管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
一、流程图
二、流程概述 三、工作程序 3.1概念方案阶段 1)收集资料 a)集团成本控制中心提供建设成本限额； b)项目公司营销管理部提供《产品定位报告》；
c)集团开发部提供项目简报和与土地相关的资料信息。 2)编制《概念方案设计任务书》 a)集团规划设计部根据收集的资料，编制《概念方案设计任务书》； b)集团规划设计部负责组织相关部门参与会审《概念方案设计任务书》，报集团常务副总审 核，董事长审批。 3)设计单位选择 a)集团规划设计部在第1）、2）项工作进行的同时，按照【设计单位选择管理流程】选定设 计单位。 4)概念设计 a)集团规划设计部向设计单位发放《概念方案设计任务书》，并提供相关资料； b)集团规划设计部负责跟踪设计单位的概念设计过程； c)沟通过程应当尽量以书面形式进行记录，形式包括“设计过程沟通记录”、会议纪要、传 真等。集团研发设计部负责归档整理。 5)概念设计评审 a)集团规划设计部负责组织项目公司工程部、综合部部、成本管理部、营销管理部、商业管 理部、项目公司决策层、集团商业运营中心参加概念方案阶段的设计评审工作。 b)设计评审会以“会议纪要”或“设计评审表”的形式形成评审结论，集团规划设计部负责 联系设计单位，根据评审结论调整方案，报集团常务副总审核，董事长审批。 3.2规划、单体方案设计阶段 1)收集资料 a)集团成本控制中心提供土地版目标成本及设计限额； b)集团开发部提供土地成交确认资料； c)项目公司综合部提供四源情况调查报告； d)项目公司营销管理部提供产品建议书。 2)编制《规划、单体方案设计任务书》 a)集团规划设计部根据收集的资料，编制《规划、单体方案设计任务书》（一般应含项目名 称、地址、用地现状、设计阶段、设计依据、功能定位、设计理念提要、技术经济指标、 功能设置、设计文件内容、设计文件提交时间等内容要求）； b)设计部负责组织相关部门参与会审《规划、单体方案设计任务书》，报集团常务副总审核， 董事长审批。 3)设计单位选择
房地产开发集团公司开发工程建设及工作流程 管理大纲 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
房地产开发工程管理大纲 第一部分房地产开发工程建设流程管理 施工准备阶段工作流程管理 房地产开发建设过程中，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即介入。 第一节施工准备阶段工作流程
第二节施工准备阶段主要节点工作内容详述 一. 围蔽工程 1.围蔽前应进行的准备工作：
（1）配套部办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽范围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。 （2）明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应由配套部协调相关部门解决。 （3）测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。 2.围蔽工程注意事项 （1）积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。 （2）按已制定的实施方案组织施工。 （3）工程部应与配套部、办公室等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。 （4）围蔽完成后，应安排人员巡视，防止围蔽遭受恶意破坏或乱倒垃圾。 二. 申报临水临电 配套部申报临水临电时，应会同工程部确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑评估首期交楼可能采用临时供电的需要。
房地产开发项目设计管理的必要性和关键性(一) 随着我国经济水平的发展，人民生活水平的不断提高，社会对住宅商品的需求日趋高涨。这几年住宅小区项目的开发红红火火，设计、生产和管理取得了长足的进步。然而，随着竞争变得越来越激烈，市场逐渐走向成熟，客户购房理念也日趋理性，房地产开发项目策化和设计阶段越来越重视。以往开发商搞到地皮，找几个人炒炒更绘出图纸，建楼卖楼的日子已经一去不复返了。 一、项目管理的关键性 建设项目设计阶段的管理有其特殊性。首先设计的成果是由建筑设计院完成的。其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设房地产开发项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计成功的关键。一般房地产开发项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工。(有些项目需做扩初设计，并报批。这里将扩初视为施工图设计过程的一个阶段。)可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展
开的。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，房地产开发项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。 方案设计阶段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：拟定招标设计任务书，方案招标，方案评审及咨询，方案定案(或委托设计院)，出方案报建文本，进行方案报建。大部分房地产开发公司都在这一阶段投入大量的内部资源和外部资源，以求得一个满足市场需求且高效益的方案。多轮的方案竞标，内部评审，专家咨询论证等，方法不一而足，希望能磨出一个精品来。但有时却事与愿违，要么设计成果偏离了目标，要么设计进度一拖再拖，延误了建设工期。因此，在方案设计阶段，强有力的执行组织的结构是必须的。一般由上层领导、设计规划部门、策划部门、营销部门等部门组成，在设计规划部门的协调组织下通力合作，在方案设计过程中及时、科学地决策，保证设计进程的顺利推进。 二、加强质量管理 方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定案阶段。大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案，也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方案。这两种方法各有利弊。房地产
房地产企业建筑工程设计管理关键点控制研究 发表时间：2018-09-26T16:24:49.230Z 来源：《建筑细部》2018年2月下作者：刘吉佩 [导读] 项目设计管理工作是贯穿整个工程项目的重要环节，其控制关键点在于对设计管理进行全方位的动态预控和探讨 嘉禾集团 摘要：项目设计管理工作是贯穿整个工程项目的重要环节，其控制关键点在于对设计管理进行全方位的动态预控和探讨，严格约束和规范各专业设计流程，提高设计出图的综合技术水平，进而实现工程经济效益最大化，为项目施工的有序运转和成本控制创造有利条件。 关键词：设计管理；动态预控；技术水平；成本控制； 工程规划设计是影响建筑工程成本投入和性能发挥的关键因素，故而房地产企业应当加大对此环节的重视度，采取全方位的动态把控，进一步提高房地产企业对工程设计质量的监督控制能力，为成本控制和施工运转创造良好的条件。 1简述具体设计要求 在建筑工程设计管理环节，首先应明确设计意图和基本要求，与工程设计单位建立长期合作关系，并为建筑设计提供提供有价值的参考意见。并在设计管理过程中，需要重复审核基础结构和所需机械设备，明确其具体位置和标高，且第一时间发现不合理的地方，采取有针对性的措施加以完善。再者，做好生活污水与自然水的分流，合理设计室内外地面标高、架空层地面标高，以此确保建筑安全出口的设置科学合理。 另外，管线的设计也要符合现代化标准规范，充分考量建筑基础结构和空间布局，调整管线布设路径，且结合消防设计原则，使其满足消防需求。同时兼顾景观设计，从而提升整体建筑美观性。对于总体管线布设与设计来说，要以管道埋深等作为具体的参考依据，强化电机房、排风口等位置设置的科学合理性，为住户的日常生活提供优质服务，且在此过程中，要严格遵守各项专业标准规范。除此之外，为了全方位分析判定建筑基础结构图，需严格审查侧壁、预留孔洞的位置，并反复审核机械设备的实际尺寸，计算地下室的标高及荷载力，为建筑施工提供有实际参考价值的数据信息。 2对整个设计过程进行全方位管理 2.1初期方案设计阶段 对于整个房地产建筑工程项目来说，工程规划设计方案的拟定具有实际意义，与此同时，在整个工程项目建设初期阶段，要深入施工现场，进行全面且细致的研究和管理，进而为整个工程项目的分析处理奠定基础。 在方案设计的过程中，首要前提是明确整个建筑工程所处的环境，确定设计标高，并对其所在区域的地质结构条件和地理特征进行综合评估，根据数据分析结果生成设计方案，建立设计文本，然后，参考所得的方案召开设计评审会，在勘察工程规划设计方案的过程中，对整个工作方案进行深入的研究，可横向对比整个设计单位的人员配置和综合素质水平，进而确定具体的施工审查工作。 在设计和研究环节，可以进一步掌握整个工程建设的各项手续办理，进而提高设计策划效率，并对建筑材料的市场变化和技术发展趋势进行调查研究，为后续工程建设提供参考依据。 2.2施工规划图纸设计阶段 在工程规划设计阶段，应综合分析具体的数据信息，依据施工方案的具体要求，进行深入的研究和细致的分析，且严格把控整个工程建设所应用的施工工艺，合理控制施工成本投入，之后再编制工程成本明细，与此同时，在核算工程的过程中，需综合考量工程建设所包含的多种因素，例如，工程建设所需的钢筋混凝土用量，特别是对于工程建筑来说，整个工程建设工作要确保各职能部门保持有效的信息交流，促进分工协作，以此保证施工方案审批的顺利运行。 2.3施工建设阶段 对于房地产企业来说，整个工程的规划建设工作需要多方的协调配合，这样才能准确掌握施工进度和建设情况。在工程项目的具体施工环节，对施工工作进行严格的检验和审查，必须要明确工程任务量，综合考量可能影响工程建设的多样化因素，且深入分析工程建设周期和相关费用，不仅需上报工程建设单位，还要实施全方位动态监控，通过纵向对比和深入研究，发现可能出现在施工建设阶段的具体问题，之后再针对施工过程中存在的错漏，结合实际施工工作，采取科学合理的措施加以补救，特别是由于规划设计图纸变更造成的工程项目施工调整问题，务必对其格外的重视。 此外，在施工建设过程中，应当加大对施工成本预算的把控力度，做好资金投入管理和成本控制工作，该管理不仅能够实现工程建设经济效益最大化，从某种角度来说，还能提高施工效率，保证工程在规定时间内高质量完成。例如，针对房地产施工环节中的土石方工程来说，可综合分析整个工程的内转、平衡，协调技术成本投入和经济效益关系，并结合场地的实际特征进行承载桩的设计，然后再采取恰当的灌注工艺。不仅如此，针对消防设施和暖通空调系统，施工人员可加大设计投入力度，高效融合创新技术理念，选择节能环保效应良好、性能稳定的设备，同时在建造景观工程的过程中，进行多方面因素的综合考量，协调软硬景观的搭配，以此提高建筑的艺术价值和观赏性。 3概括设计管理过程的重难点环节 3.1建筑工程平面造型图 对于房地产工程建设工作来说，必须对其进行深入研究和综合分析，只有这样，才能进一步完善和处理整个工程建设工作。在对房地产工程的规划设计进行管理时，工作人员务必反复审查整个建筑的平面结构造型图、纵向剖面图、消防规划总平面图，确保整个消防设计系统与整体建筑工程相符。 在审核消防系统规划方案的过程中，需严格把控消防间距。首先，依据整个建筑工程的基本特征，调整消防设计方案，增强其科学合理性。其次，由于消防设计关乎到居住环境和公众财产安全问题，因此，要合理管控整个消防间距与消防登高面、消防车道穿过建筑物，或构筑物的净宽度及上空净高度、回车场等因素，从而维系各项技术指标与整体工程的协调性。再次，还要考虑建筑工程物业管理住房和垃圾中转的位置，将停车位的设置与市场变化和工程成本挂钩。最后在审核研究工程设计总体布局图时，应综合考量绿化种植与各类型管
房地产开发过程中的规划管 理 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
房地产开发过程中的规划管理 房地产开发过程中的规划管理主要体现在：开发项目的选址定点审批，核发《建设用地规划许可证》及规划设计条件，规划方案及初步设计审批以及核发《建筑工程规划许可证》等方面。 1、开发项目选址、定点审批阶段。开发商首先须持计委批准立项文件、开 发建设单位或其主管部门申请用地的函件、工程情况简要说明和选址要求、拟建方案、开发项目意向位置的1/2000或1/500地形图及其他相关材料向城市规划管理部门提出开发项目选址、定点申请，由城市规划管理部门审核后向城市土地管理部门等发征询意见表。开发商请有关部门填好征询意见表后，持该征询意见表、征地和安置补偿方案及经城市土地管理部门盖章的征地协议、项目初步设计方案、批准的总平面布置图或建设用地图，报城市规划管理部门审核后，由城市规划管理部门下发《选址规划意见通知书》。2、申请建设用地规划许可证阶段。开发商持城市计划部门批准征用土地的 计划任务、市政府批准征用农田的文件（使用城市国有土地时，需持城市土地管理部门的拆迁安置意见）、1/2000或1/500的地形图、《选址规划意见通知书》、要求取得的有关协议与函件及其他相关资料，向城市规划管理部门提出申请。经城市规划管理部门审核后颁发《建设用地规划许可证》。 《建设用地规划许可证》主要规定了用地性质、位置和界限。 3、规划设计条件审批阶段。开发商需持城市及化管理部门批准的计划任 务、开发商对拟建项目的说明、拟建方案示意图、地形图（单位建筑 1/500，居住区1/2000，其中一份划出用地范围）和设计单位提供的控制性规划方案及其他相关资料，向城市规划管理部门提出申请，经城市规划管理部门审核后，下达《规划设计条件通知书》及用地红线图。《规划设计条件通知书》主要规定了征地面积、规划建设用地面积、总建筑面积、容积率、建筑密度、绿化率、建筑后退红线距离、建筑控制高度和停车位个数等。4、设计方案审批阶段。开发商应首先委托有规划设计资格的设计机构完成 不少于2个方案设计，然后持设计方案报审表、项目各设计方案总平面图（单位建筑1/500、居住区1/2000，其中一份划出用地范围）、各层平立剖面图、街景立面图等（1/100或1/200）、方案说明书及其他相关资料，向城市规划管理部门提出设计方案审批申请，城市规划管理部门接此申请后协同其他有关单位，审查该详细规划设计方案并提出修改或调整意见。之后，开发商根据审查意见对设计方案进行调整修改，再报城市管理部门审批。审批通过后由城市规划管理部门签发《规划设计方案审批通知书》。 5、建设工程规划许可证阶段。开发商需持由城市建设主管部门下发的年度 施工任务批准文件、工程施工图纸、工程档案保证金证明、其他行政主管部门审查意见和要求取得的有关协议（如使用水、电、煤气、热力的等的协
房地产项目管理设 计方案
甲方工作纲要甲方工作概要(即所谓的要盖100多个红园图章) 第一篇甲方在开发前期的工作一、确定投资建设工程项目 对项目从前期开发角度入手,进行合理分析和有效测算,为公司决策提供重要依据。 二、建设项目用地计划办理 1.所需资料 a.地形图(划示用地范围,标明大约面积) b.与地块出让单位签署的用地协议 2. 办理程序 a.备齐资料 b.到地块所在地土地部门办理 三、建设工程项目建议书的编制与报批 1.编制及所需资料 a. 开发单位营业执照 b. 开发资质证书 c 用地计划审核意见 d. 建筑设计方案(总平面图等) e. 其它相关资料 2.报批程序与报批资料 a.将所需资料备齐送至投资咨询公司,委托其编制<项目建议书>
b.准备<关于项目建议书报批申请报告> c.将<项目建议书>与申请报告送计委报批注:投资3000万元以下项目由区计委立项;超过3000万元以下项目由区计委转报有关部门审批 四A、建设工程项目选址意见申办 1. 所需资料 a.批准的项目建议书或其它计划文件(复印件一份) b.地形图(均应划示用地范围) 4份 c.土地权属证(复印件1份) d.联建协议书(复印件1份) e.选址论证 f.上海市建设项目选址意见书申请表(到区规划局领取) 2. 申办程序 a.准备数份项目建议书批复及数份地形图 b.将上述资料分送有关部门签署选址意见并加盖公章 c.将有关部门的意见备齐,同时备齐(1)项所有资料,送区规划局规划科办理 四B、建设用地规划许可证申办 1. 所需资料 a.建设工程的计划批准文件(批准的项目建议书或其它计划文件)(复印件一份) b.地形图(均应划示用地范围) 6份(其中一份应有消防、环
建筑设计师在房地产企业的发展.txt始终相信，这世间，相爱的原因有很多，但分开的理由只有一个--爱的还不够。人生有四个存折：健康情感事业和金钱。如果健康消失了，其他的存折都会过期。 浅议建筑设计师在房地产企业中的定位与发展 当前房地产企业中大多设立了规划设计部或者研发中心、总工办等部门，一般是由具备专业设计能力和技术经验的设计师组成，其主要职责和工作内容就是与设计公司或设计院对接，在项目前期，根据项目规划指标和要求，确定建筑设计方案，并进性报建；综合销售部、成本部等部门的意见，形成系统的设计任务书，传达给设计公司，设计出相应的产品或者是作品；在项目实施过程中，再根据工程部、采购部的意见和疑问，联系设计公司，出具变更和函件，以保证施工的顺利进行；最后在交房阶段，依据客服部和物业管理公司的需要，对业主意见较大的问题进行一些必要的整改。由此完成一个项目开发的全过程。为表述方面，我们姑且把这部分建筑师称之为“甲方建筑师”。 由上述过程可以看出，甲方建筑师在房地产企业中起到的独立作用并不多，自己不做设计，顶多就是根据公司的宏观指标和要求，审核设计方案和图纸，提出意见。剩余的工作就是配合其他部门与设计院进行协调，提供技术支持。因此，甲方建筑师在地产企业中的职业自豪感和工作成就感相对不如在单纯的设计企业中那么强烈。而为什么房地产公司又需要甲方建筑师呢？因为作为乙方的设计企业还不能形成自己的服务体系，对地产公司的业务进行全方位的专业支撑，其一般的服务仅限于效果图、方案、施工图、现场服务等这些容易外包的工作内容，而不能到房企内部去根据企业的其它需要提供技术支持，也不能理解和服从地产企业的商业需要与经营目标。因此这个角色就需要由甲方建筑师来完成。正是由于这种“夹层”的工作需求，甲方建筑师常常处于设计院和公司之间，两头难以兼顾。设计院作为专业技术机构，追求专业、技术和纯粹，而地产公司作为资源整合型企业，强调整合、效率和价值，双方价值观的不同，导致了其在同一件事情上的分歧，也给甲方建筑师带来了工作上的烦恼。比如，提高容积率。地产公司通过各种途径提高了拟建地块的容积率，提高了商业价值，可是设计院的建筑师们认为这样并不能很好满足人居需要而产生抵触情绪，甲方建筑师一面要凭借自己的专业出身去争取对公司决策的话语权，一面又要以甲方的职业身份去压服设计院在满足公司要求的前提下，还要做得尽善尽美。再比如，社区商业。为满足业主开设餐饮店面的需要，地产公司与业主们的合同里无一例外写明每个商铺均设置烟道，可是设计院由于规范的限定，往往并不能做到这一点，这时甲方建筑师就必须运用自己的专业技能去满足公司这一非规范需求。诸如此类，甲方建筑师所面临的问题和选择既是不合情理的，也是无奈必须完成的。同时由于自身的职业经历，对于以前的设计同行，普遍抱有理解和同情之心，在执行工作任务的过程中，难免会对设计院工作节点的控制有所放松和通融，而这又会招致领导的责难……很多甲方建筑师于是产生了疑问：自己的工作到底有没有价值？是不是与自己当初的建筑理想产生了偏差甚至背离？自己的工作究竟还有什么意义？ 此外，由于甲方建筑师在地产企业中始终属于学院派，凡事讲究实事求是、据理力争，与长袖善舞的营销部门和大刀阔斧的工程部门等的关系比较紧张；而偏好采用先进技术、讲究建筑品质的专业习惯，又与缁铢必较的成本部门和精打细算的采购部门产生了隔阂，加上不少人本身性格内向、言语木讷，使得其它部门认为甲方建筑师这个群体恃才傲物，不易亲近，有时连老板都有些近而远之。如此一来，他们在地产公司的处境就变得十分尴尬了：一方面，似乎企业又离不开这些秀才们，一方面，似乎他们又始终游离于企业核心群体之外，得不到
建筑设计管理办法 第一章总则 第一条为规范中维地产房地产开发建筑设计管理，控制建筑设计的质量、进度、成本，结合实际，制定本办法。 第二条本办法所称总部，系指中维地产股份有限公司；所称子公司，系指中维地产股份有限公司全资、控股及控制的各级投资企业；所称中维地产，系指总部及子公司的总称；所称单位，系指子公司及总部各部门的总称。 第三条本办法适用于总部及各子公司房地产开发项目建筑设计管理。 第二章概念方案设计阶段 第四条设计资料准备 规划设计部根据项目设计计划的时间要求，及时收集概念设计阶段需要的资料，资料的内容包括： （一）日常产品研究成果、产品配置标准等资料； （二）已完成同类型项目的经验总结和完善后的设计图纸； （三）子公司提供《宗地自然条件表》《宗地社会条件表》； （四）项目拓展部提供《项目可行性研究报告》； （五）市场营销部提供《项目定位建议书》； （六）市场营销部提供《竞争楼盘列表》。 规划设计部组织相关部门完成项目设计基础资料评审，评审意见和结论填写在《项目设计基础资料移交评审表》中，并由参与评审人员共同签字确认。 第五条《概念方案设计任务书》的编制和评审 规划设计部负责《概念方案设计任务书》的编制，并报设计分管副总经理审批。 第六条概念方案设计 （一）规划设计部向设计单位发出《概念方案设计任务书》。 （二）设计过程控制
1.规划设计部负责设计过程中与设计单位进行设计中期交流，及时沟通解决设计过程中的问题，并将相关沟通内容记入《设计交流信息记录表》。 2.设计单位按任务书要求的时间提交设计成果，规划设计部对设计单位送交的设计成果进行初审。 第七条概念方案设计评审 （一）规划设计部组织、市场营销部、成本管理部进行评审，规划设计部汇总评审意见。 （二）规划设计部汇总评审意见报分管副总经理审核,并将评审意见反馈给设计单位。 （三）概念方案设计最终成果经设计分管副总经理审核，总经理审批确定。 （四）概念方案设计确定后，规划设计部应启动方案设计工作。 第三章方案设计阶段 第八条方案设计资料准备 规划设计部在方案设计前负责收集以下相关资料： （一）子公司提供《建设用地规划许可证》、规划要点、大市政条件和水文资料等； （二）市场营销部提供深化的营销建议； （三）成本管理部提供方案设计成本建议。 第九条《方案设计任务书》的编制和审批 规划设计部根据以上资料编写《方案设计任务书》，并报设计分管副总经理审批。 第十条方案设计 （一）规划设计部向设计单位发出《方案设计任务书》； （二）设计过程控制 1.规划设计部负责在设计过程中与设计单位进行设计中期交流，及时沟通解决设计过程中的问题，并将相关交流内容记入《设计交流信息记录表》； 2.设计单位按任务书要求的时间提交设计成果，规划设计部根据《方案设计任务书》的要求，对设计单位送交的设计成果进行初审。 3.子公司应及时将设计方案向政府相关部门咨询意见。
附件 房地产开发建设管理制度 （讨论稿） 第一章工程建设管理与考核 第一节总则 第一条工程部为工程建设的责任部门。 第二条建设工程的竣工标准： 1、毛坯竣工标准: 工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。 主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理100元、开发部经理100元。综合计划部考核。 2、豪装竣工标准: 在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。 主体工程完工后150天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理100元。综合计划部考核 第三条建设工程交楼标准： 各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）： 1、建设工程规划验收合格证； 2、质量监督意见书； 3、人防验收备案表； 4、消防验收意见书； 5、环保验收意见书； 6、建设工程竣工验收备案表； 7、交楼许可证。 主体工程完工后180天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理100元、开发部经理100元。综合计划部考核。 第二节工程建设过程管理 第四条新开发项目在详规批复一周内、开工前，由工程部牵头，
地区公司负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为总工室、当地建筑设计院、综合计划部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后三天内报管理中心备案。 未按时召开会议的，扣罚工程部经理500元；综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程部经理500元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人100元。综合计划部考核。 项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）： 1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。 2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。 3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。 4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。 5、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。 6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。 7、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。 8、制定甲供材料采购供应计划。 9、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。 10、制定项目各期分批移交物业管理计划。 11、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）的建设是否能满足首期交楼的使用要求。 第五条在工程开工前及开工后，每月召开一次由工程部经理组织全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流会。未召开的，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。 工程建设交流会内容： 1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式； 2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序及进度、签证、结算申报流程等；
房地产开发建设管理制度
第一章工程建设管理与考核 第一节总则 第一条工程部为工程建设的责任部门。 第二条建设工程的竣工标准： 1、毛坯竣工标准: 工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30 米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。高层（含中高层、小高层）主体工程完工后90 天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后120 天内，须达到上述工程竣工标准。每超一天扣罚工程部经理100 元。综合计划部考核。 2、精装竣工标准: 在毛坯竣工的基础上, 室内装饰工程全部完工。高层（含中高层、小高层）主体工程完工后150 天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后180 天内，须达到上述工程竣工标准。每超一天扣罚工程部经理100 元。综合计划部考核。 第三条建设工程交楼标准：各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（具体根据合同约定及当地政府规定）： 1、建设工程规划验收合格证； 2、质量监督意见书； 3、电梯使用许可证； 4、人防验收备案表； 5、消防验收意见书； 6、环保验收意见书； 7、建设工程竣工验收备案表； 8、交楼许可证。 毛坯交楼的主体工程完工后180 天内，豪装交楼的主体工程完工后240 天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理或开发部经理100元、主管工程领导或项目总经理100 元。综合计划部考核。
第二节 工程建设过程管理 第四条 新开发项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划 部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设 综合策划方案审查会， 参加人员为主管工程领导、 项目总经理、 总工室、 当地建筑设计院、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理 部、营销部、管理及监察部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通 过后, 由综合计划部负责将方案三天内报管理及监察中心备案。 未按时召开会议的，扣罚综合计划部经理 500 元；综合策划方案出 现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人 200 元。工程技术部考核。 项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划 方案会签审批表）： 1、施工给水系统： 给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。 2、施工排水系统： 3、施工用电系统： 4、施工道路系统： 路的关系等。 5、施工场地划分、 满足销售需要等。 6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与 填方尽量平衡等。 7、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。 8、制定招标计划。 9、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。 10、制定开盘前甲供材料采购供应计划。 11、制定项目出图计划。 12、地区总工室制定小区设备用房规划 （包括供水、 供电、供煤气、 备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等） ，确保满足首期交楼需要。 13、制定项目各期分批移交物业管理计划。 工程开工后一个月内由综合计划部联合工程技术部对综合策划方案 的实施情况进行专项检查。未落实的，扣罚责任排水管道走向规划、管道管径、排水量等。 施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。 满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划 围蔽及临时设施的规划： 满足安全文明施工需要、
项目的规划设计管理及评价方法 改革开放30多年，房地产开发10多年，在任何一个大城市都建造了数百万方的多层、别墅、小高层、高层、超高层建筑。这样多的建筑应该造就相当数量的设计大师和著名的开发商，然而，效果并不竟然。 纵观房地产开发项目，市场对建筑师的评价：“设计千篇一律，缺乏创造力，意念落后，没有地域感、新鲜感和时代感。” 而设计师则对房地产商的评价是：“实施别人的原始创意、情思和预谋、为别人莫名的观念拐扭自己的建筑。” 在现实中，当设计出现问题，或者设计未达到预期的目的时，建筑师往往成了批评对象。这是因为，只有设计师才是专业的设计者，设计人员应该负设计的责任。 在房地产开发的实践中，常常可以碰到“一个好的规划设计方案，为营销预设了卖点和卖相”、“一个设计方案害死一个项目”的情况。为什么会出现后一种情况呢？究其原因，大体有两种，一种是设计公司自己没有专业能力，“天下设计一大抄”，平庸浅陋，敷衍塞责，做出低下水平的作品；另一种是开发商自以为是，独断专横，听不进专业意见，完全不尊重设计院，把设计师当作一支笔，让他怎么画就得怎么画，最后的结局是项目失败，设计师承担罪名。 从房地产开发营销角度来看，一个规划设计方案的好坏，在很大程度上决定着一个项目的成败命运。那么，我们怎样去审视一个规划设计方案？评价分析一个规划设计方案，出发点是什么？ 一、规划设计必须以人为本，以住户的生活舒适方便为本。 这应该是最高原则。楼盘建成是让人住的，要住七十年，业主花几十万买一套住房，你必须对住户的七十年（几乎是一辈子！）负责。许多规划设计在简单潦草仓促完成的同时，给住户留下的是长期的隐患。如小区主入口在主干道上，人车混流；而主入口旁边不远又是一个红绿灯十字路口，一旦红灯亮起，排队的车辆即可一直排到小区主入口，假若旁边还有公交车辆的车站，可以想象将来小区业主的车辆出入会遇到多少麻烦！把车辆入口改为另一个地方，做到人车分流。这些细节看起来是小事，其实有大隐患，万万不可等闲视之。“规划方案无小事”，一个细节留下麻烦，住户会抱怨一辈子。这种细节就显示出设计师有没有从用户的方便舒适角度考虑问题，只是简单地从平面布局的美学效果出发做设计，犯了一条大忌。 二、设计必须符合项目定位，不要偏离定位去追求不切合实际的东西。 项目定位是一个项目的根本大纲，框定了规划设计的方向，背离定位就会做出完全不能用的方案。如定位是中小户型的白领社区，价位适中，档次中等，但如设计院做出了一个出人意料的中庭园林景观设计，作出几千上万平方米的中庭，在里面布置什么“地中海”、“爱琴海”、“波罗的海”，连成一个完整的水系，加上喷泉、叠水、几个水幕墙，这就完全是顶级豪宅的景观设计！我们粗略计算一下，每平方米的造价要几百元，而物业管理的运转费
房地产开发与经管 第一节房地产开发 第二百六十三条计划、立项。 1.计划。公司（指从事房地产开发的全资或控股公司）办公室负责编制工程的年度房地立开发计划和预测本年度在建工程完成情况，经公司经理批准后，报集团公司统一上报国家计划部门，申报基建计划。 对未列入年度市有关部门办理补充计划和立项手续，关负责跟踪与落实。 基建统计报表，由公司办公室负责编制与上报。 2.立项。凡自有土地或合作、合资、投标等土地的房地产开发，均由办公室负责立项报批，工程部予以配合，并进行工程的可行性研究。 工程的立项，投资总额在100万元以下的（含100万元），由经理批准：100万元至200万元的（含200万元），由总工程师批准：200万元以上的，由集团公司总经理审批。 凡未按上述规定和审批程序批准的，不得立项，不得签定合同或协议。否则，造成经济损失的，要追究有关人员的责任。 第二百六十四条前期开发与规划、设计。 1.前期开发。办理用地红线、征地、合作或合资的谈判，联系缴纳地价和市政配套费、拆迁，委托测量与勘探、委托规划与设计（扩初阶级）等前期工作及有关报批事项，均由办公室负责。 与此有关的合同（协议），亦由办公室草拟，按审批权限规定上报审批。 2.规划、设计。 （1）建设工程的规划、设计，凡公司设计室自己能够承担的均由设计室承担，设计室承担不了的，才委托设计院进行设计。 （2）委托设计采用投标方式。规划设计委托前，办公室要编写设计工程委托书，经经理批准后，才正式抽设计单位委托设计。
施工图设计阶段，由工程部负责，直至完成施工设计及设计交底、图纸会审。 无论是扩初阶段，还是施工阶段，未经经理许可，任何人不得擅自提高或降低设计规范。（3）设计室进行设计应遵守基建设程度，对各类工业与民用建筑的新建、扩建、居住小区、工业区规划及市政工程等，在设计室级别范围的，均应积极地承担设计任务：对公司的工程工程，更应积极组织力量完成。 （4）设计室对外承接设计任务时应与建设单位办理设计工程任务委托手续。建设单位需向设计室提供下列资料：当处基建计划指标或其它有效文件，建筑红线图、设计要求与工艺资料，地形图和工程地质勘察资料等。设计室设计收费规范，按市政府有关规定执行。 （5）设计室建立工序经管体系：
房地产公司项目设计管理制度
管理体系文件 目录 九、项目设计管理3 项目设计管理职权分工4 项目定位与策划管理制度5 流程名称：项目定位与策划管理流程8 市场建议审批单9 设计委托与设计方案评审管理制度11 设计各阶段评审、审核要求18 流程名称：成都市区项目概念方案设计管理流程22
流程名称：异地项目概念方案设计管理流程23 流程名称：成都市区项目初步设计管理流程26 流程名称：异地项目初步设计管理流程27 流程名称：施工图设计管理流程28 流程名称：二次深化设计管理流程29 流程名称：成都市区项目设计单位招标管理流程（异地项目参照执行）30 设计评审要点32 设计评审表33 设计交流信息记录表34 施工图会审与技术交底管理办法35 流程名称：施工图会审管理流程41 图纸交接记录42 施工图审核要点43 施工图交底纪要44
设计变更管理制度45 流程名称：设计变更控制流程48 流程名称：设计改进管理流程49 设计变更申请及审批单50 设计变更通知单52
九、项目设计管理 1、项目设计（产品设计）是房地产开发的重要工作之一，项目设计管理体系是公司管理体系的重要组成部分，是项目管理的重要内容之一。加强项目设计管理有利于提高产品的设计质量，有利于减少设计变更和工程洽商，有利于实现项目进度、造价控制指标。 2、本部门内容体现了以下指导思想： （1）产品研发创新能力是公司应具备的核心能力之一。创新的产品设计能极大地提高项目的竞争力，并能极大地提高项目的附加值，进而能缩短项目的销售时间，提高项目的利润率。 （2）在设计单位对项目的理解深度、责任心与开发商还难以比拟的情况下，在设计单位的设计能力有限的情况下，公司必须持续地加强产品定位、设计创新和设计策划能力。 （3）选择境内外著名的设计机构有利于提高项目的销售力。加强对设计机构的选择管理有利于提高设计质量、降低设计费用。 （4）设计变更通常会导致工程进度的延迟和工程造价的增加。加强设计评审管理有利于提高设计质量、降低设计变更的数量。 （5）产品设计是一项不断总结、提高的过程。加强设计改进管理有利于发现项目设计的缺陷，有利于持续提高产品的设计