供应链协同管理的研究进展摘要: 目前, 供应链协同已经成为供应链管理领域研究的热点问题。回顾供应链协同管理提出的背景, 简要分析供应链协同管理与传统供应链管理的差别, 重点从战略协同、策略协同和协同技术三方面对供应链协同管理的现状进行综述及其
在汽车行业的应用。
关键词: 供应链协同管理; 信息共享;战略协同; 策略协同; 协同技术
一、供应链协同管理概述
20 世纪九十年代以来，技术进步和需求多样化使得市场变化的不确定性在增加，企业面临着巨大的压力，业务外包和企业间的合作越来越广泛，供应链战略经受着巨大的变革。企业认识到供应链管理已不仅仅是为了降低成本，更重要的是提高顾客满意度。实现这一目标的关键是供应链的协同，只有协同才能提高供应链的整体竞争力，增强对客户定制化需求的快速反应。1999 年4 月，全球著名的供应链管理专家David Anderson 和Hau Lee 发表了题为“协同供应链：新的前沿”的文章，明确指出新一代供应链战略就是协同供应链。
（一）供应链协同的概念
理论界关于供应链协同的定义很多，本文采用国内著名供应链专家马士华的定义。供应链协同是指信息能无缝地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存的现象，使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致，也就是使供应链获得同步化来响应市场需求的变化。供应链协同管理就是针对供应链网络内各职能成员间的合作所进行的管理。
（二）供应链协同管理与传统供应链管理的差别
1.传统供应链管理的弊端
市场传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质
将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来1 它仅限于点到点的集成1，一个环节断了，整个供应链就不能进行。其弊端：（1）变化能力迟钝由于大多数传统企业没有使用互联网等先进技术。企业内部信息化程度很低，其内部的业务流程和信息传递方式远远不能适应信息化时代的要求，使得整个供应链无法对瞬息万变的市场需求作出快速相应。需求的不确定性增加和预测的准确度降低，不仅造成库存积压，增加库存成本，而且会因供货不及时而降低客产的满意度。（2）各成员企业之间缺乏信赖由于供应链的各参与成员是具有不同经济利益的实体，相互间存在着利益上的冲突，这种利益冲突常常会导致各成员间对抗行为的产生。而且，他们习惯于以自己的文化、组织、战略目标来理解和看待彼此间的合作关系，从而容易对对方企业的行为不理解或者不信任。另一方而，供应链各成员在参与合作中，担心将企业机密暴露给对方，往往会采取一系列保护和防范措施，有保留地进行合作，导致供应链各方信任与亲密程度降低，使供心链的效率受到极大的抑制。（3）供应链失调在传统的供应链管理中，如果供应链的每一个阶段只追求各自目标的最优化，而未考虑对整条供应链的影响，就会导致供应链失调。存在供应链失调的情况下，由于各成员企业的信息不能共亨，企业只能依据各内独立的预测和需求信息确定其运营策略，从而导致供应链“牛鞭效应”的产生，对供应链的整体效益将产生负面影响。
2. 供应链协同管理及优势
供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和联合努力。供应链协同管理就是针对供应链网络内各节点企业间的合作所进行的管理。供应链协同管理与传统的供应链管理相比：（1）不再孤立地看待各个企业及部门，而是考虑所有相关的内外联系，实现“你中有我，我中有你”，并把整个供应链看成是一个有机的整体。（2）各节点企业在信息共享的基础上，以提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策。协同化决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行
决策所造成的供应链整体绩效低下，也克服了传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来制定决策的理想化管理所带来的诸多障碍。（3）各节点企业的构成框架及其运行规则主要是基于最终客户的需求和整个价值链的增值，各合作伙伴建立新型的合作关系，即树立“共赢”意识，变敌对关系为紧密合作关系。（4）供应链协同关系的形成不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力，同时企业也将帮助自己的供应商和客户最大限度地提升他们的客户满意度，使整个供应链创造的价值最大化。
二、供应链协同研究进展
供应链协同管理是供应链管理的崭新的和最为现实的模式, 已经受到理论界和企业界的广泛重视。
目前, 供应链协同管理的研究主要涉及战略层协同、策略层协同和协同技术三个方面。
1.供应链协同框架
根据Togar M.Simatupang和Ramaswami Sridharan的观点，利用关联分析法可将供应链协同框架分为五个构成要素，即：协同绩效系统、信息共享、决策同步、激励联盟和整合的供应链过程。
在整个供应链协同框架中，以上五个要素构成了供应链协同框架的核心，每一个要素都可被看作促进供应链协同实施的关键要素，五个要素相互依存，互为补充，是构成供应链协同框架的充要条件。
2.供应链协同范围
供应链协同有多种形式，主要可分为两大类，即：垂直协同（与顾客协同、节点企业职能部门间的协同和与供应商的协同）；水平协同（与竞争对手的协同、节点企业内部的协同和与其他组织之间的协同）。一般来说，企业实现垂直协同可分为基础建设、职能集成、内部供应链协同、外部供应链协同四个步骤。其中最关键的是企业内部供应链和外部供应商及客户的协同，这也是供应链协同管理的精髓所在
3. 供应链协同管理研究进展。供应链协同管理是供应链管理的
崭新的和最为现实的模式, 已经受到理论界和企业界的广泛重视。目前, 供应链协同管理的研究主要涉及战略层协同、策略层协同和协同技术三个方面。
(1) 战略层协同
战略层协同以概念模型和协同管理思想为基础, 对整个供应链的协同进行定性或定量分析。它研究的问题主要包括对供应链协同管理的关键要素、预期协同价值收益、协同机制等方面的建模分析。例如，Frank Quinn研究了关于文化方面对供应链协同的影响，分别指出了实现供应链协同各节点企业应该具有的文化理念和阻碍协同实现的特定思想行为因素，着重研究了协同的价值受益.Akkemans 和Paul Bogerd建立了供应链协同的理论模型，通过对计算机支持的高科技电子供应链的案例研究，证明了在技术支持下供应链各节点企业的联合努力、信任和透明度是实现供应链协同的关键要素，指出合作伙伴努力建立信任，实现可视化的过程就是供应链协同成功的过程。Kirstin Zimmer研究了生产商和供应商之间具有不确定EFG 交货下供应链协同，建立惩罚和奖励两种协同机制，实现了供应链成本在协同企业之间的柔性分配$ H &。正是对供应链战略层次的研究说明了供应链协同管理是供应链管理崭新和最为现实的模式。只有在战略高度确定了供应链协同管理思想，才能按照供应链协同模型进一步改进供应链管理，增强行业竞争能力，最优化解决供应链协同中的各类问题。
( 2) 策略层协同
策略层协同是供应链协同管理研究的中心问题。主要包括具有直接供需关系的上下游企业间的需求协同策略、产品设计协同策略、库存协同策略、生产协同策略、物流协同策略、采购协同策略等。
对于供应链协同策略层的研究是供应链协同管理研究的核心问题, 许多学者给予了高度重视, 并取得了一定的研究成果。
对于供应链中需求的研究, Frank 等人分析证明了集中需求信息可以抑制“牛鞭效应”,但是不能完全消除。Helo 应用系统动态仿
真方法分别研究了供应链中需求放大作用、能力波动作用和能力与拖期间折中作用的影响,结果表明较少的订货量、各级同步和能力分析可以作为供应链响应能力的方法。对供应链中需求的研究说明了需求协同对提升供应链能力的重要性。需求计划不仅包括预测, 还经常被视为销售和运营计划, 需求协同过程就是在需求计划过程中企业或企业各部门之间产生一致意见的协调性过程。目前, Oracle 公司的Oracle Demanding Planning 就为协同需求计划和预测提供了一个强健的、基于互联网的框架, 它可以支持全部的协同计划流程, “协同计划、预测与补给”就是这种协调性流程的一个例子。
库存系统问题一直以来是供应链管理研究领域的经典性问题。因此, 库存协同也是供应链策略层协同的核心问题。1995 年, 由国际著名的商业零售连锁店Wal-Mart 等5 家公司联合研究提出的协同计划、预测与补给( CPFR) 是一种协同式的库存管理技术。它在供应链运作的整个过程中, 应用一系列的处理和技术模型, 对供应链不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控, 对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制, 通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系, 提高预测的准确度, 最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的 , 它体现了供应链协同管理的思想, 能够实现供应链合作伙伴之间更广泛深入的合作, 是面向供应链的有效策略。Yong hui Fu 和Rajesh Piplani建立了基于库存的评估供应方协同的模型, 通过对传统供应链和协同供应链的分别建模, 利用仿真对分销商实施协同前后的绩效进行评估,计算结果显示供应方协同可以提升整个供应链的绩效。易东波对面向随机需求的两级库存协同控制进行了建模分析关于生产计划与协调控制的研究, 已经取得了一定的研究成果。如Pankaj 研究了生产与销售协调/ 整合计划问题, 重点考察了协调生产与销售计划对于现实整个企业收益的贡献。而所谓的生产协同是指生产商将车
间层与外部系统以及内部的生产制造过程、业务过程与外部合作
伙伴的业务过程有效协同, 将生产的敏捷性与业务过程同步进行的能力结合起来, 灵活快捷地响应客户的需求。美国著名ARC 咨询公司研究了协同生产计划策略,提出了基于车间层的多维协同。周金宏、汪定伟研究了分布式多工厂、多分销商的供应链生产计划, 并试图通过系统工程方法获得最优生产计划, 但在企业的实际应用中确没有达到这个目标。
另外, Johnson 分析了随着业务外包和全球化的发展, 产品设计的协同可以快速缩短产品设计时程, 增强供应链对客户定制化需求的快速反应能力。曹健等人对协同产品开发中的协商方法进行了研究。在物流协同方面, Alex ander E . Ellinger 通过分析激励机制、跨功能协同、营销与物流部门的有效集成和服务绩效之间的关系研究了企业内部供应链市场营销与物流的跨功能协同。
( 3) 协同技术
协同技术提供了新的连接合作伙伴的方法, 同时增加了端到端的透明度, 提高了决策的快速性及有效性。它是供应链实现协同的基础和关键, 为战略协同和策略协同提供有力的支持。它主要研究的是如何实现供应链的同步运作和信息协同。
供应链的协同运行是建立在各节点企业信息共享的基础之上, 协同的优劣取决于信息共享的程度, 因此信息与通讯技术的发展是供应链能够实现协同的关键。
从支持信息协同的网络技术来看, Internet 技术的发展, 使得跨企业的协同工作平台成为可能。目前, 支持协同的平台技术主要有IBM 的Lot us Domino 平台、微软公司的. Net 平台、点击科技的竞开协同之星( GK-St ar) 等。其中, 微软. NET 的核心内容之一是要搭建第三代互联网平台, 这一网络平台将解决网站之间的协同合作, 从而最大限度地获取信息。. NET 框架将具有可扩展的体系结构、跨平台的信息表达和传递、无缝地实现与各种信息终端的集成以及能从静态信息显示模式转换成丰富的智能化动态交互的特性, 它将为创造一种全新的协同工作模式提供基础平台。
多智能体技术采用协商的决策, 能够在相同环境中采用不同的解决方法, 具有并行性、智能性和柔性。它的研究十分广泛, 通常应用在比较复杂的、柔性高的、动态的、开放的分布式环境中, 为系统集成、并行设计、实现智能制造、敏捷制造提供了更有效的手段。工作流管理技术则是实现企业业务过程建模、仿真优化分析、过程管理与集成, 最终实现业务过程自动化的核心技术。至于支持协同的应用软件技术, 如企业资源计划( ERP) 、供应链管理( SCM) 、供应商关系管理( SRM) 、客户关系管理系统( CRM ) 、业务流程再造( BPR) 、供应商管理库存( VMI ) 等大量可供企业选择安装的应用软件, 已经以某种形式存在了相当一段时间, 这些软件是促成协同管理的关键和基础。另外, 近年来随着供应链协同管理思想越来越受到广泛的重视, 很多软件公司致力于供应链协同技术的研发, 并取得了极大的进展。例如SAP 公司的my SAP 供应链解决方案可以帮助企业构建自己的协同网络, 使供应链管理从线性连续性进程转化为合作的共同体, 使客户和业务伙伴在工作开始时交流更为直接, 并能共享更多的信息. IBM 公司的协同供应链管理解决方案, 以协同决策、透明化的信息传递为基础, 通过强化进度安排、优化库存水平、避免失误、过程自动化等来实现以最低的成本、最好的服务、最快的速度来满足客户的需求.目前已经被美国很多的超级市场所使用来改善和销售中心、零售点及供应商之间的信息交流和产品交易。其它如EDS 公司的TeamCenter 系统软件、PT C 公司的Windchill 系统软件、Mat rixOne 的产品eMatr ix 系统软件、S marT So lution公司的SmarTeam 系统软件、Finmatica 公司的FineChain软件都是面向供应链协同管理的解决方案。
目前, 据美国著名的分析师、分析机构对大型企业未来采购行为的调查和分析之后得出的结果, 在未来的两三年之内, 协同应用将会成为一种全新的、高速增长的和最具发展潜力的领域。具备随需而变特征的协同应用软件必将成为企业信息化的新趋势。
三、供应链协同在汽车行业中的应用
（一）汽车供应链外部行为的协同
供应链外部行为的协同包括生产计划的协同和经营管理的协同。供应链协同管理最强调的是对外部伙伴的管理, 汽车供应链作为世界上最复杂的供应链体系之一, 整条供应链相对较长、关联性也比较紧密, 它需要有设计研究、各级供应商、零配件的配套、汽车总装下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业, 更注重对外部伙伴的管理。行为协同管理是基于一套标准化工作流程的, 这一套标准化工作流程实际上就是经销商、供应商、分销商之间按照一个共同的游戏规则来进行交互的业务操作。而汽车供应链则更侧重于各个零部件供应商与整车厂在外部行为上的协同。行为的协同管理是通过打造一套成熟的协同行为标准来实现交易成本控制、资源优化配置和管理一体化的。汽车供应链行为协同的目标就是所有零部件供应商和整车厂都是在同一协同标准下生产, 供应商、经销商、分销商、服务企业、生产商通过对行为的控制, 实现经营管理的敏捷化, 最终达到外部协同行为一体化。因此, 行为一体化在汽车供应链方面的应用将成为基础。
（二）采购端的汽车供应链协同
汽车供应链协同包括采购协同、库存协同、生产过程协同、质量控制协同、财务管理协同以及成本核算与控制协同。今后必将逐渐提高各个方面的协同性, 使整条供应链获得更大的效益。由于汽车行业供应链的复杂性, 必将采购协同作为重点。同传统的采购相比, 基于供应链环境下的采购强调协同采购的理念, 它包括四大部分: 企业内部协同、企业外部协同、“为库存采购”转化到为订单l T(Just in time) “采购”、采购过程中的外部资源管理。
建立基于供应链协同环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的双赢模式。对于采购方来说, 可以降低采购成本, 在获得稳定且具有竞争力的价格的同时,提高产品质量和降低库存水平, 通过与供应商的合作, 还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度。对于供应方来说, 在保证有稳定的市场需求的同时, 由于同采购
方的长期合作伙伴关系, 能更好地了解采购方的需求, 改善产品生产流程, 提高运作质量, 降低生产成本, 获得比传统采购模式下更高的利润。
汽车供应链是最为复杂的供应链系统之一。整条供应链相对较长、关联性也比较紧密, 它需要有设计研究、各级供应商、零配件的配套、汽车总装下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。在引人供应链协同思想后, 汽车零配件采购物流的理论内涵、组织体系和运行模式等发生了一系列革命性的变化, 零配件采购活动已从过去局部的片断的、不连贯的运动变成了全球化的、一体化的运动过程, 成为有效运行汽车供应链的先锋。在汽车的整个供应链体系中,零配件采购物流组织得好, 可以大幅度缩短产品生产周期、降低供应链管理成本、提高供应链的敏捷度和柔性, 所以它也是汽车连带行业增强供应链竞争能力的重要环节。
(三)设计过程的协同
关于供应链协同在汽车行业中的应用, 目前虽然主要集中在定点采购和生产性采购等领域。随着下一步的发展, 鉴于产品上市时间的压力, 人们将会更加关注计划过程的协同。外部供应商将承担更多的产品开发责任, 并随着汽车工业里代工制造的逐步普及而变得更加流行。但是, 汽车企业仍然会受到从产品设计转向生产过程中出现问题的困扰, 主要在于:
(l) 在遇到产品和工程更改时, 按照协同设计的要求, 需要有合作伙伴实现机器到机器的快速信息交换;
(2) 数据在各系统之间频繁而快速的转换和移动不是太容易;
(3) 鉴于有越来越多的合作方加人到产品开发中, 需要制定一个安全、通用的数据传输方式, 来实现供应链各企业之间透过防火墙进行通信的基本要求;
(4)良好的网格安全性: 保证系统安全、数据传输安全和信息存储安全;
如何解决这些问题, 达到设计过程的协同, 将成为供应链协同
在汽车行业应用的研究热点。
四、结束语
21世纪的竞争是供应链之间的竞争，提高供应链整体竞争力的关键是供应链的协同，协同有力，则供应链存供应链竞争力强；协同不力，则供应链亡，供应链竞争力也无从谈起。我国对供应链协同管理的研究起步不久，国内已经发展起来的供应链管理，也主要涉及单个企业内部的供应链信息管理系统，企业和供应链上、下游之间依然通过原有的、游离于系统之外的方式沟通，缺乏协同意识，供应链协同运作需要进一步加强。
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湖南商学院学年论文评审表
xx集团供应链管理（SCM）系统 可行性报告 xx企业集团有限公司 2xxxx3年8月xx8日
（一）企业基本情况 xx、基本情况 企业名称：xx企业集团有限公司 通讯地址：南昌国家高新技术开发区高新六路xxxx6号 注册时间：xx995年2月 注册资金：人民币伍仟零贰拾捌万元（RMB 5xx28万元） 登记注册类型：股份制 经济规模：公司于xx995年引进具有国际先进水平的生产线，是当时同行业国内第三家、省内第一家生产铝塑复合幕墙材料的生产厂家。xx997年为保持同行业技术生产水平与产品质量的权威性，公司投入巨大的人力和物力进行设备 技术改造项目，大大降低生产成本，提高产品质量，使得单线设备生产率提高 了5xx%，位列全国同行业之首。现年产达xx2xx万平方米，年销售收入达xx.3亿元，自xx997年至今累计实现利税8xxxxxx多万元。2xxxx3年集团发展需要，在高新开发区投资xx.2亿元兴建了xx高新工业园，为xx集团打造国际一流企业、一流品牌创建了新的基础。 人才资源：公司现有人员xx98人（不含销售人员），其中大专以上学历人 员8xx人，占总数4xx%，本科以上学历xx9人。主要管理人员26人，技术开发人员8人，生产人员xxxx2人，分别占企业人员总数的xx3%、4%、5xx.5%,平均年龄28.96岁。 企业负责人：法人代表陈猛先生，现43岁，xx省安义县人，管理类大专学历，经济师，历任xx省供销社农业物资总公司总经理助理、总经理、xx建材工业有限公司董事长兼总经理，任xx企业集团有限公司董事长兼总裁。是中国建 材工业协会铝塑复合材料分会副理事长、中国外商投资企业协会理事、xx省外 商投资企业协会常务理事、xx省建材工业协会常务理事。 企业荣誉：企业的主导品牌“雅丽泰”铝塑复合幕墙系列产品先后获得“ xx省名牌产品”、“国家建设部推荐产品”、“国家权威检测达标产品”、“x x省重点保护产品”、“高新技术产品”、“建材科技成果推广应用产品”、“
供应链管理系统 Prepared on 22 November 2020
供应链管理系统 供应链管理系统从供应链运作和管理的角度对整个供应链过程进行综合的模拟和实训，主要包括生产商管理子系统、供应商管理子系统、零售商管理子系统、物流公司管理子系统、终端客户电子采购管理子系统、电子采购金融支付子系统等多套子系统组成，可以模拟整个供应链过程中的销售、生产、采购的业务过程模拟，同时可以让实训用户了解供应链中的推动式/拉动式订单、VMI管理、供应链信息指令、BOM管理、电子采购、电子支付等一系列管理和业务思想。 系统概述 供应链管理系统从供应链运作和管理的角度对整个供应链过程进行综合的模拟和实训，主要包括生产商管理子系统、供应商管理子系统、零售商管理子系统、物流公司管理子系统、终端客户电子采购管理子系统、电子采购金融支付子系统等多套子系统组成，可以模拟整个供应链过程中的销售、生产、采购的业务过程模拟，同时可以让实训用户了解供应链中的推动式/拉动式订单、VMI管理、供应链信息指令、BOM管理、电子采购、电子支付等一系列管理和业务思想。 系统流程 系统基本功能 >>生产商管理系统 （1）基础信息管理：实现生产企业内部的客户、供应商、物流公司、库房、物料、部门、员工、车间、BOM等基础资料的综合管理。 （2）采购管理： ·采购订单管理：采购订单创建、采购订单审核、采购订单下达、采购订单发送到原材料供应商； ·采购收货单管理：采购收货单创建、采购收货单审核、采购收货单下达、采购收货单转仓储的原材料入库单管理。 （3）销售管理： ·销售订单管理：销售订单创建、销售订单审核、销售订单下达、销售订单发送给销售公司； ·销售发货单管理：销售发货单创建、销售发货单审核、销售发货单下达、销售发货单转仓储的销售出库单管理、销售发货单转销售公司收货单、销售发货单发送给物流公司。
^用技软件 用友软件08供应链操作流程 一、采购环节 1、采购原材料 采购计划（采购部门） 采购管理一日常业务…釆购请购单…增加…保存…生成。由 负责采购的领导审核采购订单（采购部门） 釆购管理…日常业务…釆购订单…增加拷贝釆购请购单生成…保存…生成。由 负责采购的领导审核采购到货单（采购部门） 釆购管理…日常业务…釆购到货单…增加拷贝釆购订单生成…保存…生成。该 单据只做管理使用，不用审核。采购入库单（由仓库管理人员操作） 录入单据：库存管理…门常业务…釆购入库…生单功能（参考釆购到货单）…生成。没有订单的特殊采购入库单，可以爪增加一保存…-生成的方式增加该单据需经材料会计审核，打印出来，一份袼杏，一份交由财务科做帐用，一份由送货人带走做开具发票的依据，一份交由材料会计 2、挂账处理 生成发票：（由材料会计来完成〉在“单据生成”窗口中，录入供应商、单据类型，过滤出此供应商的单据，选择要生成发票的单据，录入起始发票号、发票类型、税率，，确定，生成发票。确定结党发票。 生成凭证：（由财务人员来完成〉应付账款…单据录入…录入供应商…确定，在当前单据明细表界面打开某条记录…帘核，确认生成凭证，保存。借：物资釆购 应交税金…应交增位税（进项〉 贷：应付账款…XXX 手工结算：采购管理-结 算-手工结算 单据记账：（材料会计）存货核党系统…单据记账…选中仓库，录入单据类型和起始日期，确定。选屮单据…记账退出。 生成凭证：（财务人员）生成凭证…选择…选屮⑶丨）采购入库单（报销记账〉，选中当前未生成凭证…确定，选择当前凭证类型…生成。借：原材料贷：物资釆购 3、现款结算（如现金） 生成发票：（材料会计）在“单据生成”窗口中，录入供应商、单据类型，过滤出此供应商的单据，选择要生成发票的单据，录入起始发票号、发票类型、税率…确定。
供应链管理系统 供应链管理系统从供应链运作和管理的角度对整个供应链过程进行综合的模拟和实训，主要包括生产商管理子系统、供应商管理子系统、零售商管理子系统、物流公司管理子系统、终端客户电子采购管理子系统、电子采购金融支付子系统等多套子系统组成，可以模拟整个供应链过程中的销售、生产、采购的业务过程模拟，同时可以让实训用户了解供应链中的推动式/拉动式订单、VMI管理、供应链信息指令、BOM管理、电子采购、电子支付等一系列管理和业务思想。 ?系统概述 供应链管理系统从供应链运作和管理的角度对整个供应链过程进行综合的模拟和实训，主要包括生产商管理子系统、供应商管理子系统、零售商管理子系统、物流公司管理子系统、终端客户电子采购管理子系统、电子采购金融支付子系统等多套子系统组成，可以模拟整个供应链过程中的销售、生产、采购的业务过程模拟，同时可以让实训用户了解供应链中的推动式/拉动式订单、VMI管理、供应链信息指令、BOM管理、电子采购、电子支付等一系列管理和业务思想。 系统流程
?系统基本功能 >> 生产商管理系统 （1）基础信息管理：实现生产企业内部的客户、供应商、物流公司、库房、物料、部门、员工、车间、BOM等基础资料的综合管理。 （2）采购管理： ·采购订单管理：采购订单创建、采购订单审核、采购订单下达、采购订单发送到原材料供应商； ·采购收货单管理：采购收货单创建、采购收货单审核、采购收货单下达、采购收货单转仓储的原材料入库单管理。 （3）销售管理： ·销售订单管理：销售订单创建、销售订单审核、销售订单下达、销售订单发送给销售公司； ·销售发货单管理：销售发货单创建、销售发货单审核、销售发货单下达、销售发货单转
财务管理 从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购 ,都渗透着肯德基的财务管理。肯德基秦皇岛市金原店财务部共由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应（库房） ,财务主管直接分管财务部及其采购、供应。 其一 ,相比其他快餐店 ,肯德基建立了相应的职能机构和组织体系 ,以协调管理人员的日常工作 ,有利于节约和调动人力、物力、财力 ,统一控制和调动 ,加速资金周转。财务部设置成本控制部及成本经理 ,直属财务主管管理 ,对于整个肯德基连锁店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等 ,能起到决定性的作用。成本经理又管辖汉堡控制员、饮料、炸鸡控制员、物料用品控制员 ,使他们对自己分管的项目 ,各司其职 ,各负其责 ,形成层层把关 ,有利于总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算 ,尤其是餐饮成本核算（肯德基配置了2-3名工作人员）。肯德基的每一份点餐单 ,都有一份标准的成本核算单 ,这是一项工作量巨大又十分繁琐细腻的工作（又称菜单工程） ,每一份快餐的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成 ,完成后的“标准菜单配方”是各个肯德基快餐店厨师日常操作的样板和“圣经” ,主要菜单经过试制整盘 ,还要拍照立样。形成菜单资料库 ,成本控制部要据此进行成本核算和控制 ,发现有不正常的成本讯号 ,并向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作 ,肯德基各店可以在每个月心中有数地完成目标利润。 其二 ,肯德基的采购部与仓库直属财务部 ,便于了解商业、市场行情 ,降低经营成本 ,防止滥用资金和积压物资。其优点是： 1、有利于采购成本的控制 ,快餐店采购价格如何确定直接影响成本的水平。肯德基对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认 ,对任何一个“采购申请单”一定要充分调查 ,实行货比三家 ,最后由财务主管决定 ,对食品原料货物的采购 ,因其价格随季节变化频繁 ,一定要由餐饮部 ,成本控制部、采购部共同派员进行市场调查 ,根据调查结果扣除一定的批零差价 ,最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。 2、有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切 ,如果发生餐饮成本率异常 ,财务部门就可以立即采取行动 ,降低采购品种和质量 ,从而调整到适当的价格和成本率。 3、采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外 ,还有利于避免部门分散 ,互相扯皮情况的发生。 其三 ,肯德基设置了专职的日审与夜审。为了保证收入准确及时 ,肯德基专门设置了日间稽核员（日审）和夜间稽核员（夜审） ,由收款员到夜审、日审核对收入 ,层层审查、层层把关、确保快餐店的收入不受损失。肯德基的收款员下班后 ,他们的收款机要由夜班核数员去清机 ,因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握 ,清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告 ,同时日审对菜单定单与报表核对 ,从管理制度上保证了收入的准确无误。
供应商管理系统 需求分析报告 版本： V1.0 文件编号： BD01 发行控制：受控 年月日编写年月日实施编写部门：批准: 审核: 编写:
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目录 第1章引言 (3) 1.1 定义 (3) 1.2 参考资料 (3) 第2章系统简表 (3) 第3章系统概述 (4) 3.1 目标 (4) 3.2 任务规定 (4) 第4章功能需求 (5) 第5章性能需求 (6) 5.1 数据精确度 (6) 5.2 时间特性要求 (6) 5.3 灵活性要求 (6) 5.4 安全保密性 (6) 5.5 故障处理 (6) 第6章其他需求 (7) 第7章功能及菜单设计 (7) 7.1 主界面 (7) 第8章开发及运行环境 (9) 8.1 开发环境 (9) 8.2 运行环境 (9) 8.2.1 Browser端配置 (9) 8.2.2 Server端配置 (9) 第9章移交产品 (9) 9.1 程序 (9) 9.2 文档 (10) 第10章系统培训和售后服务 (10) 10.1 系统培训 ....................................................................................................... 错误！未定义书签。 10.1.1 培训对象 ............................................................................................... 错误！未定义书签。 10.1.2 培训目标 ............................................................................................... 错误！未定义书签。 10.1.3 培训教材 ............................................................................................... 错误！未定义书签。 10.1.4 培训时间 ............................................................................................... 错误！未定义书签。 10.2 售后服务 ....................................................................................................... 错误！未定义书签。 10.2.1 服务队伍 ............................................................................................... 错误！未定义书签。 10.2.2 服务方式 ............................................................................................... 错误！未定义书签。 10.2.3 服务内容 ............................................................................................... 错误！未定义书签。第11章附录 ............................................................................................................... 错误！未定义书签。
供应链协同管理的研究进展摘要: 目前, 供应链协同已经成为供应链管理领域研究的热点问题。回顾供应链协同管理提出的背景, 简要分析供应链协同管理与传统供应链管理的差别, 重点从战略协同、策略协同和协同技术三方面对供应链协同管理的现状进行综述及其 在汽车行业的应用。 关键词: 供应链协同管理; 信息共享;战略协同; 策略协同; 协同技术 一、供应链协同管理概述 20 世纪九十年代以来，技术进步和需求多样化使得市场变化的不确定性在增加，企业面临着巨大的压力，业务外包和企业间的合作越来越广泛，供应链战略经受着巨大的变革。企业认识到供应链管理已不仅仅是为了降低成本，更重要的是提高顾客满意度。实现这一目标的关键是供应链的协同，只有协同才能提高供应链的整体竞争力，增强对客户定制化需求的快速反应。1999 年4 月，全球著名的供应链管理专家David Anderson 和Hau Lee 发表了题为“协同供应链：新的前沿”的文章，明确指出新一代供应链战略就是协同供应链。 （一）供应链协同的概念 理论界关于供应链协同的定义很多，本文采用国内著名供应链专家马士华的定义。供应链协同是指信息能无缝地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存的现象，使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致，也就是使供应链获得同步化来响应市场需求的变化。供应链协同管理就是针对供应链网络内各职能成员间的合作所进行的管理。 （二）供应链协同管理与传统供应链管理的差别 1.传统供应链管理的弊端 市场传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质
将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来1 它仅限于点到点的集成1，一个环节断了，整个供应链就不能进行。其弊端：（1）变化能力迟钝由于大多数传统企业没有使用互联网等先进技术。企业内部信息化程度很低，其内部的业务流程和信息传递方式远远不能适应信息化时代的要求，使得整个供应链无法对瞬息万变的市场需求作出快速相应。需求的不确定性增加和预测的准确度降低，不仅造成库存积压，增加库存成本，而且会因供货不及时而降低客产的满意度。（2）各成员企业之间缺乏信赖由于供应链的各参与成员是具有不同经济利益的实体，相互间存在着利益上的冲突，这种利益冲突常常会导致各成员间对抗行为的产生。而且，他们习惯于以自己的文化、组织、战略目标来理解和看待彼此间的合作关系，从而容易对对方企业的行为不理解或者不信任。另一方而，供应链各成员在参与合作中，担心将企业机密暴露给对方，往往会采取一系列保护和防范措施，有保留地进行合作，导致供应链各方信任与亲密程度降低，使供心链的效率受到极大的抑制。（3）供应链失调在传统的供应链管理中，如果供应链的每一个阶段只追求各自目标的最优化，而未考虑对整条供应链的影响，就会导致供应链失调。存在供应链失调的情况下，由于各成员企业的信息不能共亨，企业只能依据各内独立的预测和需求信息确定其运营策略，从而导致供应链“牛鞭效应”的产生，对供应链的整体效益将产生负面影响。 2. 供应链协同管理及优势 供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和联合努力。供应链协同管理就是针对供应链网络内各节点企业间的合作所进行的管理。供应链协同管理与传统的供应链管理相比：（1）不再孤立地看待各个企业及部门，而是考虑所有相关的内外联系，实现“你中有我，我中有你”，并把整个供应链看成是一个有机的整体。（2）各节点企业在信息共享的基础上，以提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策。协同化决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行
供应链管理系统建设方案 供应链管理系统建设方案 （提示：此文档word版本！下载后可任意编辑修改！）
（一）企业基本情况 1、基本情况 企业名称：某某企业集团有限公司 网址： 电子邮件： 通讯地址： 注册时间： 注册资金： 登记注册类型：股份制 经济规模：公司于1995年引进具有国际先进水平的生产线，是当时同行业国内第三某某省内第一家生产铝塑复合幕墙材料的生产厂家。1997年为保持同行业技术生产水平与产品质量的权威性，公司投入巨大的人力和物力进行设备技术改造项目，大大降低生产成本，提高产品质量，使得单线设备生产率提高了50%，位列全国同行业之首。现年产达120万平方米，年销售收入达1.3亿元，自1997年至今累计实现利税8000多万元。2003年集团发展需要，在高新某某区投资1.2亿元兴建了泓泰高新工业园，为泓泰集团打造国际一流企业、一流品牌创建了新的基础。 人才资源：公司现有人员198人（不含销售人员），其中大专以上学历人员80人，占总数40%，本科以上学历19人。主要管理人员26人，技术开发人员8人，生产人员102人，分别占企业人员总数的13%、4%、51.5%,平均年龄28.96岁。 企业负责人：法人代表陈猛先生，现43岁，某某省某
某县人，管理类大专学历，经济师，历任某某省供销社农业物资总公司总经理助理、总经理、江西泓泰建材工业有限公司董事长兼总经理，任江西泓泰企业集团有限公司董事长兼总裁。是中国建材工业协会铝塑复合材料分会副理事长、中国外商投资企业协会理事、某某省外商投资企业协会常务理事、某某省建材工业协会常务理事。 企业荣誉：企业的主导品牌“雅丽泰”铝塑复合幕墙系列产品先后获得“某某省名牌产品”、“国家建设部推荐产品”、“国家权威检测达标产品”、“某某省重点保护产品”、“高新技术产品”、“建材科技成果推广应用产品”、“奥运会建筑材料推荐产品”等数十项荣誉证书，成为全国复合幕墙材料行业最具影响力和知名度的品牌之一。 泓泰集团公司先后获得“高新技术企业”、“先进技术企业”、“质量管理先进企业”、“特级纳税信誉等级企业”、“维护消费者权益先进单位”、“南昌重点工业企业”、“南某某区工业销售30强企业”、“AAA级信用企业”等荣誉。短短几年泓泰集团迅速崛起，成为行业龙头骨干企业。在我国重点工程如昆明至大理高速公路、芜湖长江大桥等某某省标志性工程如武汉国际会展中心、北京中级人民法院、大连国际网球中心、南昌红谷滩会展中心、南昌某某区智能大厦等都留下了“雅丽泰”的身姿，工商银行等多家银行、连锁店、江铃等都指定使用“雅丽泰”产品。同时，集团通过边贸将产品销往中某某区，在俄罗斯、哈萨克斯坦和土耳其等国家重点场馆建设中树立了中国产品新形象。 2、信息化工作小组 2002年11月1日，经总栽办公室会议讨论，决定组建
供应商协同平台商品管理操作说明书 目录 1引言 (3) 2.1系统用途 (3) 1.1编写目的 (3) 1.2参考资料 (3) 1.3术语和缩写词 (4) 2系统概述 (4) 2.1状态图 (4) 2.2用户描述。 (4) 3.系统使用过程 (4) 3.1系统访问地址 (4) 3.2新品提报 (5) 3.2.1流程说明 (5) 3.2.2操作说明 (6) 3.2.2.2录入基本信息规则说明 (6) 3.2.2.3录入规格参数 (8) 3.2.2.4录入扩展属性 (9) 3.2.2.5录入商品介绍 (10) 3.2.2.6 录入视频介绍 (13) 3.2.2.7提交审核 (14) 3.2.2.8预览 (15) 3.2.2.9克隆 (15) 3.3老品维护 (17) 3.3.1流程说明 (17) 3.3.2操作说明 (17) 3.3.2.1菜单位置 (17) 3.3.2.2修改基本信息规则说明 (18) 3.3.2.3修改规格参数 (19)
3.3.2.4修改扩展属性 (19) 3.3.2.5修改商品介绍 (19) 3.3.2.6 录入视频介绍 (20) 3.3.2.6提交审核 (20) 3.3.2.7预览 (21) 3.4商品信息管理 (22) 3.4.1流程说明 (22) 3.4.2商品信息申请 (22) 3.4.2.1原型 (23) 3.4.2.2业务规则说明 (23) 3.4.3我的商品 (24) 3.4.3.1原型 (24) 3.4.3.2商品信息编辑 (24) 3.4.4.1原型 (25) 3.5广告词维护 (25) 3.5.1流程说明 (25) 3.5.2操作说明 (26) 3.5.2.1菜单位置 (26) 3.5.2.2维护 (26) 3.5.2.3查看 (26) 3.6颜色尺码维护 (27) 3.6.1流程说明 (27) 3.6.2操作说明 (27) 3.6.2.1菜单位置 (27) 3.6.2.2维护 (28) mortimer 1引言 2.1系统用途 本系统作为JD自营业务与供应商的业务交互平台，本平台为加深供应商与JD的合作程度，希望借助此系统提高双方的工作效率，从而实现双方的共赢。 1.1编写目的
企业采购供应链管理系统 （2004-1-2 17:26:00） 1. 概述 近年来，随着IT产业的进展，企业相继建立了MRP II、ERP系统，并在持续建设和完善下图中的有关系统，各系统的建设为企业的治理带来了庞大的变化，但企业信息化建设的差不多目标是关心企业开源节流。 当今，电子商务技术的显现，给企业的进展带来了新的机遇，企业能否及时抓住有利的时机建立起自己的电子商务系统，将关系到企业以后的进展。“要么电子商务，要么无商可务”这句话在某种程度上讲出了企业电子商务的重要性。 什么是企业的电子商务？建立一个企业?COM网站，将企业的差不多信息、产品信息、企业联系方式和企业的电子邮件等放在网站上就能够了，这确实是目前国内众多企业的现状。 作为企业电子商务而言，能够充分用于企业CRM（客户关系治理）和企业SCM（供应链治理），同时企业SCM又能够分为P-SCM（采购供应链治理）和S-SCM（销售供应链治理），S-SCM是企业对分销商和消费者的电子商务，即B2C和B2R（Business-to-Reseller），P-SCM是企业与供应商之间的电子商务B2B。B2C、B2R解决的是企业销售链的咨询题，即把原先复杂的销售环节简化了，企业将直截了当面对终端消费者，消费者的消费倾向和中意度的咨询题直截了当地暴露在企业自己面前，能够讲企业对市场的把握有了一定量的增强。然而，目前的Internet尚未十分普及，上网的群体往往
是某一年龄层次的居多，也确实是讲B2C中的“C”事实上并不能给企业一个完整的反馈。因此目前国外电子商务的重点在于企业间的电子商务，专门是企业采购供应链系统。 按照本公司对全国众多企业的调查和对企业电子商务的明白得，觉得企业应第一从采购入手，一方面企业采购供应链系统比较容易实现，因为买方市场决定了企业能够要求供应商主动加入采购信息网，另一方面企业采购供应链系统能够为企业节流，并带来丰厚的利润。 2. 什么是P-SCM？ 企业采购供应链治理（Procurement Supplier Chain Management）是：以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提升采购产品质量和提升供应商服务质量的目的。 3. P-SCM中的采购内容 企业在实施采购供应链治理系统时，需要按照不同采购对象的采购量来确定其优先度，例如制造业的协作产品和原材料的采购（用于生产制造的采购）占总采购量的60%-80%。企业采购的内容能够分成三种类型： 原材料：企业生产所必需的生产性直截了当原材料； 协配产件：坚持企业生产活动连续进行的装配件等间接物料（包括零部件、备品备件等）； 日常用品：坚持企业运作所需的行政性日常用品（如写字桌、运算机、灯具以及服务等）。 3.1 P-SCM系统目标 企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提升质量、节约成本的关键。 建立企业采购供应链系统，第一需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提升工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。 企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务的顺利完成的同时，达到以下目标：
财务管理系统概述 本章内容提要 本章主要阐述财务管理系统的基本概念和基本原理。内容包括：财务管理系统的概念，企业信息系统中的财务管理系统的特点；财务管理系统与手工会计操作方式的区别；财务管理系统的发展；财务管理系统的构成要素；财务管理系统的总体功能结构以及财务管理系统内部各子系统的数据传递关系；企业信息系统的一般工作过程以及财务管理系统的实施过程。 1.1 财务管理系统简介 现代会计学把企业的会计分为财务会计和管理会计两大分支。在企业信息系统环境下，会计活动既有财务会计的内容又有管理会计的内容，本书阐述的财务管理系统包含以上两方面内容。 财务管理系统已成为一门融会计科学、计算机及网络技术、信息科学和管理科学为一体的交叉学科，它是现代会计科学的重要组成部分。 1.1.1 财务管理系统的基本概念 1. 会计信息 信息是对客观世界中各种事务特征和变化的反映，是数据加工的结果。对信息使用者来说，信息是一种经过加工处理后有用的数据。数据与信息都可以用数字、符号、文字、
财务软件 2应用技术 图表、声音和影像等形式来表示。 数据是对客观事物属性的描述，它是反映客观事物的性质、形态、结构和特征的符号。在会计工作中记录下来的会计事实称为会计数据，一般包括数字数据和非数字数据，如各种原始资料、原始单据、记账凭证等都属于会计数据。 会计信息是指按一定的要求经过加工处理后的会计数据。只有将会计数据通过加工生成会计信息后才能满足管理的需要，为管理者所用。 会计信息按用途可以分为三类：财务信息，指反映已经发生的经济活动的信息，如凭证、账簿所反映的内容；管理信息，指管理所需要的特定信息，如对比分析信息、客户信用等级信息等；决策信息，指为预测决策活动直接服务的信息，如量本利盈亏临界点分析信息等。 在企业管理活动中，除了要反映物流信息以外，如采购、销售、各种出入库信息，还需要反映会计信息。 会计信息是公司的经营状况、资产使用状况、资金周转情况、盈利情况、利润分配情况等重要信息的最终反映。公司的账款回收不力，人力资本过高，资金闲置，资产浪费等常见问题，在公司的财务数据中都会反映出来。对一个公司的管理者来说，看懂公司的财务数据，及时跟踪、监控资金流量，是管理阶层加强公司管理的重要手段。据统计，一个企业的管理数据的80%都来自于财务信息。因此，对一个公司而言，能够及时了解其公司的财务信息是至关重要的。 2. 系统 系统是由一系列彼此相关、相互联系的若干部分为实现某种特定目的而建立起来的一个整体。相互联系的若干部分称为系统的子系统，它们是系统内能完成某种功能的单元。例如，一个企业可视为一个经营系统，企业中的车间或职能部门是这一系统的子系统。 系统具有以下特点： ●独立性：系统是一个相对独立的个体。 ●目的性：系统一般有特定的目的。 ●层次性：系统能被划分成若干个更小的子系统。 ●联系性：各子系统相互联系。 ●运动性：系统不断地接收外界的输入，经过加工处理，不断向外界输出。 ●适应性：系统能扩展、能压缩、能根据要求加以变更。 系统内部同时存在着物资流和信息流。例如，某公司为完成一项生产经营任务，要组织一定的人力，配备相应的资金、设备、材料等物资条件，在公司的供、产、销经营活动中，这些物资因素各自按照本身特有的规律，相互联系地不断运动着，形成一个物流。与此同时，反映这些客观事物的数量、质量、速度、形态、结构、特征等方面的信息，按照一定的规律运动，形成一个信息流。在一个系统中，物流是活动的主体，物流的数量、质量、速度等特征通过信息流反映出来，人们通过信息流了解、掌握物流的情况，实现对物流的控制，保证物流的畅通。
1 供应链协同的目标 供应链协同的目标：在业务上，使得供应链在满足客户即时变动的需求过程中，更准确、更快、更优质的响应。在治理上，使得供应链的运作更具可见性，自我调整性，在信息传递上，更准确、更实时、更具深度，最大的便利治理者进行跨企业的运作。 协同整个模型的目标确实是要从信息的事后反映到事中可见到及时响应一直到最后的自我更正，最后上升至前驱的响应行为。 客户的信息需求决定软件架构的考虑模式，我们能够归纳为三个层次的信息需求： 1）信息准确性需求 2）信息及时性需求 3）信息深度性需求 供应链软件构架模型的目标确实是要从信息的事后反映到事中可视到实时可视响应一直到最后的自我更正的层阶结构。 因此供应链协同业务的目标从其三个方面看具有3层目标（受SAP启发）：
供应链信息特性 精确管理 实时更新 深度挖掘 准确反映级 及时响应级 前驱调整级 供应链协同管理级别 供应链协同的三个层次模型图例 1.1 准确反映级 1）部门业务流程的准确反映： 1）部门业务流程的可见反映 2）准确反馈、总结和统计分析 此级不建立在使用者对信息准确性的需求基础上的。 商业实体关系变得彼此交错的时候，信息质量、可视的反映是进行下面两个层次运作的必必需条件。只有集成准确的信息反映才有可能进行及时的响应以及自适应级的处理甚至预先处理（Proactive ）。订单，打算，采购，库存以及发运的可视性信息是整个供应链网络协同以及监测的关键，通过关系型数据库以及标准的TCP/IP 协议以及B/S 结构的治理软件包括无线技术都能够专门大的推动信息的准确反映。
1.2 及时响应级 1）协同过程的可见性 2）事件的规则化实时响应 此级不建立在使用者对信息及时性的需求基础上的。克服了组织信息壁垒，信息能够准确的传达，供应链上的信息快速的响应确实是必要的进步。对过程中信息不断反映的事件状况是业务绩效的关键指标。 以订单（包含销售定单、采购订单以及运输定单等总称）为引导线索，跨不同业务职能部门的可视化治理，包括定单的预测，生成、定单打算和协调、定单的执行（采购指令、运输指令、出入库/收付款指令的激发、执行）一直到订单完成后的归集。同时包括在各个时期的异常事件规则化响应和处理。包括：（1）订单的中止（打算期间和执行过程中的中止，前者进行强行下达中止或者拒绝指令即可；后者进行冻结并记录相关处理） （2）拖期（由于内部制造、采购、或者委外拖期以及运输指令的延期执行造成或需求方的需求推后缘故） （3）异常指令（包含处理退货、换货、赔款等异常情况）（4）非正常完成（执行过程中出现地缺货、品次不够等等）
供应链协同管理模式研究 引言 就在专门多公司正大张旗鼓地实行电子采购，并将其作为公司新的供应链模式时，需要提醒大伙儿，千万要将新技术与战略定位区别开来。电子采购说到底是一种新的技术，或者说是一种新的工具，一旦企业将其作为一种战略，那个企业就会面临新的危机。 因此，有一些公司通过电子采购取得了庞大的成就。比如，通用电器公司的eBuy项目在运行的前六个月中，就为整个公司削减采购成本4亿美元。Ingram微电子公司通过将定单和和完成作业搬至一个贸易网络，节约了数百万美元，同时大幅降低了错误的发生和处理手工交易所需的资源。 然而，必须要看到的是，这两家公司在各自的市场上均占主导地位，它们能够制造电子采购赖以生存的市场流淌性。而且更为最重要的是，通用电器Ingram战略性地使用电子采购，而不是将电子采购作为公司的战略。 那么，什么是使电子采购行之有效的战略呢？是协同采购。
依照公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系，这是决定供应链绩效的要紧因素。只有当一个公司进展其协同采购战略时，公司才能将获得供应带来的财务和经营绩效的最佳水平,就像通用电器和Ingram所表现的那样。 https://www.doczj.com/doc/76279872.html,中国最大的资料库下载 为在协同采购上获得成功，公司必须要清晰地了解供应商伙伴的类型和特点，以及支持合作关系所需要的技术。现在，顶级公司的协同采购在合作强度上分为不同的层次，包括战略的、重要的和大众市场的合作关系。合作强度不同，采纳不同的经营模式。此外，还有两种合作模式低回报模式和复合模式，只是鉴于这两种模式有明显的缺陷，并不被看好。 1战略伙伴模式 这种模式适用于与少数战略供应伙伴的多层次的深度合作。专门多时候，战略伙伴模式适用于涉及专利技术的单一资源关系。由于合作双方投资额庞大，导致转型成本高昂。为支持这一合作关系，需要在采纳先进的业务实践和信息技术基础设施方面进行大笔投资。有时，战略伙伴需建立客户化业务流程和IT基础设施以支持合作关系。
目录 第一章绪 论…………………………………………………………… (1) 1．1供应链下后勤治理系统研究问题的提出 (1) 1．2供应链下后勤治理系统的特点及研究意义 (3) 1．3国内外研究动态和本文的研究内容 (5) 第二章供应链治理的基础理论 (8) 2．1供应链治理的概念及运营机制 (8) 2．2供应链治理的基础理论 (10) 第三章后勤治理系统的分析 (14)
3．1后勤治理的形成、概念及研究内容 (14) 3．2供应链下后勤治理的战略框架 (15) 第四章企业后勤治理系统的构建及实施 (21) 4．1后勤资源治理打算 (21) 4．2清华大学无线电厂概况及存在问题分析 (22) 4．3企业后勤治理信息系统的开发及模块功能讲明 (23) 第五章供应商的选择与评价 (32) 5．1供应商选择评价的遵循原则 (32) 5．2供应商选择评价指标体系的建立 (33) 5．3常见选择评价方法的对比分
析 (37) 5．4层次-灰色关联度分析综合评价模型 (46) 5．5模型应用分析…………………………………………………………. 52 第六章供应链下的库存治理与操纵 (60) 6． 1 供应链下的库存治理 (60) 6． 2 供应链后勤治理中库存操纵模型 (61) 6． 3 双供应商之间的定单分配模型 (66) 结束语 (72) 参考文献……………………………………………………………………
(73) 第一章绪论 第一节供应链下后勤治理系统研究问题的提出 一、市场竞争的新特点 随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势愈来愈明显，市场竞争呈现出明显的国际化和一体化并有了新的特点，要紧表现为：产品寿命周期缩短，产品品种增多，产品质量、交货期要求更加严格，用户对产品和服务的期望值提高等。如何在新的竞争形势下适应市场的新特点，合理有效的组织物流、信息流，有条不紊地进行生产，是当前企业必须要面对
公司供应链管理系 统讲义
供应链管理在中国汽车制造业的成功应用案例 一、引言 今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。 一方面,国内汽车市场中的消费需求日趋个性化,且消费者要求能在任何时候、任何地点,以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品,从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中,有的企业能够长盛不衰,有的只能成功一时,还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面,伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织,中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压,而且随着市场经济的发展,中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下,企业要想生存和发展下去,必须寻求新的出路。 经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新,使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体,已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而,在越来越激烈的竞争环境下,供应链管理(Supply Chain Management,简称SCM)成为近年来在国内外
逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式,在企业管理中得到普遍应用。风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。 风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂,其市场占有 率高达51%,年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的,由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下,风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法,取得了当年组建、当年获利的好成绩。经过供应链系统,风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势:经过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系,优化了链上成员间的协同运作管理模式,实现了合作伙伴企业之间的信息共享,促进物流通畅,提高了客户反应速度,创造了竞争中的时间和空间优势;经过设立中 间仓库,实现了准时化采购,从而减少了各个环节上的库存量,避免了许多不必要的库存成本消耗;经过在全球范围内优化合作,各个 节点企业将资源集中于核心业务,充分发挥其专业优势和核心能力,最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离,实现对客户需求的快速有效反应,大幅度缩短订货的提前期;经过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力,实现优势互补和资源共享,共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司当前的管理模式无疑是成功有效的,值得深入研究和学习借鉴。
山东理工大学计算机学院实训报告《计算机软件开发实践》 班级软件1401 姓名马忠森 学号14110572019 指导教师卓云亮
二○一五年十二月三十日
实训任务书及成绩评定 课题名称供应商信息管理系统 Ⅰ、目的目的和要求： 1.1 设计目的 随着市场竞争日益激烈，实现整个产业链内信息的畅通，是提高企业竞争力的关键。供应商的参与和意见可以改进设计，降低制造成本，并且加快供应商管理的效率。保证企业产品质量，降低成本，提高企业盈利能力。优化采购流程，提高采购运作效率提高企业快速响应能力。以供应商为中心，通过对供应商的全过程评估管理，为企业建立合格供应商库，并且自动关联合作单位基本信息、历史合作情况、履约情况、评估等信息，通过不断的积累和更新，实现企业与供应商之间的合作关系，从单次合作关系升级到战略合作联盟关系，降低企业项目运作风险。 达到供应商的可控、可管、可查的目的。提高采购流程的项目运转能力，促使供应商不在“优柔寡断”转变为“干净利落”。搭建供应商协同平台，为供应商质量问题改进交互及跟踪提供平台支撑。 1.2 设计题目要求 1.2.1 设计要求
使用面向对象思想设计系统功能 使用文件存储数据 使用fstream、ifstream、ofstream访问文件数据库 1.2.2 功能要求 该系统为进销存系统之供应商信息管理模块 供应商信息管理模块包括：供应商列表、新增供应商、修改供应商、删除供应商使用面向对象思想设计系统功能
1.3 系统的具体需求 （1）供应商列表窗体： 显示如下数据列：供应商编号、名称、全称、负责人、电话、公司地址，邮编 提示用户选择三个功能：新增、修改、删除 实现从磁盘文件读取数据的功能 （2）新增供应商窗体 自行设计界面，包含两个功能：保存、返回 属性：供应商编号、简称、全称、负责人、电话、传真、公司地址、邮编 实现新增数据到磁盘文件的功能 （3）修改供应商： 包含如下功能：搜索、保存、返回 先根据供应商编号或者供应商名称搜索出该供应商的信息，如果存在则可修改如果数据不存在则提示用户“该供应商不存在或者已经被删除” 实现数据保存到磁盘文件的功能 Ⅱ、设计进度及完成情况
供应链协同管理 供应链协同管理是供应链管理崭新的和最为现实的模式，已经受到企业界和理论界的广泛重视。供应链协管理主要涉及到以下7个方面： 1、战略协同 供应链战略是用于指导整个供应链高效运作、增强供应链整体竞争能力并获得最大整体利益的原则和规范。一方面，供应链战略明确了供应链组建的目的及意义，供应链各成员企业在共同战略的指导下如何互相协作；另一方面，在共同目标的规划下，供应链战略义成了各成员企业行为的基本规范。一般而言，战略协同是对供应链管理中事关全局的重大核心问题的合作与协调，是实现供应链协同管理的重要基础。依据战略的选择过程，供应链战略协同主要体现在以下几个层次： (1)竞争战略与供应链运作战略协同。存这个层次上。战略协同是指企业的竞争战略与供应链运作战略所要文现的日标相同，也就是说竞争战略所要实现的目标与供应链运作战略用来建立供应链能力目标之间的协调一致。 (2)节点企业内部的战略协同。在企业内部整个供应链上，新产品研发、生产营运、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部们，还有很多的支持部门如财务、信息技术、人力资源等，彼此的战略具有适配性，能够协同一致。 (3)节点企业之问的战略协同。供应链的战略协同不仅仅局限于企业内部，而应突破企业边界，延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，使得各个节点企业的职能性战略(如人力资源战略、营销战略、财务管理战略、运营战略等) 供应链战略保持一致。 2、信息协同 信息协同是供应链管理成功与甭的关键因素之一。供应链各环节之间既分工又合作、既独立又融合，以保证整个链条的运行达到最佳状态，这种分工合作、独立与融合是基于供应链各节点介业的信息动和共享，否则各节点企业会成为彼此孤立的、残缺的片断。供应链上的各个节点企业只有实现了高质量的信息传递和共享，才能使供应链成为真正意义上的为客户需求所驱动的供应链，保证客户需求信息在传递过程中不失真，不仅能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、委托、代理和欺骗等问题，提高供应链整体绩效，而且能够促进供应链企业建立长期稳定的合作伙伴关系。一般来讲，信息共享的方法常见的有零售商向管理其库存的供应商提供销售时点数据，生产商向供应商提供生产需求信息以支持零库存计划。随着因特网的出现，EDI在共同预测、计划和补货(CPFR)方面的应用使得信息沟通的程度大大增强了。比如，沃尔玛和Sara Lee服装公司通过采用CPFR方法将库存减少了14％，销售收入增加了32％。 3、信任协同 供应链各节点企业之间的合作关系是以信任为基础的，要实现供应链协同管理就必须加