领导风格 领导力理论
上期我提出了不同类型的项目是否需要不同的领导风格这一问题，并阐述了什么是“不同类型的项目”。这个问题引起了人们的许多争论，人们对此各持己见。一些人认为项目管理是一般性技能，一旦人们掌握了它，就可以把它应用于所有类型的项目中。而另外一些人则认为不同的项目需要不同的管理方式。上期我阐述了项目分类，并提出了组织对项目分类的原因之一是为了在组织内开发恰当的项目管理程序和技能，来管理他们正在实施的各种项目，然后把这些程序和技能应用于每一个项目中。如果管理不同类型的项目需要不同类型的程序和不同的技能，那么也许使用不同的领导风格也是恰当的。
本期我想阐述过去70年中所形成的领导力理论，以及它们如何应用于项目环境中。我们将看到，有些领导力学派认为，在一个日常运营型组织中，不同的环境适宜使用不同的领导风格。既然项目只是一个临时性组织，也就意味着不同类型的项目适宜使用不同的领导风格。下期我将讨论项目管理文献中是如何阐述该主题的。
领导力学派
在过去70年里，一般管理文献已经形成了6个领导力学派。表1（此文表略）列出了这6个学派以及其主要观点和主要倡议者之一。此外，表1还包含了2 500年前的另外三个学派，这说明过去70年中所形成的学派有着深厚的传统渊源。
1．历史上的学派
儒家认为领导者应该具备以下四种德：
* 义（values）。
* 礼（process）。
* 智（moderation）。
亚里士多德也提出了管理者应该通过以下三步与其团队建立关系：
* 建立关系（pathos）。
* 推销其价值观或者愿景（ethos）。
* 用逻辑说服（logos）。
不幸的是，现代管理者倾向于直接跳跃到第三步，即试图用逻辑进行说服。也许这正是管理者与领导者的差异所在，管理者知道必须做什么、怎样去做以及为什么去做；而领导者明白，他们必须首先与其团队建立关系，并推销他们的价值观和愿景，从而能够领导团队而不是仅仅去推动他们。
Chester Barnard（1938）认为组织中的首席执行官有两类，一类通过过程进行管理，一类通过关系进行领导。在儒家和Chester Barnard之间我们并没有走得很远，但是他们的观点都极有价值，只不过人们在不断提出改进而已。下面我将分别阐述四个早期学派和两个近代学派。
2．四个早期学派
特质学派认为，领导者具有某些与生俱来的特质。领导者是天生的，而不是后天形成的。Kirkpatrick和Locke（1992）认为有效的领导者表现出以下特质：
* 动力和抱负。
* 领导和影响他人的愿望。
* 诚实和正直。
* 自信。
* 智慧。
* 技术知识。
行为学派认为，有效的领导者表现出某些特定的行为或者风格，这些可以后天形成。从该学派衍生而来的大部分理论根据以下一个或者多个参数来衡量领导者表现出风格的程度：
（1） 对人或者关系的关注。
（2） 对生产或者过程的关注。
（3） 权威的使用。
（4） 制定决策时团队的参与（形成决策）。
（5） 采取决策时团队的参与（选择方案）。
（6） 灵活性与规则的应用。
Blake和Mouton（1978）根据对人的关注和对生产的关注开发了一个二维方格。他们把每个参数分别从1到9划分成不同等级，鉴别出了5种领导风格，并认为这5种风格适宜在不同的环境中使用：
（1） 贫乏型（1，1）。
（2） 服从权威型（1，9）。
（3） 乡村俱乐部型（9，1）。
（4） 中庸之道型（5，5）。
（5） 团队领导者型（9，9）。
大部分行为学派的作者认为在不同的环境中适宜使用不同的行为或者风格，而权变学派则强化了其理论。权变理论一般遵循同样的模式：
（1） 评价领导者的特征。
（2） 根据关键的权变因素评估环境。
（3） 寻求领导者和环境之间的匹配。
一个较为流行的权变理论是路径—目标理论（House，1971）。该理论认为，领导者必须帮助团队找到实现其目标的路径，并在此过程中帮助他们。路径—目标理论鉴别出了4种领导行为：
* 指导型领导者。
* 支持型领导者。
* 参与型领导者。
* 成果导向型领导者。
愿景学派鉴别出了两种类型的领导者，即注重关系并交流其价值观的领导者，以及注重过程的领导者，分别称为变革型（transformational）领导者和交易型（transactional）领导者（Bass，1990）。
（1） 交易型领导。
* 强调论功行赏，奖励那些达到绩效目标的下属。
* 例外管理，当任务未能按计划进行时采取行动。
（2） 变革型领导。
* 展示出魅力，制定愿景，产生自豪、尊重和信任。
* 通过创造高期望值并把合适的行为作为典范来鼓舞和激励下属。
* 体贴下属并尊重他们的个性。
* 为下属提供智力上的刺激，用新观念和新方法挑战他们。
这是对Barnard（1938）、儒家和亚里士多德思想的继承。
3．能力学派
能力学派认为有效的领导者表现出特定的能力，它包含了所有其它学派，因为特质和行为是能力，在不同的情境中适宜使用特定的能力框架，并且它可以定义
变革型领导者和交易型领导者的能力框架。在回顾了有关领导能力的文献之后，Dulewicz和Higgs（2003）鉴别出了15种影响领导绩效的能力，如表2所示。他们把这些能力归为3类，即智商（IQ）、管理商数（MQ）和情商（EQ）。在表2中，我也展示了领导能力如何应用于儒家的四德。Dulewicz和Higgs也鉴别出了3种领导风格，他们称之为目标导向型、参与型和魅力型，见表2。通过对从事组织变革项目的400名管理者的调查，他们认为在复杂度低的项目中，目标导向型领导者最合适；在复杂度中等的项目中，参与型领导者最合适；在复杂度高的项目中，魅力型领导者最合适。因此Dulewicz和Higgs认为在组织变革型项目中：
* 特定的领导风格能比其它风格产生较好的结果。
* 根据变革的复杂度不同，适合采取不同的领导风格。
4．情商学派
该学派认为，所有的管理者都有一个合理水平的智力。他们认为，学习MBA课程需要具备的智商为115。因此造成领导者差异的不是他们的智力，而是他们对于情境的情绪反应。Goleman et al（2002）鉴别出了19种领导能力，可以归入以下4个维度：
（1） 个人能力。
* 自我意识（主要指儒家的智）。
* 自我管理（主要指儒家的义）。
（2） 社会能力。
* 社会意识（主要指儒家的义）。
* 关系管理（主要指儒家的仁）。
Goleman et al（2002）鉴别出了6种管理风格，分别表现出不同的能力框架：愿景型；教练型；关系型；民主型；领跑型；命令型。通过对2 000名管理者的调查，他们鉴别出了这些不同风格适用的情境。在某些情境中，前4种风格最适用，但是从中长期来看这4种风格在大部分情境中已经很充分。他们认为后两种风格是有害的，因为这两种风格在彻底改变或者恢复的情境中可能很起作用，但是如果在中长期应用则可能危害情境，打击下属的士气。因此Goleman 等人认为在彻底改变型项目中和危机情境中：
* 特定的领导风格能比其它风格产生较好的结果。
* 根据变革的复杂度不同，适合采取不同的领导风格。
* 但是这些领导风格在其它类型的项目中并不适用。
性格与领导风格
有几种性格框架已经形成用来解释团队中的绩效，例如Myers-Briggs类型指示器（Myers-Briggs Type Indicator）（Briggs-Myers 1992），16PF性格因素（personality factor）（Cattell et al 1970）以及Berlin（1986）、Margerison和McCann（1990）开发的性格框架。这些理论认为团队领导者应该致力于平衡团队中的性格类型。
有些人（不正确地）提出把团队行为框架作为领导者成功的指示器。事实并非如此。Dulew
icz和Higgs（2003）已经表明，Berlin的性格框架和作为领导者的绩效之间并没有关联，而16PF性格因素和作为领导者的绩效之间只存在微弱的相关性。Goleman et al（2002）也阐述了这个问题。他们认为一个人的情商是其性格的反映，但是他们作为领导者的成功却不依赖于他们的性格，而是依赖于所采取的领导风格。一个人的性格是天生的，但是他们可以通过在不同的环境中使用不同的情绪能力来变换他们的领导风格。他们也可以通过提高其情绪能力形成不同的领导风格来适应不同的环境。
结论
这6种领导力学派发现，在日常运营型组织的不同环境中适宜使用不同的领导风格。Dulewicz、Higgs和Goleman等人做了进一步研究，表明在特定类型的项目中适宜使用特定的领导风格。