领导理论与艺术
期末论文
《领导力发展综述》
班级：2103级工商管理2班
姓名：韦娅碧
学号：P132315899
【摘要】随着领导实践的不断深入，领导理论研究也经历了一个从零散到系统、从学科取向到问题取向、从孤立研究到与世界对话的发展与变革过程。21世纪，随着经济全球化的到来，领导学理论研究者和实践工作者已逐步认识到，加强中西方领导研究领域的交流与合作，促进理论界与实践界的双向互动，增进多学科、全方位、多视角的综合研究是新世纪领导学理论研究的必由之路，是全球化时代领导实践创新的迫切要求。他们认识到领导的能力对企业的发展越来越重要，关系到企业的未来。对领导力的发展的研究有利于促进领导能力的培养。
【关键字】领导力个体组织
对领导力的研究与人类文明出现的时间几乎是同步的，领导者们对文明的影响程度不亚于文明对领导者们的影响程度。历史研究，从其幼年时代开始就是対领导者的研究——对领导者所作所为和原由的研究。一个世纪以来，领导力研究模式经历多次变迁，积累的知识极其庞大，但最终有了比较牢固的理论基础。并且我们认为，真实可信且有效的领导力，在必要条件下是能够培养出追求崇高目标、斗志昂扬的追随者，并且能够通过合乎道德的手段取得合乎道德的结果。一、领导力的概述
领导力是社会科学中研究最多的现象，因为领导行为是人类和动物界普遍存在的行为。实际上，对领导力的关注贯穿东西方古典文献，人们普遍认为领导力对组织和社会的发展至关重要。领导力在具体环境中很容易识别，但是由于领导力的本质的复杂性，目前还没有一个确切的定义。Fiedler(1971a)提到：“対领导力的定义差不多和领导理论一样多，而领导力理论则和该领域里的心理学研究者一样多”。可见领导力的定义如此之多。
领导力作为一门学科，还是有粗略的定义的。该定义被大多数领导力研究者认同，它在原则上可以定义为：领导者和追随者相互影响过程的本质，因之产生的结果，以及领导者个性和行为、追随者认知和领导者信用及其环境等如何决定这一过程的。
在工作管理过程中，我们领导力对我们很重要。从监工层次来看，需要领导力弥补组织体系缺陷，提高下属的积极性、效率以及满意度；从战略层面看因为
领导力与动态的外部环境相联系，所以需要它来保证组织功能的协调。也就是说需要领导力调控组织资源和人力资源，使之服务于整个组织的战略目标，以保证组织功能和外部环境相适应。
二、不同情境下的领导者发展
（一）跨性别领导者发展
据统计资料显示，1970年女性占管理者大军的16%；1983年，她们的参与比例已经占到40.9%；到1999年，美国49.5%的管理职位已经被女性占据。从此可以看出，管理世界男女比例正在发生变革。因此人们开始怀疑原来针对男性设计的传统领导力发展途径是否能够迎合女性管理人员。通过相关研究文献的随溯印证：仅仅反映白人男性经验和职业生涯的领导力发展实践可能会把女性和有色人种置于不利地位。
1.女性领导者的工作背景。主要包括两个方面：
一是形成管理层女性职业的力量，主要来自于女性的真实感、完整感、归属感、自我清晰感、对命运的掌控感等几个方面，它们也是影响女性领导力发展的几个因素。二是她们所面临的职场障碍，如对女性的偏见、对晋升职位的差别性对待、孤独感（在晋升过程中不得不同孤独的压力抗争）、与同类相处的舒适感（高层管理人员认为女性是不确定的实体，男性高管通过粘合同类来降低焦虑源，因而选择男性）、整合事业与家庭的挑战（在双职工家庭里，女性往往需要承担大部分家庭责任，而高级管理者的职业通常要求更彻底的奉献，这就需要女性管理者适当的处理好家庭与职业的关系）。
2.女性领导者崛起的原因分析
一是女性人力资本投入上的变化。近年来，劳动分工出现了一些变化，在家庭方面趋于平等状态，使得女性的就业率不断攀升。在教育方面，相对男性而言，女性受教育的状况也有了很大的进步。如美国2000年57%的学士学位和58%的硕士学位由女性获得，这些比例预计在未来几年继续上升，类似的情况在其他的国家也都十分明显。
二是女性的男性化倾向。随着越来越多的女性从家庭劳动中抽出时间来从事
有偿劳动，她们表现出一些担负新角色所必需的特质，让人们觉得女性正变得越来越男性化。如女性对自由、挑战、领导才能、尊严和权利等工作性质的重视程度越来越接近女性；女大学毕业生的求职意向越来越接近男大学毕业生等等。
三是领导角色的女性化倾向。随着科技飞速发展、劳动力日趋多样化以及地缘政治边界的不断缩小，越来越多的管理顾问与组织专家认为管理更符合女性的性别角色，因为女性身上尤其体现出来的一些共有品质性特征，如民主关系、参与型决策、放权及团队领导技巧等。
（二）跨种族领导者发展
在许多公司里管理人员总是认为他们创造了一个适合领导者发展的工作场所，但非传统的职场人士（如有色种人）却可能对其真实面目有着不同的看法。每个人都可能认为组织应该为领导者的发展提供良好的环境，但对于组织的氛围是否得到了有效地规范和管理，却可能各执己见。组织中领导者发展常常忽视了种族因素。
在美国，平等是获得广泛支持的价值观。由于这种观念的存在，人们总是认为每个人都受到同样的对待，所谓的差异并不存在。然而事实并非如此，组织的官僚系统炮制了各种关于平等的政策和条款，忽视了在现实的组织中人们常常遇到不同的认知和待遇。例如，白人管理者比黑人管理者更多的从结构化的学习经验中获益，而黑人管理者则在一个差别较大的领域获得知识。黑人管理者因为种族的身份经常会给他们带来麻烦，因此他们对工作场所更多的持有批判的态度。
1.针对非裔美国黑人的评估、挑战和支持
不同的种族身份可以使领导者或潜在的领导者受到不公平的评估，即根据刻板印象而非实际技能和行为对他们进行评估，因为他们的主流同行总是有意无意地认为他们的能力有所欠缺。当非传统领导者为了成功不得不超越期望并颠覆不友善的感觉时，关于种族差异的错误假设可能会加重他们的负担。非传统领导者所能得到的支持也会受到影响。有色种人通常难以享受到组织的支持，不管是来自他们所在团队同行的情感支持还是诸如正式指导关系这样的组织支持系统。结构，有色人种通常感到他们必须相互照顾，为彼此提供情感和职业支持。这种责
任是一种额外的独特的挑战，因为在大多数组织里，这是不被认可、没有报偿的。
2.非裔美国黑人领导：近距离审视“毒气”
“毒气”是指差异及差异的反应被引入工作场所而带来的一种阴暗的充满误解与歪曲的氛围。而非传统的领导者还需在这种氛围中工作。这种有毒的气氛虽然不会给工作的本身带来挑战，却需要有色人种花费精力去对付它，而且大部分组织几乎不给它提供正式支持。
导致这种“毒气”的产生有四种重要因素。其中身份和责任是指向内心的，它们表明了美国黑人对自己的看法以及他们为了自己和整个黑人群体的利益而因采取的行动。身份和责任是黑人领导者所必须面对的额外挑战。另外两个则是关系网和指导，它们是指向外部的，是黑人能够更有效地领导工作场所的策略。为领导者面对额外的挑战提供支持。
3.减少“毒气”，加强发展
组织对种族差异的反映会促使非传统领导者周围的毒气产生和密集。所以组织首先要承认白人与黑人管理者面临不同的问题，承认黑人管理者需要特殊的认可和支持。组织还应该认识到黑人与白人的职业发展机会存在不同之处，然后减少这种差异。促进不同种族之间的发展。
因此，有色种人在领导能力的发展过程中应该不断改善自己的不足之处。可以从自我发展、教育和行为三个方面入手。首先，自我发展应该做到认识到差异很重要、愿意感到些许不舒服和尽全力避免误解的发生；其次，教育应该做到主动了解个人和群体、有色种人和“毒气”效应、为自己的行为寻找反馈和理解他人的期望；最后，行为应该允许差异的存在、提供种族之间交流的项目和同种族之间交流的项目、参与解决种族问题、支持平庸的非传统领导者。
（三）领导者发展中的跨文化问题
随着来自不同文化的人们相互接触、共事的机会日益增多，对许多公司而言，它们所要关注的不再是自己是否在全球性行业中、是否实现了国际化运作，而是在此过程中参与程度深浅的问题。如今，在国际化的公司里，领导者面临着一项艰巨的任务：要在动荡不定、难以预测的环境中，信心十足地向来自多元文化、
多样化的员工们描述公司前景。这就需要领导者掌握一定的知识与技巧，以便在实践行为和做出决策是表现出对文化的敏感性。管理者的所作所为及其原因受到其所在的组织、产业、国家惯例的影响。深入了解不同文化背景下的领导力对一个管理者来说十分有益。
1、跨文化领导力亟需培训
建议跨文化的领导者来到中国之前，尽可能地做好应对跨文化冲突的准备，其中非常重要的一点是：企业领导要学会尊重驻在国的文化。对于领导者而言必须了解自己应该尊重哪些中国的文化特质，相应的，他也有必要让驻在国的员工了解哪些西方的文化特质是需要被尊重的，在笔者看来，优秀的跨文化领导人才应该做好总部与国外分公司文化交融的“桥梁”。
2、提升管理者的协作领导力
协作体系建立的目的，是为了避免多元文化对工作造成的负面影响，提升跨文化组织中员工的工作效率。在这一过程中，重要的一点在于了解“游戏规则是由谁制定的”。因为，在多元文化背景下，必然有一个主导的文化氛围。在对不同的文化尊重、接受的前提下，作为团队的管理者和成员，还需要在行为和工作方式上进行一些必要的改变，以适应主导文化的需求。譬如，中国员工在跨国企业里面，就需要改变过于写意的、间接的沟通方式，倾向于写实的、量化的交流；而非中国籍管理者在中国的企业，则需要以中国的企业文化为主导，在工作行为上适应中国的文化。
3、有效识别并招募具有跨文化潜质的领导者
不同文化需要不同的领导风格。特质理论告诉我们，选择符合企业文化整合需求并且能被整个组织接受的领导人将对中国跨国企业跨文化领导力的提升十分有益。中国企业在收购海外企业后，聘用国外的企业家来管理新的全球化企业可能比外派本土的高层领导更有效。例如，收购前没有亚洲以外经营经验的联想任命原IBM 的副总裁沃德为新公司的CEO就是一个非常有益的尝试。
总之，跨文化领导力人才的培养不是个人的事情，也不是某一个部门的事情，而应该是由企业高层来主导和推动。不管从意识层面的重视，还是到跨文化管理培训体系的建立，都需要涉及到整个企业。
（四）发展全球领导者
随着经济全球化的到来，组织的形态不断发生变化，主要有四种形态：国内型（仅在本国内运营，仅服务于国内市场）；国际型（在全球化市场中从事出口或者开发装配和生产设备）、多国型（把国内和全球化运营结合到世界范围的商业线中，产品大部分标准化，主要决策在本国的总部做出）、全球化或跨国型（把国内和全球化运营结合到世界范围的商业线中，产品是大众消费品，且决策和战略在多国的多总部间进行分配）。在发展的过程中起结构、战略、制度的复杂性都会增加。只有通过人、战略和结构、企业文化这三个维度的紧密结合，才能在全球化经济中获得成功。
1.如何有效的进行全球化工作
无论是经理人字当地运作还是在全球化运作，拥有一系列必要的管理能力才是良好管理的关键。这些能力包括：基本的管理能力（管人的能力、管事的能力、管信息的能力、压力应对能力、核心商业知识）、关键管理能力（国际商业知识、文化适应力、将心比心力和创新力）。
2.组织为发展全球化经理人提供体制支持
全球化经理人的发展一部分是个人的努力，一部分是组织的意愿，一部分则是个人的运气。在这无边界的经济环境中没有一个组织愿意让所有经理人带着全球化去尝试发展。只需派出一部分人员就足以建立国际化业务。在培养全球化的经理人应该做到以下几点：一是招揽和培养有国际化经历和对此感兴趣的人；二是为需要经常到国外出差的员工提供语言培训；三是为负全球化责任的雇员提供支持；四是确保你的库里都是最优秀、最棒的人才；五是多样化的目标绩效能力；六是吸纳和调整各种观点和视角；
三、领导力的发展
（一）组织的领导力发展
组织的存在是为了实现组织目标，领导力是一个关键的因素。领导力的任务是确定组织的发展目标、创建成员之间的联合以及获得员工承诺积极投入到工作中去。开发具有高潜能的领导者是增强一个组织的领导能力的必要。把领导力当做组织的财富，把更多的组织成员纳入到组织当中和他人以其发挥领导力的作用使他们具有同等的权利和权威是增强组织领导力方法。
在用新的方法开展领导工作时，要求我们在领导力理解和发挥两方面做出改变。要注意到：一是组织主要依靠个体或者一些被指定的群体来开展领导工作。二是因为人们主要关注那些担负领导责任的个体，所以人们往往看不到包含范围更大的情境实际上也是领导者的一部分。
（二）探索未来发展之路
今天的组织所面临的挑战越来越复杂，这些挑战是反复无常的、多方位的并且是空前的。今天的领导者发现自己面临着各方面的挑战：科学发现的速度在加快、减少管制规定、合并和兼并、变化的人口统计数据、新的商业模式和波动的经济形势。我们所需要做的是：以加强联系为核心，尝试设定更具包容性的対领导力的定位，形成更广泛的发展目标以及从多角度来看待成果。
【参考文献】
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安德鲁·J.杜柏林.领导力[M].北京：中国市场出版社，2006.
质量管理发展方向和趋势研究综述 学生：XX 指导老师：XXX 摘要：搞好质量管理是提高企业形象和竞争力的关键一环，在查阅大量文献的基础上,本文就本文拟对质量管理的涵义、发展历程及动向进行论述。同时,也总结了国内外学者对质量管理改进新趋势的分析,并提出了今后的研究的方向。 关键词：质量管理；发展历程；发展趋势；改进新趋势。 Review of the development of quality management and trends Student：XX Tutor：XX Abstract: Do a good job in quality management is the key to improve the image and competitiveness of a enterprise. Based on amounts of former works in this field, this paper discuss some main issues about the meaning of quality management, development history and the development direction. Meanwhile, the paper have a summary of the new trend of improvement from scholars at home and abroad as well as the suggestion of some future researches in this field. Keywords Quality Management:；Development history；the new trend of improvement 引言：飞利浦电器公司总裁蒂默宣称:质量是一种生活方式。它反映了质量与社会、人类的生活息息相关.全球经济一体化的时代，质量已成为了效率、完美、合理和进步的同义词，“生活质量”的提出把质量渗透到社会的各个领域.[1]。为了保证和提高商品质量，人类对质量管理科学的研究和人类的质量管理活动经历了长期的发展过程,并且随生产力的发展而不断深化。由于人类质量观念的不断更新也导致了质量管理新的发展。本文将探讨质量管理的发展方向及趋势，通过综述相关学者的理论研究，分析了质量管理的基本理论和发展历程，通过比较目前各学者的研究，深入探讨未来质量管理的发展趋势，初步提出质量管理今后发展应克服的问题及建议。 1．质量管理发展理论回顾 1.1质量管理的基本理论 质量管理是指为了实现质量目标，而进行的所有管理性质的活动。在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。而质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。质量管理的方法和手段不断丰富,先后形成了事后质量检验、事中质量控制和事前质量预防等方法,也出现了质量检验、质量控制和质量保证等手段。质量管理的发展持续地提高了企业的经济效益和效率,极大地丰富了产品市场,更好地满足了人们日益增长的需
一汽-大众的领导力发展项目 在过去的两年中，中国的汽车行业高速发展，市场竞争日益激烈，对人才的争夺也愈演愈烈。这些都对企业管理者的领导力提出了更高的要求。2006年，一汽－大众汽车有限公司（下面简称“一汽－大众”）确定了到2012年实现年销售突破一百万辆的战略规划，为了保障百万辆目标的实现，也为了更好地贴近市场，满足市场需求，一汽－大众实施了营销变革和组织结构优化。 《为中层经理喝彩》一文指出中层经理为公司实现重点变革做出了重要贡献。而企业懂得发掘、尊重组织内有重大影响力的中层经理，就会获得可靠的盟友，同时也更容易实现复杂却必要的组织变革。和文中理念一致的是，一汽－大众同样也意识到企业变革取得成功的要素之一就是具有良好变革管理和经营管理技能的中层管理人员，以保证变革的执行力，所以一汽－大众和美世咨询合作，实施了“一汽－大众领导力发展项目”。 “一汽－大众领导力发展项目”是基于公司战略和企业文化，针对中层经理人员而开发的领导能力提升项目。该项目以促进能力发展为中心，采取行动学习的方式，整体提升中层经理人员的领导能力。在项目启动初期，通过将整体目标细化分解，一汽－大众确定了领导力发展的六个阶段： 1、领导力模型建立阶段。项目组通过对一汽－大众多位高级经理（其中包括所有经管会成员）及十几位优秀的中层经理的访谈和调研，深入了解了公司中高层领导对领导力发展项目的要求和期望，以及他们对领导能力的理解。最后，项目组根据相应的角色确定了与高绩效密切相关的能力及其行为指标。
2、领导力评估阶段。为了根据能力模型对领导力进行评估，项目组确定了360°反馈和MBTI性格类型测试作为领导力项目的评估工具。被评估者通过外部反馈和自我认知可以准确客观的认识到自己有待提升的领导能力。 3、领导力提升阶段。提升阶段以一个为期三天的领导力提升研讨会为主。一汽－大众经理多是技术出身，工作中以技术为导向，在管理方面主动性和技巧性不够。研讨会在结合实际情况的基础上，确定了合适的提升方式和课程内容准备，在普遍的弱项方面给予强化，这样既保证了整体和个体的结合，也确保了提升效果。 4、实践应用阶段。领导力提升研讨会所达成的行动计划能够在参与者的实际行动中得以落实，才是领导力项目的重中之重。项目组根据行动计划的内容与参与者进行不定期的跟踪与交流，对在实践过程遇到的问题和困难进行收集，并协调资源帮助解决部分问题。 5、经验分享阶段。领导力发展是一个循序渐进的过程，通过一段时间的实践，参与项目的经理人员都有了一定的经验与感悟，通过再次的经验分享，可以激发参与者的感受，深化自我认知，以保证领导能力的进一步提升。 6、整合阶段。在整合的过程中，通过项目组的沟通和实际的跟踪行动让参与者感受到领导力发展项目的完整性和持续性。整合阶段是一个领导力项目循环的终止，同时也是一个新的开始阶段，领导力发展项目以闭环形式持续循环进行，不断激励参与者领导能力的再发展。 一汽－大众领导力发展项目中确定的领导力模型不仅明确了企业对中层管理 人员的能力要求，也使其对自身角色的理解发生了变化，使经理人员意识到除了发挥带领队伍“攻城拔寨”的作用外，更重要的是起到“团队发展者”的作用。同时，实施领导力发展项目改善了经理人员的培训模式，由原来的平台式、菜单式培训发展成个性化培养，根据经理人员自身能力的短板设计个性化培养方案，也大大提高了经理人员参与培训的积极性。2008年员工满意度调查结果显示，经理人员对培训的满意度由2007年的74.2%提升到了82.1%。 正是由于成功实施了领导发展项目等一系列变革，虽然面对国际金融危机的影响，一汽－大众2008年还是取得了全国乘用车终端销量、批发量、上牌量三料冠军，再次蝉联了销售第一。
全球领导力文献综述与分析 2014年02月25日17:53 来源：《领导科学》(郑州)2012年11(中)期作者：李云飞字号 打印纠错分享推荐浏览量【作者简介】李云飞，天津商业大学F2U合作学院。 一、全球领导力的定义 全球领导力在世界范围内是个热门话题，同传统的领导力一样，始终没有一个被所有人认可的定义。研究全球领导力的专家学者根据各自的经验、不同的文化背景从不同的视角给出了不同的定义。 最初全球领导力的概念是借鉴进而延伸传统的国内领导力而来的(Yeung and Ready，1995)，但是学者们很快意识到由于全球竞争的不定性和多种压力，全球领导力远比国内领导力复杂，这种不定性和压力增加了领导者的工作范围(Weber，1998)。Adler(2001)阐明了这个问题：“全球领导力不同于国内领导力，它涉及人与人之间的相互作用和不同文化之间的观念，而不仅仅是指领导者在本国特定的领导风格的有效性，也不是比较不同国家的不同领导方式……” 有些学者是从跨文化视角定义全球领导力的。Dorfman(2003)将全球领导力定义为一种跨越地理和文化边界的影响，并且这种影响不局限于全球化事物，也不局限于个人及其知识、技能和能力，也不局限于组织中的CEO。Carey等(2004)提出，全球领导力能够跨越地理和文化的边界以激发组织成员共同的愿景、促进合作的决策、适应全球变化浪潮、激励和授权多样化的员工队伍。 Mendenhall(2011)对全球领导者和领导力做了广义的界定：全球领导者是指那些通过建立在相互信任基础上的有效沟通而在组织中产生重大正量改变，在跨界利益相关者、外部权力机构的不同来源，以及在当时复杂的地理和文化条件下建立有效的组织结构和程序的领导者。 基于以上不同的定义，笔者认为，全球领导力概念的核心就是多元化，包括文化、人力资源、地理等。不同范畴的多样化增加了领导力环境的复杂性，因此，有效性成为全球领导力的终极目标。 二、研究历史回顾 领导力的研究在国际上可以追溯到1900年，距今已有100多年的历史了。在1900年至1940年期间，领导力研究致力于挖掘领导者独特的素质，最有代表性的是伟人理论，这个理论强调领袖是天生的，而不是制造的。根据Toyne和Nigh(1997)的研究，20世纪五六十年代国际商务的出现促使学者着手研究不同文化背景下的领导力以及不同文化对领导力的影响，然而这些研究并非当时国际商务研究的主流。 20世纪60年代，有些研究商业管理的学者开始关注管理跨国公司的相关问题，他们的研究促使人们对民族文化本质以及这些文化本质的不同对管理不同国家员工带来的影响有了更深刻的理解，这个研究量规被称作“比较管理”。这些学者把人类学文化框架扩展至商业应用领域，起到了开创性作用(Redding 1997；Schollhammer 1969)。
后备干部领导力发展指导 手册 The latest revision on November 22, 2020
后备干部领导力发展 指导手册 人力资源部 年月日 引言 在当今越来越激烈的市场竞争中，发现最优秀的人才变得愈加困难，而要保留他们也更具挑战性。 发展和保留人才对于公司的成功至关重要，而要把公司打造成为“中国一流的产业集团”则更加需要发展和保留人才。 为了实现我们的战略目标，清楚地明白在公司展现个人领导能力需要什么是十分重要的。 这本手册将帮助您理清促进高效表现所必需的知识、技能和素质，同时为后备人才提供可参照的能力标准，并为后备人才的培养提供可操作的工具。 我们每一个人都必须肩负起个人的责任来不断的改进领导效果，以使我们具备迈入更加振奋的未来所需的领导能力。 主要内容 一、后备干部培养操作流程 二、指导人与被指导人职责 三、后备干部个人信息（略） 四、后备干部推荐人评价意见（略） 五、后备干部WBI测评结果（略）
六、后备干部目标岗位能力素质标准 七、后备干部目标岗位能力素质差距分析 八、后备干部领导力发展计划 后备干部培养操作流程 一、目的 通过对后备干部人员进行能力诊断，根据其能力差距进行有针对性的培养，全面提升后备干部人员的素质和技能水平。 二、适用范围 本方案适用于公司后备干部的培养。 三、工作流程 1、选定指导人 根据《后备干部选拔和培养办法》，后备人员的指导人原则上为其所在部门经理，如后备 人员的目标岗位为非本部门，则指导人为目标岗位的经理。 2、定义能力标准 指导人结合自身和岗位情况，从岗位所需知识、技能、素质三个方面定义本岗位能力标 准，由人力资源部审核确认。经人力资源部确认后的岗位能力标准，将成为后备人员（被指导人）目标岗位的能力标准。 3、差距分析 后备人员（被指导人）以目标岗位的能力模型为基准，结合自身能力，确认需提升的知识、技能、素质，形成培养需求即能力差距。 4、差距确认 指导人首先审阅被指导人自选拔入库起所有在库资料，结合指导人提出的能力差距进行 沟通确认，最终形成《后备人员培养计划》。 5、培养计划备案
领导力是个人成长和组织发展的核心能力■冯润娥 在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。 近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。 结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考： 一、领导力的本质是影响力 一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练……领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。 说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误
领导梯队：领导力发展的六个阶段 在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。本书旨在帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和工具。在阅读每一章节时，你自然会联想到自己的公司，也许会问自己，我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段呢？可能的情况是：你会立刻联想到一个（或者多个）适用于你公司的转折点，而这个转折点却没有在我们的领导人才培养模式中提到，当然，肯定还存在其他转变阶段，但它们太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。比如，在许多全球性的跨国公司，有同时负责几个国家业务的总经理和高管人员，这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人，但是他
不是公司的负责人，因为他需要向首席执行官或者总裁汇报，他们没有真正的实权，我们的目的是把他们划分到业务群组负责人行列，即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。同样，你可能会想为什么从团队成员到团队领导者不是一个转折阶段。第一，这通常是第一阶段（从管理自我到管理他人）的一个部分。第二，团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权。第三，团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不包括其他管理职能。每家公司都有自己的特性，可能至少有一个领导力阶段与众不同。但是在领导梯队模型的六个阶段中，你可能会找到一个与之相匹配的阶段。当你与每一个阶段协调合拍时，我们相信你会明白，领导梯队模型如何适用于你自身和你公司的情况。如果你的工作中有一个阶段不符合我们的模型，不妨创建你自己对这一转变阶段的定义、解释，然后告诉我们。第一阶段：从管理自我到管理他人 新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可
文学院1208班何习文011210018 关于女性领导力的研究综述 【摘要】随着时代的发展和进步，学者和管理者们对于女性的认识逐渐打破传统观念的束缚，开始深刻思考女性在领导和管理领域发挥着的越来越重要和不可忽视的作用。过去那些看似不合适领导岗位的女性性和格特质开始成为人们对新的领导者的要求和期待。本文旨在通过理论总结，评述国内外女性领导研究进展。为更好的研究女性领导力做准备。 【关键词】女性领导力 一、男女性格和领导方式差异的研究 在女性格特征调查中显示，一些被认为是中层经理的性格特征里，大多与一般男性的性格特征相吻合。因而，相比于我们对女性的行为期望而言，对男性的期望更类似于我们对领导者的行为期望。 女性角色与人们对领导力模式之间的矛盾带来描述性和说明性偏见：描述性的偏见在于女性角色与领导者的角色，而说明性的偏见在于女性运用了男性的化的领导力模式，违背了社会对她的性别角色期望。而Eagly和Karau提出“角色一致”理论，详细解释女性的性别角色与领导力角色之间的矛盾。认为男性特征更多表现为代理性格，女性则表现为社团性格。 Scott和Brown研究发现当女性领导者展现代理角色，而男性领导者展现社团角色时，参与者需要更多的时间来适应。这说明了参与者不希望出现性别角色不一致的现象。在国内，宇长春以政府部门为例，通过实证的方式。解释两性领导风格存在差异的观点。屠立霞也发现男性企业家更偏向任务导向型，自主、独立、竞争；而女性更偏向社会导向型，注重人际交流、相互依存、合作共事等。 对两性领导风格和行为的差异性问题，也有学者持相反意见，如Ep—stein、Mats Alvesson等，他们认为用性别差异来解释领导风格的差异是缺少理论依据的。所以，对两性领导风格的差异性是否存在仍然没有统一的结论。或许不同的文化背景下或者是不同的行业组织中得出的结果可能也是不同的。 二、女性领导的优势研究 早在1990年，Helgesen就提出了女性领导风格学说，认为女性领导关注沟通、协调、良好的人际关系和集体的成功。Judy B．Rosener在这之后在《哈佛商业评论》上发表文章支持了Helgesen的观点。她提出男性多采用交易式的领导模式，并且倾向于使用组织所赋予的职位权力。而女性则更多采用变革式的领导方式。她更喜欢为组织设计一个更加具有包容性的目标，让下属在达成组织目标的同时实现个人目标。
领导力发展的七个阶段 一、个人贡献者（管理自我） 1、职业意识 2、专业技能 3、高绩效表现 二、一线经理（管理他人） 1、领导技能 工作计划；知人善任；分配任务；激励员工；教练辅导；绩效评估； 2、时间管理部分时间用在管理上； 3、工作理念重视管理工作，不是凡事亲力亲为；通过他人完成任务； 三、部门总监（管理经理人员） 1、领导技能选拔人才担任一线经理；为一线经理分配管理工作；评估一线经理的进；教练辅导一线经理；超越部门、全局性考虑问题，有效协作； 2、时间管理主要精力用在管理工作上； 3、工作理念管理工作比个人贡献重要；重视其他部门的价值和公司整体利益； 四、事业部副总经理（管理职能部门） 1、领导技能管理自己专业以外的其他工作；新的、高超的沟通技巧；与其他部门协作同时争夺资源；制定业务战略实施计划； 2、时间管理花时间学习本专业以外的知识； 3、工作理念大局意识、长远思考；开阔视野、重视未知的领域； 五、事业部总经理（管理事业部） 1、领导技能制定业务战略规划；管理不同的职能部门；熟练的与各方面的人共同工作敏锐的意识到各部门利益点，顺畅沟通；兼顾长远目标与近期目标的平衡；对支持部门的欣赏与支持； 2、时间管理花更多的时间分析、思考和沟通； 3、工作理念从盈利的角度考虑问题；从长远的角度考虑问题； 六、集团高管（管理业务群组） 1、领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划；教练辅导事业部经理；评估业务的投资组合策略；冷静客观的评估管理的资源和核心能力；发现和管理新的业务；" 2、时间管理花大量的时间和事业部班子成员沟通； 3、工作理念开放和善于学习的思想；关注他人的成功，间接获得成功；重视选育事业部班子成员； 七、首席执行官（管理全集团） 1、领导技能善于平衡短期和长期利益，实现可持续性发展；设定公司发展的方向；培育公司软实习，激发全体员工潜能，确保执行到位；管理全球背景下的公司； 2、时间管理不能忙于外部应酬忽视内部管理；要在公司软实习建设方面投入时间； 3、工作理念耐心细致的推动公司循序渐进的变革与转变；在长期和短期之间寻找平衡点，并有效执行；保持与董事会密切沟通与协作；倾听各利益攸关方的意见；"
领导力研究综述 Revised by Jack on December 14,2020
企业组织中领导力研究综述 面对当今全球化的市场竞争和多变的外部环境，全球范围内对领导力的需求日益高涨。领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。它是一种实践，是一种人际关系，是每个人的事。有效领导力能够在社会和组织中创造共同的信念、价值及期望，并能够修正追随者对目标的理解和看法。据统计，在对组织进行深入细致的研究后发现，领导过程大约占到整个组织工作的 45%，领导力对组织目标实现的程度有着重要影响，同时，领导力的研究使组织系统评估和领导力特质培养成为可能，展现了其对组织的积极影响。 大量的学术专着和杂志对领导力相关课题进行了讨论，在过去的几年中，各种出版社出版并销售的关于领导学和领导力的书，种类达几百种，各种组织都在期盼有效的领导力，期望能够引导组织走出困境。企业组织领导力作为管理学和组织行为学研究的主要内容之一，在 20 世纪得到了长足的发展。但到目前为止，对领导力理论的研究尚未形成统一的看法和认识。本文从领导力的范畴和概念、领导力理论的应用研究、信息化时代领导力研究现状等方面进行了梳理和归纳，并提出了信息化时代领导力研究未来的发展趋势。 1. 领导力的范畴和概念 领导力（leadership）是 20 世纪管理学和组织行为学研究的主要内容之一，对领导力的研究最早开始于对领导特质（leader’s traits/virtues）的研究（Ali, 2001）。国外关于领导力（leadership）研究的文献很多，截至 2002 年发表的论文总数已经超过 10000 篇（Yukl, 2002），并以每年不低于 2000 的数量增加(Alex，2005)；国内对这个问题的广泛兴趣起始于2000 年，并成为MBA 和培训机构的热门课程。然而迄今为止，对领导力的研究尚未形成完整的理论体系和相对固定的实践模式，甚至对领导力这一概念的界定也莫衷一是。 对于领导力的范畴和概念，各领域的学者们纷纷提出独特的看法，以至于目前为止领导力的概念尚未达成一个统一的共识。Bennis 和 Nanus（1985）从 20 世纪人们的研究成果中找到了关于领导力的 350 多个概念。下面对一些代表性的定义进行一下列举。 表1-1 对领导力（leadership）的不同定义
毕业设计（论文） 文献综述 从《史蒂夫乔布斯传》看乔布斯管理风格 学生姓名：李志伟 专业：应用心理学 指导教师：汪瑜 年月日
文献综述 1.概念的界定 1.1管理能力的定义 关于管理能力的定义，主要有强调管理能力形成过程和强调管理能力结果两个层面的含义。强调管理能力形成过程层面的主要有:我国学者黄宝强在其《创新概论》中将管理能力定义为:“人在创新活动中体现出的总体活动能力。管理能力是人在提出新思想、制定新战略、开发新技术、研制新产品、开拓新市场、推出新产品等一系列创新活动中所展现的创新素质水平。’中国学者陶学忠在其《管理能力培育》中将管理能力定义为“管理能力是人们应用发明成果开展变革活动的能力，这个变革活动是指从产生新思想到产生新事物再到将新事物推向社会使社会受益的系列变革活动。这里产生新思想到产生新事物可以是对某些发明产生商业化应用新思想及新事物。也可以是根据社会实际产生的发明创造的设想及其发明创造以及进一步实施的商业化运作的活动能力。 1.2对领导力的理解 企业管理者的领导能力关乎企业的兴衰存亡，为了更好的适应现代社会快速发展的企业经济。一般来说，“领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，这些行为将会激励人们跟随领导要去的地方，而不是简单的服从。”那么，到底领导力是什么呢？在更多的时候，真正的领导力应以获得的追随者的能力来衡量，即获得追随者的能力才是真正的领导力。最后都要归结到获得追随者的能力，如果没有追随者，就谈不上什么领导，更谈不上领导力的发挥了。一般来说，获得的追随者愈多，领导力就愈大。 2.国内外研究现状 2.1国外研究现状 乔布斯作为美国苹果公司的联合创办人和前执行总裁，他不只是一位成功的企业家，更是一位出色、全面的管理实践者。他的每一次苹果产品发布会和公众演说都备受关注和好评，并且也吸引了一部分学者对其演讲特点进行研究，其中最为突出的是卡迈恩.加洛于2010
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/ec12890022.html, 领导力及其效能研究现状分析 作者：黄雪园 来源：《今日湖北·下旬刊》2014年第01期 摘要在市场激烈竞争的背景下，企业面临着巨大压力和挑战。领导行为对组织的有效性成为组织发展和变革的重要影响因素，因此领导行为与领导有效性之间的关系也成为学者们的研究重点。本文分别对三种领导形式对领导效能的影响进行分析。 关键词领导力变革型家长型交易型领导效 企业的发展离不开领导，更与员工的表现紧密相连，领导方式对组织最终的领导效能有直接的引导作用，目前学术界主流的领导方式为变革型领导、交易型领导和家长式领导，本文分别分析这三种领导方式对领导效能的影响。 一、变革型领导及其效能 Burns在 1978 年首次比较系统的提出变革型领导理论，他认为，变革型领导是领导者与成员相互提升道德及动机到较高层次的过程。但变革型领导的理论基础，由Bass在1985年出版的《领导与超越期望的绩效》一书中建构而成。到1990年，Bass和Avolio将变革型领导归纳为4个关键性因素，即变革型领导行为的四维结构，分别是：领导魅力，愿景激励，智力激发，个性化关怀。 在国内外以往的研究中，众多学者通过实证研究得出变革型领导对工作绩效、工作偏差行为、员工满意度等领导效能均有一定的影响。 Keller（1992）指出变革型领导风格对大型研发组织内的团队绩效存在较为明显的正向影响；冯彩玲，张丽华（2011）以基层公务员为研究对象，结果发现变革型领导和交易型领导都能显著影响工作绩效，该结果在基层公务员群体中得到了有效的验证；何立，凌文辁（2010）通过问卷调查发现变革型领导对员工的组织认同、工作投入、工作绩效都有非常显著的正面影响，而交易型领导的影响作用比较弱。 众多的研究结果证明变革型领导风格能提高员工的满意度。学者们普遍认为，变革型领导行为使得员工工作更加努力，有着更优秀的工作绩效，并且变革型领导可以提高员工对组织的承诺度，降低员工离职率，使员工对领导更加信任；Podsakoff（1996）在研究变革型领导与领导有效性关系时，发现变革型领导对员工满意度有显著的影响。 二、交易型领导及其效能 交易型领导的概念是由Burns于1978年在《领导》一书中提出的，他认为交易型领导通过奖励与下属工作进行交换，是一种短期的交换结果。他认为成员与领导这之间的关系是基于经济、政治、心理的价值互换，是一种互惠的关系。
-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -------- 企业精益管理文献综述 摘要：随着经济全球化发展，企业生产和管理的理论方法不断进化，精益管理于上世纪90年代应运而生。近20年的实践证明，企业实施精益管理，能有效配置和合理使用企业资源，抑弊扬利，最大限度地获取经济效益。精益管理产生于企业，也主要应用于企业或服务业。 关键词：企业精益管理 1.精益管理概述 1.1精益管理的内涵 1.1.1精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。 精益管理就是管理要：“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质 ---------------------------------------------------------精品文档 ---------------------------------------------------------------------
-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -------- 量。“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。 1.1.2精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。 1.2精益管理带给企业的益处 1.2.1对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。 ---------------------------------------------------------精品文档 ---------------------------------------------------------------------
企业组织中领导力研究综述 面对当今全球化的市场竞争和多变的外部环境，全球范围内对领导力的需求日益高涨。领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。它是一种实践，是一种人际关系，是每个人的事。有效领导力能够在社会和组织中创造共同的信念、价值及期望，并能够修正追随者对目标的理解和看法。据统计，在对组织进行深入细致的研究后发现，领导过程大约占到整个组织工作的 45%，领导力对组织目标实现的程度有着重要影响，同时，领导力的研究使组织系统评估和领导力特质培养成为可能，展现了其对组织的积极影响。 大量的学术专著和杂志对领导力相关课题进行了讨论，在过去的几年中，各种出版社出版并销售的关于领导学和领导力的书，种类达几百种，各种组织都在期盼有效的领导力，期望能够引导组织走出困境。企业组织领导力作为管理学和组织行为学研究的主要内容之一，在 20 世纪得到了长足的发展。但到目前为止，对领导力理论的研究尚未形成统一的看法和认识。本文从领导力的范畴和概念、领导力理论的应用研究、信息化时代领导力研究现状等方面进行了梳理和归纳，并提出了信息化时代领导力研究未来的发展趋势。 1. 领导力的范畴和概念 领导力（leadership）是20 世纪管理学和组织行为学研究的主要内容之一，对领导力的研究最早开始于对领导特质（leader’s traits/virtues）的研究（Ali, 2001）。国外关于领导力（leadership）研究的文献很多，截至2002 年发表的论文总数已经超过10000 篇（Yukl, 2002），并以每年不低于2000 的数量增加(Alex，2005)；国内对这个问题的广泛兴趣起始于2000 年，并成为MBA 和培训机构的热门课程。然而迄今为止，对领导力的研究尚未形成完整的理论体系和相对固定的实践模式，甚至对领导力这一概念的界定也莫衷一是。 对于领导力的范畴和概念，各领域的学者们纷纷提出独特的看法，以至于目前为止领导力的概念尚未达成一个统一的共识。Bennis 和Nanus（1985）从20 世纪人们的研究成果中找到了关于领导力的350 多个概念。下面对一些代表性的定义进行一下列举。 表1-1 对领导力（leadership）的不同定义
文献综述 1.国外研究现状 一些国外研究学者认为，90后创业者的领导个性特征是在实践中形成的。因此，现代素质理论家的研究一般从两个方面着手：一是采用心理测量法对领导者的气质、性格、行为习惯进行测验，并通过心理咨询以矫正或治疗；二是根据现代企业的要求提出评价领导者素质的标准，并通过专门的方法训练、培养有关素质。一般认为，前一种研究主要注意领导者素质与遗传因素的关系，因而比较注重领导者素质的测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素等对领导者素质的作用，因而比较重视领导者素质的培养。 美国心理学家吉色利（E.E.Chiselli）。吉色利采用语义差别量表测定90后创业者的领导素质，并对结果进行因子分析。吉色利得出的领导者素质可分为三大类，13种素质特征。第一类，能力，包括管理能力、智力、创造力三个因子。第二类，个性品质，包括自我监督、决断力、成熟性、工作班子的亲和力、男性的刚强与女性的温柔五个因子。第三类，激励，包括职业成就需要、行使权利需要、金钱奖励需要、工作安全需要五个因子。并且13种素质因子的重要性并非同一。其中保证领导有效性最强有力的六个因子的等级顺序为：管理能力、职业成就需要、智力、自我实现需要、自我督导、决策。不大重要或作用较小的因子的等级顺序为：安全需要、工作班子亲合力、创造性、高度金钱奖励需要、权力需要、成熟性、男女性别差异。 美国普林斯顿大学包莫尔（W.J.Baumol）提出的企业领导者应该具备的10个条件：合作精神、决策才能高、组织能力、恰当的授权、善于应变、勇于负责、敢于创新、权于冒险、尊重他人、品德超人，应予以借鉴。 2.国内研究现状 国内一些研究者注重研究90后创业者领导素质的层次性。处于不同层次的领导者各自担负着不同的使命和责任，其领导工作的性质、内容及方法也各不相同，因此， 90后创业者的领导素质除个体自然差异外，还可依据组织层次进行纵向划分。并且强调时代发展因素对领导者素质的影响。领导者素质有稳定性的一面，一经形成，便在特定时期内相对稳定地发挥作用；同时，为适应不同历史时期和不同任务的需要， 90后创业者领导者素质又必须不断地变化和提升。他们认为加强理论学习是提高90后创业者领导素质的基本方法，是90后创业者提高自身修养的基本功；而更多地亲身参与认识世界和改造世界的实践活动，则是培养和提高90后创业者领导素质的根本途径。 我国学者通常把90后创业者领导素质的内容高度概括为政治素质、道德素质、文化素质、能力素质、心理素质、身体素质六大方面，其基本目标在于探求通用法则。
领导理论研究综述 摘要： 21世纪，是知识经济的时代；是人才的时代;是竞争日趋激烈的时代。当今，和平与发展早已成为时代的主题，在经济全球化及区域一体化的进程不断加快，跨国公司迅猛发展的今天，人才是企业关键的竞争优势来源,随着无形资本的重要性逐渐升高,如何将人力资本转化为生产力，其中一个影响因素就是领导的领导理论。领导理论影响着员工绩效，形成组织氛围，潜移默化构成组织文化，那么什么样的领导理论才适应新时代的发展，更好地发挥员工积极性，提高领导的有效性呢？从而提高员工绩效呢？带给我们的启示是什么？在中国背景下，特别是中国加入WTO以来研究领导理论更具实际意义，也是国内外企业管理理论和实际领域中的重要课题。 对领导理论的研究有斯托格迪尔[Stogdill]，鲍莫尔为代表的特质理论，E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的领导行为的四分图理论，怀特和李皮特的三种领导方式理论，美国管理学家利克特（Rensis Likert）及密歇根大学社会研究所的有关研究人员提出的“工作中心”与“员中心”理论，里斯（Chris Argyris）的不成熟—成熟连续流理论，三隅二不二的PM模型，及中国的相关领导行为理论PM研究, 费德勒模式，豪斯的路径—目标理论，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导-参与模式等为代表的领导权变理论。 本研究综述上述领导理论，希望在这瞬息万变的社会，能够提升中国管理者的领导行为。 关键词：领导理论，特质理论，领导行为理论，领导权变理论
目录 前言 (4) 第一章领导理论的发展历程 (4) 第二章领导理论的研究成果 (4) 第一节领导特质理论 (4) 第二节领导行为理论 (6) 第三节领导权变理论 (11) 第四节领导风格理论 (16) 第三章领导理论研究的新动向 (17) 第四章对各领导理论的评价 (18) 参考文献 (19)
百年基业服务与解决方案——领导力培养与发展 百年基业领导力培养与发展中心一直致力于优势领导力的研究与推广，作为优势领导力的倡导者，追求管理人才培养成果的转化与落地。我们通过为客户设计基于需求的领导力发展方案，提供领导力建模、测评、培训、跟进等一系列培养的方法和工具，帮助企业提升领导力培养的成效，树立组织的人才竞争优势，推进中国企业领导力培养的专业化进程。 ?领导力培养与发展 o领导力发展六大模式 o管理人才培训项目 o后备人才培养项目 o优势领导力培训课程 ?领导力测评与咨询 o快速构建领导力素质模型 o人才测评与甄选 o员工敬业度测评 o后备人才计划 o高管个性化辅导 o企业内部人才评价中心的开发 ?行动学习研究与发展 o行动学习五大应用 o帮助组织导入行动学习 o培养行动学习催化师 ?学习能力开发与构建 o培训管理者自我修炼 o关键人才成长路径与学习体系建设 o教练式课程开发 o内训师培养四级跳 o版权课程移植 领导力发展六大模式
管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。 ——彼得· 德鲁克 从企业战略与文化出发，遵循能力素质要求建立标准、找到培养重点，据此设计培训内容，跟进实践与评估，结合on job training 与 off job training 的优势，实现领导力的快速提升。这是百年基业领导力发展与人才培养的精髓。 以优势领导力培养的ALPS 为核心，以四个关键为实施标准，在融合了众多卓有成效的企业领导力培养和发展实践的基础上，总结成功经验与实践心得，我们提炼出在领导力发展中应用范围广、代表性强的六种主流模式。应用六大模式展开实践并跟进行为转化和效果评估，是百年基业实现领导力发展的最佳路径，也是知行合一的过程。 百年基业提出的领导力培养六大模式具有三大特点： 1.以战略为导向：贴近企业发展战略与组织文化，针对业务特点与具体要求 设计培养计划与课程内容，将企业的重点、热点问题融入到培训过程中， 提升领导能力的同时推动管理实践问题的解决。
“幼儿园课程领导力”文献综述 一、课程 1．课程概念的词源分析 （ 1）唐朝孔颍达在《五经正义》里为《诗经·小雅·巧言》中“奕奕寝庙，君子作之”一 句注疏：“维护课程，必君子监之，乃依法制。”据考这是课程一词在汉语文献中的最早显露。 （ 2）宋朝朱熹在《朱子全书·论学》中频频提及“课程”，如：“宽着期限，紧着课程”“小立课程，大作功夫”等。 （ 3）在西方，“课程”这个术语源自古罗马战车竞赛的“跑道”一词，拉丁语“currere（”跑 道）转义作为教育上的术语，即课程的原本意义，意谓“学习者学习的路线”。尔后，获得了 两个不同的含义，一是“学校课程”（course of study ）的含义，二是“人生阅历”（course of life ）的含义。作为教育术语，“课程”一词是在1582 年荷兰的莱顿（ Leiden ）大学里得到首 次确认。 （ 4）1859 年，英国著名哲学家、教育家斯宾塞(H ．Spencer) 发表了《什么知识最有价 值》 (What Knowledge is of Most Worth)一书，书中最早提出“curriculum”(课程)一词，意指 “教学内容的系统组织”。该词源于“ currere，据”此，西方最常见的课程定义是“学习的进 程”(course of study)，简称“学程”。 2．课程概念常见的四种涵义 （1）课程作为学科。如《中国大百科全书·教育》中的课程定义是这样的：课程是指所有学 科 (教学科目 )的总和，或学生在教师指导下各种活动的总和，这通常被称为广义的课程， 即指学校教育中为所有学生提供的和重建的人类知识和经验的总和；狭义的课程则是指一门 学科或一类活动。 我们认为，课程不仅仅是，也不止是学科。这种课程定义把课程内容与课程过程割裂开 来并片面强调内容，而且也把课程内容仅限于源自文化遗产的学科知识。其最大缺陷是把课 程视为外在于学习者的静态的东西，对学习者的经验重视不够。 （ 2）课程作为目标或计划。如课程论专家塔巴(H.Taba) 认为课程是“学习的计划”，奥 利沃 (P.O.liva) 则认为课程是“一组行为目标”，约翰逊 (M.ohnson) 认为课程是“一系列有组织 的、有意识的学习结果”，等等。 我们认为，这种课程定义最接近课程本身意义的认识和理解。其缺陷一：是以“教”为主 线对课程操作流程和操作要点的一种描述。缺陷二：不适应不同地区、不同学校、不同教师、 甚至不同学生的实际。缺陷三：只是一种抽象的、观念形态的书面的课程概念，不是真实地、 具体的、多样的、活生生的课程概念。最大缺陷即忽略了学习者的现实经验。 （3）课程作为学习者的经验或体验。这种课程定义把课程视为学生在教师指导下所获 得的经验或体验，以及学生自发获得的经验或体验。杜威就把课程视为是学生在教师指导下 所获得的经验。如美国著名课程论专家卡斯威尔(H ．L．Caswell) 和坎贝尔 (D．S．Campbell)