只用了短短几年时间，星巴克在中国就成了一个时尚的代名词。它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。1971年4月，位于美国西雅图的星巴克创始店开业。
1987年3月，星巴克的主人鲍德温和波克决定卖掉星巴克咖啡公司在西雅图的店面及烘焙厂，霍华·舒兹则决定买下星巴克，同自己创立于1985年的每日咖啡公司合并改造为“星巴克企业”。
现在，星巴克已经在北美、欧洲和南太平洋等地开出了6000多家店，近几年的增长速度每年超过500家，平均每周超过10000万人在店消费。预计2005年，星巴克在全球将有10000家店。目前，星巴克是惟一一个把店面开遍四的世界性咖啡品牌。
1998年3月，星巴克进入，1999年1月进入，2000年5月进入，目前星巴克已成为了国咖啡行业的第一品牌。
2003年7月，美国著名的咖啡连锁企业星巴克集团对外宣布：集团
大幅提高其在与合资公司中的股份，持股比例从原来的5%增至50%。由此，星巴克集团的子公司“星巴克国际”和的统一(星巴克)集团，将从授权关系转为事业合作伙伴。统一星巴克咖啡总经理徐光宇表示，美方增持10倍股份的主要原因是看好和的市场前景，愿意进一步投资未来。
、星巴克股权之变使得“星巴克王国”再次引起人们的注意。作为一个市场跟进者，进入的又是一个充满竞争的完全成熟的市场，星巴克靠什么从一间小咖啡屋发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌？请看本期“星巴克市场营销分析案例”。
模式
根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式
★同麦当劳的全球扩一样，星巴克很早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。星巴克的策略比较灵活，它会根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。以美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况：
1.星巴克占100%股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地；
2.星巴克占50%股权，比如在日本、国等地；
3.星巴克占股权较少，一般在5%左右，比如在中国的、，夏威夷和增资之前的等地；
4.星巴克不占股份、只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和等地；
星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是经营的品牌都是一样的。统一星巴克总经理徐光宇表示，这样做的好处是，“它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间一起做。”
★一般而言，美国星巴克在某一个地区所持的股权比例越大，就意味着这个地方的市场对它越加重要。另外，星巴克制定了严格的选择合作者的标准：如合作者的声誉、质量控制能力和是否以星巴克的标准来培训员工。
★目前，星巴克在中国地有三家合作伙伴：美大咖啡行使其在中国北方的代理权，统一集团行使其在、和等江南地区的代理权，南方地区(、等)的代理权则交给了的一家公司。
★1999年初，星巴克授权美大咖啡在市场开设第一家分店，至今已在京、津地区迅速发展到36家。而“统一星巴克”则于1998年3月在开出第一家店，当时的统一星巴克咖啡由“统一超商”、“统一企业”和“美国星巴克”分别持股50%、45%与5%。2000年5月，两大集团再以同样的合资模式，取得在地江浙地区的经营权，成立“统一星巴克”，在地区开出第一家店，目前已在开出26家店，年底计划达到30家店。
★正是出于这种灵活的投资策略和合作模式，使得美国星巴克集团在看好中国市场时，看好这个市场上的合作伙伴，加大投资，将持股比例增加到50%。这表明了美国对这个地区的更加重视，今后会有更多的投入。之前，“统一”与“星巴克”之间是授权关系，今后，两大集团将从授权关系转变为合作伙伴，共同发展两岸咖啡市场。徐光宇说，股权的改变是更深的合作而不是对抗，这对于统一集团与美国星巴克来说都是一个很好的机会。
直营
多以直营经营为主
★30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。
但是，也有质疑观点认为，在星巴克与世界各地企业的这几种合作模式中，星巴克不占股份而只是纯粹授权经营的模式在本质上就是一种加盟的经营模式。对此，徐光宇表示，星巴克在某一个国家或某一个地区，比如新加坡、(授权经营星巴克在中北地区的市场)等，寻找一个比较有实力的大公司进行授权合作，双方是合作的关系，这种方式不属于平常所说的加盟连锁。
★事实上，星巴克的直营路子更多地体现在另外一个层面：星巴克合资或授权的公司在当地发展星巴克咖啡店的时候，“顽固”地拒绝个人加盟，当地的所有星巴克咖啡店一定是星巴克合资或授权的当地公司的直营店。
业人士分析说，如果星巴克像国多数盟主那样采用“贩卖加盟权”的加盟方式来扩，它的发展速度肯定会比现在要快得多。当然，也不一定比现在好得多。
★星巴克为自己的直营路子给出的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱的途径，可以说，他们惟一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。
★直营与加盟店的不同之处还在于：直营店的所有权力均由母公司所
掌握；而加盟店的老板有部分的权利，母公司只是提供技术或相关资源。星巴克之所以不开放加盟，是因为星巴克要在品质上做最好的控制。比如，星巴克决不会吝啬报废物料，而只为了提供顾客最好的咖啡。但是如果开放加盟权，很难说每个加盟店的老板都会舍得一直增加成本报废，只为了提供客人一杯好咖啡。同时，推行加盟连锁的企业必须具备很强的法律事务处理能力，以应对与加盟商产生的各种法律问题。因此，为了让品牌不受到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。
广告
不花一分钱做广告
★星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩一样引人注目。在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。
★“我们的店就是最好的广告”，星巴克的经营者们这样对记者说。据了解，星巴克从未在大众媒体上花过一分钱的广告费。但是，他们仍然非常善于营销。
徐光宇表示，星巴克除了利用一些策略联盟帮助宣传新品外，几乎从来不做广告。因为根据在美国和中国的经验，大众媒体泛滥后，其广告也逐渐失去公信力，为了避免资源的浪费，星巴克故意不打广告。这种启发也是来自欧洲那些名店名品的推广策略，它们并不依靠在大众媒体上做广告，而每一家好的门店就是最好的广告。
★星巴克认为，在服务业，最重要的行销管道是分店本身，而不是广告。如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负面的形象。徐光宇表示，星巴克不愿花费庞大的资金做广告与促销，但坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱。“我们的员工犹如咖啡迷一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。只有透过一对一的方式，赢得信任与口碑。这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处！”
★另外，星巴克的创始人霍华·舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训，使员工的流动性很小。这对星巴克“口口相传”的品牌经营起到了重要作用。
风格
只用了短短几年时间，星巴克在中国就成了一个时尚的代名词。它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。1971年4月，位于美国西雅图的星巴克创始店开业。 1987年3月，星巴克的主人鲍德温和波克决定卖掉星巴克咖啡公司在西雅图的店面及烘焙厂，霍华·舒兹则决定买下星巴克，同自己创立于1985年的每日咖啡公司合并改造为“星巴克企业”。 现在，星巴克已经在北美、欧洲和南太平洋等地开出了6000多家店，近几年的增长速度每年超过500家，平均每周超过10000万人在店内消费。预计2005年，星巴克在全球将有10000家店。目前，星巴克是惟一一个把店面开遍四大洲的世界性咖啡品牌。 1998年3月，星巴克进入台湾，1999年1月进入北京，2000年5月进入上海，目前星巴克已成为了国内咖啡行业的第一品牌。 2003年7月，美国著名的咖啡连锁企业星巴克集团对外宣布：集团大幅提高其在台湾与上海合资公司中的股份，持股比例从原来的5%
增至50%。由此，星巴克集团的子公司“星巴克国际”和台湾的统一(星巴克)集团，将从授权关系转为事业合作伙伴。上海统一星巴克咖啡有限公司总经理徐光宇表示，美方增持10倍股份的主要原因是看好台湾和上海的市场前景，愿意进一步投资未来。 、上海星巴克股权之变使得“星巴克王国”再次引起人们的注意。作为一个市场跟进者，进入的又是一个充满竞争的完全成熟的市场，星巴克靠什么从一间小咖啡屋发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌？请看本期“星巴克市场营销分析案例”。 模式 根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式 ★同麦当劳的全球扩张一样，星巴克很早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。星巴克的策略比较灵活，它会根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。以美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况： 1.星巴克占100%股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地；
商业计划书 --来自星星的coffee 策划人：
目录 一、咖啡厅概况 （一）营业时间 （二）营业地点 （三）经营模式 （四）目标群体 （五）主营业务 二、市场分析 （一）调查问卷设计及分析数据结果 （二）市场状况分析及市场定位 1、消费者需求分析 2、竞争的优劣分析 三、店面设计 （一）咖啡馆的形象设计原则 （二）橱窗设计 （三）咖啡馆灯光效果 （四）声音 （五）店设计 四、运营方案 （一）产品特色 1、咖啡 2、蛋糕 3、星座曲奇 4、奶冻系列 （二）十二星座咖啡简介 五、费用预算 （一）初期财务预算 （二）投入—产出分析 六、营销策略分析 （一）营销方案 （二）具体营销方法 附录：价目表 一、咖啡厅概况 随着经济的高速发展及中西方文化的相互渗透。咖啡作为一种休闲饮品，收到越来越多人的青睐。特别是在大学校园，随着大学生们消费水平的提高，咖啡类饮品日趋成为一种潮流。根据市场调查分析，在大学周围开办第一家这种具有针对性的主题咖啡厅已经得到同学们的认可，主题咖啡厅成为如今一种潜在需求。 （一）营业时间： 周一到周五：12:00-24:00；
双休日及公众假期：11:00-次日2:00. （二）营业地点： 咖啡店计划设于燕大小吃街，该铺面积约一百平方米，预计咖啡店最多可同时容纳30多名客人。 （三）经营模式： 出租场地，个体承包，雇佣全职人员和一些学生兼职，盈亏自负。 （四）目标群体： 咖啡店顾客对象为周边学生以及学校的部分拥有年轻心态想亲近学生生活的教师。 （五）主营业务 1、日常经营 日间经营：以销售饮品为主，还包括提供外卖窗口，供上课学生零时购买，提供饮品糕点的派送，提供中午教师和学生休息。 夜间经营：以为广大学生提供安静舒适温馨的自主学习环境为目标，争取做到使消费者在学习的同时，也可享受人性化的服务。 2、特色经营 特色经营主要包括周五主题吧和承办类活动。 周五主题吧将于每周五晚上举办，主要为主题特色类活动，如舞会，特色主题交流会（如热点话题交流会等）。每周活动主题将提前一周于店交流黑板上公示。为满足消费者需求，主题吧的主题将面向所有消费者征求。承办类活动主要包括生日会，欢送会等。 二、市场分析 众所周知，我们现如今的校园咖啡厅尚属于萌芽阶段，附带主题文化的咖啡厅就更稀少了。现我们团队推出星座主题咖啡厅。我们相信这样的营销理念能够配合年轻人追求新奇，发扬个性，讲究效率的特性。 （一）调查问卷设计及分析数据结果 针对咖啡厅以学生这样的市场定位，设计一份调查问卷，从目标市场得到第一手资料，之后加以分析。问卷需要涉及是否有喝咖啡的习惯，对我们的星座咖啡厅的感兴趣程度，对就饮环境有什么特殊需求、希望我们提供何种服务，价格感受等问题。 （二）市场状况分析 1.消费者需求分析 （1）根据不同消费者的年龄，收入情况及文化背景，我们将目标消费群体划分如下： ①学生消费群体： a.大一新生： 大一新生，来到新的学校开始新的生活，可是信息来源渠道狭窄，主要为辅导员信息下达、学校社团活动海报、学长学姐的推荐。很显然极度缺乏一个能认识更多新朋友，知道更多校外信息的平台，这样我们的星座咖啡厅就有诞生的价值了。大一新生相对而言有较充足的课余时间，从而有望成为我们的主要消费群体。 b.大二学生： 此阶段的学生经过大一的迷茫期后，对大学生活已经有了自己的认识和见解。可想而知，他们的消费行为由大一时期的物质层面的需求出现了
咖啡店商业计划书
商业计划书--来自星星的coffee 策划人：
目录 一、咖啡厅概况 （一）营业时间 （二）营业地点 （三）经营模式 （四）目标群体 （五）主营业务 二、市场分析 （一）调查问卷设计及分析数据结果 （二）市场状况分析及市场定位 1、消费者需求分析 2、竞争的优劣分析 三、店面设计 （一）咖啡馆的形象设计原则 （二）橱窗设计 （三）咖啡馆灯光效果 （四）声音 （五）店内设计 四、运营方案 （一）产品特色 1、咖啡 2、蛋糕 3、星座曲奇 4、奶冻系列 （二）十二星座咖啡简介 五、费用预算 （一）初期财务预算 （二）投入—产出分析 六、营销策略分析 （一）营销方案 （二）具体营销方法 附录：价目表 一、咖啡厅概况 随着经济的高速发展及中西方文化的相互渗透。咖啡作为一种休闲饮品，收到越来越多人的青睐。特别是在大学校园内，随着大学生们消费水平的提高，咖啡类饮品日趋成为一种潮流。根据市场调查分析，在大学周围开办第一家这种具有针对性的主题咖啡厅已经得到同学们的认可，主题咖啡厅成为如今一种潜在需求。 （一）营业时间： 周一到周五：12:00-24:00；
双休日及公众假期：11:00-次日2:00. （二）营业地点： 咖啡店计划设于燕大小吃街，该铺面积约一百平方米，预计咖啡店最多可同时容纳30多名客人。 （三）经营模式： 出租场地，个体承包，雇佣全职人员和一些学生兼职，盈亏自负。 （四）目标群体： 咖啡店顾客对象为周边学生以及学校的部分拥有年轻心态想亲近学生生活的教师。 （五）主营业务 1、日常经营 日间经营：以销售饮品为主，还包括提供外卖窗口，供上课学生零时购买，提供饮品糕点的派送，提供中午教师和学生休息。 夜间经营：以为广大学生提供安静舒适温馨的自主学习环境为目标，争取做到使消费者在学习的同时，也可享受人性化的服务。 2、特色经营 特色经营主要包括周五主题吧和承办类活动。 周五主题吧将于每周五晚上举办，主要为主题特色类活动，如舞会，特色主题交流会（如热点话题交流会等）。每周活动主题将提前一周于店内交流黑板上公示。为满足消费者需求，主题吧的主题将面向所有消费者征求。承办类活动主要包括生日会，欢送会等。 二、市场分析 众所周知，我们现如今的校园咖啡厅尚属于萌芽阶段，附带主题文化的咖啡厅就更稀少了。现我们团队推出星座主题咖啡厅。我们相信这样的营销理念能够配合年轻人追求新奇，发扬个性，讲究效率的特性。 （一）调查问卷设计及分析数据结果 针对咖啡厅以学生这样的市场定位，设计一份调查问卷，从目标市场得到第一手资料，之后加以分析。问卷需要涉及是否有喝咖啡的 习惯，对我们的星座咖啡厅的感兴趣程度，对就饮环境有什么特殊需 求、希望我们提供何种服务，价格感受等问题。 （二）市场状况分析 1.消费者需求分析 （1）根据不同消费者的年龄，收入情况及文化背景，我们将目标消费群体划分如下： ①学生消费群体： a.大一新生： 大一新生，来到新的学校开始新的生活，可是信息来源渠道狭窄，主要为辅导员信息下达、学校社团活动海报、学长学姐的推荐。很显然 极度缺乏一个能认识更多新朋友，知道更多校内外信息的平台，这样我 们的星座咖啡厅就有诞生的价值了。大一新生相对而言有较充足的课余 时间，从而有望成为我们的主要消费群体。 b.大二学生： 此阶段的学生经过大一的迷茫期后，对大学生活已经有了自己的认识和见解。可想而知，他们的消费行为由大一时期的物质层面的需求出现了
瑞幸咖啡商业模式案例中的内容营销策略 展开全文 在瑞幸咖啡第一张2.8折年终大礼包过期的日子，不知道多少人兑换了一杯原价24元，最终以6.72元到手的大师咖啡。而其成功商业模式背后的内容营销策略，又有多少商业人仔细揣摩过？瑞幸咖啡（Luckin Coffee ）代表着中国互联网上下半场转折之际，一个用钱砸出用户数的典型。而这套做法在出行领域对标的小黄车ofo，正在凉凉的边缘看着这如日中天的小蓝杯，它也如日中天过，那不过是去年光景而已。现在它正接受着受过它服务的百万用户用脚退款和媒体的落井下石。就在互联网被热议走向下半场的2018年，瑞幸咖啡的成功
商业模式近乎疯狂：一年在22个城市开出2073家店，卖出8968万杯咖啡，拿到1254万用户数（数据截至2018.12.31）。而这些数据，在擅长营销的CEO钱治亚和CMO 杨飞眼里，远远不够，他们的目标是2019年开店数达到4500家，超越星巴克在中国的3521家门店，超过星巴克每年在大中华地区卖出约9亿杯的量。成为杯量、门店双第一的中国咖啡品牌。 如果拿瑞幸咖啡的CMO杨飞，这位写过畅销书《流量池》的人的话说：“目前公司现金流没有任何问题，可以坚持3-5年不盈利。”而2018年12月12日，瑞幸咖啡正拿着和神州租车为首那一批投资方第二轮2亿美金的追加投资，估值到22亿。 这边厢，是各类媒体的看衰。有人拿出了杨飞过去因营销入狱的新闻、拿出神州掌舵人玩弄资本运作空手套白狼的故事，甚至神州那套碰瓷对手、并不磊落的营销手法，判断瑞幸咖啡的行为是一群“疯子”走向灭亡前的疯狂。 那边厢，是瑞幸咖啡利用成功的商业模式实现扩张后，频频向港交所示好的动作被捕捉。想往二级市场向股民们募资的念头被媒体戳开，用一级市场的钱堆出估值，再往二级市场的千万万股民中“割韭菜、圈钱”的罪名加冠。一开年，这条咖啡界的鲶鱼就成为众矢之的。它是会鱼跃龙门，还是会成为潮水褪去岸上的鱼干？在很多人眼里，一个品牌做了什
某咖啡商业计划 书 第一部分：创办背景 1.1 咖啡的起源 1.2 咖啡的功效 1.3 咖啡也是一种文化 第二部分: 产品分析 2.1 产品的介绍 2.2 服务围 2.3 产品的特色* 第三部分：市场分析及预测 3.1 市场分析 3.2 需求分析 3.3 竞争对手分析
3.4 目标市场的选择与目标顾客的分析第四部分：公司战略 4.1 店名 4.2 理念 4.3 经营围 4.4 标志 4.5 店铺选址 4.6 发展战略 第五部分：运作分析 5.1主题设计 5.2 店面的装饰 第六部分：营销策略 6.1 营销方案 6.2 定价策略 6.3 宣传（促销）策略 6.4 服务策略 第七部分:管理层分析 1店面的团队介绍 7.1.1 店长 7.1.2 采购部
7.1.3 市场部 7.1.4 财会部 7.1.5 酒水部 7.1.6 人事部 第八部分:财务分析与预测 8.1 营销费用预算 8.2 其他经营费用（不包括折旧费和贷款信息）8.3 盈亏分析 8.4 融资计划 第九部分:风险分析 9.1 市场风险、财务风险 9.2 人员流失风险 一.创办背景 1.1、咖啡的起源 一种传说咖啡是伊斯兰教的僧侣发现的。1258年，阿拉伯的僧侣omaru被问罪，被驱逐到也门的山里。饥肠辘辘的他在山里几经辗转后，看到一头鸟嘴里衔着一颗红色的果实。于是他也学着吃了红色的果实，吃了以后不仅觉得不饿了，而且身体还充满了活力。 之后，他把红色果实给病人服用，救了很多人。他的罪行也因此而得到赦免，人也还他视为圣者而崇拜。 另一种传说是埃塞俄比亚的牧羊人karudi发现的。有一天天色已暗，却发现自己饲养的羊群在那儿不停的蹦蹦跳跳，他觉得非常不可思议，仔细加以观察，才发现原来羊群吃了一种红色的果实才这么兴奋。 于是他便拿着该种果实分给修道院的僧侣们吃，所有的人吃完后都像刚才的羊群一样觉得身体充满了活力。从此以后，修道士们就把红色果实视为贵重的秘药。
瑞幸咖啡案例作业 1战略 1.1公司愿景 在瑞幸咖啡的官方网站上可以了解到其公司以“从咖啡开始，让瑞幸成为人们日常生活的一部分”为愿景，言下之意是希望人们把喝瑞幸咖啡当成日常生活中必不可少的一件事，像每日早上喝牛奶、豆浆一样平常。 瑞幸咖啡想使人们把喝咖啡当成一种习惯，这为他们之后为什么采取那样的商业模式给出了很好的理由。 1.2公司使命 在我浏览的一些网站写瑞幸咖啡的使命是让消费者享受“any moment”的高品质咖啡服务，但实际上瑞幸现在已经不仅仅售卖咖啡和咖啡相关服务，其还有线上商城服务，除了咖啡周边之外还有美妆用品、保健用品、电子产品等。 因此瑞幸咖啡的使命应该为其官网上写的这句话：“通过充分利用移动互联网和大数据技术的新零售模式，与各领域优质供应商深度合作，致力为客户提供高品质、高性价比、高便利性的产品。” 简单来说瑞幸咖啡的野心很大，它的业务范围是在不断扩大的，并既不满足于线下的咖啡和轻食品业务，也不满足于线上商城业务，更多的是想让两者结合起来。 1.3战略目标 总体战略：发展互联网新零售咖啡，线上线下融合，走以消费体验为中心的数据驱动的全新咖啡零售道路。 2018年战略目标：新建2000家门店 2019年战略目标：将新建超过2500家门店，总门店数超过4500家；门店数量与杯量成为中国最大的连锁咖啡品牌；为客户提供高品质、高性价比、高便利性的产品。将在2019年年底的时候，在门店和杯量上全面超过星巴克。
2020年战略目标：实施智能无人零售战略，推出无人咖啡机“瑞即购”（luckin coffee EXPRESS）和无人售卖机“瑞划算”（luckin pop MINI），进一步密布网点、贴近客户。 2商业模式 2.1企业App 门店没有收银台，全部的交易都是通过App来完成。这样新颖的方式，对消费者的好处是体验更好，几乎不需要排队，不需要和营业员交流，方便、快捷，节省大量时间。对门店的好处是因为没有现场柜台点单，没有收银，使得门店运营非常的简洁高效。对企业的好处是可以通过App搜集客户消费行为的数据，了解客户的消费习惯，升级已有的产品，未来可以提供更好的服务和商品。 2.2不同门店 企业有三种门店模式：悠享店、快取店、外卖厨房店。 快取店是战略重点，目前占比超过92%，主要集中在人流量大的地方，面积小，没有座位或者有比较少的座位。针对70%不需要空间，只需要高品质、高性价比、高便利性咖啡的客户。 这使得瑞幸咖啡与核心客户保持着紧密联系，并且以较小的成本得到了较快的扩张。 2.3信息系统 客户端、门店端和供应端三者通过信息系统打通，可以提高整个运营的效率，在成本上产生巨大的优势。 客户端用App和新型的零售方式让门店和客户产生了联系，并且App的数据反馈给供应端以升级产品，研究新的产品和服务。企业通过记录完整数据的决策系统给门店最佳的安排和指令，并监控产品品质，不需要依赖店长的经验和责任心。同时供应端选用绝对等同于或者高于同行业标准的原材料。 2.4扩张模式 企业为了扩大规模，采取了铺天盖地的宣传和不计成本补贴客户的模式，即烧钱买客户。
瑞幸咖啡的商业模式 润发布时间：19-04-1111:29 商业洞察丨作者/ 润整理/ 由之 如果你爱喝咖啡，相信你应该听说过“小蓝杯”：luckin coffee 瑞幸咖啡。 也许是通过刷屏的朋友圈，也许通过办公楼的电梯间广告，也许是通过朋友推荐，或者是通过公司楼下的线下店。
我第一次尝试瑞幸咖啡是在去年，那时经常在电梯间看到它的广告，宣传说首杯免费，保证30 分钟送到，原豆采购成本比星巴克贵20% - 30% ，请了世界顶级的咖啡师来调配，定价比星巴克便宜，买二送一，买五送五，免费送好友咖啡等等等等…… 铺天盖地的宣传和疯狂的补贴，吸引了广大咖啡爱好者的目光。这家刚成立没几年的咖啡品牌，到现在在全国已经拥有超过2500 家直营门店了。 2018 年，瑞幸咖啡的总收入为7.63 亿，销量约9000 万杯，看上去数据非常不错，但是依然亏损严重——全年亏损约15.59 亿人民币。 今天，我想跟你聊一聊我眼幸咖啡的商业模式，它的竞争力和面临的挑战。 — 1 — 瑞幸咖啡开了三种不同类型的店，A 型店、B 型店和 C 型店。 A型店就像星巴克这样传统的咖啡厅，满足放松休闲的人群，开在商圈或者社区里，面积比较大，可以让顾客在店里慢慢品尝咖啡。 B型店主要满足上班族，开在写字楼的一楼，面积要比A型店小很多，只有很少的几桌子，主要让你上班时顺便买杯咖啡带上去喝。
而C型店，几乎连门面都没有，主要是用来做外卖生意的，让快递小哥来取咖啡然后送到顾客家里。 瑞星咖啡的这三种店，尤其是C型店，在我看来是决定它未来的、真正的核心竞争力。 ——
为什么？ 因为像瑞幸、星巴克这样的咖啡店，咖啡的原材料成本其实并不高，可能一杯34 元的咖啡，原材料成本只有几块钱。 它最主要的成本来自于运营的成本，包括店铺的租金、人员的工资等等。而瑞幸因为主要做外卖业务，就有机会大大减少这部分运营的成本。 外卖业务增加了运输成本，如果减少的运营成本能够大于增加的运输成本，那么这就是一个效率更高的商业模式。 一旦跑通，就有机会蚕食掉星巴克的一大块市场。 ▲ 也明显感觉到了瑞幸的巨大野心 但是，这种模式是有很大挑战的。 — 2 — 作为一个狂热的咖啡爱好者，我最喜欢喝的是拿铁，拿铁要好喝，其中一个因素，就是要用专业的咖啡机，用高压萃取出咖啡豆里的油脂，这样才能散发出浓浓的香气。 第二个因素，是要打出浓密的奶泡，这样才会有绵密的口感。
咖啡空间运营商业计划书 目录： 一、项目简介 二、团队及组织架构 三、投融资预算 三、运营规划 以星巴克（甄选店）、Seesaw coffee、Manner coffee、GREYBOX COFFEE为代表的高端精品连锁咖啡店近两年来迅猛扩张，背后的驱动因素是中国不断增长的咖啡消费能力。据相关统计显示，中国的咖啡线下市场的规模在过去的5年内已经翻番，从xx年的135亿元迅猛增长至2018年的270亿元。预计XX年，中国咖啡市场的整体规模将突破300亿元。而全国线下咖啡店数量在2018年已经突破了14万家。 咖啡消费，在当今的中国已经日益被各个阶层的消费者所接受。以星巴克为代表的“环境消费”型咖啡店已经牢牢占据了中国咖啡
消费市场的龙头位置。以瑞幸咖啡为代表的“快速消费”模式也已经成功获得资本青睐，并在美国纳斯达克成功上市。 今天，咖啡店在许多地方已经成为人们办公、商业活动空间，我们的咖啡馆项目倡导咖啡“平民化”。并以“会员制”+“咖啡空间”的运营方式与目前的精品咖啡市场形成差异化竞争。店铺要求外形时尚、内部温馨、辨识度高。 ***咖啡馆项目（名称待定）品牌诞生于xx年，由咖啡深度爱好者、专业咖啡师以及擅长空间运营的专业人士，本着“让咖啡更好喝，更亲民”的宗旨，将咖啡与社交空间有机融合，并致力于咖啡的“第三空间”营建。咖啡店不是孤立的存在，它可以是儿童用品商场的休憩空间，也可以是美容店、健身房的等待区，也可能是娱乐明星经常光顾打卡的网红店，影视拍摄背景，文学创作地、创意工坊。运用网络工具实现线上线下同步营销的“会员制”+“第三空间”营建的模式，将咖啡文化更广泛的传播。 ***咖啡馆项目希望将咖啡的高端、昂贵、精致的标签去掉，让更多热爱咖啡的人们能品尝和体验到好喝不贵的咖啡，分享咖啡文化，同时营造以咖啡为主题的第三空间。 咖啡、甜品、简餐、汉堡、三明治等。
拨开瑞幸咖啡的运营及财务数据迷雾看真相 瑞幸咖啡毫无疑问是近一年来少有的同时引起投资人及普通百姓热议的资本项目之一，从CareerIn历史上诸多对瑞幸咖啡的分析文章的留言区可见一斑，可谓毁誉参半，其中对于瑞幸咖啡产品口感和品质、商业模式的争论更是层出不穷。 自从CareerIn上周曝光瑞幸财务数据后，市场上越来越多的媒体和声音聚焦在瑞幸的巨额亏损上，然而对其数字背后的探究却乏善可陈。 在CareerIn看来，瑞幸是一个非常典型的资本支持型项目。细细品味运营及财务数字，我们有了众多有趣的发现： 发现1：极快的历史收入爬坡与极高的未来收入成长性 下图为瑞幸咖啡的月度财务数据，其收入增长非常迅猛，作为一个在今年1月才试运营的公司，9月单月收入就已接近1亿，前9月累计收入3.8亿，根据全年收入预测7.6亿反推，第四季度收入将高达3.8亿，10-12月平均单月收入将达1.3亿。公司预计明年收入可达39.5亿元，意味着平均单月收入将达3.3亿！2020年和2021年更是收入腾飞之年，收入预计分别达103亿和185亿。185亿收入是否可以实现，将在下面章节进行分析。
发现2：虚高的销量 然而有意思的是，根据瑞幸在3天前的声明称：“在不到一年的时间里，消费用户达1200万，售出总杯量超过8500万。” 瑞幸的咖啡价位分三个档：21元、24元、27元。8500万杯售出量，以中位价24元/杯来计，总收入应当达到20.4亿，是今年全年预测收入7.6亿的2.7倍，这说明了8500万杯中真正按原价来算仅卖出3167万杯，剩下的5333杯以赠品的形式赠送给了用户，实际出售与赠品比约为1:1.5，即平均来讲消费者买1杯瑞幸咖啡可额外获赠1.5杯。还有一种理解方式是：考虑各种促销之后，瑞幸的真实加权平均ASP是8.9元，即7.6亿收入除以8500万杯。这么低的平均单价，不亏才怪。 发现3：被扭曲的毛利和着实不低的成本 众多人在看到瑞幸前9月的财务数据后，都会有一个疑问：为啥原本高利润的咖啡生意到了瑞幸这里竟成了负毛利的买卖？瑞幸前9个月的毛利率为-115.5%，颠覆了过往大家认为理所当然的咖啡毛利率基准线50%。 原因在于：瑞幸的毛利率表现被其平均买1赠1.5的营销方式给扭曲了。其收入由3167万杯实际售出（产生收入）的咖啡而贡献，但成本却对应着8500万杯的成本。以全年7.6亿营收，pro forma全年毛利率-115.5%来计，全年成本将为16.4亿，对应8500万杯咖啡，瑞幸每杯咖啡的成本高达19.3元，扣除外卖履约成本2.4元（每单6元，1单对应2.5杯咖啡，单杯咖啡对应2.4元外卖履约成本），原材料和人工成本高达17元/杯，和星巴克的单杯咖啡成本是一个水平。瑞幸的用料从这个成本来看，应该不差啊，为什么有这么多CareerIn的粉丝觉得他家的咖啡难喝？
咖啡项目 商业计划书 规划设计/投资分析/实施方案
咖啡项目商业计划书 2018年我国咖啡行业CR5达到74.9%，市场集中度高，海外品牌如星巴克、Costa由于进入中国市场早，品牌影响力大，在我国现磨咖啡市场中仍占绝对主导。而2014年后新兴的连咖啡、瑞幸咖啡等互联网咖啡品牌使用“中档品质+低档价格”的产品，适应生活节奏的外卖配送方式和互联网营销模式，将咖啡从还不够普及的文化象征还原为一种受欢迎的大众消费高品质饮品。 该咖啡项目计划总投资4214.85万元，其中：固定资产投资2889.61万元，占项目总投资的68.56%；流动资金1325.24万元，占项目总投资的31.44%。 达产年营业收入9182.00万元，总成本费用6902.45万元，税金及附加81.62万元，利润总额2279.55万元，利税总额2675.59万元，税后净利润1709.66万元，达产年纳税总额965.93万元；达产年投资利润率54.08%，投资利税率63.48%，投资回报率40.56%，全部投资回收期3.97年，提供就业职位179个。 报告目的是对项目进行技术可靠性、经济合理性及实施可能性的方案分析和论证，在此基础上选用科学合理、技术先进、投资费用省、运行成
本低的建设方案，最终使得项目承办单位建设项目所产生的经济效益和社会效益达到协调、和谐统一。 ......
咖啡项目商业计划书目录 第一章申报单位及项目概况 一、项目申报单位概况 二、项目概况 第二章发展规划、产业政策和行业准入分析 一、发展规划分析 二、产业政策分析 三、行业准入分析 第三章资源开发及综合利用分析 一、资源开发方案。 二、资源利用方案 三、资源节约措施 第四章节能方案分析 一、用能标准和节能规范。 二、能耗状况和能耗指标分析 三、节能措施和节能效果分析 第五章建设用地、征地拆迁及移民安置分析 一、项目选址及用地方案
咖啡店商业计划书 （一） 一、定位： 产品引领；文化感染；自由营地；休闲依赖；公共客厅 1、产品引领： 咖啡馆的产品是基础，没有好的产品一切无从谈起。要做到全市最好，饮品、简餐及糕点类要味道醇正，并创新开发独有的特色饮品及小食品，让顾客因此产生味觉留恋。 2、文化感染：同时具备图书馆、小型放映厅、音乐厅功能 定期举办以文化交流为主题的活动：如观影、读书会、歌友会、小企业年会、品酒、摄影、心理按摩、类学术讲座、创业指导、就业指导、原创艺术作品赏析、花房姑娘评选等。（此类活动应该不定期举办，如此类活动举办的过多过密，容易影响咖啡馆的定位，让一般散客望而却步。） 3、自由营地： 理想主义支撑，咖啡馆要有自己存在的意义和价值，有所承载的目的，有其文化渗透的力量。生活观念，生活方式、生活追求自由传递、交流的场所。 4、休闲依赖：商业约谈的幽静之所；约会的甜蜜空间；独享浪漫的私人属地；情趣爱好的追寻地。 5、公共客厅：做成写字楼的公共客厅及公共图书馆。
二、特色 经营理念独特：创业与多种文化传承为其基准 消费群体多样：自然客流与写字楼企业结合 三、市场分析 1、对自由交流、氛围的追求――需要一个这样的咖啡馆！ 2、文化营地事实的缺失，和人们内心故有的追求――需要这样一个咖啡馆！ 3、熙熙攘攘、忙忙碌碌的写字楼工作人员也需要这样一个忙里偷闲的咖啡馆！ 4、聊城市第一个也是唯一一个在写字楼里纯正的咖啡馆！ 四、投资估算 一次性固定投资：万人民币 其中：房租（一年）万，装修30万（含部分设备），设备购置、人员一年薪资、广告宣传、其他杂项支出等，20风险准备金。房租：按照2018平计算，每月租金大约万，一年房租万，；装修：尽力控制在50万以内。 员工薪资：按6名员工计算，每人每月2018到2018，每年薪资大约20万。 2、建议采用股权式融资（借鉴其他城市类似咖啡），让每个股东发挥最大的社会能量，为咖啡馆出谋划策，招人引智。 投资总额大概2018万人民币，每股2万人民币。 发起人所占资源股25%。
连锁经营是现代市场经济国家零售业普遍采用的经营方式和组 织形式，其经营范围覆盖了整个商品流通业和服务业。连锁经营管理的实质是把现代化的大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。随着经济的发展变化，连锁企业商业复制模式越来越受到企业主的青睐，在现如今这个充满机遇与挑战的时代，企业的发展壮大最终走向必将是连锁经营模式。 瑞幸咖啡，从创始之初，争议就源源不断的出现在大众的视线里，无论是碰瓷对标星巴克，还是各种疯狂的补贴，烧钱扩大消费市场，以及伴随着各方热议的融资与不断变大的市值规模，瑞幸咖啡总是能处在风口浪尖上，成功引起各方关注。 这个刚成立没几年的咖啡品牌，目前在全国已经有超过2000家门店，而且全都是直营，没有加盟店。如此惊人的扩张速度，加上铺天盖地的宣传，再加上其扬言要在中国超过星巴克，自然是吸引了不少咖啡爱好者、餐饮从业者和自媒体等的目光。 关于瑞幸咖啡的发展管理模式，很多人会认为这是不合理的。瑞幸的商业逻辑是矛盾的。下面逸马将为您详细解答。
1、新鲜式or外卖？ “新鲜式”是瑞幸主打的产品卖点，而外卖又是其主要的业务形式，这两个点，其实是相互矛盾的。一个外卖咖啡品牌，为什么要主打新鲜？难道它还能比咖啡馆里真正现磨、兑好即喝的“堂食咖啡”更加新鲜？ 2、高品质or低价？ 既然瑞幸这么高调得宣称自己是专业级、大师级品牌，品质如何如何牛逼，那为什么它要定一个比星巴克、Costa、太平洋都低的价位？难道仅仅是因为所谓的“消费降级”？ 3、广覆盖or专业？ 真正懂咖啡的群体在中国是少数，而如果是针对更懂咖啡的少数群体，为什么要开高密度的门店、覆盖这么多地方？ 4、为什么是咖啡？ 瑞幸CEO钱治亚，本来是神州专车运营的一把手，为什么她会在这么短的时间，毅然决然的投10个亿来做瑞幸？做瑞幸和做神州专
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/7612843854.html, 从瑞幸咖啡与星巴克大战看网络“新零售”时代下的商业模式 作者：尚子琦 来源：《现代管理科学》2019年第03期 摘要：文章立足国内互联网模式下“新零售”的商业代表——瑞幸咖啡企业，以案例分析的方式探究在瑞幸咖啡与星巴克大战的背后，蕴藏了什么样的“新零售”思维模式，这种新型的商业模式与传统零售方式有何差异，其较传统零售方式有哪些进步以及如何对其进行改进才能使得在经济新常态及国家“一带一路”开放政策的环境下，“新零售”模式可以成为未来社会与经济变革的主流。 关键词：“新零售”;线上线下;瑞幸企业;星巴克咖啡 一、问题的提出 1. 互联网时代下“新零售”模式的提出。“新零售”的概念最初是由阿里巴巴集团董事局主席马云于2016年10月在杭州云栖大会上提出的。他指出：“纯电子商务的时代即将结束，传统零售业不通过技术，不通过数据，不通过创新，不通过拉近对消费者和供给侧的重新改革，是几乎没有前途的。未来的十年甚至二十年，只有将线上、线下以及物流结合在一起创造出“新零售”模式，企业才能真正存活”，马云的这一创新性提议立刻在商业界产生了巨大的反响。当年十一月，国务院办公厅发布了《关于推动实体零售创新转型的意见》，从总体要求出发、调整业务结构、创新发展方式、促进跨界融合、优化发展环境、强化政策支持等六个主要领域、总计十八个方面为“新零售”的发展指明了方向。 2. “新零售”模式的含义及特点。国内现有学者在“新零售”模式提出以来相继对其概念进行界定。如杜睿云等学者认为：“新零售”模式下的企业主要依赖互联网并使用大数据和人工智能等先进技术，通过升级并改造产品的生产、流通以及销售等过程，对线上、线下的服务体验以及物流渠道进行深度的融合。赵树梅等提出：与传统的零售业态不同，“新零售”旨在借助先进的互联网思维与高新技术，为消费者提供满意的产品与服务。此外，王宝义将“新零售”解读为零售业本质的回归，是通过全渠道和反零售的方式，以顾客为中心，更好的满足消费者的多样化需求。2017年3月，阿里研究院明确定义了“新零售”这一新型概念，即“新零售”是一种以消费者最终体验为核心，以技術、数据为导向的泛零售形态。其目标在于重构现有传统的零售业态并且建立全新的商业模式。 传统零售模式往往将线上渠道、线下渠道以及移动渠道相互区分独立，而“新零售”与传统零售模式的不同之处在于，它通过结合线上线下以及移动渠道，在营销过程中建立和整合多种渠道，以满足消费者的多样化服务及体验需求。其特点主要在于：（1）“线上+线下+物流”的
自助咖啡馆商业计划书
目录 一.咖啡馆介绍 (3) 二.产品服务 (3) 三.咖啡市场分析 (4) 四.SWOT分析及营销 (5) 五.资金需求........................................... 六.财务计划........................................... 七.风险控制...........................................
一、咖啡馆介绍 妙色咖啡取名来自《华严经.十忍品》“虚空非色非非色，妙色不空不不空”。此句类同佛语中“色不异空，空不异色，色即是空，空即是色”。佛法中色指有形的物质，空指无形的精神、能量。 当今快节奏的生活环境使人们追逐物质、忘记初心，社交场所多但是缺少能观自心的空间。妙色咖啡通过搭配原木、陶瓷、书、画、绿植等将佛法禅意融入咖啡馆，使忙碌的人们走进咖啡馆，能第一时间感触到慢节凑的生活必要，能在馆内获得静心、放松的共鸣，将顾客的精神感受与物质消费巧妙结合。妙色咖啡不仅售卖饮品、糕点，还鼓励顾客自己动手制作一杯咖啡，自助式体验美味。 二、咖啡馆产品介绍 妙色咖啡馆主营业务包括：精品单品咖啡，意式咖啡，各类糕点，鸡尾酒、其他软饮；特色业务：一是咖啡基础知识教学及咖啡豆、简单家用咖啡器具的售卖，二是举办主题活动。如咖啡文化沙龙、定期电影放映、公司会议承接、组织固定顾客户外等。 精品单品咖啡：黄金曼特宁、哥伦比亚慧兰、西达摩、耶加雪啡，90+，洪都拉斯等名豆。 意式咖啡：黑咖啡、意式浓缩、拿铁、卡布奇诺、摩卡、焦糖玛奇朵、玛琪雅朵、爱尔兰咖啡以及其他花式咖啡。 糕点：手工饼干、芝士、提拉米苏、泡芙、起司、松饼等。
瑞幸咖啡新零售模式现状及发展策略研究 【摘要】随着消费者生活质量的改善和咖啡文化身份的提高，中国的咖啡市场已显示出巨大的潜力，但传统单一的咖啡经营模式已经不能满足消费需求多样化的新时代。在互联网快速发展的时代背景下，“新零售”模式的代表性企业瑞幸咖啡应运而生。从创立到上市仅用了20个月，瑞幸凭借其新颖的新零售经营模式，在短时间内冲进市场，实现规模迅速扩张，引起业界的广泛关注。本文通过文献研究法收集相关资料，总结瑞幸咖啡新零售模式发展现状，并运用探索性因子分析法找出影响新零售咖啡消费者消费的因素，最后结合SWOT辩证分析瑞幸咖啡当前的对内对外的优势与劣势，提出瑞幸咖啡应注重开发自己的特色产品、加强门店管理等建议，以期为瑞幸咖啡未来的进一步发展提供有效的参考策略。 【关键词】新零售模式；瑞幸咖啡；发展策略 注：本论文（设计）题目来源于教师的国家级（或省部级、厅级、市级、校级、企业）科研项目，项目编号为：。
Research on the Current Situation and Development Strategy of Luckin Coffee’s New Retail Model [Abstract] With the improvement of consumers' quality of life and the rise of coffee cultural status, China's coffee market has shown great potential.However, the traditional single coffee management pattern has not fully satisfy consumer diversity requirements.Under the background of the rapid development of the Internet, luckin coffee, a representative enterprise of the "new retail" mode, came into being.It took only 20 months for luckin to go public.With its innovative new retail business model, luckin rushed into the market in a short time and achieved rapid scale expansion, attracting wide attention from the industry.Relevant information collected in this paper, through literature research, summarizes luckin coffee to the current situation of the development of new retail model, and using exploratory factor analysis to find out the influencing factors of new retail coffee consumers. Finally, combined with SWOT dialectical analysis of luckin coffee's current strengths and weaknesses at home and abroad, luckin coffee should foucus on develop featured products,strengthen store management and other suggestions In order to provide an effective reference strategy for the future development of luckin coffee. [Keywords] New retail model Luckin coffee The development strategy of
瑞幸咖啡的商业运营模式和成功之道 2019-05-29 08:40 这几天好好的研究了一下瑞幸咖啡，话不多说，上干货 1、抓住现磨咖啡价格高、难购买的痛点 咖啡主要分现磨咖啡和速溶咖啡两类，专业咖啡厅餐饮服务多以现磨咖啡为主。在瑞幸咖啡入场之前，现磨咖啡市场价格和品质的高低分化较为明显，一端是以星巴克、Costa 为主导的价格主要在30 元以上的咖啡店品牌，以优质的产品原料和制作工艺等吸引中高端消费者；另一端包括肯德基、麦当劳等快餐咖啡和 7-11、全家等便利店咖啡在内，价格在20 元以下的非独立咖啡品牌，为在快餐店和便利店消费的大众人群提供就近的咖啡供给。在此基础上，瑞幸咖啡提出“做每个人都喝的起、喝的到的好咖啡”，推出价格在20 元-30 元之间的专业咖啡，甚至在优惠力度下实现个位数单价，在提供优选的产品原料、优质的咖啡工艺的同时，满足高中低三端消费者的咖啡需求。 2、轻资产运营 传统咖啡行业以线下运营为主，门店费用和人员费用占比较大，为实现坪效往往限制在CBD 等高人流量区域。而瑞幸咖啡通过采用线上运营的推广模式，将咖啡从重资产转为相对轻资产的互联网业务。在改变咖啡的消费模式的同时，实现店铺坪效的提升，降低边际成本，并进一步突破场景边界，深度挖掘居民咖啡消费增量需求，实现交易的倍增。消费者通过瑞幸咖啡的小程序、APP 和美团平台，可以轻松便捷的利用第三方支付工具或咖啡钱包完成咖啡购买，并到时前往门店提取或通过顺丰和美团的配送服务，在平均17 分钟内收到口感保持良好的咖啡。 3、打造“无限场景” 目前瑞幸咖啡共设有 4 类门店：快取店——简配场景+自提+外送、外卖厨房店——外送、悠享店——丰富场景+堂食+外送和旗舰店——丰富场景+堂食+外送，目前大多数为快取店和外卖厨房店，分别配置有简易场景和只提供外卖服务，往往位于写字楼或便利店的一部分区域，前期投入低，利于迅速扩张。与传统咖啡行业不同的是，凭借来自线上的流量，瑞幸咖啡并不把选址于核心商圈和大型交通枢纽并建立醒目门店作为唯一选择，而是以配送效率和消费者的购买便利作为选址依据。通过自有APP 收集用户数据，瑞幸咖啡可以精准的找到客户并实现针对性开店，以门店数量匹配购买需求，以实现营销效果、高出杯量和高配送效率。 4、大数据支持，快速布局自营门店网络
一、问题的提出 1.互联网时代下“新零售”模式的提出。“新零售”的概念最初是由阿里巴巴集团董事局主席马云于2016年10月在杭州云栖大会上提出的。他指出:“纯电子商务的时代即将结束,传统零售业不通过技术,不通过数据,不通过创新,不通过拉近对消费者和供给侧的重新改革,是几乎没有前途的。未来的十年甚至二十年,只有将线上、线下以及物流结合在一起创造出“新零售”模式,企业才能真正存活”,马云的这一创新性提议立刻在商业界产生了巨大的反响。当年十一月,国务院办公厅发布了《关于推动实体零售创新转型的意见》,从总体要求出发、调整业务结构、创新发展方式、促进跨界融合、优化发展环境、强化政策支持等六个主要领域、总计十八个方面为“新零售”的发展指明了方向。 2.“新零售”模式的含义及特点。国内现有学者在“新零售”模式提出以来相继对其概念进行界定。如杜睿云等学者认为:“新零售”模式下的企业主要依赖互联网并使用大数据和人工智能等先进技术,通过升级并改造产品的生产、流通以及销售等过程,对线上、线下的服务体验以及物流渠道进行深度的融合。赵树梅等提出:与传统的零售业态不同,“新零售”旨在借助先进的互联网思维与高新技术,为消费者提供满意的产品与服务。此外,王宝义将“新零售”解读为零售业本质的回归,是通过全渠道和反零售的方式,以顾客为中心,更好的满足消费者的多样化需求。2017年3月,阿里研究院明确定义了“新零售”这一新型概念,即“新零售”是一种以消费者最终体验为核心,以技术、数据为导向的泛零售形态。其目标在于重构现有传统的零售业态并且建立全新的商业模式。 传统零售模式往往将线上渠道、线下渠道以及移动渠道相互区分独立,而“新零售”与传统零售模式的不同之处在于,它通过结合线上线下以及移动渠道,在营销过程中建立和整合多种渠道,以满足消费者的多样化服务及体验需求。其特点主要在于:(1)“线上+线下+物流”的深度结合,旨在为消费者提供全渠道、全方位的服务;(2)以大数据、云计算为基础,优化零售效率;(3)提倡顾客至上,通过数据分析以满足消费者的最大需求。 二、案例分析—— —瑞幸咖啡与星巴克大战 1.大战的起因。瑞幸咖啡由前神州优车集团(UCAR) CEO钱治亚于2017年11月创立。由于其一出世就公开“叫板”咖啡界巨头星巴克,目前成为霸占各大相关媒体头条的热点新兴咖啡企业。那么事件的起因究竟是什么呢?在2018年5月15日,瑞幸咖啡对外发表了一封致星巴克的公开信,信中历数星巴克的几大罪状,包括施压潜在竞争者、涉嫌垄断、威胁瑞幸咖啡供应商等不正当竞争行为,一时间引爆市场热议。2018年5月16日,法院以就此正式立案。 2.传统咖啡零售巨头———星巴克在中国的发展状况。瑞幸咖啡为何在其入市之初,就直指矛头于世界传统咖啡零售巨头星巴克?而星巴克彼时在中国的发展又如何呢? (1)基本资料。星巴克于1999年1月在北京开设了中国市场第一家门店,以建立“第三空间”的概念在中国迅速扩张,并着重选址于市区的繁华地段。由于其不菲的咖啡售卖价格,星巴克在21世纪初被认为是“高端”产品的象征,其门店也成为消费者进行商务会谈以及聚会的绝佳社交场所。在进入中国的将近20年里,星巴克成功帮助国人建立了对于咖啡的基本认知,并一度推动力其他咖啡品牌(如Costa等)在中国市场的发展。 (2)品牌战略。星巴克公司在中国有两个明显的战略,一是加快新门店扩张的速度;二是越来越多的强调在咖啡选材及制作上的专业性。 ①新门店的扩张:自从进入中国市场,星巴克在不到20年的时间内就已经在北京、上海、广州等一线城市以及南京、成都等二线城市开设了近4000家门店。迅速扩张的门店不仅提升了消费者购买咖啡的便捷性,同时,星巴 从瑞幸咖啡与星巴克大战看网络 “新零售”时代下的商业模式 ●尚子琦 摘要:文章立足国内互联网模式下“新零售”的商业代表—— —瑞幸咖啡企业，以案例分析的方式探究在瑞幸咖啡与星巴克大战的背后，蕴藏了什么样的“新零售”思维模式，这种新型的商业模式与传统零售方式有何差异，其较传统零售方式有哪些进步以及如何对其进行改进才能使得在经济新常态及国家“一带一路”开放政策的环境下，“新零售”模式可以成为未来社会与经济变革的主流。 关键词： “新零售”；线上线下；瑞幸企业；星巴克咖啡 75 --