定性项目运作管理
一、定性项目的运作
定性研究是用于制定假设或是确定研究中应包括的变量，来定义问题或寻找处理问题的途径的一种探索性研究。
（一）定性研究的含义
定性研究是以小样本为基础的无结构式的探索性的调查研究方法，目的是对问题的定位或起动提供比较深层的理解和认识。采用的方法有小组（焦点）座谈会和深层访谈法。（二）定性项目工作流程图
（三）各岗位职责
A、客户经理
1、提供给项目经理：
1)项目计划书
2)项目审批号
3)项目简介
4)帮助解决项目中遇到的困难或出现的问题
2、需要审核：
1)项目内部计划书
2)项目预算
3)项目确定方式
4)参与分析计划
5)报告大纲
6)数据报告
7)最终报告
3、需要向客户汇报：
1)项目进度
2)座谈会主持人的确定
3)项目进行中遇到的问题
4)分析计划
5)报告大纲
4、此外客户经理应将客户签字后的合同连同合同号一起交财务部，项目结束后应发项目结束通知单。
B、项目经理
1、需准备并提供客户经理确认：
1)项目开始前----项目内部计划书
a)最终问卷
b)最终卡片
c)项目预算
d)参与人员的确认（主持人、联系人、笔录员等）
2)项目开始后----分析计划
汇报项目进度
及时反馈项目进行中山现的问题及困难
2、需要组织并召开各部门参加的项目内部会，能使各部分明确分工及目的：
3、需提供给访问督导：
1)内部计划书
2)调研问卷
3)出示的卡片
4)项目预算(审批过)
5)项目配额的确定
6)项目时间表(访问及审卷指南)
7)参与／主持访问员培训
8)帮助解决项目中的困难
4、需提供给质控督导：
1)审卷指南
2)复核问卷
5、需提供数据：
1)信息清单（分析数据）
2)中文问卷（如出英文报告、英文问卷）
3)数据分析计划
4)统计表格
6、需提供编码督导：
1)共同组织并确认码表
2)确认码表的英文翻译稿
7、需提供财务部：
1)审核后预算
2)报销项目单据
8、负责联络及控制外地代理的工作质量及项目进度
C、访问督导
1．需协调各辅助部门的工作进程即联络员、访问员、复核员及后勤人员；
（1）前期准备：
A.问卷打印/印刷
B.卡片打印/印刷
C.访问人员的选取
D.分配地址表
E.被访者的确定
F.礼品的安排
G.兼职督导的安排
H.做好各项目开始前所需的特殊准备（如产品、派发卡片、安全协议、保密协议）
I.主持人培训
J.甄别指南、访问指南、审卷指南、复核指南
K.一审、二审及三审
L.劳务费报表
（2）需要提供给质控督导：
A.一审后问卷
B.复核问卷
C.复核报告
（3）需要提供给访问员督导：
A.访问员评估反馈
B.访问员安排表格
C.访问员的要求
（4）需要提供给项目经理：
A.及时汇报项目进度
B.及时反馈项目中出现的问题
C.提供访问技术报告
D.劳务费报表
E.项目费用报表。
D、质控督导
1.需要在规定时间内完成抽样、复核至少一周；
2.需要提供给访问督导至少提前一天：
1)抽样地址表
2)复核抽样报告
3)抽样员质量反馈
4)复核员复核质量反馈
3. 需要提供编码督导：
1)二审及三审有效问卷
E、访问员督导
1. 需要召集访问员、陪访员、复核员、抽样员、兼职督导
F、项目后勤
1. 礼品及其它特殊的项目要求
G、编码督导
1.需要组织经过培训的编码兼职督导抄答案
2.编制码表、码表需交项目经理确认
3.内容交数据处理部门确认列号及排列格式
4.招集人员翻译码表并交项目经理确认
5.编码
6.与录入部门进行问卷交接
二、焦点小组座谈会运作管理
（一）座谈会的定义
座谈会是指邀请若干符合特定邀请条件的被访者至预定场所，有主持人按事先拟定的讨论提纲进行提问，并让被访者讨论，从而得出研究结论的方法。
（二）座谈会工作流程
（三）座谈会的技术要求
A. 保证被访者条件完全符合项目要求
?要求所有参加座谈会的被访者必须经过三次甄别，即第一次访问员约人时甄别，第二次督导电话甄别，第三次现场甄别；
?要求所有参加座谈会的被访者必须是我们事先甄别的被访者；
?要求所有参加座谈会的被访者在进入会场前必须出示本人有效证件，（如身份证、工作证等）以供我们复核。
B. 保证约人基本条件完全符合项目要求
?每场座谈会合格参加人数一般为8人，一些小型的座谈会参加人数为4-6人；
?参加者须为本地居民；
?每场座谈会的被访者背景资料应为平均分布（如：年龄、职业、教育、收入），同一类被访者在同一场座谈会中不超过2名；
?同一场的座谈会被访者应互不相识；
?同一场项目的被访者的来源应分布均匀，不应集中某一区域或人群；
?被访者不应在半年内重复参加座谈会；
?被访者不能是市场研究、广告、传媒等机构与研究项目内容相关行业的职员及其直系亲属或熟悉的朋友；
?避免邀请太沉默或太自顾侃侃而谈的被访者；
?所有与会的被访者应能与主持人用同一种语言交流。
C. 保证联络员（访问员）条件完全符合项目要求
1.要求联络员社会接触面广；
a.要求联络员诚实、可靠、对工作认真负责；
b.要求联络员按时、守时、不耽误项目的进度；
c.要求联络员不作弊，更不诱导被访者作弊；
d.要求轮流且定时更换联络员；
2.每个座谈会项目要求联络员至少达到8-10人；
3.每场座谈会中，每个联络员只能约一个被访者。
D. 保证项目设备（录音、录像）正常运行
1.要求在项目开始前一天对相关设备进行调试并保证设备能正常运行；
2.要求在项目正式开始前一个小时对相关设备再次进行调试，以确保设备能正常
运行。
E. 保证座谈会场地符合要求
1.对场地设施的基本要求：
a.相邻的供座谈会进行的小会议室和监控室各一间，小会议室应能容纳10人；
b.会议室环境舒适、便于交谈，内置有圆形会议桌一张（若无圆形桌，可有椭圆、
长方形桌等）；
c.监控室应备有与会议室同样可视，可听的设施（单面镜、录音或录像设备）；
d.要求会议地点交通方便，容易被找到；
e.另外最好有现场甄别的场地。
2.在公司内部召开座谈会时
a.要求公司座谈会议室内各种设备及工具齐全（如：电视机、放像机、白板、白
板笔、磁粒、白纸等）；
b.要求公司监控室内各种设备及工具齐全（如：录音机、录像机、耳机、白纸、
笔、空调等）。
3.在宾馆召开座谈会时
a.要求配备相邻两间房（最好原本有一间为会议室），一间作为会议室，一间作为
监控室；
b.要求会议室配备摄像设备，监控室内配备录像机、录音机、彩电（25英寸以上
为佳）、电源设备（插座、接线板、足够长的连接线数根）；
c.会议室及监控室均要通风良好、光线充足、有空调设备及独立的洗手间等。
F. 保证人员配置符合项目要求
?联络员若干名：约请被访者及第一次甄别
?项目督导一名：a. 第二次甄别即电话甄别
b. 第三次甄别（即现场甄别）
c. 确定会场（即场地落实）
d. 调试设备
e. 督促被访者准时到会
f. 安排每场座谈会翻译（外语翻译或本地翻译）
g. 安排每场座谈会的记录员
?兼职督导一名：辅助项目督导作好上述各项工作
?记录员一名：a. 现场记录
b. 会后逐字逐句整理记录
c.场内物品摆放
?后勤人员一名：a. 负责购买座谈会所须食品及饮料
b. 准备礼金及其它线索
c. 其它后勤工作
G. 保证督导有效控制项目进度
?督导在整个项目动作过程中，必须与项目总督导保持密切联系掌握项目进度，跟踪项目质量，若督导出差外地，则要在第一时间将所在地联系电话、地址、及行程安排告之总督导；
?督导在确定被访者名单后要及时让总督导确认，确认无误后向被访者寄发邀请信；
?督导根据项目要求，安排每场座谈会的记录员、翻译；
?督导在正式会议前一天，对所有合格被访者再做一次电话落实，以确认所有被访者能够在开会当天准时到会（确认内容包括：如何到达开会地点、开会时间、携带有效证件、邀请信、眼镜等）：
?督导通知被访者到会的时间应比正式会议的开始的时间提早15-30分钟（预留现场甄别时间）；若遇会议延迟，则应对被访者做适当解释；对于迟到的和被筛选下的被访者应适当安抚（最好采用开小会的形式后请其离去）；
?督导在会议开始前，将正式出席座谈会的被访者背景资料整理，抄录打印好递交客户，同时尽量满足客户要求。
（四）座谈会各环节检查工作
1. 前期准备工作
?客户经理/项目经理与客户确认被访者条件，并准备甄别问卷（YXMR）；
?项目具体安排（时间/地点/场数/被访者条件/翻译/录音/录像等要求）通知项目总督导安排实际项目进度及人员等；
?各地点/场次督导通知足够的联络员，场次较多或约人难度较高的项目，联络人数量可视具体情况相应调整；
?准备相关设施（若在外进动作项目，督导联络合适场地并按要求做到相关设施齐全）；
?在正式会议开始前二、三天完成第一、第二甄别；
a.第一次甄别由联络员完成，第一次甄别的时间是联络员按照约人条件寻找
合适条件的被访者并向公司被访者的相关（联络人尽量提供被访者的电话，如
果没有电话的则要求其打电话回公司；由项目督导进行甄别）
b.第二次甄别由督导兼职督导亲自执行，主要通过电话方式进行第二次甄
别，所有的被访者应在会议开始前2-3天全部甄别完毕；
c.在正式会议开始前一天完成打电话再次与被访者确认时间地点等。
?整理会场，准备和调试各种设备，并准备饮料、小吃（逢用餐时间要准备点心）、礼金/礼品等；
设备：监听两套录音、录像、录像机、录音带、客户所要求的物品；
用品：一次性杯、碟子、刀叉、水壶、纸巾、名卡、纸、笔；
食品：点心、水果、糖果、茶包；
?项目开始前应简单的向记录员介绍一下项目，并进行记录方法的培训，尤其是在外地进行项目；
2. 项目进行中的工作
?在允许被访者进入会场，应做好第三次甄别（现场甄别），并安排不同年龄、区域和职业的会场；
a. 现场甄别应主要由兼职督导进行，督导主要负责巡场；
b. 现场甄别时，应要求被访者出示本人有效证件，以确认被访者是我们事先甄别过
的被访者；
c. 现场甄别时，应让被访者填写现场甄别问卷，再次确认被访者的条件完全符合我
们的会议要求。
?对于未进入会场的被访者，应由督导组织起来召开一个简短的小会，大概了解一下他（她）们的有关情况，然后分发给他（她）们礼品，最后礼貌地送其离开；
?当会议结束后，应将礼金、礼品交由主持人发给被访者；
?会场人员分工
督导（1-2名）：甄别、现场控制，发礼金/礼品
兼职督导：布置和整理会议现场、磁带翻面；
翻译：现场同步翻译（英/普通话）
记录员：现场记录、会后整理
3. 后期工作
?会议结束后，应及时清理会场，关闭有关设备，整理好录音、录像带；
?会议结束后的三天内完成记录（逐字逐句）
?对项目进行小结（后附小结报告）、存档、清单如下：
a. 项目任务书、项目工作计划；
b. 被访者甄别问卷及空白甄别问卷；
c. 被访者背景资料（后附）；
d. 重要往来传真；
e. 座谈会技术报告一份。
有关资料及时交于客户（笔录、录音带、录像带），清单如下：
a. 座谈会录音、录像一套；
b. 座谈会技术报告一份；
4. FGD项目小结报告
FGD项目小结报告（小组座谈会）
项目编号：项目经理：收任务书时间：项目名称：项目督导：会议实施时间：
项目出现的情况及处理、建议
本次座谈会项目出现的一些情况：
对出现的问题及意外的处理：
5. 座谈会被访者背景资料
1）目的：
a. 让没有参加座谈会的人读了记录会有身临其境的感觉；
b. 便于座谈会结束后，进行结果的分析总结；
2）要求：逐字逐句情景记录；
3）记录方式：
a.完成座谈会记录封面；包括：项目名称、地点、时间、场次、到会者的座次
及背景资料（见座谈会记录封面附页）这些记录应在座谈会正式开始前完成。
b.现场记录原则：
?所有的记录必须按照提问及回答的原话逐字逐句记录，不可加入任何个人翻译或理解；
?不可以丢掉、省略掉被访者回答中的语气词，如“吗？”“啊”等；
?不可以忽略、省略掉被访者的身体语言，如：被访才点头表示同意，摇头表示不同意等。
?当主持人向被访者出示卡片、实物或在黑板上写出的问题选项，应及时记录，并记录出示的方式，如主持人让被访者传看卡片，主持人出示概念等。
上述种种情况均应详细完整地记录；
c.记录格式：
—M：
1：
3：
5：
7：
—M：
1：
3：
5：
6：同意、点头
—主持人出示：
—M：
1：
8：
说明：M代表主持人的发问；
数字代表相应座次到会者发表意见；
d.记录整理：
?座谈会结束后，有关会议的不清楚，不明白的地方应立即与主持人沟通加以明确；
?记录员应对照现场录音整理记录，督导应注意记录的长度及内容的连贯性，如过短或内容不连贯，应要求记录员重新整理；
?应在最短的时间内整理记录，并交回给公司
?最终整理的记录稿全部用A4纸；
e.督导的要求：
?座谈会开始前应向主持人、记录员和客户提供座谈会参加人员背景资料；
?准备两套录音设备，以防万一；
?主持人应向记录员交待调查的目的，讨论提纲；
?如果座谈会中需向被访者出示实物等，最好事先向记录员交待一下出示顺序及内容；?如在外地组织座谈会，应事先将座谈会的记录要求及封面传真给代理公司，并进行讲解培训，以便统一标准；
座谈会记录封面
项目名称：地点：
时间：场地：
主持人：记录人：
参加人员
1. 姓名性别年龄职业
2. 姓名性别年龄职业
3. 姓名性别年龄职业
4. 姓名性别年龄职业
5. 姓名性别年龄职业
6. 姓名性别年龄职业
7. 姓名性别年龄职业
8. 姓名性别年龄职业
三、入户深度访谈运作管理
（一）入户深访的定义
入户深访是指访问者到被访者家中进行一对一的深度访问。
（二）入户深访的工作流程
1. 接收任务书
?确认报价
?确认访问时间
?内部联系
要求：时间安排要尽量紧凑合理，如有可能尽量与客户商量安排在他方便的时间。2. 制定约人方案
?确认被访者条件
?确认配额、组次
?准备确认甄别问卷
?制定劳务费标准（约人、带路、礼金等）
?购买礼品、准备礼金
3.预约被访者
⑴培训访问者；
?说明被访者条件
?劳务费标准
?深访时间
?约人注意事项
?约人终止时间
⑵为避免预约到有重大变故的被访者，要求访问员在约定的时间内将被访者的情况及时反
馈给公司；
⑶根据被访者背景情况，对预约被访者进行甄别；
?多约几人备用
?可以采用突然发问等形式的侧面甄别技术
?同一个访问员所约的被访者之间不能相互认识，并且不能是同一单位的
?最后确认深访时间
⑷控制被访者配额、质量，被访者学历层次、生活背景应该均匀分布；
⑸将时间安排、访问安排传真给客户，如有变动及时取得联系。
4.探路
?深访小组向导应该熟悉被访者路线，在外地作项目时尤其要注意在访问之前熟悉路线；
?递送请柬，发放记录纸及录音器材、电池、录音带等现场记录必需品；
?在外地作项目的同事一定要做好事前的准备工作，如购买礼品袋等。
5.正式入户访问：
?访问员整理现场记录、录音；
?对收回的记录、录音督导要亲自过目；
?及时将回收的采访背景材料、记录、录音等寄给客户。
6.访问后的整理工作·记录存档留底
7.访问后续工作
（三）入户深访的技术要求
1. 保证被访者条件完全符合项目的要求
?要求所有参加深访的被访者必须经过三次甄别，即第一次联络人约人时甄别，第二次督导电话甄别，第三次现场甄别（踩路时）
?要求所有参加深访的被访者必须是我们事先甄别的被访者
2. 保证约人基本条件符合项目的要求
?参加者须为本地居民
?每一组深访的被访者背景资料应平均分布（如年龄、职业、教育、收入）
?同一类被访者在同一组深访中不超过2名
?同一组的深访被访者应互不相识
?同一组被访者不能有2人或以上来自同一家庭或工作单位、学校
?同一组被访者居住地点不能太近也不能太远，保持在座车20分钟内
?被访者不应在半年内重复参加座谈会、深访
?被访者不能是市场研究、广告传媒等机构与研究项目内容相关行业的职员及其直系亲属或熟悉的朋友
?参与的被访者及主持人应可用同一种语言交谈
?注意选被访者时避免太沉默或太自顾侃侃而谈者。
保证联络员（访问员）条件完全符合项目要求
1）要求联络人社会接触面广
?要求联络人诚实、可靠，对工作认真负责
?要求联络人按时、守时、不耽误项目的进度
?要求联络人不作弊，更不诱导被访者作弊
2）要求要轮流且定时更换联络人
4. 保证人员配置符合项目要求
人员配置及安排：
联络员若干名☆约请被访者及第一次甄别
项目督导一名☆第二次甄别即电话甄别
☆安排好兼职督导、联络员、带路访问员、记录员、翻译等
☆按被访者居住地点落实深访路线
☆准备深访所需设备、物品、礼金
兼职督导一名☆辅助项目督导做好上述各项工作
记录员一名☆现场记录
☆会后逐字逐句整理记录
带路访问员一名☆负责深访之前按照深访路线实地踩点
（可兼任记录员）
5. 保证督导有效控制项目进度
?要求督导在整个准备过程中，必须与该项目实地总督导保持密切的联系，掌握项目开展情况，及时采取相应措施，若督导出差外地，要在第一时间将联系电话、地址及在该地时间安排（包括督导行程）通知该项目总督导；
?要求督导在甄别结束时及时请该项目总督导确认，并向所有经过甄别合格的被访者派发邀请函；
?要求督导在深访正式开始的前一天，派各组带路的访问员到每一户被访者家中探路，并再次和被访者确认时间；
?要求督导根据项目要求，安排且通知好每一组深访的笔录员、翻译员，要求督导在正式会议开始前一天，对所有合格的被访者再作一次落实，以确认所有的被访者能够在访问当天在家等候；
?要求督导在深访正式开始前，将各组深访的被访者背景资料整理抄录、打印好，递交客户。
（四）入户深访各环节检查工作
A. 前期准备工作
1.客户经理/项目经理与客户确认被访者条件，并准备甄别问卷（YXMR完成）；
2.项目具体安排（时间/地点/组数/被访者条件/翻译/录音等要求）将发至项目总督导，
由总督导安排实际项目进度及人员等；
3.督导将通知联络人，组数较多或被访者条件较难的项目、联络人数量可视具体情况相应
调整；
4.准备相关设施。
5.在深访开始前三天完成第一、第二次甄别：
?第一次甄别由联络员完成，第二次甄别由一般督导/辅助（兼职）督导亲自执行，主要通过电话方式进行
?联络人尽量提供被访者的联络电话，如果没有电话的，则要求其打电话回公司，由项目督导进行甄别，如果未打电话回公司或通过联络电话找不到被访者的作无效样
本处理
?第一次甄别的时间是在联络人向公司报回被访者名单后马上进行，并统计成表，以此做好被访者的配额表等相关资料
?第二次甄别的时间应在会议开始前2～3天，由项目督导/辅助（兼职）督导进行，并要在二次甄别完与被访者再次确认深访时间
?甄别问卷及有关要求供联络员寻找被访者用，项目具体要求由督导控制
6.项目开始前应简单的向记录员介绍一下项目，并进行记录方法的培训（同座谈会的记录
方法），尤其是在外地进行项目时。
B. 项目进行中的工作
?各组带路访问员带领客户及记录员按照预先安排好的路线到每一户被访者家中进行访问；
?访问过程中客户有什么要求，应积极主动配合，遇到任何问题，打电话给项目督导。
C. 后期工作
1.深访结束后，应及时整理好记录、录像带；
2.深访结束后的三天内完成记录（逐字逐句）；
3.对项目进行小结、存档，清单如下：
?项目任务书、项目工作计划
?被访者甄别问卷及空白甄别问卷
?被访者背景资料（后附）
?重要往来传真
?深访技术报告
4.有关资料及时交于客户（笔录、录音带、录像带）清单如下：
?深访记录（中英文）－根据客户需要
?深访录音一套
?座谈会技术报告
5.深访被访者背景资料
深访被访者背景资料
城市：组别：时间：
经理/医生/经销商深度访谈运作管理
经理/医生/经销商，他（她）们是某些行业的专业人士，这类人群进行访问一般采用一对一的无结构、直接深入地运用他（她）们的专业的眼光，以揭示对本行业，某一问题的潜在动机、观点和态度。对经理/医生/经销商的调研的技术要求与座谈会的预约被访者的条件和入户访问的的两种方法结合而形成的。
（一）经理/医生/经销商深度访谈的工作流程
1. 接收任务书
?确认报价
?确认访问时间
?确认访问的具体要求（配额等确认）
2. 制定约人方案
?确认被访者条件
?确认配额
?准备确认甄别问卷
?制定劳务费标准（约人、礼金等）
?购买礼品、准备礼金
3.预约被访者
⑴培训联络者；
?说明被访者条件
?公司的介绍信及访问说明
?劳务费标准
?深访时间
?约人注意事项
?约人终止时间
⑵为避免预约到有重大变故的被访者，要求访问员在约定的时间内将被访者的情况及时
反馈给公司；
⑶根据被访者背景情况，对预约被访者进行甄别；
?多约几人备用（具有相同背影的人选）
?可以采用突然发问等形式的侧面甄别技术
?同一个访问员所约的被访者之间不能相互认识，并且不能是同一单位的
?最后确认深访时间
⑷控制被访者配额、行业、职务、从业工龄、生活背景应该均匀分布；
⑸将时间安排、访问安排传真给客户，如有变动及时取得联系。
4.探路
?深访小组向导应该熟悉被访者的在的单位和家庭住址，在外地作项目时尤其要注意在访问之前熟悉路线；
?递送请柬，发放记录纸及录音器材、电池、录音带等现场记录必需品；
咨询项目及顾问管理制度 一、工作原则 1．业绩导向，专注质量。 2．站在客户的角度看问题。 3．保持严格的自律和严谨的专业精神。 4．与客户建立真诚的信任和舒畅的沟通。 5．不过多插手客户的内部事务。 6．坦诚、开放、互相支持的团队合作精神。 7．维护公司的良好形象。 二、工作制度 1．项目总监对项目的方向和方法有决策权。 2．项目成员需服从项目经理的管理和领导。 3．项目经理每周将工作总结和下周计划发送项目总监。 4．阶段性项目成果需先经过公司内部评审，通过后方可提交客户。 5．完整保留项目资料，包括各种工作草稿、初稿、报表。 6．项目结束后两周内完成公司内部培训及项目建档工作。 三、考勤制度 1．遵守客户的工作时间，不迟到早退。 2．项目经理按时记录和汇总各成员的考勤情况，每月2日以前发送人事行政部。3．项目成员返京休息及请假3天以上需提前一周申请并经过项目总监批准。四、项目经理绩效管理 1．薪酬结构及发放形式 在项目期间，项目经理收入结构如下： 项目经理收入总额＝基本工资＋项目经理津贴＋项目奖金＋通讯补贴＋电脑补贴表格：项目经理项目期间收入结构及发放形式 收入 金额（元/月） 说明 基本工资 原月度工资 按月发放 项目经理津贴 2000
按月发放 项目奖金 5000-10000 按项目回款和考核结果发放 通讯补贴 300 项目组集体报销，可以按月或累计 电脑补贴 200 项目组集体报销，可以按月或累计 合计 7500-12500 注：如使用公司电脑则不享受电脑补贴。 2．薪酬发放说明 （1）基本工资 基本工资为项目经理原月度工资，包括月度固定工资和月度绩效工资，与项目经理的考勤情况相关，按月度发放。 （2）项目经理津贴 项目经理津贴与项目经理的考核结果相关，每月由项目总监进行绩效考核，于下一个月的下旬发放。 项目经理津贴发放金额＝2000元×考核系数 （3）项目奖金 项目经理奖金与项目的回款情况、客户和项目总监的评价结果相关，在项目全部结束后分批次发放。本项目至少要实现一个完整阶段的回款，才能发放项目奖金，否则无项目奖金。如项目实现一个阶段的回款，项目奖金按20%发放，其中在项目结束后一个月内和项目服务
***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1）肢解项目过程 传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优； 2）责任不清 房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。 3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核 4）上述弊端的结果必然导致投资失控。 2 项目制开发模式的优势
项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点： 1）全过程集成管理 2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确 3）有利于对各责任人进行综合考核 4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。 3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。 4）项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成等。 5）项目经理责任制。赋予项目经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理平衡，建立项目组织机制和激励机制。 6）项目管理目标责任书，项目经理必须和公司高层签署的责任状，
1）项目运作流程管理制度： 2010年12月6日起，项目运作管理流程如下： 1、项目运作总流程图示： 2 项目的技术目标（如废卷比例、审核错误比例等）、项目成本费用预算，明确奖励惩罚的标准；提交给客户后，客户的反馈结果，即代表本项目的最终质量情况，根据上述及项目任务书的约定，采用项目负责人自评分以及总经理考评的平均得分确定本项目的最终考评得分，并根据项目评估的考评得分，按照项目任务书的 约定，确定项目运作费用的比例； 3、项目任务书的及时下发：项目正式开始运作之前，各项目负责人务必接到《项目任务书》，项目成本支付按项目任务书的预定执行；如访问费用、其它兼职劳务费用等！ 4、项目代号：为便于各项目成本的独立核算及更佳准确的核算各项目负责人的项目运作费用，每个项目有一个唯一的项目代号，项目任务书编号即项目代号，今后在访问员工资申请，各项费用申请时，在报销单据上务必填写项目代号！
5、关键性报表的提交时间： 5.1自2011年1月起，项目负责人每月5日前递交已经完成的《项目总结评估表》及自评分部分； 5.2每月10日前，总经理完成《项目总结评估表》中上级考评部分，以群邮件形式通报上月的项目运作质量评估及最终项目考评得分； 5.3每月28日前各项目负责人务必递交截止到本月已经完成的访问员工资表，工资表统一命名格式：项目代号-项目简称-**月访问员工资表，对没有递交或不规范递交的兼职工资，财务一律不予受理！ 6、项目管理职责： 公司在项目运作管理中，各项目负责人必须本着“实事求是，对客户高度负 责”的原则进行，正常情况下，不得出现作弊、指导作假等情况； 7、关于对项目运作管理奖惩的相关事宜: 1.公司自即日起，将对每个项目的完成情况进行技术统计、总结评价，并于每 月10日通报每个项目的质量完成情况即：《项目总结评分》； 2、在项目运作完成后，项目负责人必须按期如实填写《项目总结评估表》，在项 目总结中，技术统计以客户邮件形式的反馈结果为主，或电话告之总经理、项目经理的完成技术指标为依据进行统计，以作项目奖惩考核的依据，项目考评最终得分将确定决定项目运作费用的最终比例 3、在项目运作中，因个人原因，未按时回复客户邮件做扣分处理； 二、工资核算 1、工资构成： 1.1项目负责人工资由：基本工资+项目补助+项目运作费用+项目访问费用构成。
项目运营管理方案 最近有很多关于运营职业成长的讨论，特别是“运营经理”这个词，差点捧着那篇文章去找HR谈谈涨工资的问题。在运营岗位上历经几年的风雨，也许不会被晒的脸黑，但是一定会被陶冶成腹黑。 无论是“全栈运营”还是“运营经理”，可能有过几年运营经验之后，都会面临一个问题，成为团队Leader，管理运营团队。 成为Leader本来是挺好的一件事，为什么说的苦大仇深一样呢？回想一下，刚入行的时候你是怎么咒骂你的领导的？ 曾经，你可能有过这些怨言： 用户又不是我妈，想来就能来吗？ 领导你别瞎逼逼，你行你上啊！ 能不能不扯淡，你要的感觉到底是什么？ 别人家活动刷屏，看人家是什么资源？ 一篇文章带来百万流量？那我就去创业好了！ …… 每一个运营人员心中的牢骚都足以填平太平洋，如果再来一次百年不遇的洪水，光靠运营人的牢骚都能堵住决口的大堤。 成为Leader，你可能还会面临这些问题：
老板啊，指标订那么高，逼我离职么？ 同事啊，你要能配合点，就是再生父母！ 下属啊，沟通了3个小时，你咋还不懂呢？ 面对关键指标的压力，面对部门协作的问题，这些都还好说，如果团队不给力，拖慢你的节奏，降低你的效率，本来自己5分钟能写好的文案，人家就能给你改个几十版还入不了眼，怎么办？ 每个运营人的心底都充满了咆哮的声音，为什么？ 因为没有人能告诉你到底怎么做是正确的，所以你也告诉不了别人！ 运营不像流水线生产，不像软件开发，零件怎么装，代码怎么写，都有明确的方法和技巧，但是运营呢？谁来告诉我“一定”要怎么做？运营有一定的规律，但是并不是“可复制”的规律。 在我的运营职业历程中，有过和几个团队共事的经历，面对不同的项目，不同的用户，不同的产品和不同的团队成员，在管理上都有一些问题，磕磕绊绊过了几年，逐渐发现“项目制”管理是适合运营团队管理的方式之一。 什么是项目制管理？ 破整为零，将整体运营工作分割为一个个小项目，设置项目目标和时间节点，让运营工作更清晰。 项目团队可以是整体运营团队，也可以是2-3个人的小团队，甚至1个人也可以成为项目。
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咨询项目管理制度
咨询项目管理制度 第1章总则 第一条目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 第2章项目开发 第三条项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、公开课、研讨会会议讲课引导； 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播； 3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。 第四条客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。
第五条客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。 研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊） 为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。 第七条项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。 项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。 第八条项目合同签订 在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。 第3章项目组的组建 第九条项目管控方式确定 项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经
姓名：XXX 部门： XX部YOUR LOGO Your company name 2 0 X X 公司项目投资运作管理制度
公司项目投资运作管理制度 第一章项目的初选与分析 第五条各投资项目的选择应以本公司的战略方针和长远规划为依据，综合考虑产业的主导方向及产业间的结构平衡，以实现投资组合的最优化。 第六条各投资项目的选择均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。项目分析内容包括：1、市场状况分析；2、投资回报率；3、投资风险（政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险）；4、投资流动性； 5、投资占用时间； 6、投资管理难度； 7、税收优惠条件；８、对实际资产和经营控制的能力；９、投资的预期成本；10、投资项目的筹资能力；11、投资的外部环境及社会法律约束。 凡合作投资项目在人事、资金、技术、管理、生产、销售、原料等方面无控制权的，原则上不予考虑。由公司进行的必要股权投资可不在此例。 第七条各投资项目依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后，由投资项目提出单位（下属公司或公司投资部）提出项目建议，并编制可行性报告及实施方案，按审批程序及权限报送公司总部主管领导审核。总部主管领导对投资单位报送的报告经调研后认为可行的，应尽快给予审批或按程序提交有关会议审定。对暂时不考虑的项目，最迟五天内给予明确答复，并将有关资料编入备选项目存档。 第 2 页共 8 页
第二章总则 第一条为了规范本公司项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，特制定本制度。 第二条本公司及属下各单位在进行各项目投资时，均须遵守本制度。 第三条本公司及属下各单位的重大投资项目由总经理办公室和董事会审议决定，由总经理和各项目经理负责组织实施。 第四条本公司项目投资管理的职能部门为公司投资发展部（以下简称投资部），其职责范围另文规定。 第三章项目的审批与立项 第八条投资项目的审批权限：100万元以下的项目，由公司主管副总经理审批；100万元以上200万元以下的项目，由主管副总经理提出意见报总经理审批；200万元以上，1000万元以下的项目，由总经理办公室审批；1000万元以上项目，由董事会审批。 第九条凡投资100万元以上的项目均列为重大投资项目，应由公司投资部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见，报公司主管副总经理审核后按项目审批权限呈送总经理或总经理办公室或董事会，进行复审或全面论证。 第十条总经理办公室对重大项目的合法性和前期工作内容的完整 第 3 页共 8 页
咨询项目管理制度 第一章总则 第一条：目的 为了规范和完善公司咨询项目管理水平，从制度上保证为客户 提供专业、完善的服务，兑现对客户的承诺，切实保障咨询质 量，规范公司项目运作，特制定本制度。 第二条：范围 公司所有管理咨询项目运营及管理，均应遵循本制度各项目规 定要求。 第二章咨询项目业务流程 第三条：初步接洽阶段 一、了解客户基本信息和咨询需求，界定问题的性质和范围； 二、公司概况、业务范围、执业能力、成功案例介绍； 三、根据公司目前可控资源，初步确定可满足客户需求的范围 和程度； 四、明确客户的项目直接决策者以及接口部门和接口负责人； 五、向公司客服主管汇报客户需求信息，并建立客户信息档案； 六、根据初步接洽结果，收集整理客户及其所处行业的相关背 景资料； 七、初步接洽根据实际需要次数不限。
第四条：预备咨询阶段 一、项目立项分析会 1、召集人：由客户开发人员提请董事长召集 2、主持人：董事长 3、与会人员：相关咨询人员（由董事长和项目总监共同招集） 4、会议记录：董事长临时指定 5、主要内容： （1）客户开发人员简要介绍客户及其所处行业 （2）客户开发人员介绍项目立项可行性 （3）自由讨论可能的服务范围、内容和周期，及所需要投入 的资源 （4）项目总监总结讨论，确定是否立项，如果立项成功，则 由项目总监指定人员成立准项目小组。 二、撰写项目建议书 1、准项目小组进行相关的打单准备工作，如企业及所处行业 相关资料收集、整理、分析工作。 2、准项目小组撰写《项目建议书》提交董事长审核后交客户 讨论； 3、客户开发人员和董事长根据项目内容和公司相关价格合成 方法，核算报价并与客户商议达成初步一致意见。 三、咨询合同评审会议 1、召集人：董事长
项目管理制度 第一章总则 1、为科学、规范地管理项目，保障中心内业务系统安全、稳定运行，促进中心中心的业务开展，提高运维管理水平，制定本管理制度。第二章出入管理 1、进出机房人员应严格遵守《机房人员进出制度》。 2、进出机房设备应严格遵守《机房设备进出制度》。 第三章运维团队管理 1、运维技术人员是中心机房管理的核心力量，要通过制度的建立和实施，培养一支技术扎实、具备实际操作能力的运维队伍。 2、运维团队人员须经严格培训，考核合格后方可上岗，并且不得单独承担值班工作和相关独立操作。 3、定期针对不同专业开展专项培训工作，提升整个团队的运维管理能力水平，确保机房运维管理工作的质量。 第四章机房设备管理 1、机房的市电输入、配电柜、照明系统、UPS电源、柴油发电机等动力系统的日常运维由中心专门人员负责，特殊情况可请上级单位配合完成。
2、机房空调及新风系统由中心专门人员负责运维。 3、机房消防系统由中心专门人员负责运维管理。 4、门禁系统、保安监控系统由中心专门人员进行日常运维工作。 5、机房内的路由器、交换机、服务器等设备，如果属于合作协议约定范围内的设备，则按照协议规定的责任方承担运维责任，其它设备由中心统一运维。 6、以上设备的由原厂商或其代理商提供售后维保工作，中心负责售后维保协议的有效性。 7、设备的命名、线缆标签的制作等均应符合相关规定，并与现场设备保持一致。 第五章值班管理 1、值班人员应具有认真、负责的工作态度和科学、细致的工作作风，按时上、下班，坚守岗位。 2、遵守各项规章制度，按照值班工作流程（巡检表），监视各系统运行状况，出现异常情况，按规定立即上报。 3、值班人员必须认真、如实、详细填写《机房日志》等各种登记薄，以备后查。 第六章运维管理
项目运营方案（初稿） 目录 一、意义和指导思想 二、市场环境 三、管理架构 四、年度经营指标和经营成本 五、营销策划 六、工作展开 七、分段实施 八、配套支持 九、三年发展计划 十、风险因素
一、意义和指导思想 ⒈意义 ⑴是公司走创意化产业研发之路的探索，是企业投资管理和运营服务管理的专业化分工的有效尝试。 ⑵是3G、新一代宽带无线移动通信的发展将使其获得突破的机遇之时，以中国民营企业运营产品介入国有电信服务业的互利双赢战略的初始和首创。 ⑶将通过双方资源的合理整合，全面促进无线增值应用业务全方位加速发展，其中合作双方将计划用3到4年时间促使公司手机游戏用户数额达到占中国手机游戏市场份额30%的中期目标 ⒉指导思想 开源节流，积极进取；技术为本，产品创新；整合资源，用活机制；脚踏实地，激励奔腾！ 二、市场环境 ⒈中国电信集团3G手机游戏市场概况 随着3G网络覆盖以及3G手机的推广普及，3G、新一代宽带无线移动通信的发展将使其获得突破的机遇。手机游戏在即将过去2009年已经成为手机增值应用内容提供商最大的增长亮点，有赶超手机铃音之势头。据中国电信BREW平台近日统计的数据，截至到2009年11月30日，通过JVAV/BREW平台手机游戏下载量达到3356万次，同比增长348.01%，活跃用户超过2200万，总体收入达到6.86亿元，短短两年不到的时间，发展非常迅速。。 ⒉中国移动通信及中国联合通信公司手机游戏市场概况 易观国际发布《2009年度中国手机游戏市场季度监测》显示：中国JAVA手机游戏市场2009年度总体市场规模达到22.87亿元人民币。其中中移动与中联通JAVA游戏市场规模为16.01亿元人民币，由于新计费平台上线，多种推广活动和运营商基于新平台推出的游戏打包等推广活动刺激了用户下载，使本年度JAVA保持稳定增长状态，其同比增长146.84%。 ⒊市场简略分析 ⑴中国电信： 中国电信今年加大了手机游戏整治和营销推广力度，积极参与市场的主动出击，并围绕三个重点：一是：调整SP/CP准入机制，屏蔽非法下载渠道，制定了以运营商为平台的更加规范、健康、安全的手机游戏
咨询项目管理制度1 WORD格式下载后可以编辑咨询项目管理制度 咨询项目管理制度 第1章总则 第一条目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和 知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本 制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 第2章项目开发 第三条项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、公开课、研讨会会议讲课引导； 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播；
3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客 户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开 发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。 第四条客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类 标准》。 第五条客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。
研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、 规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊） 为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐 客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行 综合评价，让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得 诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。 第七条项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项 目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给 客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。
项目运营安全管理 一、目的 为贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，加强安全管理，落实安全主体责任，防止和减少安全事故，保障员工人身安全和职业健康，促进公司分布式能源项目经营持续稳定安全发展，特制定本管理制度。 二、管理原则 1、三位一体，注重实效：公司对职业健康、生产安全与环境安全实行三位一体管理，关注运行人员的职业健康，保障生产安全，维护良好环境，体现公司核心价值观，履行社会责任。 2、预防为主，持续改进：以预防事故作为安全管理的主要任务，不断改进管理手段和方法，持续提升安全风险防范能力。 3、全员参与，人人负责：每个运行人员都必须履行好自己的安全职责，切实减少或避免发生职业伤害、责任事故和环境损害。 三、目标 (一)整体目标：零人身伤害、零责任事故、零环境损害。 (二)目标落实 1、依据项目安全管理目标的要求，项目的运营管理部门应制定安全管理计划和项目中各人员的安全管理目标责任书；目标责任书必须明确考核标准及方式，落实责任人。 3、项目运营管理部门应每年应根据目标责任书同时编制、实施年度安全技术措施计划和劳动保护措施计划，并列入安全投入预算。 4、公司分布式能源事业部每季度对安全管理工作计划进行回顾和对下一季度的安全管理能工作进行安排，不断推进安全管理工作计划的落实。 四、组织与职责 (一)项目中各职能人员是项目安全管理的第一责任人，对负责部分的安全管理工作全
面负责，其职责包括： 1、建立、健全相应的安全管理组织和专兼职安全管理网络，落实各级领导、各工作人员的安全责任制，明确职责，保证本单位安全员配备符合要求；在任命有关负责人时，把安全业绩作为调整、任免的主要条件之一，并把安全业绩作为其业绩考核的重要内容。 2、组织制定安全规章规范，并监督执行。 3、保证安全生产所需资金的投入，特别是安全技术措施所需经费的提取和使用。 4、组织实施本单位的职业危害防治工作，保障从业人员的职业健康。 5、组织制定本单位的突发事件应急预案，并在突发事件发生后组织救援、抢险和恢复性工作。 6、定期组织安全检查，主持安全分析会议，及时协调和解决各单位在贯彻落实中出现的问题。 7、及时、如实报告生产事故。 8、其他有关安全生产法律法规、规章制度中所明确的职责。 (二)安全监督管理人员及部门的职责： 1、负责项目安全体系的规划，制定安全管理规章制度，监督、指导人员实施运行。 2、探索、建立和完善安全管理模式，提升安全系统管控能力。 3、指导项目各职能运行人员建立、健全安全责任制；指导建立、健全各项安全管理规章制度和安全操作规程。 4、定期对各职能部门进行现场安全检查与调研，督促、指导相关部门开展危险辨识和安全隐患自查自纠工作，做好支持与服务。 5、建立职业健康和环境管理体系，监督、检查落实，保障员工职业健康和保护环境。 6、制定年度安全培训教育计划，做好项目的安全培训、宣传教育工作。 7、组织制定项目的事故应急救援预案和现场处置方案。 8、负责事故调查和处理工作，及时、如实报告各类安全生产事故。 (三)项目中所有运行人员均负有安全责任，包括但不限于： 1、接受安全教育和培训，掌握本职工作所需的安全知识，提高安全生产技能，增强事故预防和应急处理能力； 2、掌握本岗位存在的危险有害因素、防范措施及事故应急措施，遵守安全管理规章制度、劳动纪律和岗位操作规程，服从管理，正确佩戴和使用劳动防护用品，上标准岗，做到“三不伤害”（不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害）。
项目运行管理办法 1目的 进一步规范并加强项目管理,规范项目运行程序,提高项目管理标准,使工程质量、施工进度、安全文明、成本控制等各项指标得到保证,顺利实现公司的各项经营指标,在原有生产管理办法的基础上,特制定项目运行管理办法。 2适用范围 本办法适用公司所有在施项目,就是项目管理与运行的框架及指导性文件,本办法未尽事宜,遵照公司其她管理制度执行。 3管理职责 3、1公司职责 3、1、1公司总经理对项目部的工作进行全面管理与监控。 3、1、2公司分管经理根据各自分管的业务范围,对项目部的工作有针对性的进行指导、监督与检查。 3、1、3技术中心负责项目施工过程中的技术指导,质量监控与方案审批。 3、1、4物资设备部负责项目材料计划的审核,物资材料采购供应,机械设备维护保养,劳务人员配置管理,项目库房及机械设备5S管理的落实。 3、1、5经营核算部负责施工所涉及合同的汇签,预结算工作的管理,项目报量的审核,任务书及签证的审核及汇总。 3、1、6综合部负责项目办公用品及后勤物资的提供与管理,项目办公环境5S管理的落实。 3、1、7运营部负责项目部的组建,劳务队的选定,项目施工进度的跟踪检查,
安全文明施工指导检查,施工现场5S管理的落实。 3、2项目经理职责 3、2、1代表公司全面负责本项目工程合同的履约,组织协调本项目内外业务关系。 3、2、2对进场的资源进行全权管理、建立健全各项责任制,明确人员分工及职责,并进行管理考核,监督材料进场检验及设备交验,对资源进行动态管理,确保项目阶段性目标与总体目标的实现。 3、2、3负责本项目质量、工期、成本、安全、产值各项指标的完成,健全质量保证体系与安全保证体系,组织过程检验评定并组织竣工交验。 3、2、4代表本项目人员负责与公司领导及职能部门的沟通协调,保证项目工作顺利进行。 3、3项目部其她人员职责 按照项目经理组织安排,根据本人工作岗位履行工作职责。 4运行及管理要求 4、1项目部的组成 4、1、1工程项目确定后,一般项目由运营部会同其她职能部门负责人及公司生产分管领导选用项目经理。较大以上项目由运营部推荐项目经理人选,公司领导办公会议确定项目经理。 4、1、2项目经理确定后,由项目经理组选本项目其她管理人员,组成项目部。项目经理应本着“科学合理、精干高效、不影响其她在施项目”的原则与各职能部门负责人沟通确定相应管理人员。 4、1、3确定后的项目组织由公司综合部形文并下发至公司各职能部门及其
睿信工作室管理制度 目录 一、人员配置及岗位职责 二、行政管理制度 三、财务制度 四、业务流程 五、归档制度
一、人员配置及岗位职责 1、总经理岗位（一名）：负责工作室全面工作，承揽业务，聘用公司人员，聘用总工，财务管理及工作室日常工作安排。 2、总工程师岗位（一名）：负责工作室各专业技术工作，制定工作室质量控制制度，对工作室出具的技术性文件负责。 3、专业工程师岗位（三名）：负责本专业技术工作，制定本专业质量进度管理制度，对本专业出具的技术性文件负责。 4、项目负责人岗位（随项目）：本项目组内的协调管理(一般有专业工程师兼任)。 5、专业技术人员岗位：依照专业工程师的安排，做好本质 工作，保证工程质量和工作进度， 6、财务人员岗位（一名）：工作室的账目的建立，税务、工商、日常后勤保障。 7、后勤人员（一名）：
二、行政管理制度 物业安保培训方案 为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。 一、课程设置及内容全部课程分为专业理论知识和技能训练两大科目。 其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。 二．培训的及要求培训目的 1）保安人员培训应以保安理论知识、消防知识、法律常识教学为主，在教学过程中，应要求学员全面熟知保安理论知识及消防专业知识，在工作中的操作与运用，并基本掌握现场保护及处理知识2）职业道德课程的教学应根据不同的岗位元而予以不同的内容，使保安在各自不同的工作岗位上都能养成具有本职业特点的良好职业道德和行为规范）法律 常识教学是理论课的主要内容之一，要求所有保安都应熟知国家有关法律、法规，成为懂法、知法、守法的公民，运用法律这一有力武器与违法犯罪分子作斗争。工作入口门 卫守护，定点守卫及区域巡逻为主要内容，在日常管理和发生突发事件时能够运用所学的技能保护公司财产以及自身安全。 2、培训要求 1）保安理论培训 通过培训使保安熟知保安工作性质、地位、任务、及工作职责权限，同时全面掌握保安专业知识以及在具体工作中应注意的事项及一般情况处置的原则和方法。 2）消防知识及消防器材的使用 通过培训使保安熟知掌握消防工作的方针任务和意义，熟知各种防火的措施和消防器材设施的操作及使用方法，做到防患于未燃，保护公司财产和员工生命财产的安全。 3) 法律常识及职业道德教育 通过法律常识及职业道德教育，使保安树立法律意识和良好的职业道德观念，能够运用法律知识正确处理工作中发生的各种问题；增强保安人员爱岗敬业、无私奉献更好的为公司 服务的精神。 4) 工作技能培训
运营部管理制度 目录 目录...................................................................... 第一节运营部组织架构及职能分配.............................................. 一、部门职责 ............................................................................................................................... 二、岗位设置 ............................................................................................................................... 三、各岗位的主要工作职责 ................................................................................................ - 2 - 四、职业道德 ............................................................................................................................... 第二节运营部管理制度 ........................................................ 第三节运营部业务流程 ........................................................ 第四节运营部工作指引手册 .................................................... 第五节运营部提成发放制度及公司福利制度.......................................
财务：财务难以监管。应有专业负责，配合招投标 电费、折旧占60% 燃气不要介入。（陈慧霞）竞争对手：南海供水集团 劣势：机制不灵活。（朱丽珍） 机会：供水新建机会少，收购的机会少（申华） 污水要进快进入市场，收集的规模不够，短期效益难以发挥，周 边空间有限（谢义忠） 先强后大（江思远）优势不大，可考虑在水的上下游延伸，如直饮水（任振慧）跨区域进展，立足水务进展，有进展空间；污水处理不太成熟; 做强，再进展。（周吉峰）
组织 事业部可减少总经理的负担。配合金总融资。 九江水厂，是收购的，是独立法人单位。 水检队并入工程部，便于客户服务。（朱丽珍，江显来） 分两个事业部是有必要（朱） 事业部变成利润中心，其它单位，都变成利润中心（周吉峰） 总部职能较弱，要加强；总部的职能定位是投资中心，依旧运营 中心（周吉峰） 工程部人员不足，施工治理人员严峻不足（梁东云） 希望成立工程公司，取得资质（梁东云） （朱丽珍）治理幅度较宽, 没有客服中心；总经办没有起到协调作用机构不够精简，供水经营部有5个中层。 部门的本位主义严峻。
供水与总部的接口太多，供水事业部设一个办公室，统一对总部; 人力资源大力加强；（江思远） 水质检测部可考虑与技术安全合并（姚杨武） 今后收购不的地点的自来水公司，成立营业所，灵活设置，功能更齐全。供水事业总部，应有市场研究的职能，安排专人。法律人员可由供水、污水两个事业部所共享。治理尽量简化，中层减少（职能不变，部门精简），基层职责应明确。（杨奕华） （申华） 对事业部没有分权，领导层又没有把权力下放。 管控 总部集权过多（江思远） 流程
项目管理实施办法 (讨论稿) 一、项目管理的目的 鉴于目前公司的咨询项目开发周期较长（一般超过3个月），客户的需求不明确，缺乏沟通与确认需求的有效方法，因此为了加强对公司咨询的力度与强度的管理，充分整合公司现有的人、财、物等资源，缩短与客户前期的咨询需求沟通周期，降低成本，公司对咨询项目开展采用项目管理模式进行管理。 二、项目管理的适用范围 项目管理办法适用于以下咨询项目范围：人力资源咨询项目；组织体系与流程优化项目；内部管理体系提升项目等管理咨询项目。 三、项目管理的内容 项目管理的内容实则每个管理咨询项目组相关人员应如何去做，且要形成规范化的做法。 项目管理的具体内容如下： ?客户开发 ?客户咨询需求初步确认 ?企业内部调研 ?客户咨询需求再次确认 ?咨询项目正式立项 ?咨询项目的实施 四、公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 1、项目管理委员会：一般情况下，项目管理委员会是公司项目管理的最 高决策机构。根据我公司的实际情况，暂不设立项目管理委员会，由 总经理担任公司项目管理的最高决策人。如咨询项目最终实施，总经 理可根据项目的性质，聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任 临时委员。
2、总经理的职责： a)确定年度项目开发计划； b)对项目立项、项目撤消进行决策； c)评审项目计划：包括进度计划、成本预算等； d)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项 目总结报告进行评审。 e)监督项目管理相关制度的执行； f)对项目进行过程中的重大变更计划做出决定； g)确定项目组组长及对项目组组长的考核； h)确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构： 1）项目管理小组为项目日常管理的常设机构，对总经理负责。项目管理小组的组成成员以“角色”来定义。整个项目管理小组中需要有多种角色参与。角色主要是指“谁该做什么”，一个角色主要是描述项目涉及的工作内容，而不是工作职位，一个角色可以是一组人员或单个人员。但根据目前公司的实际情况，规定一个角色在项目管理小组中是指单个人员。 根据实际情况定义了五种角色： 附表一 ①项目组组长：负责对项目宏观控制和调整工作，负责项目实施过程中高层协调及资源调配工作，由公司总经理任命。主要职责如下： 1、制订具体的项目工作计划； 2、拟定项目管理的各项制度，依照项目管理相关制度，管理项目； 3、组织项目阶段性评审，对项目的进展进行适时的跟踪； 4、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 5、协同管理咨询师具体操作咨询项目，对咨询项目的计划、实施、监督
项目管理制度 导读：规章制度项目管理制度 【篇一：公司投资管理制度】 第一章总则 第一条为了规范本公司项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，特制定本制度。 第二条本公司及属下各单位在进行各项目投资时，均须遵守本制度。 第三条本公司及属下各单位的重大投资项目由总经理办公室和董事会审议决定，由总经理和各项目经理负责组织实施。 第四条本公司项目投资管理的职能部门为公司投资发展部，其职责范围另文规定。 第二章项目的初选与分析
第五条各投资项目的选择应以本公司的战略方针和长远规划为依据，综合考虑产业的主导方向及产业间的结构平衡，以实现投资组合的最优化。 第六条各投资项目的选择均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。项目分析内容包括：１、市场状况分析；２、投资回报率；３、投资风险；４、投资流动性；５、投资占用时间；６、投资管理难度；７、税收优惠条件；８、对实际资产和经营控制的能力；９、投资的预期成本； 10、投资项目的筹资能力；11、投资的外部环境及社会法律约束。 凡合作投资项目在人事、资金、技术、管理、生产、销售、原料等方面无控制权的，原则上不予考虑。由公司进行的必要股权投资可不在此例。 第七条各投资项目依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后，由投资项目提出单位提出项目建议，并编制可行性报告及实施方案，按审批程序及权限报送公司总部主管领导审核。总部主管领导对投资单位报送的报告经调研后认为可行的，应尽快给予审批或按程序提交有关会议审定。对暂时不考虑的项目，最迟五天内给予明确答复，并将有关资料编入备选项目存档。
公司项目运营管理 方案
项目运营管理方案 第一章项目概况 一、项目名称:XXXX根据招文 二、主要建设内容:XXXX 根据招文, (1)景观工程: (2)绿化工程:常水位至2年一遇水位线以耐水湿灌木及地被植物为主,2年一遇水位线至5年一遇水位线以低矮灌木及地被植物为主,5年一遇水位线以常规乔灌木组团。绿植体系在充分尊重现状生态系统的基础上,增加粉色系、白色系开花植物作为点缀;适当的在竹林之间穿插高大乔木,构建生态观赏带。 (3)建筑工程: (4)护岸工程:护岸断面主要采用复式梯形断面,断面形式主要采用缓坡入水+亲水平台,局部结合景观直立挡墙、栈道、亲水码头、岸坡不稳定区域设置抗滑桩、削缓坡、设挡墙等措施进行加固。 (5)桥梁工程: 三座过街人行天桥 (6)其它工程:包括海绵城市工程、给排水工程、景观照明以及监控及广播系统工程。 三、项目运营维护内容 经过本次,注入诸如创意、文化、休闲、健康、休闲旅游、互联网经济等江岸产业,打造空间的联系,诸如休闲绿道、步行桥等绿色交通方式的引入,形成完整稳定的中心组团结构,从而加之间
的交通连接。 本项目的具体运营维护服务包括但不限于以下内容: 1.景观工程、绿化工程、建筑工程、水电配套工程、灯光亮化工程、桥梁工程、护岸工程及附属工程等维护和保养; 2. 日常设施维护:道路铺装工程、栈道挑台、栏杆、雕塑小品、房屋配套附属设施、公园范围内的栈桥、景观桥、自行车驿站、停车场、路灯、景观亭及亭廊、儿童游乐设施、健身器材、景观墙、公厕、配套建筑、坐凳、海绵城市设施等的维护和更新; 3. 日常绿化养护:含苗木景观养护、水生植物养护、古树名木养护、现状林地养护及绿地养护、植物缺株补植等; 4.日常水电配套维护:包括配电动力设备、弱电辅助系统、给排水及消防系统设备、照明设施、通讯设施、夜景亮化等设备的维护和更新。 5．卫生保洁及环境保护:包括公共区域清洁、园区设施清洁、园区公厕清扫、项目所属青龙绿带段水质及环境保护等。 6、节假日定期在园区内组织举办相关文化活动,丰富市民文化生活。 四、运营维护标准 1、建设标准 (1)从生态安全角度,改进水质,提升水环境打造一条生态、安全的都市水轴; (3)梳理水和城关系,从城市发展战略高度来思考青龙绿带的